Proyecto de Tesis Final Indice Sin Teoria Comport Organiz

La Cultura organizacional y el Desempeño laboral en los
trabajadores en la Municipalidad Provincial de Piura, año

2017
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
Maestro en Gestión pública
AUTOR:
Br. Félix Gerardo Rosillo Castillo
ASESOR:
Dr. Juan José Saavedra Olivos
SECCIÓN:
Ciencias empresariales
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Administración del Talento humano
PERÚ – 2018
.....................................................
Dr. Bunge Schreiber Mario
Presidente
.....................................................
Dr. Bernal Torres César Augusto
Secretario
..........................................
Dr. Juan José Saavedra Olivos
Vocal
Dedicatoria
A mi madre Mercedes, por ser la persona más importante de mi vida,

Gracias por tu apoyo incondicional.
A Diana, mi hermosa esposa, la cual ha sido un gran apoyo en esta tarea
iii
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
Yo, Economista Félix Gerardo Rosillo Castillo, estudiante del Programa de

Maestría en Gestión Pública de la Universidad César Vallejo, identificado con DNI
N° 02778686, con la tesis titulada “La Cultura Organizacional y su influencia en el
Desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Piura,
2017”.
Declaro bajo juramento:
1. La tesis es de mi autoría
2. He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes
consultadas. Po tanto, la tesis no ha sido plagiada, ni total ni parcialmente.
3. La tesis no ha sido autoplagiada, es decir, no ha publicada ni presentada
anteriormente para obtener algún grado académico previo o título profesional.
4. Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni
duplicados, ni copiados y por tanto, los resultados que se presenten en la tesis
se constituirán en aportes a la realidad investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a

autores), autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación
propio que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena), o
falsificación (representar falsamente las ideas de otros), asumolas
consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la
normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.
San Miguel de Piura, Enerodel 2017.
……………………………………………………..
Félix Gerardo Rosillo Castillo
PRESENTACION
La presente investigación titulada “La Cultura organizacional y el desempeño

laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Piura, año 2017”
tiene como objetivo principal determinar la relación entre la cultura organizacional
y el desempeño laboral. Trata de resolver la interrogante ¿En qué medida la
cultura organizacional ejerce influencia en el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Provincial de Piura?
De los resultados que se obtengan del procesamiento de la información, se podrá

esclarecer las dudas acerca de la cultura organizacional reinante en la
municipalidad ysi ésta ejerce influencia en el quehacer diario de los trabajadores
empleados nombrados que laboran en dicha institución, en su productividad, en
su eficacia y en su eficiencia laboral.Para la recopilación de información se hizo
uso de la técnica de la encuesta aplicando un cuestionario de preguntas a una
muestra representativa de la población de trabajadores nombrados de la
municipalidad. Para procesamiento de los datos se hizo uso del programa
estadístico informático SPSS.
La descripción de la cultura organizacional nos dará el conocimiento necesario

para sugerir propuestas de solución a su problemática organizacional. Como es
de conocimiento, existen deficiencias en la administración municipal relacionadas
con los procesos administrativos, con su organización interna, con el recurso
humano, etc., que afectan la toma de decisiones por parte de los funcionarios
ediles que tienen a cargo gerencias y jefaturas. Descubrir cómo piensa y actúan
los trabajadores, hará posible efectuar los ajustes necesarios para procurar un
cambio dentro de la institución La alta dirección o el denominado órgano
resolutivo, es el encargado de hacer eco de las recomendaciones del presente
estudio, para tenerlas en consideración dentro de su plan de gobierno municipal.
RESUMEN
ABSTRACT
INDICE
I. INTRODUCCIÓN....................................................................................................................1
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA.......................................................................................1
1.1.1. Etimología de la palabra “Municipio”....................................................................1
1.1.2. Teorías del origen del Municipio...........................................................................2
1.1.3. Antecedentes históricos del Municipio en el Perú..............................................4
1.1.4. Ley Orgánica de Municipalidades.......................................................................16
1.1.5. Reseña histórica de la Municipalidad Provincial de Piura...............................17
1.1.6. Diagnóstico situacional de la Municipalidad Provincial de Piura....................20
1.2. TRABAJOS PREVIOS.................................................................................................23
1.2.1. A nivel internacional..............................................................................................23
1.2.2. A nivel nacional.....................................................................................................26
1.3. TEORIAS RELACIONADAS CON EL TEMA............................................................29
1.3.1. La Cultura organizacional....................................................................................29
A) Conceptos de Cultura organizacional....................................................................29
B) La Cultura organizacional según Edgar Schein....................................................31
C) La Cultura organizacional según Goffee y Jones.................................................33
D) La Cultura organizacional según Daniel R. Denison............................................37
E) La Cultura organizacional según Cameron y Quinn............................................42
1.3.2. El Desempeño laboral..........................................................................................45
1.3.2.1. Teorías sobre el desempeño laboral..............................................................46
A) Evaluación del desempeño según Stoner, J. Freeman, R y Gilbert, R.............46
B) Evaluación del desempeño según Chiavenato.....................................................49
C) Evaluación del desempeño según John W. Newstrom.......................................51
D) Evaluación del desempeño según J. Stoner y Wankel C....................................53
1.3.2.2. Dimensiones del desempeño laboral.............................................................54
A) Productividad laboral................................................................................................54
B) Eficacia laboral..........................................................................................................56
C) Eficiencia laboral.......................................................................................................56
1.4. FORMULACION DEL PROBLEMA............................................................................57
1.5. JUSTIFICACION DEL ESTUDIO................................................................................58
1.5.1. Justificación teórica..............................................................................................58
1.5.2. Justificación práctica............................................................................................59
1.5.3. Justificación metodológica...................................................................................60
1.6. HIPOTESIS....................................................................................................................61
A. Hipótesis general..........................................................................................................61
B. Hipótesis nula................................................................................................................61
1.7. OBJETIVOS...................................................................................................................61
Objetivo general....................................................................................................................61
Objetivos específicos...........................................................................................................62
II. MÉTODO...............................................................................................................................63
2.1. DISEÑO DE INVESTIGACION...................................................................................64
Tipo de investigación............................................................................................................64
Enfoque de investigación.....................................................................................................64
2.2. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES...............................................................65
2.3. POBLACION Y MUESTRA..........................................................................................66
2.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS, VALIDEZ Y
CONFIABILIDAD......................................................................................................................68
A) Instrumento para la Cultura organizacional...........................................................68
B) Instrumento para el Desempeño laboral................................................................69
C) Validación y Confiabilidad del instrumento............................................................70
2.5. METODOS DE ANALISIS DE DATOS......................................................................72
III. RESULTADOS..................................................................................................................73
3.1. CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN......................................................................73
3.2. DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS..................................................................74
3.3. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS..............................................................74
IV. DISCUSION.......................................................................................................................93
V. CONCLUSIONES.................................................................................................................95
VI. RECOMENDACIONES....................................................................................................95
VII. PROPUESTA....................................................................................................................95
VIII. REFERENCIAS.................................................................................................................95
ANEXOS:.......................................................................................................................................95
I. INTRODUCCIÓN
I.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
Con el fin de tener una idea más clara acerca de la problemática

por la que viene atravesando la Municipalidad Provincial de
Piura, con relación a su cultura organizacional y sus efectos
sobre el desempeño laboral de sus trabajadores, es necesario
conocer la historia del surgimiento de las municipalidades en el
Perú, las cuales fueron creadas con el propósito de administrar
una ciudad, en el marco de las leyes o normas aprobadas por
las autoridades nacionales, con el fin de dirigir, supervisar y
controlar todas las actividades públicas y privadas, sean estas
comerciales, de servicios, etc., que se generen en el ámbito local
y que conduzcan a un desarrollo sostenible a nivel económico
como social.
Pero, para determinar qué son los municipios, cómo surgieron,

cómo se administran, cuáles son sus procesos, sus normas, etc.,
es necesario remontarnos al pasado y conocer su evolución
histórica.En ese contexto, iniciaremos este análisis
remontándonos a la época incaica, pasando por la época del
virreinato para luego concluir con época republicana.
I.1.1. Etimología de la palabra “Municipio”
La palabra “Municipio” proviene del latín municipium, voz

resultante de la conjunción del sustantivo munus, muneris,
traducido como cargo, oficio, función, empleo, deber, obligación,
carga o tarea, y del verbo capio, capis,capere, que significa
tomar, adoptar, encargarse de una acción, tomar a su cargo
algo, por lo que etimológicamente hacía referencia a la forma
1
organizacional de una comunidad itálica mediante la cual sus
miembros tomaban a su cargo ciertas tareas personales u
obligaciones tributarias en favor de Roma que atañían a la vida
comunitaria (José Fernández Ruiz, 2002, página 41, Servicios
públicos municipales).
El Municipio se traduce en la organización de los pobladores de

una comunidad para realizar actividades económicas, sociales, o
de diversa índole,que procuren un beneficio común, encaminado
a mejorar sus condiciones de vida. En general, se guían por
leyes impuestas por el Estado, que deben de ser de observancia
obligatoria, para garantizar una eficiente administración de sus
recursos, los cuales son producidos dentro de su propio
territorio.
I.1.2. Teorías del origen del Municipio
Existen diversas teorías del origen del municipio, desde aquella

que pregonaba que el municipio es de origen divino hasta la
teoría que establece que es resultado del proceso de
descentralización del estado. En este trabajo no se analizará con
profundidad cada una de estas teorías, se dará una breve
explicación de cada una de ellas, para luego hacer llegar a una
conclusión que se asemeje o sea compatible con la realidad
actual acerca del municipio.
Teoría del Origen Divino del Municipio
En la actualidad, está descartada la idea de que el municipio

tiene un origen divino. Estas ideas de divinidad del Municipio se
fundamentaron en la creencia de la existencia de un Dios
creador de todas las cosas.
2
Un Dios que creó al hombre como tal,el cual construyó
comunidades, pueblos, colonias, etc., que luego se
transformaron en municipios. Por tanto, se pensaba que los
municipios eran creación del mismo Dios.
La comuna o lo que es lo mismo comunidad, es la única

asociación que se encuentra de tal modo en la naturaleza, que
por doquiera que hay hombres reunidos, se forma por sí misma
una comuna. La sociedad comunal existe en todos los pueblos,
cualesquiera que sean sus usos y sus leyes; el hombre es quien
forma los reinos y crea las Repúblicas; la comuna parece salir
directamente de las manos de Dios”(Alexis de Tocqueville,
1835).
Teoría Íusnaturalista del origen del Municipio
Esta teoría se fundamenta en el derecho natural que tienen los

hombres de conformar una familia, un grupo humano
organizado. Los hombrestienden a unirse formando lazos de
amistad, vecindad, que luego se vinculan a través de un entorno
familiar. En ese sentido, su instinto de superación y
supervivencia hace que se las familias se unan para conformar
una comunidad o municipio. Luego, estos municipios se unen
crear un Estado. Por tanto, se establece una estrecha relación
entre: Familia – Municipio – Estado.
3
El Estado imparte las leyes, sin embargo, estas leyes no crean al
municipio porque éste surge de manera natural, por la propia
iniciativa de los hombres. El estado simplemente los reconoce
como tales.
Teoría Jurídica del origen del Municipio
Estas teorías estipulan que el orden jurídico es el que ha creado

a los municipios. Son las leyes creadas por los hombres los que
han moldeado el sistema de gobierno local. Es el estado el que
mediante leyes crea a los municipios.
Teoría administrativa del origen del municipio
Esta teoría establece que el estado al aplicar un proceso de

descentralización crea un ente municipal otorgándole cierta
autonomía, política, económica y territorial. La descentralización
transfiere parte del poder estatal a autoridades locales con el fin
de que puedan auto - gestionarse con sus propios recursos, sin
que ello signifique independización del poder central.
I.1.3. Antecedentes históricos del Municipio en el Perú
Teniendo en cuenta el concepto de “Municipio” y un mayor

conocimiento acercan de las teorías que tratan de explicar su
origen, podemos introducirnos a la realidad peruana, con el fin
de analizar su evolución y desarrollo desde los primeros años
del nacimiento de esta nación hasta nuestros días.
4
Época prehispánica
La base de la organización social en el imperio de los Incas se

encuentra en el colectivismo, es decir en la primacía del grupo
sobre el individuo; el hombre tiene valor como componente del
grupo. No obstante, había una jerarquía social.
El primer lugar lo ocupaba el Inca, sucesivamente la nobleza de

sangre, la nobleza de privilegio, el pueblo, los mitimaes y los
yanacunas.(Historia del Perú).
Durante la consolidación del imperio incaico, en los reinados de

Sinchi Roca (c. 1230 – 1260) y Lloque Yupanqui (c. 1260 –
1290), se produjo una expansión territorial que abarcó más de 4
millones de km2comprendiendo los territorios de lo que hoy
conocemos como el departamento de Nariño en Colombia,
Ecuador, la costa, sierra y gran parte de la selva amazónica del
Perú, el altiplano boliviano, la parte occidental del territorio de
Argentina (Provincias de Jujuy, Salta, Santiago del Estero,
Tucumán y Mendoza) y Chile hasta el margen del río Maule
(Recuperado de http://www.escolares.net/historia-de-peru/los-
suyos/).Esta vasta extensión del territorio no se podía gobernar
desde el Cuzco, por lo cual tuvo que dividirse en 4 zonas
administrativas denominadas “Suyos”.
El imperio inca fue denominado “Tahuantinsuyo”, siendo su

capital el Cuzco. Los 4 suyos eran: El Collasuyo, el
Chinchaysuyo, el Antisuyo y el Contisuyo.
5
Los dos primeros ubicados en el Alto Cusco y los dos últimos en
el Bajo Cusco. Cada suyo era gobernado por un “suyuyuqapu”,
representante del Inca en el territorio. Lo suyos a su vez se
dividían en “wamanis” o provincias como centros administrativos
de las etnias locales. Los “wamanis” eran divididos en “sayas” o
sectores y éstos en “ayllus”.
El ayllu fue la base y el núcleo de la organización social del

imperio Incaico. Era una agrupación de familias que se
consideraba descendiente de un lejano antepasado común o
totem.
El imperio inca se organizaba en ayllus que tenían a su cargo

una extensión de tierra que les servía para alimentarse. Los
miembros del ayllu trabajaban su tierra, pero también tenían la
obligación de trabajar la tierra del estado para que se pudieran
alimentar a los gobernantes, los nobles, el ejército, los artistas
(entre ellos los artesanos que trabajaban la piedra y las mujeres
que tejían para el imperio), entre otros.
El “curaca” era el jefe del ayllu y quien se encargaba de distribuir

las tierras, organizar los trabajos colectivos y actuar como juez
de la comunidad El ayllu estaba conformado por:Hatun Runa: El
pueblo en general (campesino). Mitimaes: Grupos trasladados
para colonizar nuevas regiones enseñando a los pueblos nuevas
costumbres.Yanaconas: Servidores del Inca y del Imperio y los
Esclavos: Prisioneros de guerra dependientes del Inca que no
eran escogidos como Yanaconas (Recuperado del blog: La
Sociedad Inca (Erica L. Zegarra Rojas, 2009)
6
Época virreinal
Desde los primeros años de la colonia(1533 -1821), el gobierno

local se ejerció a través de “cabildos”, bajo la supervisión del
virrey. El cabildo era la institución impuesta por el rey de España
a través de sus virreyes, que se encargaban del gobierno de las
ciudades. Estos cabildos se llegaron a convertir en lo que hoy
denominamos “Municipalidades”.
Sus miembros eran los alcaldes y regidores. Los alcaldes

impartían justicia menor y los regidores cumplían funciones
administrativas.
El Cabildo era el único órgano del gobierno integrado por

vecinos, es decir personas del lugar, que conocían las
necesidades del momento y muchas veces la mejor forma de
solucionarlas. Pero sin embargo no podemos considerarlo como
una institución eminentemente democrática, ya que los cargos
se podían comprar y el funcionario saliente elegía a su sucesor.
Además cuando se celebraba Cabildo Abierto, concurría sólo la
parte del vecindario que invitaba el Cabildo (La Argentina,
Historia del País y su Gente de María Sánchez Quesada).
A parte de velar por la buena administración de la ciudad, el

cabildo actuó como moderador de la actividad económica y
debió extender sus funciones a los más diversos aspectos de la
vida diaria" (Tauro: 2001, 428)
7
Organización política del Virreinato
El Virreinato del Perú fue creado el 20 de noviembre de 1542 en

la ciudad de Barcelona en España. A continuación se detalla su
organización política, la cual tenía por objetivos los siguientes:
- Centralizar el gobierno colonial en manos del Rey y el

