INSTITUTO TECNICO “ESAE”

PROFESIONALIZACIÓN SUPERIOR A DISTANCIA

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN PRODUCTIVA

Módulo 4:
CONTBILIDAD DE COSTOS Y PRESUPUESTOS
CCT -206

Unidad No. 2:
PRESUPUESTOS

Elaborado por:
Instituto Técnico ESAE

GESTION 2021

Página web: http://esaelapaz.com/cursos

Correo electrónico: admin@esaelapaz.com

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 INDICE

1. INTRODUCCION ....................................................................................................... 3
2. PORQUE DEBO PRESUPUESTAR ................................................................................ 3
3. VENTAJAS DE HACER UN PRESUPUESTO ................................................................... 4
4. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO................................................................................. 4
5. FUNCIONES DEL PRESUPUESTO. ............................................................................... 5
6. EL PROCESO PRESUPUESTARIO ................................................................................ 6
6.1. Etapas de la preparación del presupuesto. ........................................................... 6
7. CLASIFICACION DEL PRESUPUESTO .......................................................................... 8
7.1. Por el tipo de empresa. ...................................................................................... 8
7.2. Por su contenido ............................................................................................... 8
7.3. Por su forma. .................................................................................................... 8
7.4. Por su duración. ................................................................................................ 8
7.5. Por la técnica de evaluación. .............................................................................. 8
7.6. Por su reflejo en los estados financieros. ............................................................. 8
7.7. Por las finalidades que pretende. ........................................................................ 9
7.8. De trabajo. ....................................................................................................... 9
7.9. Presupuesto de operación. ............................................................................... 10
7.10. Presupuesto de ventas. .................................................................................... 10
7.11. Presupuesto de producción. ............................................................................. 11
7.12. Presupuesto de mano de obra. ......................................................................... 11
7.13. Presupuesto de gasto de fabricación. ................................................................ 11
7.14. Presupuesto de costo de producción. ................................................................ 12
7.15. Presupuesto de requerimiento de materiales. ..................................................... 12
7.16. Presupuesto de gasto de ventas ....................................................................... 12
7.17. Presupuesto de gastos administrativos. ............................................................. 13
7.18. Presupuesto Financiero .................................................................................... 13
7.19. Presupuesto de Tesorería ................................................................................. 13
7.20. Presupuesto de Erogaciones Capitalizables ........................................................ 13
8. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 14

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 PRESUPUESTOS

1. INTRODUCCION
Un presupuesto es un plan operaciones y recursos de una empresa, que se formula para
lograr los objetivos propuestos en un cierto periodo de tiempo y que esta expresado en
términos monetarios.

En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo que quieres

hacer en el futuro y expresarlo en dinero. Un ejemplo son los viajes. Uno se pone a planear,
entre otras cosas, cuánto hay que gastar en pasajes o gasolina, comidas y hospedaje. Una
vez considerado todos estos factores, entonces se podrá saber cuánto se necesita ahorrar
y por lo tanto, cuándo poder viajar.

Por lo tanto, cuando se realiza un presupuesto para una empresa, en realidad lo que se está
haciendo es planear a futuro. Entonces nos preguntamos cuanto vender, qué se necesita
hacer para lograrlo, cuánto se tiene que gastar y lo mejor de todo, saber cuánto se va a
ganar en un periodo. Obviamente, esto es una estimación que se puede hacer de acuerdo
con la experiencia y la información conocida. A partir de ahí se determina cuánto cobrar por
tu trabajo realizado en función de los beneficios que se planea obtener.

Otra consideración importante es que se debe comparar el presupuesto, que solamente es

un plan con las ocurrencias de la realidad, y detectar aquellas áreas que puedan estar
causando problemas.

2. PORQUE DEBO PRESUPUESTAR

La elaboración de un presupuesto es importante para poder planificar y controlar el flujo de
dinero sea en el hogar o en un negocio. No contar con un presupuesto es como navegar en
un barco sin timón.

Desde el punto de vista de la empresa, una buena gestión se basa en tres aspectos
fundamentales: fijar unos objetivos, planificar cómo alcanzarlos y controlar que esa
planificación se ejecute y corregir las desviaciones que se produzcan sobre lo proyectado.