Concejo de Indias.
- Mejorar la recaudación de las riquezas coloniales para
España
- Limitar el poder de los conquistadores encomenderos.
- Proteger y evangelizar a los indígenas.
De acuerdo con la jerarquía establecida por el Rey Carlos I de

España, el Virreinato era presidido por el Rey como monarca
absoluto.
Le seguía el Concejo de Indias, encargado de administrar los

asuntos de la colonia, en el Perú estaba el Virrey, representante
directo del Rey, el cual tenía el apoyo de la Real Audiencia, la
cual impartía justicia. Las provincias coloniales estaban
administradas por los corregidores, cuya principal función era la
de recaudar tributos, luego le seguían las intendencias, que
también recaudaban tributos y organizaban “mitas”. Y por último,
estaban los Cabildos, los cuales cumplían las funciones ediles.
Los indígenas tenían a su Curaca, como ayudante del
corregidor, y el varayoc, que era el alcalde del pueblo indígena.
8
Época Republicana
En los cabildos se fue gestando la idea de la independencia

dado que estas instituciones tenían las funciones de administrar
el pueblo y estaban en estrecho contacto con los indígenas, los
criollos, etc., los cuales tenían ideas libertarias como
consecuencia de la ola revolucionaria expandida por la
Revolución Francesa en 1779.
La independencia del Perú se proclamó el 28 de Julio de 1821.

Una vez instalado el Protector del Perú, José de San Martín, el
08 de octubre de 1821 promulgó el Estatuto Provisional del Perú
de 1821, el cual en su Sección Sexta establece lo siguiente:
“Artículo 1°. - Las Municipalidades subsistirán en las mismas
formas que hasta aquí, y serán presididas por el presidente del
Departamento. Artículo 2°. - Las elecciones de los miembros del
cuerpo municipal desde el año venidero, se hará popularmente,
conforme el Reglamento que se dará por separado”.
A continuación, se describe de manera sucinta lo que se ha

establecido en las constituciones que se promulgaron durante
toda la época republicana hasta hoy, relacionadas con las
municipalidades en el Perú:
Constitución de 1823
Fue la primera constitución de la era republicana peruana,

aprobada por el Primer Congreso Constituyente. Fue
promulgada por el presidente José Bernardo de Tagle el 12 de
noviembre de 1823. Según su Artículo 138° “en todas las
poblaciones sea cual fuere su censo, habrá municipalidades”.
Constitución del 1828
9
Dada por el Congreso General Constituyente el 18 de marzo de
1828. En su Título Séptimo. Régimen Interior de la República, en
su Artículo 140° dice: “En toda población que por el censo deba
tener Colegio Parroquial, habrá una junta de vecinos
denominada Municipalidad” En su Artículo 141° dice: “Las
Municipalidades tienen la dirección de sus intereses locales; las
disposiciones que tome sobre ellos están sujetas a la aprobación
de las Juntas Departamentales, y no pueden ser contrarias a las
leyes ni al interés general”. En su Artículo 142° dice “Las
Municipalidades no tienen carácter alguno representativo, ni
pueden en ningún caso tomar parte ni intervenir bajo ningún
pretexto en los asuntos que se versan sobre intereses
nacionales y que corresponden a alguno de los tres Poderes de
la República.
Sus peticiones a las autoridades deben ceñirse exclusivamente

a las necesidades domésticas de los pueblos”. Y en su Artículo
143° dice: “El número de Municipalidades, las reglas de su
elección, y sus peculiares atribuciones, serán determinadas por
una ley”.
Dada por la Convención Nacional el 10 de Junio de 1834, en la

cual, en su Artículo 137° sobre municipalidades, establece lo
siguiente: “En las capitales de departamentos y de provincia
habrá una junta de vecinos denominada Municipalidad. El
número de municipalidades, las calidades de los elegibles, las
reglas de su elección, sus atribuciones y el tiempo de su servicio
serán determinados por una ley, que tenga por base la población
y respectivas circunstancias locales”.
10
Dada el 13 de octubre de 1856 y promulgada el 19 de octubre de

1856, en su Título XV sobre Municipalidades, en su Artículo 114°
se establece: “Habrá Municipalidades organizadas conforme a la
ley en todos los lugares que esta designe”. En su Artículo 115°
“Corresponde a las Municipalidades la administración, cuidado y
fomento de los intereses locales y de los establecimientos
respectivos que se hallen dentro de su territorio; les corresponde
igualmente la formación y conservación del Registro Cívico y del
censo de las poblaciones con arreglo a ley”.
En su Artículo 116° “La elección de los municipales se verificará

por los ciudadanos en ejercicio en la forma que la ley designe; y
no podrán ser elegidos los eclesiásticos ni los empleados que
reciben dotación del Estado”.Y en su Artículo 117º “La
administración de los fondos municipales será de la competencia
exclusiva de las municipalidades, conforme a sus respectivos
reglamentos”.
Es una reforma de la constitución del 1856, la cual fue dada el

10 de noviembre de 1860, rubricada por el presidente de la
República Ramón Castilla. Solo establece el Artículo 118° que
dice a la letra: “Habrá Municipalidades en los lugares que
designe la ley; la cual determinará sus funciones,
responsabilidad, calidades de sus miembros y el modo de
elegirlos”.
11
Sancionada por el Congreso Constituyente de 1867, el 29 de

agosto de 1867. En su Artículo 115° establece: “Habrá
Municipalidades en las capitales y de provincia, y en las
ciudades, aun cuando no tengan este carácter; y agencias
municipales en los distritos. Una ley determinará sus funciones,
elegirlos”. La ley a que hace referencia éste artículo es la Ley
Orgánica de Municipalidades.
En su Artículo 141° se establece que “Habrá Municipalidades en

los lugares que designe la ley, la cual determinará sus funciones,
elegirlos”. Y su Artículo 142° dice. “Los Consejos provinciales
son autónomos en el manejo de los intereses que les están
confiados. La creación de arbitrios será aprobada por el
gobierno.”
Aprobada por el Congreso de la República y promulgada por el

Presidente de la República, Fernando Belaunde Terry, en su
Capítulo XII, sobre descentralización, gobiernos locales y
regionales, Artículo 252 establece: “Las Municipalidades son los
órganos del Gobierno local. Tienen autonomía económica y
administrativa en los asuntos de su competencia. La
administración municipal se ejerce por lo Concejos Municipales
provinciales, distritales y los que se establecen conforme a ley”.
12
En su Artículo 253° dice: “Los alcaldes y regidores de los
Concejos Municipales son elegidos, en sufragio directo, por los
vecinos de la respectiva jurisdicción. Los extranjeros residentes
por más de dos años continuos pueden elegir. También pueden
ser elegidos, salvo en las municipalidades fronterizas. El
Concejo Municipal consta del número de regidores que señala la
ley, de acuerdo con la población correspondiente. Es presidido
por el alcalde. Cuando el número de regidores es de cinco o
más, se da representación a las minorías”.
Su Artículo 254° establece lo siguiente: “Las Municipalidades

son competentes para:
1. Acordar su régimen de organización interior.

2. Votar su presupuesto.
3. Administrar sus bienes y rentas.
4. Crear, modificar o suprimir sus contribuciones, arbitrios y
derechos.
5. Regular el transporte colectivo, la circulación y el tránsito.
6. Organizar,reglamentar y administrar los servicios públicos
locales.
7. Contratar con otras entidades públicas o privadas,
preferentemente locales, la atención de los servicios que no
administran directamente.
8. Planificar el desarrollo de sus circunscripciones y ejecutar
los planes correspondientes.
9. Las demás atribuciones inherentes a su función, de acuerdo
a ley”.
En su Artículo 255° se establece: “Las municipalidades

provinciales tienen a su cargo, además de los servicios públicos
locales, lo siguiente:
13
1. Zonificación y urbanismo.
2. Cooperación con la Educación primaria y vigilancia de su
normal funcionamiento
3. Cultura, recreación y deportes.
4. Turismo y conservación de monumentos arqueológicos e
históricos, en coordinación con el órgano regional.
5. Cementerios y
6. Los demás servicios cuya ejecución no está reservada a
otros órganos públicos, y que tienden a satisfacer
necesidades colectivas de carácter local”.
Su Artículo 256° dice: “Las municipalidades promueven, apoyan

y reglamentan la participación de los vecinos en el desarrollo
comuna”.
Finalmente, el Artículo 257° establece: “Los bienes y rentas de

las municipalidades, los cuales son:
1. Los tributos que gravan el valor de los predios urbanos y

rústicos de su circunscripción.
2. Las licencias y patentes que gravan el ejercicio de las
actividades lucrativas y profesionales.
3. El impuesto de rodaje.
4. Los recursos nacionales que se les transfieren para la
atención de los servicios públicos descentralizados.
5. La contribución por peaje, pontazgo y mejoras de las obras
que ejecutan.
6. El impuesto de extracción de materiales de construcción.
7. El impuesto sobre terrenos sin construir.
8. Los tributos que gravan la propaganda comercial y los
espectáculos públicos.
14
9. Los productos de sus bienes y de los servicios públicos que
prestan.
10. Los arbitrios, derechos, contribuciones y multas.
11. Parte de la renta contemplada en el Artículo 121 para el
respectivo municipio provincial, en la proporción de ley y
12. Los demás que señala la ley o que se instituyan en su favor”.
En su Artículo 191° se establece lo siguiente: “Las

Municipalidades provinciales y distritales, y las delegadas
conforme a ley, son los órganos de gobierno local. Tienen
autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de
su competencia. Corresponde al Concejo las funciones
normativas y fiscalizadoras; y a la alcaldía, las funciones
ejecutivas. Los alcaldes y regidores son elegidos por sufragio
directo, por un período de cinco años. Pueden ser reelegidos, Su
mandato es revocable pero irrenunciable. Gozan de las
prerrogativas que señala la ley.”
En resumen, los hechos históricos acaecidos en el Perú,

influenciados por las ideas revolucionarias del exterior y del
interior del país, han contribuido a la creación de leyes generales
como la constitución política, la cual ha sido modificada cada
cierto tiempo con el fin de mejorar sus preceptos. A medida que
surgían mayores libertades sociales, económicas, etc., la
constitución ha sufrido cambios para bien. Antes, las
municipalidades eran simples entes representativos del estado
centralista, Ahora son instituciones con mayor autonomía que
antes, tanto en lo político como en lo económico. Esto se debe
en gran medida a la creación de la Ley orgánica de
Municipalidades.
15
I.1.4. Ley Orgánica de Municipalidades
La Ley Orgánica de Municipalidades N° 23853 publicada el 09

de Junio de 1984, norma, la organización, autonomía,
competencia, funciones y recursos de las Municipalidades, así
como el régimen especial de la Capital de la República.
En su Capítulo II sobre la Naturaleza y finalidad de las

Municipalidades, en su Artículo 2 se establece que “Las
Municipalidades son los Órganos del Gobierno Local, que
emanan de la voluntad popular. Son personas jurídicas de
derecho público con autonomía económica y administrativa en
los asuntos de su competencia. Les son aplicables las leyes y
disposiciones que, de manera general y, de conformidad con la
Constitución, regulen las actividades y funcionamiento del Sector
Público Nacional.” En su Artículo 3. Dice: “Las Municipalidades
representan al vecindario, promueven la adecuada prestación de
los servicios públicos locales, fomentan el bienestar de los
vecinos y el desarrollo integral y armónico de las
circunscripciones de su jurisdicción. No pueden ejercer las
funciones de orden político que la Constitución y las leyes
reservan para otros órganos del Estado, ni asumir
representación distinta de la que le corresponde a la
administración de las actividades locales”.
En el año 2003, específicamente el 06 de mayo, se aprueba la

nueva Ley Orgánica de Municipalidades N° 27972, la cual
establece en su Artículo I sobre los Gobiernos locales, que “…
son entidades básicas de la organización territorial del Estado y
canales inmediatos de participación vecinal en los asuntos
públicos, que institucionalizan y gestionan con autonomía los
intereses propios de las correspondientes colectividades; siendo
16
elementos esenciales del gobierno local, el territorio, la población
y la organización. Las municipalidades provinciales y distritales
son los órganos de gobierno promotores del desarrollo local, con
personería jurídica de derecho público y plena capacidad para el
cumplimiento de sus fines”.
En su Artículo II establece que “Los gobiernos locales gozan de

su competencia.
La autonomía que la Constitución Política del Perú establece

para las municipalidades radica en la facultad de ejercer actos
de gobierno, administrativos y de administración, con sujeción al
ordenamiento jurídico”.
I.1.5. Reseña histórica de la Municipalidad Provincial de Piura
Estructura Orgánica de la Municipalidad Provincial de Piura
En la época de la Colonia, Piura fue provincia dependiente del

departamento de Trujillo desde 1821; y por Decreto del 30 de
enero de 1837 se le erigió como Provincia Litoral y por Ley de 30
de Marzo de 1861 se eleva el rango de Departamento con las
Provincias de Piura, Paita y Ayabaca, señalando a la ciudad de
Piura como capital de Departamento.
La Municipalidad Provincial de Piura es un Órgano de Gobierno

Local y tiene personería jurídica de derecho público con
su competencia.
17
La Municipalidad Provincial de Piura para el cumplimiento de sus
funciones cuenta con una Estructura Orgánica y Administrativa,
aprobada mediante Ordenanza Municipal No 020-2003-C/CPP y
está conformada por Órganos de Gobierno, Órganos Consultivos
Deliberativos, Órganos de Dirección, Órganos de Asesoría,
Órganos de Apoyo y Órganos de Línea. La Provincia de Piura es
una de las más importantes de la región, por su historia y por ser
la Capital del Departamento de Piura, que hoy se constituye en
Región Piura.
La Provincia de Piura, se ubica en la costa norte del país y en la

parte sur de la Región del mismo nombre, entre las coordenadas
4º39’11’’ de latitud sur y 80º144’24” de longitud oeste. Limita por
el norte con la provincia de Sullana, por el este con la provincia
de Ayabaca y Morropón, por el oeste con la provincia de Paita y
Sullana y por el sur con la provincia de Sechura.
La Municipalidad Provincial de Piura, representa a su vecindario

y promueve la adecuada prestación de los servicios públicos
locales, fomenta el bienestar de los vecinos y el desarrollo
integral y armónico de las circunscripciones de su jurisdicción;
cuya actividad y funcionamiento en el sector público se regula
por las disposiciones vigentes, leyes y la Constitución Política
del Perú.
Mediante Resolución de Alcaldía N° 403-2005-A/MPP del 26 de

Abril del 2005, se aprueba el Manual de Organización y
Funciones que consta de Doscientos Sesenta Cinco (265)
folios.Según, el Capítulo III del manual, la Municipalidad
Provincial de Piura está organizada de la siguiente manera:
18
Órgano de Gobierno
Concejo Municipal
Órgano de Alta Dirección
Alcaldía
Gerencia Municipal
Órganos Consultivos Deliberativos
Comisiones Ordinarias
Comisiones Especiales
Órganos de Coordinación
Concejo de Coordinación Local Provincial
Comité de Defensa Civil
Comité de Gerencia
Órganos de Participación
Junta de Delegados Vecinales
Comités de Gestión
Órgano de Control
Oficina General de Control Institucional
Órgano de Defensa Institucional
Procuraduría Pública Municipal
Órgano de Asesoramiento
Gerencia de Asesoría Jurídica
Gerencia de Planificación y Desarrollo
Gerencia de Tecnologías y Sistemas de Información
Órganos de Apoyo
Oficina de Secretaría General
Oficina de Imagen Institucional y Comunitaria
Oficina de Asuntos de Concejo
Gerencia de Administración
Oficina de Apoyo al Despacho de Alcaldía
Órganos de Línea
Gerencia Territorial y de Transporte
19
Gerencia de Desarrollo Económico Local
Gerencia de Servicios Comerciales
Gerencia de Medio Ambiente, Población y Salud
Gerencia de Desarrollo Social
Gerencia de Educación, Cultura, Deporte y Recreación
Gerencia de Seguridad Ciudadana y Control Municipal
Órganos Descentralizados
Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Piura CMAC
EPS GRAU
Fundación Piura
Servicio de Administración Tributaria de Piura SATP
Órgano Desconcentrado
Parque Kurt Beer
I.1.6. Diagnóstico situacional de la Municipalidad Provincial de

Piura.
En la presente investigación la problemática existente en la

Municipalidad Provincial de Piura es explicada desde la óptica de
un observador no participante. Es decir, el observador percibe
directamente todos los acontecimientos, actividades, procesos,
tramites, toma de decisiones, etc., que se realizan en las
diferentes áreas del municipio, sin embargo, no tiene la facultad
de decidir o realizar ciertas acciones que devienen en cambios o
ajustes en las labores cotidianas. En ese sentido, el diagnostico
situacional es más realista dado que el análisis proviene de un
fuente directa, fidedigna y confiable.
La Municipalidad Provincial de Piura es una institución pública

que se rige por la Ley Orgánica de Municipalidades N° 27972,
que se desarrolla mediante una estructura obsoleta.
20
Cuando se menciona la palabra estructura, nos referimos al
edificio del Palacio Municipal, sino a su organización, la cual se
torna en deficiente por lo inadecuado de su administración, la
cual no ha sabido manejar los procesos administrativos que se
llevan a cabo, generando desorden y desarticulación entre ellos
(Plan Estratégico Institucional 2009-2014).
Efectivamente, desde el año 1964, todas las administraciones

municipales asumidas por los grupos o partidos políticos
ganadores de las elecciones no han podido realizar una buena
gestión edilicia en la Municipalidad Provincial de Piura. A pesar
de que han existido políticas de cambio a nivel de su estructura
orgánica, como la efectuada en el periodo 2003-2006 del Alcalde
Eduardo Cáceres Chocano quien realizó una reestructuración
orgánica de la Municipalidad, no se ha logrado administrar
adecuadamente el municipio. Esto se debe en gran medida a la
inexistencia de una adecuada administración del recurso
humano, es decir, el personal municipal no es tratado de acuerdo
con sus talentos y potencialidades. No existe una adecuada
política de distribución del personal, tampoco supervisión del
mismo, ni evaluación de su desempeño.
De acuerdo con el Cuadro de Asignación del Personal y del

Presupuesto Analítico del Personal de la Municipalidad Provincial
de Piura del 2016, el 49% de los trabajadores municipales son
empleados nombrados, el 5% son contratados y el 46% restante
son obreros. Del 100% del personal se estima que más del 60%
no cuenta con estudios superiores, es decir, es personal poco
calificado. Sin embargo, debido a los años de práctica constante
han sabido desempeñarse adecuadamente en ciertas tareas
administrativas específicas como el manejo de sistemas de
información, presupuesto, logística, etc.
21
Por otro lado, la Municipalidad Provincial de Piura cuenta con
documentos de gestión como el Manual de Organización y
Funciones y el Reglamento de Organización y Funciones, entre
otros, que están demasiado desfasados y no se ajustan a la
realidad al interior del municipio.
Un tema grave, y que debe ser atendido con urgencia es el

relacionado con la planificación estratégica en general, la cual no
se desarrolla como debería ser. Como en todo gobierno local, la
oferta de los servicios municipales se ve reflejada mayormente a
través de las obras públicas que ejecuta el municipio. En ese
sentido, se debería realizar una adecuada planificación
anualizada de los proyectos que finalmente terminen en obras. A
pesar de que existe el Presupuesto Participativo, a través del
cual se llevan a cabo talleres con los dirigentes vecinales, con el
fin de priorizar los proyectos y teniendo en cuenta la nueva
normatividad relacionada con la Programación Multianual de las
inversiones, no se logra una planificación efectiva.
Existe poca o casi nula comunicación entre la autoridad edil y la

población en general. Es decir, la información de las actividades
que benefician a la población, no se da a conocer
adecuadamente. Esto se debe, a que los medios de
comunicación social solamente informan acerca de los
problemas de la ciudad, más no acerca de los logros
municipales. No existe un medio de comunicación adecuado que
brinde una adecuada comunicación con la población.
En resumen, la falta de atención del recurso humano, la falta de

una adecuada reestructuración orgánica del municipio, la
ausencia parcial de una autentica planificación estratégica y la
falta de adecuada comunicación con la población, son síntomas
22
de que todo está mal al interior de la municipalidad La pregunta
cae por su propio peso: No es acaso, la falta de concientización
de las autoridades y del personal de la comuna, que no se
identifica con la misión y visión que tiene la municipalidad, la
razón por la cual las administraciones municipalidades fracasan?
Para responde a esta pregunta es necesario indagar el tipo de

cultura organizacional que se desarrolla al interior de la
Municipalidad. En función a ello, se podría analizar posibles
soluciones que permitan cambiar de manera de pensar, de
accionar, de actuar, etc., por parte de todos los que trabajan en
esta institución. Este cambio permitiría lograr eficiencia y eficacia
en la administración, la cual se inicia desde el obrero que trabaja
hasta el más alto funcionario municipal que toma las decisiones.
I.2. TRABAJOS PREVIOS
I.2.1. A nivel internacional
Ribas, G. Mayra A. y Samra A. Ariett J. (2006) realizaron una

investigación relacionada con la Cultura organizacional y su
relación con el desempeño laboral del personal adscrito al centro
clínico Quirúrgico Divino Niño C.A., en el periodo Noviembre
2005-Febrero 2006, para la Universidad de Oriente, en Maturín,
Estado de Monagas, Venezuela. Su objetivo fue analizar la
cultura organizacional y su relación con el desempeño laboral del
personal de dicha clínica mediante un estudio descriptivo
aplicando un muestreo intencional quedando conformado por 30
personas de un total de 164 trabajadores. Los resultados del
estudio determinaron que sí existe relación entre la cultura
organizacional y el desempeño laboral en cierto grado. Los
investigadores consideran que esta relación se debe a que la
mayoría del personal es nuevo en la organización.
23
Vásquez, Milángela (2009), realiza un trabajo de grado de
Maestría en la Universidad Católica Andrés Bello de Caracas,
Venezuela, para investigar la Cultura organizacional en la
empresa Dayco Telecom, determinando una estrategia para el
fortalecimiento del estilo DaycoHost a través de su liderazgo
gerencial.Se concluye que la cultura organizacional es un
elemento fundamental para ejercer el liderazgo en dicha
empresa, y viceversa, pero son más evidentes las características
de los elementos de liderazgo, tienen un peso mayor éstos sobre
la cultura que se vive en la organización que los propios
elementos de la cultura organizacional. Entre estos se encuentra
el triangulo formado alrededor del liderazgo que comprende: la
autoridad, la toma de decisiones y el compromiso. La
organización mantiene rasgos de la cultura agresiva como lo
constituye proporcionar un freedback continuo acerca del
desarrollo laboral de los empleados. Las acciones que en la
organización se están dando a favor de altos desempeños, alta
orientación al servicio al cliente (producto), la valoración al
trabajo intenso reafirma la existencia de una cultura fuerte en la
empresa en cuanto a desempeño se refiere.
Martínez Avella, Mario Ernesto (2010), efectúa una investigación

sobre las relaciones entre cultura y desempeño organizacional
en una muestra de empresas colombianas, aplicando el modelo
de Daniel Denison. El autor realizar dos análisis: 1) Identificar
elementos mínimos que deberían considerarse para examinar la
pertinencia de un modelo sobre la cultura organizacional y, 2)
realizar un estudio exploratorio sobre las relaciones entre cultura
y desempeño organizacional sobre la base del modelo de
Denison.
24
Así, luego de caracterizar el modelo en el contexto de los
estudios sobrecultura,busca la estructura factorial de los rasgos
de la cultura propuestosen el modelo (consistencia,
involucramiento, adaptabilidad y misión) en unamuestra de
empresas colombianas y evalúan hipótesis que relacionan
rasgosde la cultura con indicadores de desempeño
organizacional. Se encuentra quela estructura factorial no se
ajusta totalmente a la estructura esperada, y sólo lamisión
evidencia relaciones significativas con algunas medidas de
desempeño.
Montaña Rey y Torres Reyes (2015), realizaron una tesis de

grado de Maestría en Dirección y Gerencia de Empresas, de la
Universidad del Rosario, Bogotá, Colombia. Esta investigación
busca caracterizar la cultura organizacional de una empresa del
sector financiero y realizar orientaciones de acción para el
cambio organizacional. Se trata de describir e identificar los
rasgos predominantes de su cultura organizacional y proponer un
proceso de cambio.
Di Candia, Carina, Pippolo Daniel y Rainusso, Valeria (2011),

estos profesionales han escrito un artículo titulado: ¿Por qué
conocer la cultura de una organización?, en la revista
InnotecGestión N° 3, en la cual dan a conocer sus apreciaciones
respecto al tema de la cultura organizacional. Establecen que la
cultura organizacional es un elemento distintivo siempre presente
en las organizaciones formadas por seres humanos que allí
practican un conjunto de normas, hábitos y valores. La Cultura
acompaña y aporta valor en el proceso de desarrollo
organizacional a lo largo de la historia; el tiempo facilita el
aprendizaje de forma apropiada de acción y resolución de
problemas.
25
Conocer la cultura organizacional aparece como un factor de
éxito para las direcciones de las organizaciones modernas, más
aún cuando es sólida y se impone en los comportamientos y
formas de gestión.
I.2.2. A nivel nacional
Obando Chávez, Sonia (2012), Tesis sobre la Cultura

organizacional de los empleados públicos del Gobierno Regional
de Puno, presentada para optar el título de Magister Scientiae en
Ciencias sociales por la Universidad Nacional del Altiplano,
Puno. Esta investigación tiene carácter descriptivo y
correlacional, asociativo no causal y abarca las dimensiones:
social, cultural y laboral. Algunas de las principales conclusiones
a la que arriba son: en relación con la valoración del trabajo por
parte de los servidores del Gobierno Regional de Puno, la
mayoría de ellos muestra una predisposición moderada, con
tendencia a la baja valoración del trabajo, lo que significa que
ellos muestran una débil inclinación al trabajo en sus áreas de
desempeño, es decir, existen débiles niveles de laboriosidad
para realizar su trabajo con pertinencia y de acuerdo con la
función que desempeñan. Cumplen con sus funciones, pero no lo
valoran. Otra conclusión es que existe asociación entre la
valoración del trabajo con las variables sexo, área de trabajo y
tiempo de servicios. No existe valoración con relación al grado de
instrucción o grupo ocupacional. El nivel de motivación en el
trabajo es intermedio. El 66% de los trabajadores se identifican
con la institución debido a que muestran alto sentido de
pertenencia, nivel alto de conocimiento de principios
institucionales y alta participación en actividades realizadas por
la institución.
26
Existe un clima organizacional de tipo controlado, con
características interpersonales, pero con buenas relaciones entre
los servidores de carrera, con moderados niveles de
interferencias debido a la alta presión en el trabajo orientada al
rendimiento y el desempeño. La cultura organizacional
predominante es la cultura de función. Las culturas de poder y
apoyo muestran tendencia minoritaria.
Lacherre Calderón, Enrique (2016), ha desarrollado una tesis

para optar el grado de Magister en Educación con mención en
Gestión Educativa, denominada “Cultura organizacional en
docentes del Zegel-Ipae Piura 2016”, la cual trata de determinar
las características de la cultura organizacional que perciben los
docentes de Zegel-Ipae, en función a las dimensiones
establecidas por el modelo de Denison, es decir, Implicación,
consistencia, adaptabilidad y la misión. Las conclusiones a las
que se llegan con esta investigación estriban en que los
docentes tienen un nivel de cultura alto y fuerte. Es decir, existe
un compromiso fuerte con la institución porque se identifican con
los valores centrales que existen en la misma. Valoran el
empoderamiento y el trabajo en equipo, el nivel de adaptabilidad
de los docentes es alto en relación con su entorno y consideran
en un nivel alto a la dimensión de la misión, es decir, se sienten
muy identificados con la institución.
Quispe Vargas, Edgar (2015) investiga sobre el Clima

organizacional y el desempeño laboral en la Municipalidad
Distrital de Pacucha, Andahuaylas par optar el título de
Licenciado en Administración por la Universidad Nacional José
María Arguedas.
27
La investigación tiene un enfoque cuantitativo del tipo
correlacional no experimental que tiene como objetivo determinar
la relación que existe entre el clima organizacional y el
desempeño laboral en base a tres dimensiones: productividad
laboral, eficiencia laboral y eficacia laboral. Para la obtención de
la información se aplicó una encuesta a los 64 trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Pacucha entre hombres y mujeres, los
cuales vienen brindando su trabajo en esta institución, durante el
período, 2015. En relación con el instrumento de recolección de
datos, se aplicó un cuestionario para cada variable. El
cuestionario de clima organizacional estuvo compuesto por 15
ítems con una amplitud de escala de Likert (siempre, casi
siempre, algunas veces, muy pocas veces y nunca).Asimismo, el
cuestionario sobre desempeño laboral, estuvo compuesta por 15
ítems, con una amplitud de escala de Likert, haciendo un total de
30 ítems. La validez y la confiabilidad del instrumento fueron
realizadas según el coeficiente de Alfa de Cronbach y los
resultados obtenidos fueron de 0.864 para el cuestionario del
clima organizacional y de 0.873 para el cuestionario de
desempeño laboral. Por lo tanto, los instrumentos son fiables y
consistentes.
Las conclusiones a las que se llegó mediante este estudio