La manera más simple de llevar a cabo estas tres actividades (objetivos, planificación y
control) es a través de un presupuesto. Cualquier empresa, desde la más pequeña a la más
grande puede implementar estas tres partes básicas de la actividad empresarial bajo un
esqueleto presupuestario.

El presupuesto fija claramente unos objetivos, determina las claves para alcanzarlos y, si
efectuamos un control de las desviaciones, nos da la clave para comprobar que la estrategia
seguida es la correcta y ejecutar las correcciones en tiempo real, si éstas se produjeran.

No pensemos en el presupuesto como una simple relación de partidas numéricas, sino que
imaginemos un documento donde, además de números, reflejemos acciones, estrategias,
políticas y otros. Es necesario dotar al presupuesto de un contenido que acompañe a esos
valores numéricos y que expliquen por qué y para qué es necesaria cada una de las partidas
económicas que en él aparecen.

Un presupuesto es una hoja de ruta, es un plan estratégico donde, basándonos en datos

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pasados, podamos realizar proyecciones futuras que nos ayuden al sostenimiento e incluso
el crecimiento de la empresa. Es un ejercicio donde podemos detectar y corregir errores
pasados, donde continuar y amplificar acciones exitosas, donde planificar nuevas
inversiones o acciones innovadoras.

Es un plan donde podemos planificar cómo gestionar nuestros recursos, pero para ello es
necesario hacer un buen ejercicio de análisis y definición de objetivos y sobre todo llevar
después el control de su cumplimiento. Porque tan importante como su elaboración es vigilar
que se ejecute correctamente y controlar las desviaciones que se puedan producir en su
puesta en práctica.

¿Por qué y para qué un presupuesto? Porque es una herramienta útil y sencilla para llevar
una buena gestión de los objetivos empresariales y de las acciones para su consecución

3. VENTAJAS DE HACER UN PRESUPUESTO

A continuación, mencionamos las 10 ventajas de tener un presupuesto:

1. La dirección de la empresa tendrá una previsión, con vistas al futuro, de las

operaciones que tendrán lugar a lo largo del año y los resultados que se esperan
conseguir; permitiéndole tomar las decisiones más acertadas en cada momento.

2. Regula y coordina cada una de las áreas de la empresa, convirtiéndose en un

instrumento de trabajo para el día a día y la consecución de los objetivos marcados.

3. Permite adoptar medidas y tomar acción con suficiente anticipación.

4. El control financiero juega un papel clave para contrastar la información de lo que

suceda con lo presupuestado.

5. Mide la eficiencia de los directivos.

6. Implica a todo el personal de la empresa, teniendo unos objetivos claramente

definidos, que deben conseguir entre todos.

7. Facilita el control administrativo.

8. Es un reto personal para directivos y responsables, que provocará que se active su

creatividad y criterio profesional.

9. Es una imposición para los ejecutivos, no solo a nivel operativo, sino también a nivel
financiero.

10. Obliga a mantener un archivo histórico, que facilitará la toma de decisiones en el

futuro.

4. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Los objetivos que persigue al establecer un presupuesto en toda organización, pueden
sintetizarse como sigue:

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 • Como instrumento de planificación, formula planes detallados para la ejecución, en
el año presupuestado, del plan estratégico de la empresa.

• Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe

desarrollar en un periodo determinado.

• Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades

en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las
metas previstas.

• Debe permitir que se detecten los posibles problemas e incoherencias entre

objetivos y planes de acción en las distintas unidades de la organización. Por lo tanto,
es un medio para coordinar e integrar el comportamiento futuro de las áreas de
responsabilidad.

• Es un vehículo de comunicación de los objetivos de la alta dirección a las divisiones

y departamentos operativos, tanto a nivel descendente como ascendente y
horizontal, y a lo largo de todo el proceso de elaboración del presupuesto,
estableciendo un continuo flujo de información.

• Establece unos mecanismos de control de la gestión de los responsables de la

empresa y proporciona unos estándares de referencia para medir los resultados
obtenidos.

• Establece unos resortes de motivación para que los comportamientos de los

distintos responsables de la organización se integren y converjan con los intereses
de la empresa.

✓ Los directivos se sienten "responsables" de sus objetivos y planes de acción,

y no meros "ejecutores".
✓ Las acciones a desarrollar van dirigidas al cumplimiento de unos objetivos
formalizados y coordinados por toda la organización.