muestran que los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Pacucha logran algunas veces realizar un regular desempeño.
Con respecto al objetivo general se afirma que existe una
relación significativa entre el clima organizacional y el
desempeño laboral.
28
I.3. TEORIAS RELACIONADAS CON EL TEMA
I.3.1. La Cultura organizacional
A) Conceptos de Cultura organizacional
Schein, Edgar (1988) considera que la cultura organizacional

está compuesta por manifestaciones internas como por ejemplo,
el lenguaje común y categorías conceptuales, límites grupales y
criterios para la inclusión y exclusión, poder y jerarquía,
intimidad, amistad y amor, recompensas y castigos, ideología y
religión.
En ese sentido, Schein define a la cultura organizacional como

un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo
aprende en la medida que resuelve sus problemas de adaptación
externa e integración interna, que los ha trabajado lo suficiente
para ser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser
enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de
percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. En otras
palabras, la cultura organizacional es el conjunto de
comportamientos socialmente reconocidos dentro de una
organización.
Es elconjunto de los valores ynormas (formales einformales) que

respaldantales comportamientos; yconfiguran el ambiente en el
que sedesarrolla la convivencia delgrupo.La cultura es muy
importante en la vida delgrupo. Tiene básicamentedos funciones:
una función interna, la integración, y una función externa, la
adaptación. La función de integraciónse refiere a la
cohesióninterna, a la aparición delsentimiento de nosotros
pormedio del acervo culturalcompartido.
29
Esto implicasiempre la aparición delsentimiento de los otros,
losque están fuera del grupo,distantes y al menosvagamente
hostiles. La función de adaptaciónserefiere a la adecuada
yeficiente vinculación entre laorganización y el medioexterno,
necesaria para lasupervivencia y consolidacióndel grupo. Esta
segundafunción, la adaptación, sueleser la causa de los
conflictos,sobre todo en tiempos decambios acelerados,
queexigen cambios en las actitudes culturales. En síntesis, la
cultura organizacional es el resultado del aprendizaje y la
experiencia. La cultura no puede ser impuesta o creada, sólo
puede ser aprendida.
Según Denison, Daniel (1990), la cultura organizacional está

compuesta por los valores, las creencias y los principios
fundamentales que constituyen los cimientos del sistema
gerencial de una organización, así como también el conjunto de
prácticas de gestión y comportamientos que ejemplifican y
refuerzan esos principios básicos.
Para Abravanel, Harry (1992), se compone de percepciones del

mundo y productos simbólicos, llega a ser un concepto dinámico
cargado de símbolos, cogniciones funcionales, o una estructura
mental profunda y subconsciente.
Es una forma aprendida de hacer en la organización, que se

comparte por sus miembros, constan de un sistema de valores y
creencias básicas que se manifiesta en: normas, actitudes,
conductas, comportamientos, la manera de comunicarse, las
relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia
compartida, el modo de dar cumplimiento a la misión y la
materialización de la visión, en su interacción con el entorno, en
un tiempo dado (Teresa Cruz, 2001).
30
Para Goffee y Jones (2001), la cultura organizacional comprende
valores, símbolos, comportamientos y asunciones que son
ampliamente compartidos en el seno de una organización. Es la
forma de actuar de la organización.
Según Robbins, Stephen (2004), la cultura organizacional es un

sistema de significados compartidos por los miembros de una
organización, siendo este, un conjunto de características básicas
que valora la organización.
B) La Cultura organizacional según Edgar Schein
Teniendo en cuenta la definición expuesta por Schein, las

manifestaciones internas que existen en cada organización son
las presunciones básicas y creencias de sus trabajadores, y son
la esencia de la cultura organizacional, las cuales les permiten
hacer frente a los problemas cotidianos y adaptarse a los
cambios de su entorno tanto interno como externo.
Estas presunciones básicas y creencias se presentan en tres

niveles de cultura: nivel 1 denominado Producciones o
Artefactos, nivel 2 conocido como Valores, y el nivel 3 de
supuestos básicos o presunciones subyacentes básicas.
A continuación, se describe el significado que Schein le da a

cada nivel:
Nivel 1, Producciones o Artefactos. Son las estructuras y

procesos organizacionales visibles. Incluye el ambiente físico de
la organización. “Está dado por su entorno físico y social. En
este nivel se observa el entorno físico, la capacidad tecnológica
del grupo, su lenguaje escrito y hablado y la conducta expresa
de sus miembros”(Schein,1988, pág. 30-32).
31
Nivel 2, Valores, Son las estrategias, objetivos, filosofías, etc., de
los trabajadores de la organización. “Reflejan la manera en la
que deben relacionarse los individuos, como ejercen el poder, y
como estos pueden ser validados si se comprueba que reducen
la incertidumbre y la ansiedad”(Schein,1988, pág. 30-32).
Nivel 3, Supuestos básicos, Son aquellas acciones que han

solucionado problemas de adaptación externa o de integración
interna y que a fuerza de repetirse con éxito llegan convertirse en
verdades absolutas para los trabajadores de la organización.
Teniendo en cuenta el concepto y las presunciones básicas o

creencias, Schein establece las dos principales funciones que
toda organización debe tener como parte de su cultura
organizacional, las cuales son: la adaptación externa y la
integración interna. La primera, permite resolver los problemas
que se presentan diariamente, con el fin de sobrevivir al
mercado; y la segunda referida a la integración de sus miembros,
la cual se logra cuando los trabajadores conocen qué es lo que
deben hacer y qué es lo que se espera de ellos.
VISIBLE
ARTEFACTOS
VALORES
SUPUESTOS
INVISIBLE
Figura N° 01: La pirámide del cambio cultural
32
Según Schein, si la organización pretende lograr un cambio
cultural debe empezar desde el nivel de los supuestos básicos,
trabajando y entendiendo las creencias, los pensamientos y el
sentir de los trabajadores. Con ello, se identifica la esencia de la
cultura.
Los niveles superiores serán de fácil comprensión si se

comprende estos supuestos. Al contrario, si se inicia desde los
artefactos entonces el cambio será muy complicado de lograr.
Ver figura N° 01.
C) La Cultura organizacional según Goffee y Jones
Goffee y Jones. (2001), introducen los conceptos de Sociabilidad

y Solidaridad en la cultura organizacional como medio para
identificar el carácter de una organización, a la vez para
establecer cuatro (4) nuevas tipologías de cultura. Antes de
describir cada una de ellas, es preciso definir estos conceptos
para un mejor entendimiento de esta teoría:
La Sociabilidad. Es un medio para crear vínculos de amistad

entre los miembros de una comunidad, organización o empresa.
Con ella, se logra un entorno laboral agradable, un aumento de
la creatividad, los trabajadores dan más de lo que se les ordena,
existe un real compromiso con el rendimiento. Los aspectos
negativos de este medio son: Se tolera el bajo rendimiento, no se
quiere reprender o despedir, exagerada preocupación por el
consenso y en extremo este medio puede derivar en bandas
organizadas y redes de información oculta.
33
La Solidaridad. Es el compromiso que se asume entre los
trabajadores para lograr una meta que beneficie a todos. Ellos,
pueden agradarse o ser indiferentes los unos con los otros, pero
siempre prima el espíritu de solidaridad entre ellos.
Sus ventajas estriban en que con ella se logra una dinámica muy
positiva ya que el objetivo es llevar a cabo de buena forma el
trabajo, beneficia a clientes y accionistas. Sus desventajas son:
Mucha presión para el logro de objetivos puede dañar al personal
que trata de alcanzarlos.
Tipología de cultura organizacional
Las culturas comunales: caracterizadas por un alto grado de

sociabilidad y solidaridad, sus comportamientos tienen niveles
elevados de intimidad, respeto y amabilidad entre sus miembros,
pero la elevada solidaridad exige que se coloquen los objetivos
organizacionales primero, aunque signifique separar empleados
con rendimiento deficiente. El mantener el equilibrio de las dos
clases de relaciones requiere de una dirección exhaustiva y
meticulosa.
Esta sería la explicación porque se dan en organizaciones

pequeñas con la presencia de un líder carismático que puede
modelar estos comportamientos. Este tipo de cultura es efectiva
cuando el entorno de trabajo está dispuesto y la coyuntura
competitiva lo exige.
Las culturas en red: caracterizadas por alto grado de sociabilidad

y bajo grado de solidaridad pueden ser poderosas con entornos
competitivos con gran demanda de flexibilidad y creatividad.
34
Donde los individuos sienten que su lugar de trabajo es un
entorno abierto que acepta ideas innovadoras para ser
compartidas por colegas que apoyen. En donde el flujo libre de
información es un factor crítico de éxito
Las culturas mercenarias: caracterizadas por bajo grado de

sociabilidad y alto grado de solidaridad. Se benefician, con una
visión centrada en prioridades objetivos y estrategias, las
empresas que están bajo presión competitiva, con cambios
rápidos y virulentos, pues le permite moverse rápidamente,
mejorando la productividad y el rendimiento de los empleados.
En estas situaciones el tiempo del debate, la construcción de

consenso y el sostener las relaciones puede resultar altamente
negativo.
Las culturas fragmentadas: caracterizadas por una baja

sociabilidad y solidaridad.Aunque se perciben como
desagradables, existen situaciones en donde son beneficiosas.
Este tipo de cultura funciona de manera positiva cuando existe
poca interdependencia entre las actividades y para cuando la
innovación y el aprendizaje es el resultado de la actividad
individual.
Este tipo de cultura fragmentada ofrece a los empleados un alto

nivel de libertad personal, lo que supone un atractivo para ciertas
profesiones o actividades. No es la baja solidaridad en sí misma
un aspecto positivo, simplemente no se considera importante
para este tipo de organizaciones.
35
Esta tipología se representa en el Cubo de la doble S, el cual
sintetiza las cuatro culturas identificadas por los autores, en
función a los aspectos de Sociabilidad y Solidaridad. Ver figura
siguiente:
NEGATIVA
ALTA
EN RED COMUNAL
SOCIABILIDAD
BAJA
FRAGMENTADA MERCENARIA
BAJA ALTA
SOLIDARIDAD
Figura N° 02: Cubo de doble S
36
Como se puede observar en la figura N° 02, en el eje de las
ordenadas se aprecia la medida de la Sociabilidad y en el eje de
las abscisas a la Solidaridad. Se establecen valores de alto y
bajo para ambas medidas.
Se considera la zona resaltada del cubo para determinar el tipo

de cultura organizacional que se idéntica. Por ejemplo, si la
organización presenta una baja solidaridad y una alta
sociabilidad corresponde a una cultura en Red. Si cuenta con
una solidaridad alta y una sociabilidad baja entonces es
fragmentada.
Si cuenta con ambas medidas altas es una cultura comunal. Por

último, si presenta alta solidaridad y baja sociabilidad entonces
es una cultura mercenaria.
D) La Cultura organizacional según Daniel R. Denison
Denison, establece la relación entre la cultura organizacional y la

efectividad en la organización. Los valores, las creencias y los
principios fundamentales de la organización son tales que
permiten identificar la cultura organizacional a la que pertenece.
Los procedimientos, políticas, estrategias, etc., que se llevan a
cabo para la consecución de los fines de la organización,
también están estrechamente ligados con la cultura, y sobre todo
con la eficiencia o el desempeño de la misma.
Para comprobar esta teoría, Denison crea un modelo del cual

surgen varias relaciones entre la efectividad y los valores y
creencias, entre la efectividad y los procedimientos y políticas,
entre la efectividad y la manera de convertir los valores y
creencias en procedimientos uniformes, y la efectividad y la
37
interrelación de los valores, creencias y procedimientos
organizacionales y el ambiente comercial de la
organización.Luego de contrastar estas relaciones (hipótesis)
establece ciertas dimensiones o principios fundamentales que
representan las relaciones entre la cultura organizacional y la
efectividad.
Dimensiones de la cultura organizacional
Estas dimensiones son el tipo de cultura que debería primar en

cada organización, y su manejo para el logro de una mayor
efectividad depende de su integración. Dichas dimensiones se
describen a continuación:
La participación. Altos niveles de participación y compromiso

crean un sentido de propiedad y responsabilidad. Por tanto,surge
una mayor dedicación a una empresa y una menor necesidad de
control abierto. Los sistemas normativos implícitos y voluntarios
aseguran la coordinación del comportamiento en lugar de
sistemas burocráticos explícitos de control.
La Consistencia. Se pone mayor énfasis en el impacto que una

cultura solida puede tener sobre la efectividad. La existencia de
un sistema compartido de creencias, valores y símbolos
ampliamente comprendidos por los miembros de una
organización tiene un impacto positivo sobre su capacidad para
llegar a un consenso y llevar a cabo acciones coordinadas
(control interiorizado).
La Adaptabilidad. Es la capacidad de la cultura para percibir y

responder al ambiente externo, la habilidad para responder a los
clientes internos o externos y la capacidad de reestructurar y re-
38
institucionalizar una serie de comportamientos y procesos que
permiten la adaptación (aprendizaje).
La Misión. Se debe dar mucha importancia a la misión o una

definición compartida de la función y el propósito de una
organización y sus miembros. La misión tiene dos influencias: la
primera, da propósito y sentido (y razones no económicas por las
cuales el trabajo es importante) y, segundo, ofrece dirección y
metas claras que sirven para definir el curso apropiado de acción
para la organización y sus miembros.
El autor considera que es necesaria la integración de estos

principios. La integración se debe dar en un marco de referencia
en el cual la participación y la consistencia se orienten al ámbito
interno de la organización, y que la adaptabilidad y la misión se
canalicen hacia el ambiente externo.
Puede existir integración entre la participación y la adaptabilidad

para propiciar un cambio o flexibilidad en la organización, y la
consistencia con la misión para permanecer con cierta
estabilidad dentro de la organización. El modelo se representa
mediante la siguiente figura:
39
ADAPTABILIDAD EXTERIOR MISION
ESTABLE
FLEXIBLE
EFECTIVIDAD
PARTICIPACION INTERIOR CONSISTENCIA
Figura N° 03: Modelo según Denison
Como se mencionó antes, la estructura del instrumento o

cuestionario sobre cultura organizacional de Denison se
compone de 12 subescalas o índices que se agrupan en 4
dimensiones. A continuación, se describen con más detalle sus
dimensiones e indicadores:
Participación
40
Esta dimensión o rasgo cultural está medido en 03 subescalas
siguientes:
- Empoderamiento: Los individuos tienen autoridad, iniciativa y

capacidad para dirigir su propio trabajo. Esto genera un
sentimiento de pertenencia y responsabilidad hacia la
organización.
- Trabajo en equipo: El valor reside en el trabajo cooperativo
hacia objetivos comunes, sintiéndose todos los empleados
responsables del mismo. La organización depende de los
esfuerzos del trabajo en equipo para alcanzar los objetivos.
- Desarrollo de capacidades: La organización invierte de
formacontinuada en el desarrollo de las competencias y
habilidades de sus empleados con el objeto de mantener su
competitividad y aprovechar nuevas oportunidades de
negocio.
Consistencia
Este rasgo cultural es medido a través de tres índices que son:
- Valores centrales: Los trabajadores comparten sus valores y

esto genera un sentimiento de identidad y claras expectativas.
- Acuerdos: Los trabajadores de la organización son capaces
de alcanzar acuerdos en temas importantes. Esto implica, un
nivel de acuerdo tácito y la capacidad de llegar a buen puerto
cuando existen diferencias.
- Coordinación e integración: Diversas dependencias de la

organización trabajan conjuntamente para lograr las metas u
41
objetivos trazados. No existen fronteras dentro de la
organización que impidan desarrollar un buen trabajo.
Adaptabilidad
Este rasgo cultural tiene 03 indicadores, a saber:
- Orientación al cambio: Implica la creación de nuevos espacios

que conducen al cambio. La organización se adapta a los
cambios del entorno, reacciona rápidamente a las modas
vigentes y se anticipa a futuros cambios.
- Orientación al cliente: La organización conoce a sus clientes y
se anticipa a futuras necesidades. La idea central estriba en
satisfacer al cliente en el presente y en el futuro.
- Aprendizaje organizativo: Al interactuar con el entorno, la
organización aprende del mismo, absorbiendo conocimientos
externos que los interpreta y los transforma en oportunidades.
Misión
Esta dimensión tiene 03 indicadores:
- Dirección y Propósitos estratégicos: La dirección estratégica

debe ser clara para que los subordinados contribuyan al
desarrollo de la organización y así alcanzar el éxito.
- Metas y objetivos: Para alcanzar la visión y la misión de la
organización es preciso que los trabajadores desarrollen sus
actividades adecuadamente, con eficiencia y eficacia a
través del cumplimiento de sus metas y objetivos.
42
- Visión: La organización tienen una visión a futuro. Esta debe
estar estigmatizada en la conciencia de cada trabajador, con
lo cual tendrá una guía y dirección a seguir.
E) La Cultura organizacional según Cameron y Quinn
Según Cameron y Quinn (2006), la cultura organizacional es un

factor crucial en laeficacia a largo plazo de las organizaciones.
Sin ella, las organizaciones no cumplirían sus objetivos.El logro
de resultados depende en gran medida del tipo de cultura
organizacional en la que se desenvuelven los individuos o
trabajadores de la empresa.
Sus creencias, pensamientos, ideas, etc. pueden estar acordes

con lo que piensan sus jefes, pueden consolidarse y alinearse
hacia un objetivo en concreto, pero si no son asimiladas a
conciencia por cada trabajador no se podrá obtener los
rendimientos esperados.
En ese sentido, es importante, determinar el tipo de cultura

organizacional con que cuentan. Para ello, Cameron y Quinn
establecieron un modelo para diagnosticar la cultura
organizacional y propiciar el cambio, si es requerido en ella.
Identificando la manera de pensar, actuar y como procesan la
información los trabajadores al interior de su organización según
sus valores y principios.
Este modelo tiene en cuenta dos dimensiones, las cuales se

reflejan en los ejes cartesianos con sus tipos de cultura. En el
eje horizontal tenemos el enfoque interno de la organización y en
contrario el enfoque externo a la misma. En el eje vertical esta la
flexibilidad o dinamismo y en contrario la estabilidad y el control.
43
La estabilidad y el control significan que los trabajadores de
laorganización están sumidos en un ambiente laboral controlado
y/o rígido, que nosiempre da lugar a desvíos frente a lo
establecido o comúnmente aceptado en ella, yaque los
integrantes de la organización prefieren esta forma de trabajo y
precisan de ella.
Las relaciones entre ambas dimensiones con los enfoques

internos y externos permiten definir ciertos indicadores de
efectividad organizacional o culturas. Ver figura siguiente:
FLEXIBILIDAD Y DISCRECION
ENFOQUE EXTERNO Y DIFERENCIACION

ENFOQUE INTERNO E INTEGRACION
CLAN ADHOCRATICA
JERARQUIA MERCADO
ESTABILIDAD Y CONTROL
44
Figura N° 03: Modelo según Cameron y Quinn
La cultura de clan tiene orientación interna y control flexible. Se

caracteriza porvalores y objetivos compartidos, cohesión,
participación, desarrollo de los individuos,sentido de grupo,
funcionamiento mediante trabajo en equipo, normas de lealtad
yconsenso. Su nombre se debe a su similitud con una
organización familiar.
La culturajerárquica se presenta con orientación interna y control

estable. Se basa en reglas,especialización, impersonalidad,
responsabilidad y jerarquía. Las metas de laorganización a largo
plazo son la estabilidad, la previsibilidad y la eficiencia. La
culturade mercado muestra orientación externa y control estable.
Funciona como un mercadoen sí misma. Los valores centrales
son la competitividad y la productividad. Una culturade mercado
es un espacio de trabajo dirigido hacia los resultados. La
culturaadhocrática se manifiesta con orientación externa y
control flexible.
La cultura como clan. En este caso, la organización se comporta

como una familia. Los jefes de la organización son vistos como
mentores. Los individuos valoran más la cohesión y la moral. El
éxito es determinado por la preocupación hacia los empleados,
la sensibilidad hacia los clientes y consumidores.
La cultura jerárquica. Se considera a la organización como una

institución formal y debidamente estructurada. En el largo plazo
45
se otorga mayor importancia a la estabilidad y al desempeño
eficiente. El éxito se toma en cuenta en términos de la entrega
confiable, la programación exacta y el bajo costo.
La cultura mercado. Toma en cuenta las expectativas del

mercado. Su enfoque está centrado en la obtención de
resultados positivos para la organización. La buena imagen de la
organización hacia el exterior es muy importante.
La cultura Adhocrática. La organización pone mayor énfasis en

el dinamismo, el espíritu emprendedor y creativo de todos sus
miembros. La organización se mantiene vigente por la constante
innovación y experimentación que se inyecta en todas sus áreas.
I.3.2. El Desempeño laboral
Se define como desempeño aquellas acciones o

comportamientos observados en los empleados que son
relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden
ser medidos en términos de las competencias de cada individuo
y su nivel de contribución a la organización (Chiavenato, 2000).
El desempeño laboral es un procedimiento estructural y

sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos,
comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así
como el grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué
medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su
rendimiento futuro, que permite implantar nuevas políticas de
compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones
de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la
necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del
puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que
46
afecten a la persona en el desempeño del cargo (Amorós,
Eduardo, 2007).
La cultura y desempeño laboral están directamente relacionados,

puesto que una cultura que está bien cimentada sus directivos y
empleados comparte un conjunto de valores y métodos que
conllevan a negocios firmes y efectivos. Por lo que una cultura
fuerte conduce al compromiso y la motivación del empleado; a
través de ésta, se determina la dedicación de los empleados al
desempeño eficaz que caracteriza a las organizaciones exitosas
(Amorós, Eduardo 2007).
I.3.2.1. Teorías sobre el desempeño laboral
A) Evaluación del desempeño según Stoner, J. Freeman, R y

Gilbert, R
Para tener una idea más clara acerca del desempeño laboral en
determinada institución u organización, es preciso enfocarnos en
la administración del recurso humano. En ese sentido, los
autores definen el proceso de administración del recurso humano
(ARH) como un procedimiento permanente que pretende
mantener a la organización provista de personal indicado, en los
puestos convenientes, cuando éstos los necesitan. Este proceso
comprende siete actividades básicas:
1.- La planificación del recurso humano. Sirve para garantizar

que se cuente con el personal que se necesita. Se realiza a
través del análisis de a) factores internos, como las necesidades
actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes, y
47
expansiones y reducciones departamentales, y b) factores
externos, como el mercado de trabajo.
2.- El reclutamiento. Se ocupa de desarrollar una serie de

candidatos a empleo, acordes al plan de recursos humanos. Por
regla general, los candidatos se encuentran por medio de
anuncios en periódicos y publicaciones especializadas, etc.
3.- La selección. Implica usar solicitudes, currícula, entrevistas,

pruebas de empleo y habilidades, así como verificación de
referencias, con objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos
que se presentarán a los gerentes, los cuales seleccionaran y
contratarán al candidato.
4.- La socialización. Sirve para a que las personas seleccionadas

se adapten a la organización, sin dificultad. Los recién llegados
son presentados a sus compañeros, enterados de sus
responsabilidades e informados de la cultura de la organización,
sus políticas y sus expectativas en cuanto a la conducta de los
empleados.
5.- La capacitación y el desarrollo. Buscan aumentar las

capacidades de los empleados, a efectos de incrementar la
efectividad de la organización. La capacitación sirve para mejorar
las habilidades del trabajo actual.
6.- La evaluación del desempeño. Compara el desempeño

laboral de la persona con los parámetros o los objetivos
establecidos para el puesto de dicha persona. El desempeño
deficiente puede ameritar medidas correctivas, como mayor
capacitación, la degradación o el despido, mientras que el buen
desempeño puede merecer una recompensa, como un aumento,
un bono o un ascenso.
48
7.- Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos.
Reflejan el valor del empleado en la organización. Las personas
que tienen un buen desempeño pueden ser objeto de ascensos o
transferencias que le ayuden a desarrollar sus habilidades,
mientras que las personas que no tienen un buen desempeño
pueden ser objeto de un descenso, una transferencia a un
puesto menos importante o incluso, de un
despido.Concretamente, la evaluación del desempeño puede ser
informal, es decir, es entendida como un proceso mediante el
cual se ofrece información constante a los subordinados en
cuanto a su desempeño laboral. La evaluación informal es una
forma estupenda de fomentar el desempeño deseable y de
desalentar el desempeño indeseable antes de que eche raíces.
La evaluación formal sistemática suele ser semestral o anual y

tiene cuatro objetivos básicos: 1) permitir que los empleados
conozcan de manera formal, qué calificación merece su
desempeño presente, 2) identificar a los empleados que merecen
aumentos por meritos, 3) localizar a los empleados que
necesitan mayor capacitación, y 4) identificar a los
candidatos para ascensos.
Modelo de las cuatro “C” para evaluar al recurso humano
Para evaluar la eficacia del proceso de administración del

recurso humano en determinada organización se ha propuesto el
modelo de las cuatro “C”: competencia, compromiso,
congruencia y costos efectivos. A continuación, se presentan
ejemplos de preguntas relativas a cada una de las cuatro “C”:
1. Competencia. ¿Qué tan competentes son los empleados en su

trabajo? ¿Necesitan mayor capacitación?, las evaluaciones de
49
desempeño efectuadas por los gerentes pueden ayudar a la
empresa a determinar los talentos que tienen a su disposición.
¿ En qué medida atraen, retienen y desarrollan a los empleados
las políticas de ARH con las habilidades y los conocimientos que
se necesitan ahora y en el futuro?
2. Compromiso. ¿Qué tan comprometidos están los empleados

con su trabajo y su organización?, Se pueden realizar encuestas,
por medio de entrevistas y cuestionarios, para averiguar las
respuestas a esta pregunta. Además, se puede obtener,
información de los archivos personales en cuanto a la separación
voluntaria, el ausentismo y las quejas. ¿En qué medida
fortalecen las políticas de la ARH el compromiso de los
empleados con su trabajo y organización?
3. Congruencia. ¿Existe congruencia o acuerdo entre la filosofía

y las metas básicas de la compañía y sus empleados? ¿Existe
confianza y propósito común entre los gerentes y los empleados?
La incongruencia se puede detectar mediante la frecuencia de
huelgas, conflictos y querellas entre gerentes y subordinados.
Cuando existe poca congruencia también hay poca confianza y
propósito común, y la tensión, así como la presión entre
empleados y gerentes puede aumentar, ¿Qué niveles de
congruencia entre gerentes y empleados refuerzan o retienen las
políticas y las prácticas de la ARH?
4. Costos efectivos. ¿Son las políticas de la ARH efectivas en

cuanto a costos, en términos de salarios, beneficios, rotación de
personal, ausentismo, huelgas y factores similares?
B) Evaluación del desempeño según Chiavenato
50
Para Chiavenato, Idalberto (1999) el esfuerzo de cada individuo
en realizar determinada actividad está en función a la
recompensa ofrecida y de la probabilidad de que éstas dependen
del esfuerzo. Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte,
por las capacidades y habilidades del individuo, y por otra, por
las percepciones que él tiene del papel que debe desempeñar.
La evaluación del desempeño es una sistémica apreciación del
desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor,

la excelencia, las cualidades de alguna persona. Una evaluación
es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre
evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en
las organizaciones.
Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de

supervisión de personal, de integración del empleado a la
organización o al cargo que ocupa, etc.
Objetivos de la evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio

superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento
del subordinado; es necesario ir a un nivel de mayor profundidad,
ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con
el evaluado.
Si debe modificarse el desempeño, el evaluado que es el mayor

interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado. En
la mayoría de las organizaciones, la evaluación de desempeño
tiene dos propósitos principales: a) justificar la acción salarial
recomendada por el supervisor y b) buscar una oportunidad para
51
que el supervisor reexamine el desempeño del subordinado, y
fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.
La evaluación de desempeño no es por sí misma un fin, sino una

herramienta para mejorar los resultados de los recursos
humanos. Para alcanzar este objetivo básico, la evaluación de
desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:
- Adecuación del individuo al cargo

- Entrenamiento
- Promociones
- Incentivo salarial por buen desempeño
- Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y
subordinado
- Auto perfeccionamiento del empleado
- Informaciones básicas para la investigación de recursos
humanos.
- Estimación del potencial de desarrollo de los recursos
humanos.
- Estímulo a la mayor productividad
- Oportunidad de reconocimiento de los patrones de
desempeño de la empresa
- Retroalimentación de información al propio individuo evaluado
- Otras decisiones de personal, como transferencias, etc.
Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño

son:
- Permitir condiciones de medición del potencial humano
- Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un
recurso básico de la empresa y cuya productividad puede
desarrollarse indefinidamente
52
- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización,
teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los
individuales.
C) Evaluación del desempeño según John W. Newstrom
Para este investigador el comportamiento humano en el trabajo

es considerado de mucha importancia para el desarrollo de la
organización, y dentro de este, especial consideración se tiene
con respecto al desempeño laboral de los trabajadores.
Efectivamente, la globalización ha generado altos niveles de
competitividad entre las empresas con el fin de obtener
beneficios extraordinarios para alcanzar el éxito, sin embargo,
para mantenerse en este ritmo de competencia es necesario que
los trabajadores también brinden altos niveles de desempeño.
Actualmente, las organizaciones o empresas cuentan con una

planeación por resultados, es decir, planifican sus actividades
cada año con el fin de lograr sus metas u objetivos trazados.
Este proceso de planificación es cíclico y funciona siempre y

cuando se cumplan los siguientes pasos:
- Establecimiento de objetivos: Determinación conjunta entre el

jefe y el empleado de nivelesadecuados de desempeño para
el empleado, en el contexto de metas y recursos
unitariosglobales. A menudo, estos objetivos se fijan para el
siguiente año.
- Planeación de la acción: Planeación participativa o incluso
independiente por parte del empleado respecto de cómo
alcanzar tales objetivos. Es inapreciable otorgar cierta
autonomía a los empleados; por tanto, es más probable que
53
utilicen su ingenio, además de que sesentirán más
comprometidos con el éxito del plan.
- Revisiones periódicas:Evaluación conjunta del avance de los
objetivos por el jefe y el empleado, de manera informal y
algunas veces espontánea.
- Evaluación anual: Evaluación más formal del éxito en el logro
de los objetivos anuales delempleado, junto con una
renovación del ciclo de planeación. Algunos sistemas de la
administración por objetivos también encadenan las
recompensas a los empleados al nivel de resultados
alcanzado mediante una evaluación de desempeño.
La evaluación del desempeñotiene un papel clave en los

sistemas de recompensa. Coneste proceso se evalúa el
desempeño de los empleados, se comparte esa información con
ellosy se idean formas de mejorar sus resultados. La evaluación
es necesaria para 1) asignar recursos escasos en un ambiente
dinámico, 2) motivar y recompensar a los empleados, 3)
realimentar a los empleados por su trabajo, 4) mantener
relaciones justas dentro de los grupos,5) entrenar y desarrollar
empleados, y 6) cumplir con las regulaciones legales. Por tanto,
lossistemas de evaluación son necesarios para contar con una
administración adecuada y desarrollar al personal.
Realimentación del desempeño
Los empleados necesitan realimentación sobre sudesempeño.