• Establece unos mecanismos de evaluación del personal directivo en base al grado

de cumplimentación de los objetivos que, generalmente, se traducen en
compensaciones.

5. FUNCIONES DEL PRESUPUESTO.

Las funciones básicas del presupuesto son cinco:

• Planeación: que es conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer

objetivos y dar una adecuada organización.

• Organización: que es estructurar técnicamente las funciones y actividades de los

recursos humanos y materiales buscando eficiencia y productividad.

• Coordinación: Que es buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones

de la empresa.

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 • Dirección: Que es guiar las acciones de los subordinados según los planes estipulados.

• Control: Que es medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y busca

correctivos en las variaciones.

6. EL PROCESO PRESUPUESTARIO
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los
presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento
de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta
condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la
gestión de la organización.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización,

proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o
áreas de actividad. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se
evalúa el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un
proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.

Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar
dos que pueden tener la consideración de "requisitos imprescindibles"; así, por un lado, es
necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente,
a través de la que se vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de
responsabilidades, y un programa presupuestario será más eficaz en tanto en cuanto se
puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendrá
que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.

El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo del tipo

de organización de que se trate, sin embargo, con carácter general, se puede afirmar que
consiste en un proceso secuencial integrado por etapas:

6.1. Etapas de la preparación del presupuesto.

Para elaborar los presupuestos se deben considerar las etapas siguientes en su preparación.

1. Labor de concientización
2. Pre inicio
3. Elaboración del presupuesto
4. Ejecución
5. Control
6. Evaluación

1. Labor de concientización; esta labor deberá adelantarse en los niveles operativos y

administrativos. Desde el punto de vista operativo la concientización es crucial porque en
ella recae la ejecución de lo que la dirección se propone en materia fabril y comercial. En
cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los cuadros gerenciales sobre las ventajas
de la adopción de un sistema presupuestal para definir el horizonte comercial y financiero
de las empresas, facilitar el control y responder a las condiciones cambiantes del medio.

2. Pre inicio; en esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en gestiones anteriores, se
analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión
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 gerencial (Ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad,
rentabilidad, participación en el mercado y otros), se efectúa la evaluación de los factores
ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa.
Este diagnóstico contribuye a establecer los fundamentos de la planeación, las estrategias
y lo operacional, también en esta etapa la alta gerencia es la responsable de transmitir a
todas las áreas las directrices generales que se buscan conseguir lograr en la gestión para
que éstas puedan diseñar sus planes, programas y presupuestos.

3. Elaboración del presupuesto; a partir de las directrices recibidas y con base en los
planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la
etapa durante la cual estos planes adquieren dimensión monetaria en términos
presupuestales. Para tal fin se establecen las siguientes pautas:
3.1. En el campo de las ventas, su valor dependerá de las perspectivas de los
volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de
los objetivos mercantiles, se tomarán decisiones inherentes a los medios de
distribución, los canales promocionales y la política crediticia.
3.2. En el área de producción, se programarán las cantidades a fabricar o
ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas de los inventarios de
productos terminados.
3.3. Las compras se calculan en términos cuantitativos y monetarios, con base en
los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios
de materias primas, insumos o componentes.
3.4. La jefatura de relaciones industriales o de talento humano, debe preparar el
presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos. Esto lo
lleva a cabo con base en los requerimientos de personal planteados por cada jefe de
área y de acuerdo con los criterios de y la garantía que se establece de reajuste
salarial en convenciones o pactos colectivos con los trabajadores.
3.5. De igual forma se tiene en cuenta, la elaboración de otro tipo de presupuestos
como el de costos indirectos de fabricación, los presupuestos de gastos de
administración y de ventas.
Es competencia de los encargados de la función presupuestal reunir la información
de la operación normal y de los programas que ameriten inversiones adicionales. El
presupuesto ya integrado y coordinado se entrega a la gerencia con los respectivos
comentarios y recomendaciones respectivas, se discute su conveniencia financiera,
se procede a realizar los respectivos ajustes, aprobarlo, publicarlo y difundirlo.

4. Ejecución; es la puesta en marcha de los planes, con el consecuente interés de

alcanzar los objetivos trazados. El Comité de presupuestos se debe constituir como
el principal impulsor, buscando el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros
y humanos, con la finalidad de alcanzar las metas preestablecidas.