Ésta los ayuda a saber qué hacer y si están alcanzando bien sus
propias metas.
Muestra que otros están interesados en lo que hacen. Si

suponemos que el desempeño es satisfactorio,la realimentación
mejora la imagen propia y el sentimiento de competencia de
54
losempleados. En general, la realimentación del desempeño
permite un mejor resultado ymejores actitudes.
D) Evaluación del desempeño según J. Stoner y Wankel C.
Para estos autores, la evaluación del desempeño es un

componente importante del ciclo dinámico de la administración
del desempeño. Este ciclo funciona por etapas, las cuales son:
Conceptualización, que es la etapa en la que la organización
identifica el mejor rendimiento al cual desea encaminarse. La
etapa de Desarrollo, en la cual se examina dónde el rendimiento
actual está cambiando en función a los niveles deseados, lo cual
puede realizarse mediante un sistema de soporte integrado de
desempeño. La etapa de implementación, que se realiza a través
de mecanismos informales de monitoreo del desempeño actual,
también con sesiones de entrenamiento, revisiones periódicas
del desempeño, etc., sin que el empleado tome el control de su
propio desarrollo del desempeño. La retroalimentación es
importante durante todo el proceso y también después de la
evaluación para que el trabajador tenga en cuenta los puntos en
los que tiene que reforzar para mejora de su desempeño, y por
ende de toda la organización. Por último, y no por eso menos
importante, está la etapa de Evaluación, la cual usa las medidas
de desempeño para monitorear los indicadores específicos de
desempeño en todas las competencias y determinar cómo están
respondiendo los objetivos.
I.3.2.2. Dimensiones del desempeño laboral
A) Productividad laboral
Para Norman Gaither y Greg Frazier (2005), la productividad de

un recurso (en este caso, humano) es la cantidad de productos o
55
servicios producidos en un periodo determinado, dividido entre el
monto requerido de dicho recurso. La productividad se puede
medir, por ejemplo, la productividad de la mano de obra directa
es igual al volumen de producto producido dividido entre las
horas de mano de obra directa. Por otra parte, existen tres
factores relevantes que afectan la productividad de la mano de
obra: el desempeño del puesto de los empleados, la tecnología y
la calidad del trabajo.
Concretamente, el desempeño del puesto de trabajo es complejo

debido a que el personal es diferente. Las cualidades de cada
trabajador difieren mucho, su personalidad, sus intereses, su
educación, y su experiencia son muy variadas. Los jefes
tienenque saber detectar estas diferencias y colocar a cada
trabajador en el puesto ideal.
Además, tienen que establecer políticas de capacitación para

aquellos que cuentan con habilidades potenciales. Deben de
tener en cuenta el enfoque motivacional que es necesario aplicar
a sus trabajadores.
Maslow, Abraham (1943), en su teoría de la motivación humana

propuso una estratificación de las necesidades en cinco niveles
jerarquizados de forma que el individuo debe de satisfacer cada
nivel. El primer nivel corresponde a las necesidades primarias
para la subsistencia del individuo, llamadas también necesidades
fisiológicas como comer, beber y dormir; laboralmente se
consideraría un salario y condiciones laborales mínimas. El
segundo nivel corresponde a la necesidad de protección y
seguridad, en el aspecto laboral equivale a las condiciones de
seguridad laborales, estabilidad en el empleo, seguridad social y
56
salario superior al mínimo. El tercer nivel se refiere a las
necesidades sociales como vinculación, cariño, amistad, etc., y
en el ámbito del trabajo son las posibilidades de interactuar con
otras personas, el compañerismo, relaciones laborales. El cuarto
nivel corresponde a las necesidades de estima y mantenimiento
de un estatus que en el ámbito del empleo sería el poder realizar
tareas que permitan un sentimiento de logro y responsabilidad,
recompensas, promociones y reconocimiento. El nivel más alto
implica la autorrealización personal que laboralmente se refiere
a la posibilidad de utilizar plenamente las habilidades,
capacidades y la creatividad. Estas necesidades se organizan en
una jerarquía: Las fisiológicas en el nivel más bajo y la
autorrealización en el más alto. Solamente las necesidades no
satisfechas son motivadoras, es decir hace que las personas
actúen, y conforme cada nivel inferior de necesidades queda
relativamente satisfecho, surgen como motivadoras las
necesidades de nivel superior.
B) Eficacia laboral
Para Fernández- Ríos y Sánchez, José C. (1997) la eficacia es

siempre importante y relevante por sí misma. Es importante en la
medida en que todos queremos que nuestras acciones
produzcan efectos positivos. Es decir, el individuo desea
alcanzar ciertas metas y si sabe cómo hacerlo entonces las logra
y se convierte en una persona eficaz. Si no conoce la manera de
lograr esas metas, no puede alcanzarlas y se torna en una
persona ineficaz, generándose en ella un sentimiento de
impotencia.Lo mismo ocurre con las organizaciones, las cuales
han sido creadas para lograr ciertos fines, sean económicos o
sociales. Estas, no siempre suelen conseguir plenamente sus
objetivos, sino que los alcanzan en un mayor o menor grado. Es
decir, también las organizaciones pueden ser ineficaces, pero en
57
términos relativos. Es decir, pueden alcanzar sus metas en un
50%, 70% o en muchos casos llegar al 100% de las mismas. En
resumen, ser ineficaz no es un término absoluto, significa tener
0% de eficacia.
El concepto de eficacia siempre está relacionado al grado de

cumplimiento de las metas, sin considerar la cantidad de
recursos que se utilicen para alcanzarlas. Lo importante es lograr
los objetivos sin ser racional en el empleo de los recursos.
Ganga, Casinelli, Piñones y Quiroz (2014).
C) Eficiencia laboral
Para Ganga, Casinelli, Piñones y Quiroz (2014), la eficiencia está

referida a la relación existente entre el nivel del objetivo
alcanzado y la adecuada utilización de los recursos disponibles.
En otras palabras, es la relación entre el bien o servicio

producido y los insumos que se emplearon para alcanzar ese
nivel de producción.
Ganga, Casinelli, Piñones y Quiroz (2014),consideran que una

organización es eficiente, cuando se logran los objetivos
trazados, al menor costo posible y en el menor tiempo, sin
malgastar recursos y con el máximo nivel de calidad factible.
I.4. FORMULACION DEL PROBLEMA
Tomando como referencia los conceptos de cultura

organizacional antes descritos, se asume como válida la
existencia de ciertos valores inherentes al ser humano, en este
58
caso, a los trabajadores municipales, ciertas creencias, ideas y
pensamientos que influyen en sus actividades laborales diarias.
En general, se considera a la cultura organizacional como un

sistema interconectado de todas estas creencias, el cual
determina el rumbo a seguir para la organización,
interrelacionando a todos sus miembros, de acuerdo con las
funciones que cumplen, con el fin de llevar a cabo un adecuado
funcionamiento de la misma. En algunos casos, el rumbo a
seguir estriba en el logro de la satisfacción del contribuyente o
del vecino, brindando servicios municipales de manera eficiente y
eficaz.
Brindar adecuados servicios municipales implica que los

servidores municipales realicen sus funciones de manera
eficiente. Es decir, que su desempeño laboral sea considerado
como el adecuado para lograrlo, o simplemente que cumplan sus
tareas o labores encomendadas.
En concreto, teniendo el conocimiento más preciso de la cultura

organizacional que impera en la organización se podrán efectuar
los ajustes necesarios para encaminarla hacia el logro de la meta
u objetivo trazado, el cual, tratándose de la Municipalidad
Provincial de Piura, corresponde a su Misión, la cual busca
gobernar, conducir y liderar el desarrollo de la provincia,
gestionando y promoviendo el desarrollo sostenible, integral y el
bienestar humano, mediante acciones de concertación
institucional y de participación de la sociedad civil organizada, y
su Visión la cual estipula que la Municipalidad Provincial de
Piuraaplica una gestión moderna, eficiente y participativa, con
creciente igualdad de oportunidades, sistema distrital
democrático, institucionalidad participativa ámbitos urbano y rural
59
articulados, con hombres y mujeres emprendedoras y ciudades
abiertas seguras, sostenibles, ordenadas, modernas y limpias.
En ese contexto, surgen algunas interrogantes que es necesario

dilucidar: ¿Cuál es la cultura organizacional que existe al interior
de la Municipalidad Provincial de Piura?, ¿En qué medida la
Cultura organizacional ejerce su influencia en el desempeño
laboral de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de
Piura?
I.5. JUSTIFICACION DEL ESTUDIO
I.5.1. Justificación teórica
Se justifica la presente investigación debido a que se realiza con

el fin de aportar al conocimiento existente sobre la cultura
organizacional y su relación con el desempeño laboral. Del
análisis y procesamiento de la información obtenida mediante los
instrumentos de recolección de datos, se obtendrá el
conocimiento necesario sobre la cultura organizacional que
existe en la Municipalidad Provincial de Piura. También se
obtendrá información acerca del nivel de desempeño laboral de
los trabajadores y su relación con los componentes de la cultura
organizacional detectada. Por tanto, el aporte al conocimiento en
el área de la administración del talento humanoestaría
garantizado por los resultados que se logren con la presente
investigación.
I.5.2. Justificación práctica
60
La motivación que ha permitido el desarrollo de la presente
investigación no solo radica en el conocimiento de la cultura
organizacional que existe en la Municipalidad Provincial de Piura,
sino que va unida a la probable solución de la problemática que
existe al interior del municipio, y que está relacionada con el
desempeño laboral de sus trabajadores.
De los resultados que se obtengan se inferirán las posibles

soluciones, las cuales serán sugeridas a la autoridad municipal
para que las considere y pueda aplicarlas en su institución, si es
que se toma la decisión política de hacerlo.
Esta investigación está enfocada al estudio de la cultura

organizacional y su influencia en el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Provincial de Piura en el año
2017. Ella, permitirá conocer cómo piensan los trabajadores
municipales, cuáles son sus creencias, valores, sentimientos,
etc. respecto a la institución en la que trabajan, es decir
sabremos la cultura organizacional existente en el municipio. No
obstante, los gerentes y por encima de ellos, el mismo órgano
resolutivo que tendrán una idea general de los que sus
trabajadores requieren, sus aspiraciones, sus derechos, sus
dificultades, etc. con lo cual se podrá impartir políticas de
cambio, previa concientización a los mismos, y con el único
propósito de mejorar.
I.5.3. Justificación metodológica
61
El presente estudio busca contrastar la hipótesis general de la
investigación y dar respuesta a los objetivos general y a los
objetivos específicos planteado por el investigador. Para ello, se
hizo uso de la técnica de la encuesta a través de la aplicación de
un cuestionario de preguntas dirigido a los trabajadores
municipales nombrados. Este cuestionario denominado DOCS
por sus siglas en Inglés(Denison Organizational Culture Survey)
ha sido validado por expertos internacionales y aplicado en más
de 700 países. Consta de 60 preguntas o ítems, los cuales se
subdividen en 12 indicadores o rasgos culturales, cada uno con 5
preguntas. Es un instrumento válido y fiable utilizado en más de
700 países.
Este instrumento permitirá describir la cultura organizacional que

existe en la municipalidad, y su relación con las dimensiones de
la variable desempeño laboral. Con respecto a esta última, se
aplicó otro cuestionario valido para analizar el desempeño
laboral, el cual consta de 15 preguntas o ítems. El instrumento
resultó ser fiable y válido luego de su análisis mediante el
coeficiente Alpha de Cronbach.
Luego de la aplicación del cuestionario integral para ambas

variables, la información recopilada fue procesada mediante el
programa estadístico informático SPSS. De los resultados
obtenidos se podrá hacer inferencia acerca de la relación entre
las variables cultura organizacional y desempeño laboral, su
grado de significancia, la correlación entre sus dimensiones con
sus indicadores o rasgos culturales, entre otras estadísticas.
I.6. HIPOTESIS
62
A. Hipótesis general
La cultura organizacional se relaciona significativamente con el

desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Piura
B. Hipótesis nula
La cultura organizacional no se relacionasignificativamente con el

Provincial de Piura
I.7. OBJETIVOS
Objetivo general
Determinar la relación entre la Cultura organizacional y el

Provincial de Piura
Objetivos específicos
- Describir la cultura organizacional existente en la

Municipalidad Provincial de Piura.
- Determinar el nivel de desempeño laboral de los trabajadores
de la Municipalidad Provincial de Piura.
- Determinar la relación entre la productividad laboral y la
participación de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Piura.

consistencia de los trabajadores de la Municipalidad Provincial
de Piura.
63
adaptabilidad de los trabajadores de la Municipalidad
misión de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de
Piura.
- Determinar la relación entre la eficacia laboral y la
de Piura.
- Determinar la relación entre la eficacia laboral y la misión de
los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Piura.
- Determinar la relación entre la eficiencia laboral y la
de Piura.
- Determinar la relación entre la eficiencia laboral y la misión de
- Determinar la relación entre la cultura organizacional y la

productividad laboral.
64
eficacia laboral
eficiencia laboral.
- Determinar la relación entre el desempeño laboral y la
participación.
consistencia.
adaptabilidad.
- Determinar la relación entre el desempeño laboral y la Misión.
II. MÉTODO
II.1. DISEÑO DE INVESTIGACION
Tipo de investigación
El presente estudio es una investigación aplicada porque se trata

de investigar para actuar, transformar o producir cambios en un
determinado sector de la realidad. En este caso, el campo de
aplicación está enmarcado en la realidad problemática de la
Enfoque de investigación
65
En este caso, el enfoque es cuantitativo, el cual se utiliza para la
recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de
investigación y probar hipótesis establecidas previamente, y
confía en la medición numérica, el conteo y frecuentemente en el
uso de la estadística para establecer con exactitud patrones de
comportamiento en una población (Sampieri, Fernández,
Baptista, 2003, pág.5). Teniendo en cuenta el enfoque que se
utilizará para la investigación, es preciso definir el diseño a
emplear, el cual no es otra cosa que la estrategia a seguir para
recopilar la información que se requiere.
El diseño de la investigación corresponde a un diseño no

experimental, transversal, correlacional. Es no experimental
porque el investigador no tiene control sobre las variables
independientes porque ya ocurrieron los hechos. Es transversal
porque la recolección de datos se efectúa en un solo momento,
en un tiempo único. Su propósito es describir variables y
analizar su incidencia o interrelación en un momento dado
(Sampieri, Fernández, Baptista, 2003, pág.270). Por último, es
correlacional porque describe la relación entre dos o más
variables en un momento determinado.
II.2. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
En esta investigación las variables de estudio son la cultura

organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de Piura. En los cuadros siguientes se
presenta la operacionalización de las variables, de acuerdo con
su definición conceptual y definición operacional e indicadores:
Tabla 2.1: Matriz de operacionalización de variables

Definición Definición
Variable Dimensiones Indicadores
conceptual operacional
66
 Empoderamiento
La cultura  Trabajo en equipo
organizacional está Participación
compuesta por los  Desarrollo de
valores, las
capacidades
creencias y los Se aplica la
principios  Valores centrales
encuesta de
fundamentales que
constituyen los cultura  Acuerdos
cimientos del Consistencia
organizacional de  Coordinación e
sistema gerencial
Cultura de una Daniel Denison Integración
organizacional organización, así  Orientación al cambio
(DOCS) adaptado
como también el
conjunto de al castellano.  Orientación al
Adaptabilidad
prácticas de contribuyente
gestión y
comportamientos  Aprendizaje
que ejemplifican y organizativo
refuerzan esos  Dirección y propósitos
principios básicos
(Denison, 1990) Misión estratégicos
 Metas y objetivos
 Visión
 Eficiencia del
trabajador
Productividad  Eficacia del trabajador
laboral  Nivel de producción
del personal.
 Cumplimiento de las
metas del trabajador
 Percepción del nivel
Es el rendimiento
laboral y la de calidad del trabajo.
actuación que
Se aplica  Metas logradas
manifiesta el
trabajador al cuestionario Eficacia laboral  Cumplimiento de las
efectuar las
mediante la tareas asignadas.
funciones y tareas
principales que escala tipo Likert  Conocimiento dentro
exige su cargo en
Desempeño del puesto de trabajo.
el contexto laboral
laboral específico de
actuación, lo cual  Responsabilidad del
permite demostrar
trabajador.
su idoneidad
(Chiavenato, 2000).  Nivel de
conocimientos
Eficiencia laboral técnicos
 Liderazgo y
cooperación en el
67
centro de trabajo.
Nivel de adaptabilidad
del trabajador.
Fuente: Modelo de Denison y Chiavenato
II.3. POBLACION Y MUESTRA
La población o universo para la presente investigación

corresponde a todos los trabajadores nombrados de la
Municipalidad Provincial de Piura, los cuales ascienden a 474
trabajadores (Fuente: Presupuesto Analítico del Personal de la
Municipalidad Provincial de Piura 2017). Ahora bien, teniendo en
cuenta esta población, se procederá a aplicar la fórmula para el
cálculo de muestra de poblaciones finitas, dado que se requiere
de rigurosidad estadística para representar la muestra. Dicha
fórmula es la siguiente:
n =(N x Z2 x p x q) / (d2 x (N-1) + Z2 x p x q)
Donde:
N : Total de la población
Z : 1.96 al cuadrado (si la significancia es del 95%)
p : Proporción esperada (en este caso 5% = 0.05)
q : 1 - p (en este caso 1 – 0.05= 0.95)
d : Precisión (En esta investigación se usa un 5%).
68
El cálculo de tamaño de muestra cuando el universo es finito, es
decir contable, se obtiene conociendo el dato "N" que
representael número total de trabajadores nombrados. Ver
reporte de personal en anexos. Reemplazando datos tenemos:
n = (474 x (1.96)2 x 0.05 x 0.95) / ((0.05) 2 x (474-1) + (1.96)2 x

0.05 x 0.95))
n = 86.493624 / 1.364976
n = 63 trabajadores nombrados
Teniendo en cuenta esta muestra representativa, se procedió a

escoger al azar a la unidad de análisis, es decir, a cada
trabajador nombrado, mediante un muestreo aleatorio simple, en
el cual cada elemento de la población tiene la misma
probabilidad de ser elegido.
II.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE

DATOS, VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
Para la obtención de la información se ha hecho uso de la

técnica de la encuesta, la cual sería el método de investigación
capaz de dar respuesta a problemas tanto en términos
descriptivos como de relación de variables, según un diseño
previamente establecido que asegure el rigor de la información
obtenida (Buendía y otros, 1998, p.120).
A) Instrumento para la Cultura organizacional
69
Para la presente investigación se aplicó una encuesta
estandarizada que permite medir y evaluar la cultura organizativa
denominado Denison Organizational Culture Survey (DOCS), del
investigador Daniel Denison y colaboradores, la cual ha sido
adaptado al castellano por Tomás Bonavia, Vicente J. Prado y
Alejandra García- Hernández, como parte de un proyecto de
investigación aprobado por el Ministerio de Educacióny Ciencia
en el año 2010, titulado: “Influencia de la cultura organizativa y el
flujo de conocimiento sobre el rendimiento científico de losgrupos
de I+D tecnológicos. Aplicación en la Universidad Politécnica de
Valencia”.
Este instrumento está compuesto por 60 ítems, 5 para a cada

una de las 12 subescalas o índices propuestos en elmodelo de
cultura organizacional de Denison. Este modelo agrupa las
12subescalas en 4 dimensioneso rasgos culturales. Cada ítem
estácodificado en una escala tipo Likert de cinco puntos (desde
1= completamente en desacuerdo hasta 5=completamente de
acuerdo).
La validez y fiabilidad del instrumento se han demostrado

satisfactorias(Denison, Janovics y Young, 2005; Denison,
Janovics, Young y Cho, 2006). El instrumento plantea,además,
una representación gráfica de los resultados que hacen muy
atractiva su interpretación.
El instrumento fue construido tras una revisión profusa de la

investigación acerca de cómola cultura influye en la efectividad
70
organizacional (Denison, 1990, 2001). Esta finalidad explícitaque
determina claramente su objetivo lo diferencia de la mayoría de
los demás cuestionarios sobrecultura organizativa, lo que supone
otro importante valor añadido. Profundiza en el análisis a nivelde
los valores organizativos atendiendo a la clásica distinción de
Schein (1985). Estos valores seagrupan en cuatro rasgos
culturales que han demostrado una fuerte influencia sobre la
efectividadque alcanzan las organizaciones y que son:
implicación, consistencia, adaptabilidad y misión.
B) Instrumento para el Desempeño laboral
En este caso,para analizarla variable desempeño laboral se

aplicó un cuestionario conformado por 03 dimensiones o rasgos
culturales, productividad laboral (5 ítems), eficacia (5 ítems),
eficiencia laboral (5 ítems). Esta variable tuvo un total de 15
ítems. Las alternativas de los ítems de la variable desempeño
laboral tuvieron la siguiente valoración o escala tipo likert:
completamente de acuerdo (5), de acuerdo (4), indiferente (3),
en desacuerdo (2), y completamente en desacuerdo (1).
C) Validación y Confiabilidad del instrumento
- Confiabilidad del instrumento para la cultura organizacional
El cuestionario sobre lacultura organizacional de Denison ha

sido aplicado a una gran cantidad de organizaciones públicas o
privadas de diferentes países.
71
Según su autor, este instrumento fue construido tras una revisión
profusa de la investigación acerca de cómola cultura influye en la
efectividad organizacional (Denison, 1990, 2001).
Su adaptación al castellano y su validación se realizó como parte

de un proyecto de investigación más amplio que pretende
relacionarla cultura organizacional en los grupos de I+D
universitarios con la gestión del conocimiento y laefectividad de
estos grupos, en la Universidad Politécnica de Valencia -
España.
Los resultados de dicha investigación permiten aseverar que

existen propiedades psicométricas adecuadas para la
adaptación realizada en cuanto a validez y fiabilidad, que
replican casi en su totalidad la estructura del modelo de la
versión original. En resumen, la adaptación al castellano deeste
instrumento muestra suficiente apoyo empírico en base a los
diferentes análisis realizados, loque avala su utilización.
A pesar de ello, la aplicación del cuestionario a la realidad

piurana, específicamente a los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Piura, ha permitido analizar su confiabilidad, la cual
se realizó mediante el coeficiente Alpha de Cronbach. Los
resultados son los siguientes:
Tabla 2.2: Resumen de procesamiento de datos

Descripción Datos N %
Válido 63 100.0
Casos Excluidoa 0 0.0
Total 63 100.0
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.
Tabla 2.3: Estadística de fiabilidad

Alfa de Cronbach N° de elementos
0.944 60
Interpretación:
72
Teniendo en cuenta el criterio para evaluar el coeficiente de
Alpha de Cronbach establecido por George y Mallery(2003, p.
231), el resultado de 0.944 permite aseverar que el instrumento
elaborado por Denison es excelente, es decir es muy confiable.
Tabla 2.4: Criterios de confiabilidad

Magnitud Rango
Instrumento es excelente > 0.90
Instrumento es bueno > 0.80
Instrumento es aceptable > 0.70
Instrumento es cuestionable > 0.60
Instrumento es pobre > 0.50
Instrumento es inaceptable < 0.50
- Confiabilidad del instrumento para el desempeño laboral
En este caso, se realizó el análisis de fiabilidad al cuestionario

aplicado para las 03 dimensiones antes descritas y que consta
de 15 ítems. Se obtuvo un Alpha de Cronbach del 0.943. Ver
tablas siguientes:
Tabla 2.5: Resumen de procesamiento de datos
Descripción Datos N %
Válido 63 100.0
Casos Excluidoa 0 0.0
Total 63 100.0
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.
Tabla 2.6: Estadística de fiabilidad

Alfa de Cronbach N° de elementos
0.943 15
Interpretación:
Teniendo en cuenta el criterio para evaluar el coeficiente de

Alpha de Cronbach establecido por George y Mallery(2003, p.
231), el resultado de 0.943 permite aseverar que el cuestionario
aplicado es excelente, es decir es muy confiable.
73
II.5. METODOS DE ANALISIS DE DATOS
Para la recopilación de la información se aplicó encuestas a los

trabajadores de la Municipalidad Provincial de Piura, teniendo en
cuenta la población total de empleados nombrados de dicha
institución.
Para el procesamiento de la información se hizo uso del

programa estadístico informático SPSS, versión 24, con el fin de
determinar la correlación existente entre las variables mediante
el coeficiente de Spearman (Rho). Además, para verificar la
fiabilidad del instrumento con el coeficiente Alpha de Cronbach.
El programa SPSS permitió determinar los estadísticos

descriptivos como la Media y la Desviación estándar que fueron
utilizados con el fin de describir la cultura organizacional
existente en la municipalidad y el nivel de desempeño laboral sus
trabajadores, todo ello representado en tablas y gráficos.
III. RESULTADOS
III.1. CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo se llevó a cabo en la Municipalidad Provincial

de Piura, sito en la calle Ayacucho N° 377- Centro cívico de la
ciudad de Piura.
74
La Municipalidad Provincial de Piura es un órgano de Gobierno
Local que tiene personería jurídica de derecho público con
su competencia.
Esta institución para el cumplimiento de sus funciones cuenta

con una Estructura Orgánica y Administrativa, aprobada
mediante Ordenanza Municipal No 020-2003-C/CPP y está
conformada por Órganos de Gobierno, Órganos Consultivos
Deliberativos, Órganos de Dirección, Órganos de Asesoría,
Órganos de Apoyo y Órganos de Línea.
La Municipalidad Provincial de Piura, representa a su vecindario

y promueve la adecuada prestación de los servicios públicos
locales, fomenta el bienestar de los vecinos y el desarrollo
integral y armónico de las circunscripciones de su jurisdicción;
cuya actividad y funcionamiento en el sector público se regula
por las disposiciones vigentes, leyes y la Constitución Política del
Perú.
Respecto a la investigación en sí, se considera a la población de

empleados nombrados de la Municipalidad Provincial de Piura
como la población en estudio. La unidad de análisis es el
empleado nombrado, el cual es escogido de una muestra
aleatoria simple.
III.2. DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS
Los resultados obtenidos se presentan de acuerdo con las

hipótesis y los objetivos de la investigación, considerando las
tablas y algunos gráficos con la interpretación consiguiente.En el
punto 1.6. se consideró una hipótesis general encaminada a
determinar si la variable cultura organizacional se relaciona
75
significativamente con la variable desempeño laboral. También
se opto por definir una hipótesis nula dirigida a determinar la no
existencia de una relación significativa entre ambas variables.En
el punto 1.7. se estableció un objetivo general enfocado a
determinar la relación entre la cultura organizacional y el
desempeño laboral en la Municipalidad Provincial de Piura.
Teniendo en cuenta este fin, se plantearon objetivos específicos
para describir el tipo de cultura organizacional que se desarrolla
en esta institución y el nivel de desempeño de sus empleados.
Por último, se plantearon objetivos para determinar la relación
entre sus dimensiones.
III.3. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
- Significancia y relación entre la Cultura organizacional y el

desempeño laboral
Tabla 3.1: Correlación de Spearman entre la Cultura organizacional y el desempeño laboral
Correlaciones
Cultura Desempeño
Organizacional Laboral
Cultura Coeficiente de correlación 1.000 ,308*
Organizacional Sig. (bilateral) 0.014
N 63 63
Rho de Spearman Desempeño Coeficiente de correlación ,308* 1.000
Laboral
Sig. (bilateral) 0.014
N 63 63
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
Interpretación:
El nivel de significancia es alto, debido a que el coeficiente de

Spearman de 0.014 es < 0.05. Por tanto, se concluye que la
cultura organizacional sí se relaciona significativamente con el
desempeño laboral.
76
El coeficiente de correlación resultante de 0.308 indica que existe
una relación positiva baja entre la variable cultura organizacional y
la variable desempeño laboral. Ver escalas de correlación de
Spearman siguientes:
Tabla 3.2: Escalas de Correlación de Spearman

Valor Significado
- 0.7 a - 0.99 Correlacion negativa alta
- 0.4 a - 0.69 Correlacion negativa moderada
- 0.2 a - 0.39 Correlacion negativa baja
- 0.01 a - 0.19 Correlacion negativa muy baja
0 Correlacion nula
0.01 a 0.19 Correlacion positiva muy baja
0.2 a 0.39 Correlacion positiva baja
0.4 a 0.69 Correlacion positiva moderada
0.7 a 0.99 Correlacion positiva alta
- Descripción de la cultura organizacional existente
Tabla 3.3: Estadísticos descriptivos – Cultura organizacional

Variable y dimensiones N Mínimo Máximo Media Desviación
Cultura Organizacional 63 2 4 2.97 0.52
Participación 63 1 4 2.83 0.68
Empoderamiento 63 1 4 2.89 0.72
Trabajo en equipo 63 1 4 3.02 0.96
Desarrollo de capacidades 63 1 4 2.59 0.64
Consistencia 63 2 4 3.03 0.52
Valores centrales 63 2 5 3.32 0.63
Acuerdos 63 2 5 2.86 0.68
Coordinación e Integración 63 1 4 2.90 0.55
Adaptabilidad 63 2 4 3.03 0.58
Orientación al cambio 63 1 4 2.97 0.69
Orientación al contribuyente 63 1 5 3.07 0.75
Aprendizaje organizativo 63 2 4 3.06 0.60
Misión 63 2 4 3.00 0.63
Dirección y propósitos estratégicos 63 2 5 3.11 0.71
Metas y objetivos 63 1 4 2.97 0.84
Visión 63 2 4 2.94 0.59
Fuente: Encuesta procesada en Programa estadistico informático SPSS
77
-
Interpretación:
Teniendo como referencia la media obtenida de cada dimensión y

las medias de cada subescala o índices propuestos, podemos
concluir que la cultura organizacional en la Municipalidad
Provincial de Piura es poco participativa, considera muy
importante los valores centrales, pero no toma en cuenta el
desarrollo de capacidades de sus empleados. Ver gráficos
siguientes:
Gráfico N° 3.1:
Dimensiones de la Cultura organizacional en la
Municipalidad Provincial de Piura
Participación
3.10
3.00
2.90
2.80
Misión 2.70 Consistencia
Adaptabilidad
78
Concretamente, en la dimensión Participación, una media de
2.83 < 3, indica que existen bajos niveles de participación y
compromiso por parte de los trabajadores municipales. Esto
puede deberse a que no se sienten comprometidos con su trabajo
y/o sienten que no forman parte importante de la institución. Se
percibe poco compromiso debido al temor por ser sancionados
por los órganos de control. Ver gráfico siguiente:
A nivel de subescalas, para elempoderamiento (media = 2.89) se

observa que en la municipalidad no existe mucha autoridad,
iniciativa y capacidad por parte de sus trabajadores para dirigir su
propio trabajo. Tampoco existe, o es muy pobre, el desarrollo de
capacidades (media = 2.59), debido a que no se invierte de forma
continuada en el desarrollo de competencias y habilidades de los
empleados. El trabajo en equipo (media = 3.02) no es voluntario,
sino que es exigido. El trabajo cooperativo no se desarrollada
adecuadamente. A los trabajadores les resulta indiferente trabajar
en equipo o individualmente.Ver gráfico siguiente:
79
Gráfico N° 3.2: Subescala o Indicador
Dimensión Participación
Empoderamiento
3.20
3.00
2.80
2.60
2.40
2.20
Desarrollo de
Trabajo en equipo
capacidades
Respecto a la dimensión Consistencia, una media de 3.03 >