5. Control; el presupuesto es una especie de medidor en la ejecución de todas y cada

una de las actividades empresariales. El control consiste en realizar un monitoreo,
un seguimiento y acompañamiento en tiempo real. Se comparan los pronósticos con
la realidad.

6. Evaluación; al finalizar el periodo para el cual se elaboró el presupuesto, se prepara

un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones
sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones empresariales. Es
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 necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los logros.

Esta retroalimentación es muy importante para las áreas, así se logrará mayor
conciencia de su desempeño y tomar las medidas correctivas necesarias. Debemos
recordar que los presupuestos deben ser comparados con la ejecución real en forma
periódica, de tal forma que se establezca aquellos cambios drásticos o estructurales
que pueden hacer que estos sufran ajustes en el tiempo.

7. CLASIFICACION DEL PRESUPUESTO

7.1. Por el tipo de empresa.
• Públicos: Corresponden a gobiernos federal, estatal, municipal y empresas
descentralizadas. Se estima, en primer lugar, el monto de las necesidades sociales
a satisfacer y, posteriormente se planea la forma de generar los ingresos
necesarios para cubrirlas.
• Privados: Pertenecen a la operación de las empresas privadas, primero se estiman
los ingresos y, posteriormente, se planea su distribución o aplicación.

7.2. Por su contenido

• Principales: Corresponden a la agregación y resumen de los presupuestos
auxiliares, presentan los aspectos relevantes de todos los presupuestos de una
empresa
• Auxiliares: Muestran en forma analítica las operaciones estimadas para cada uno
de los departamentos de la organización.

7.3. Por su forma.

• Flexibles: Consideran diferentes planes opcionales de aplicación ante las posibles
variaciones en las situaciones previstas.
• Fijos: No varían en todo el periodo, se elaboran con un alto grado de exactitud,
por lo que la entidad debe ceñirse inflexiblemente a ellos.

7.4. Por su duración.

• De corto plazo: abracan un año o menos
• De largo plazo: contemplan más de un año.
• Planes gubernamentales: Incluyen períodos completos, en el caso boliviano 4
años.

7.5. Por la técnica de evaluación.

• Estimados: Se formulan sobre bases empíricas, por ser determinadas sobre
experiencias anteriores, representan la probabilidad razonable de que
efectivamente suceda lo que se ha planeado.
• Estándar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas eliminan
en un elevado porcentaje la posibilidad de error, por lo que sus cifras estimadas
representan los resultados que se deben obtener.

7.6. Por su reflejo en los estados financieros.

• De posición financiera: Muestran la posición estática que tendría la entidad en el
futuro si se cumplieran las predicciones: posición financiera presupuestada.
• De resultados: Señalan las utilidades futuras
• De costos: Reflejan las erogaciones futuras por concepto del costo total.
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7.7. Por las finalidades que pretende.
• De promoción: Requiere una estimación previa de ingresos y egresos para
preparar un proyecto financiero y de expansión. De aplicación: Se elaboran para
solicitudes de crédito. Al pronosticar la distribución de los recursos con que
contará la entidad en el futuro.
• De fusión: Determinan anticipadamente las operaciones resultantes de una
conjunción de entidades.
• Por áreas y niveles de responsabilidad: Cuantifica la responsabilidad de los
encargados de las áreas y niveles en que se divide la entidad
• Por programas: Expresan el gasto en relación con los objetivos que se persiguen.
Determina el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe
ejecutar para desarrollar los programas a su cargo
• Base cero: Se formulan sin tomar en cuenta las experiencias previas de operación.

7.8. De trabajo.
• Presupuestos parciales: Se elaboran en forma analítica, mostrando las
operaciones estimadas por cada departamento
• Presupuestos previos: Determinan anticipadamente las operaciones resultantes
de una conjunción de entidades.
• Presupuesto definitivo: Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y
controlar en el periodo, al cual se refiere. La experiencia obtenida con este tipo
de presupuestos dará lugar a la elaboración del presupuesto maestro o tipo.
• Presupuesto maestro o tipo: Con estos presupuestos se ahorra tiempo, dinero y
esfuerzo ya que sólo se ajustan los que tengan variación substancial, deben
revisarse continuamente, determinan anticipadamente las operaciones
resultantes de una conjunción de entidades.

El presupuesto maestro proporciona un plan global para un ejercicio económico

próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y
el programa coordinado para lograrlo.

Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más

exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de
planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

Beneficios:
✓ Define objetivos básicos de la empresa.
✓ Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las
generaciones.
✓ Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la
empresa.
✓ Facilita el control de las actividades.
✓ Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
✓ Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:
✓ El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo
que sucederá en el futuro.
✓ El presupuesto no debe sustituir a la administración sino todo lo contrario es
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 una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
✓ Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
✓ Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto
puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
falsos.
También se puede realizar una clasificación según el campo de aplicabilidad en la empresa

7.9. Presupuesto de operación.

Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte neurológica de
la empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o
servicio, son componentes de este rubro:

• Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)

• Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)

• Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)

• Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)

• Presupuesto gasto de fabricación.

• Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)

• Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)

• Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y

distribución del trabajo).

7.10. Presupuesto de ventas.

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado
de una empresa, para determinar límite de tiempo.

Componentes:
• Productos que comercializa la empresa.
• Servicios que prestará.
• Los ingresos que percibirá.
• Los precios unitarios de cada producto o servicio.
• El nivel de venta de cada producto.
• El nivel de venta de cada servicio.

Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto
maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico ha sido cuidadosamente y con
exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos más confiables,
por ejemplo: Él pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos
de:
• Producción

• Compras
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 • Gastos de ventas

• Gastos administrativos

El pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por
cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.
Elaboración de un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de
productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronóstico de ventas por cada
trimestre.

7.11. Presupuesto de producción.

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los
niveles de inventario deseado.

En realidad, el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y

ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede
producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar
un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Proceso:
• Elaborando un programa de producción.
• Presupuestando las ventas por línea de producción.

Elaboración de un programa de producción consiste en estimar el tiempo requerido para

desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

7.12. Presupuesto de mano de obra.

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de
satisfacer los requerimientos de producción planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es
fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas
etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada
trabajador.

Componentes:
• Personal diverso

• Cantidad horas requeridas

• Cantidad horas trimestrales

• Valor por hora unitaria

7.13. Presupuesto de gasto de fabricación.

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso
producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación:
• Horas - hombres requeridas.
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 • Operatividad de máquinas y equipos.

• Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones: este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para
evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

7.14. Presupuesto de costo de producción.

Son estimados que de manera específica intervienen en todo el proceso de fabricación
unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de
materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que
debe concordar con el presupuesto de producción.

Características:
• Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
• Debe estimarse el costo.
• No todos requiere los mismos materiales.
• El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.

7.15. Presupuesto de requerimiento de materiales.

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras
no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre
un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada
por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de
compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si
hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer
presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

7.16. Presupuesto de gasto de ventas

Es el presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su
influencia en el gasto Financiero.
Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de
comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de
consumo.

Características:
Comprende todo el Marketing.

• Es base para calcular el Margen de Utilidad.

• Es permanente y costoso.

• Asegura la colocación de un producto.

• Amplia mercado de consumidores.

• Se realiza a todo costo.

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 Desventajas:
• No genera rentabilidad.

• Puede ser mal utilizado.

7.17. Presupuesto de gastos administrativos.

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte
del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de
personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo
más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas
de la empresa.

7.18. Presupuesto Financiero

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final
un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:
• Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)

• Presupuesto de egresos (para determinar el líquido o neto)

• Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)

• Caja final.

• Caja inicial.

• Caja mínima.

Este incluye el cálculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorería y
el capital, también conocido como erogaciones de capitales.

7.19. Presupuesto de Tesorería

Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de
fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida
las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al
contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros , otros) o con salida de fondos
líquidos ocasionados por la congelación de deudas o amortizaciones de créditos o
proveedores o pago de nómina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos:
meses o trimestres.

7.20. Presupuesto de Erogaciones Capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos,
construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para
evaluar alternativas posibles de inversión y conocer el monto de fondos requeridos y su
disponibilidad en el tiempo.

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8. BIBLIOGRAFÍA
BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y
Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogotá. Segunda Edición.

SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teoría y aplicaciones. Universidad

Distrital. Bogotá. 1989.

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