3indica que la institución es consistente, estable y está
moderadamente bien integrada. Sin embargo, respecto a los
acuerdos (media = 2.86) éstos no llegan a concretarse a la
brevedad. Las diferentes dependencias de la municipalidad no
son muy proclives para trabajar conjuntamente para alcanzar
objetivos comunes.
80
Es decir, existe poca coordinación e integración (media =
2.90).Sin embargo, se percibe en gran medida que los
trabajadores toman muy en cuenta sus valores centrales (media =
3.32), los cuales los comparten. Estos pueden ser: solidaridad,
justicia, etc. Ver gráfico siguiente:

Dimensión Consistencia
Valores centrales
3.40
3.20
3.00
2.80
2.60
Coordinación e
Acuerdos
Integración
A nivel de Adaptabilidad,una media de 3.03 > 3 se interpreta

como que la institución tiene cierta predisposición para el
cambio.Pero no está capacitada para nuevas estrategias
81
conducentes al cambio (media = 2.97). No es capaz de interpretar
adecuadamente su entorno, y por consiguiente, no reacciona con
rapidez antes sus variaciones.
Sin embargo, respecto a la orientación al contribuyente, la

institución se preocupa por satisfacer sus demandas (media =
3.07), y tiene la voluntad de aprender de sus errores, asimilarlos,
convertirlos en nuevo conocimiento, innovando y desarrollando
capacidades (media = 3.06). Ver gráfico siguiente:

Dimensión Adaptabilidad
Orientación al cambio
3.10
3.05
3.00
2.95
2.90
Aprendizaje Orientación al
organizativo contribuyente
82
A nivel de dimensión Misión, una media de 3.00 = 3, indica que la
municipalidad,a pesar de no valorar adecuadamente sus metas y
objetivos (media = 2.97), que permitan a cada trabajador tener
una dirección precisa de su trabajo;a pesar de no valorar la visión
como la manera en que quiere ser vista en el futuro (media =
2.94) y en contrario, poseer una dirección y propósito estratégicos
claros (media = 3.11), es decir, sus intenciones estratégicas
expresan un propósito de la organización.

Dimensión Mision
Dirección y propósitos
estratégicos
3.15
3.10
3.05
3.00
2.95
2.90
2.85
2.80
Visión Metas y objetivos
83
- Nivel de desempeño laboral
Tabla 3.4: Estadísticos descriptivos – Desempeño laboral

Variable y dimensiones N Mínimo Máximo Media Desviación
Desempeño Laboral 63 2 5 4.16 0.51
Productividad laboral 63 2 5 4.07 0.58
Eficacia laboral 63 2 5 4.17 0.59
Eficiencia laboral 63 2 5 4.23 0.55
Fuente: Encuesta procesada en Programa estadistico informático SPSS
Interpretación:
Como se puede ver en la tabla 3.4 el nivel de desempeño laboral

alcanza una media de 4.16 > 3, la cual indica que los trabajadores
municipales tienen un adecuado desempeño.
Respecto a las dimensiones propuestas, y analizando las medias

estadísticas, podemos aseverar que los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de Piura son productivos (media =
4.07>3). Esto se corrobora con la evidencia empírica, es decir,
con la información que se obtiene de las observaciones directas,
la cual permite aseverar que ellos son más eficientes (media =
4.23) que eficaces (media = 4.17). Más eficientes en el sentido de
que logran sus metas con la adecuada utilización de sus recursos,
y menos eficaces en la medida que quieren alcanzar las metas sin
considerar la cantidad de recursos que utilicen para alcanzarlas.
Ver gráfico siguiente:
84
Gráfico N° 3.4:
Dimensiones del desempeño laboral en la
Municipalidad Provincial de Piura
Productividad laboral
4.25
4.20
4.15
4.10
4.05
4.00
3.95
Eficiencia laboral Eficacia laboral
- Determinación de la relación entre la productividad laboral y la

participación.
Tabla 3.5: Correlación de Spearman entre la productividad laboral y la participación
85
Correlaciones
Productividad
Participación
laboral
Rho de Spearman Productividad Coeficiente de correlación 1.00 ,288*
laboral
N 63 63
Participación Coeficiente de correlación ,288* 1.000
N 63 63
Interpretación:

dimensión productividad laboral sí se relaciona significativamente
con participación.

una relación positiva baja entre la dimensión productividad laboral
y el indicador participación.

consistencia.
Tabla 3.6: Correlación de Spearman entre la productividad laboral y la consistencia
Correlaciones
Productividad
Consistencia
laboral
Rho de Spearman Productividad Coeficiente de correlación 1.000 .210
laboral Sig. (bilateral) .099
N 63 63
Consistencia Coeficiente de correlación .210 1.000
Sig. (bilateral) .099
N 63 63
Interpretación:
86
El nivel de significancia es bajo, debido a que el coeficiente de
Spearman de 0.099 es > 0.05. Por tanto, se concluye que la
dimensión productividad laboral no se relaciona significativamente
con consistencia.

una relación positiva baja entre la dimensión productividad laboral
y el indicador consistencia.

adaptabilidad.
Tabla 3.7: Correlación de Spearman entre la productividad laboral y la adaptabilidad

Correlaciones
Productividad
Adaptabilidad
laboral
Rho de Spearman Productividad Coeficiente de correlación 1.000 ,307
*
laboral Sig. (bilateral) .014

N 63 63
Adaptabilidad Coeficiente de correlación ,307
*
1.000
Sig. (bilateral) .014
N 63 63
Interpretación:

con la adaptabilidad.El coeficiente de correlación resultante de
87
0.307 indica que existe una relación positiva baja entre la
dimensión productividad laboral y el indicador adaptabilidad.

misión.
Tabla 3.8: Correlación de Spearman entre la productividad laboral y la misión

Correlaciones
Productividad
Misión
laboral
Rho de Spearman Productividad Coeficiente de correlación 1.000 ,288*
laboral Sig. (bilateral) 0.011
N 63 63
Misión Coeficiente de correlación ,288* 1.000
N 63 63
Interpretación:

con la misión. El coeficiente de correlación resultante de 0.288
indica que existe una relación positiva baja entre la dimensión
productividad laboral y el indicador de la misión.
- Determinación de la relación entre la eficacia laboral y la

participación.
Tabla 3.9: Correlación de Spearman entre la eficacia laboral y la participación
Correlaciones
Eficacia laboral Participación
Rho de Spearman Eficacia laboral Coeficiente de correlación 1.000 0.066
N 63 63
Participación Coeficiente de correlación 0.066 1.000
N 63 88 63
Interpretación:

dimensión eficacia laboral no se relaciona significativamente con
la participación. El coeficiente de correlación resultante de 0.066
indica que existe una relación positiva muy baja entre la
dimensión eficacia laboral y el indicador participación.

consistencia.
Tabla 3.10: Correlación de Spearman entre la eficacia laboral y la consistencia

Correlaciones
Eficacia laboral Consistencia
N 63 63
Consistencia Coeficiente de correlación 0.128 1.000
N 63 63
Interpretación:

la consistencia. El coeficiente de correlación resultante de 0.128
dimensión eficacia laboral y el indicador consistencia
89
adaptabilidad.
Tabla 3.11: Correlación de Spearman entre la eficacia laboral y la adaptabilidad

Correlaciones
Eficacia laboral Adaptabilidad
N 63 63
Adaptabilidad Coeficiente de correlación 0.149 1.000
N 63 63
Interpretación:

la adaptabilidad. El coeficiente de correlación resultante de 0.149
dimensión eficacia laboral y el indicador adaptabilidad
- Determinación de la relación entre la eficacia laboral y la misión.
90
Tabla 3.12: Correlación de Spearman entre la eficacia laboral y la misión
Correlaciones
Eficacia laboral Misión
N 63 63
Misión Coeficiente de correlación 0.181 1.000
N 63 63
Interpretación:

la misión. El coeficiente de correlación resultante de 0.181 indica
que existe una relación positiva muy baja entre la dimensión
eficacia laboral y el indicador misión
- Determinación de la relación entre la eficiencia laboral y la

participación.
Tabla 3.13: Correlación de Spearman entre la eficiencia laboral y la participación

Correlaciones
Eficiencia laboral Participación
Rho de Spearman Eficiencia Coeficiente de correlación 1.000 ,270*
N 63 63
Participación Coeficiente de correlación ,270* 1.000
N 63 63
Interpretación:
91
dimensión eficacia laboral sí se relaciona significativamente con la
participación. El coeficiente de correlación resultante de 0.270
eficacia laboral y el indicador participación.

consistencia.
Tabla 3.14: Correlación de Spearman entre la eficiencia laboral y la consistencia
Correlaciones
Eficiencia laboral Consistencia
Rho de Spearman Eficiencia Coeficiente de correlación 1.000 0.232
N 63 63
Consistencia Coeficiente de correlación 0.232 1.000
N 63 63
Interpretación:

la consistencia. El coeficiente de correlación resultante de 0.232
92
eficacia laboral y el indicador consistencia.

adaptabilidad.
Tabla 3.15: Correlación de Spearman entre la eficiencia laboral y la adaptabilidad
Correlaciones
Eficiencia laboral Adaptabilidad
Rho de Spearman Eficiencia Coeficiente de correlación 1.000 ,331**
N 63 63
Adaptabilidad Coeficiente de correlación ,331** 1.000
N 63 63
Interpretación:

dimensión eficacia laboral sí se relaciona significativamente con la
adaptabilidad. El coeficiente de correlación resultante de 0.331
eficacia laboral y el indicador adaptabilidad.
- Determinación de la relación entre la eficiencia laboral y la misión.
93
Tabla 3.16: Correlación de Spearman entre la eficiencia laboral y la misión
Correlaciones
Eficiencia laboral Misión
Rho de Spearman Eficiencia Coeficiente de correlación 1.000 0.219
N 63 63
Misión Coeficiente de correlación 0.219 1.000
N 63 63
Interpretación:

la misión. El coeficiente de correlación resultante de 0.219 indica
que existe una relación positiva baja entre la dimensión eficacia
laboral y el indicador misión.
- Correlación de la variable cultura organizacional con dimensiones

del desempeño laboral
Tabla 3.17: Correlación entre cultura organizacional y dimensiones de desempeño laboral
Correlaciones
Cultura Organizacional
Rho de Spearman Productividad laboral Coeficiente de correlación 0.334
N 63
Eficacia laboral Coeficiente de correlación 0.173
N 63
Eficiencia laboral Coeficiente de correlación
0.289
N 63
Interpretación:
94
Cultura organizacional y productividad laboral

variablecultura organizacionalsi se relaciona significativamente
con la dimensión productividad laboral. El coeficiente de
correlación resultante de 0.344 indica que existe una relación
positiva baja entre dicha variable y dicha dimensión.
Cultura organizacional y eficacia laboral

variable cultura organizacional no se relaciona significativamente
con la dimensión eficacia laboral. El coeficiente de correlación
resultante de 0.173 indica que existe una relación positiva muy
baja entre dicha variable y dicha dimensión.
Cultura organizacional y eficiencia laboral

Spearman de 0.022 es < 0.05. Por tanto, se concluye que la la
variable cultura organizacional si se relaciona significativamente
con la dimensión eficiencia laboral. El coeficiente de correlación
resultante de 0.289 indica que existe una relación positiva baja
entre dicha variable y dicha dimensión.
95
- Correlación de la variable desempeño laboral con dimensiones de
la cultura organizacional
Tabla 3.18: Correlación entre desempeño laboral y dimensiones de cultura organizacional
Correlaciones
Desempeño Laboral
Rho de Spearman Participación Coeficiente de correlación 0.267
N 63
Consistencia Coeficiente de correlación 0.206
N 63
Adaptabilidad Coeficiente de correlación 0.324
N 63
Misión Coeficiente de correlación 0.255
N 63
Interpretación:
Desempeño laboral y participación

variable desempeño laboral si se relaciona significativamente con
la dimensión participación. El coeficiente de correlación resultante
de 0.267 indica que existe una relación positiva baja entre dicha
variable y dicha dimensión.
Desempeño laboral y consistencia

variable desempeño laboral no se relaciona significativamente con
la dimensión consistencia. El coeficiente de correlación resultante
de 0.206 indica que existe una relación positiva baja entre dicha
96
Desempeño laboral y adaptabilidad

Spearman de 0.010 es < 0.05. Por tanto, se concluye que la la
variable desempeño laboral si se relaciona significativamente con
la dimensión adaptabilidad. El coeficiente de correlación
resultante de 0.324 indica que existe una relación positiva baja
entre dicha variable y dicha dimensión.
Desempeño laboral y misión

variabledesempeño laboral si se relaciona significativamente con
la dimensión misión. El coeficiente de correlación resultante de
0.255 indica que existe una relación positiva baja entre dicha
IV. DISCUSION
Hipótesis general
La cultura organizacional se relaciona significativamente con el

Provincial de Piura
Hipótesis nula
La cultura organizacional no se relacionasignificativamente con el

Provincial de Piura
OBJETIVOS
97
Objetivo general
Determinar la relación entre la Cultura organizacional y el

Provincial de Piura
Objetivos específicos
- Describir la cultura organizacional existente en la

- Determinar el nivel de desempeño laboral de los trabajadores
de la Municipalidad Provincial de Piura.
de Piura.
misión de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de
Piura.
de Piura.
98
- Determinar la relación entre la eficacia laboral y la misión de
de Piura.
- Determinar la relación entre la eficiencia laboral y la misión de
productividad laboral.
eficacia laboral
eficiencia laboral.

participación.
consistencia.
adaptabilidad.
- Determinar la relación entre el desempeño laboral y la Misión.
99
V. CONCLUSIONES
VI. RECOMENDACIONES
VII. PROPUESTA
VIII. REFERENCIAS
ANEXOS:
INSTRUMENTOS
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
MATRIZ DE CONSISTENCIA
CONSTANCIA EMITIDA POR LA INSTITUCION
OTRAS EVIDENCIAS
100
101

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