Caracterización de La Innov Ación en El Sector de La S Alud

CARACTERIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR DE LA SALUD .
CARACTERIZACION DE LA INNOVACION EN EL SECTOR DE LA SALUD.

ESTUDIO DE CASO; EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVICIOS EN SALUD
Y ESTETICA DE LA CIUDAD DE CARTAGENA.
OLGA INES CUADRADO VEGA
Tesis de Maestría presentada para optar al Título de

Magister en Gestión de la Innovación
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR

FACULTAD DE INGENIERÍA
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
CARTAGENA DE INDIAS, D.T. Y C.
2014
1
CARACTERIZACION DE LA INNOVACION EN EL SECTOR DE LA SALUD.

ESTUDIO DE CASO; EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVICIOS EN SALUD
Y ESTETICA DE LA CIUDAD DE CARTAGENA.
OLGA INES CUADRADO VEGA
Tesis de Maestría presentada para optar al Título de

Magister en Gestión de la Innovación
DIRECTOR:
LUIS CARLOS ARRAUT CAMARGO Ph.D.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR

FACULTAD DE INGENIERÍA
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
CARTAGENA DE INDIAS, D.T. Y C.
2014
2
Nota de Aceptación:
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
____________________________________
Presidente del Jurado
____________________________________
Jurado
____________________________________
Jurado
Cartagena de Indias D.T. y C., Diciembre de 2014
3
AGRADECIMIENTOS
Gracias a Dios por darme la oportunidad de poder culminar a satisfacción esta maestría y
brindarme la oportunidad de conocer un grupo maravilloso de personas innovadoras.
A mi tutor Dr. Luis Carlos Arraut y la Dra. Paola amar y sus grupos de investigación, por su
orientación y motivación para poder investigar y emprender en nuevos proyectos.
A mi esposo Diego Fernando Torres y mi hijo David Alejandro Torres mis dos amores, son mi
motor, mi fuerza y mi inspiración para salir adelante en todos mis proyectos.
A mi mama Olga Vega Benedetti y mi hermano Adelmo Cuadrado , por su colaboración y su

apoyo continuo para lograr mis metas .
A mis amigos Laura, Pablo, Luisa, Hania, Antonio, Junely , Yuli, Javier, Elzie, Humberto,
Leidy, Yaya, Sandra , Fernando y demás compañeros de maestría , amigos app.co, por
compartir durante estos dos años momentos de estudio y creatividad a mi lado
A todos los docentes que compartieron sus conocimientos, dentro y fuera de clase, haciendo
posible mi formación
Agradezco a aquellas personas que participaron de mi trabajo de investigación.
Gracias !
4
TABLA DE CONTENIDO
1 CAPITULO I Descripción del Proyecto ...........................................................................11
1.1 Introducción ..............................................................................................................12
1.2 Objetivos ..................................................................................................................13
1.2.1 Objetivo General ................................................................................................13
1.2.2 Objetivos Específicos ..........................................................................................13
1.3 Resumen de los capítulos ............................................................................................14
2 CAPITULO II. CONTEXTO Y MOTIVACIÓN ..............................................................17
2.1 Introducción ..............................................................................................................18
2.2 Contexto y Descripción del Problema ...........................................................................18
2.3 Estado del arte. ..........................................................................................................20
2.4 Marco Teórico ...........................................................................................................24
2.4.1 La Innovación ....................................................................................................24
2.4.2 Fuentes de innovación .........................................................................................26
5
2.4.3 Actividades de innovación ...................................................................................30
2.4.4 Tipos de Innovaciones .........................................................................................33
2.4.5 Posibles dificultades y obstáculos de innovación.....................................................42
2.4.6 Efectos e impactos en la introducción de las innovaciones ......................................43
2.4.7 Capacidad Innovadora ........................................................................................44
2.4.8 Innovación del sector...........................................................................................56
3 CAPITULO III METODOLOGÍA...................................................................................74
3.1 Introducción. .............................................................................................................75
3.2 Justificación de la elección del método de estudio. .........................................................75
3.3 Ficha técnica de la investigación ..................................................................................76
4 CAPÍTULO IV IMPLEMENTACIÓN ...........................................................................78
4.1 Introducción ..............................................................................................................79
4.2 Resultados de las entrevistas .......................................................................................80
4.2.1 Caso 1. UNIDAD DERMATOLÓGICA DEL CARIBE .........................................80
4.2.2 Caso 2. UNIDAD DERMATOLOGICA CARLOS QUIROZ ...................................81
4.2.3 Caso 3. TATIANA FORTICH Centro médico estético y Spa ...................................82
4.2.4 Caso 4. SPA KALAMARI. Centro de estética y Spa ..............................................83
4.2.5 Caso 5. Premium Care Plastic Surgery..................................................................84
4.2.6 Caso 6. Centro Médico Quirúrgica. Medihelp .......................................................87
4.2.7 Caso 7. Centro de Estética Laser ..........................................................................89
6
4.3 Fuentes De Innovación de las empresas que prestan servicios de Salud y Estética en la
ciudad de Cartagena. ................................................................................................................90
4.4 Actividades De Innovación de las empresas que prestan servicios de Salud y Estética en la
ciudad de Cartagena. ................................................................................................................91
4.5 Tipos De Innovación de las empresas que prestan servicios de Salud y Estética en la ciudad
de Cartagena............................................................................................................................93
4.6 Estrategia para fomentar una cultura de innovación en las empresas prestadoras de servicios
de salud y estética de la ciudad de Cartagena. ..............................................................................97
4.6.1 Liderazgo y emprendimiento ................................................................................99
4.6.2 Estrategia de estructura para la innovación. ..........................................................100
4.6.3 Estrategias de Comunicación para la innovación. .................................................103
4.6.4 Procesos de innovación .....................................................................................104
5 CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS ........................................106
5.1 Conclusiones ...........................................................................................................107
5.2 Trabajos futuros .......................................................................................................108
6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................109
ANEXOS ...........................................................................................................................117
7
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Estilos de liderazgos de equipos en el Liderazgo transformador o innovador. ............51
Tabla 2 Tipos de innovación en Salud. Información obtenida del libro de innovaciones clínicas
.................................................................................................................................................67
Tabla 3 Ficha técnica de la investigación..................................................................................76
Tabla 4 Tabla de elaboración propia a partir de las Fuentes de Innovación externas e internas
de las empresas prestadoras de servicios de estética y bienestar entrevistadas. ...................90
Tabla 5 Tipos de innovación que presentaron las empresas entrevistadas, prestadoras de
servicios de estética y bienestar de la ciudad de Cartagena. ...................................................94
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Clasificación de las principales fuentes de ideas para la innovación ........... 29

Figura 2 Actividades de innovación. .................................................................................. 33
Figura 3. Tipos de Innovación. ............................................................................................ 35
Figura 4 Caracterización de las innovaciones. ................................................................... 42
Figura 5 Capacidades de innovación. Fuente de elaboración propia ................................. 45
Figura 6 Clasificación de la tecnología desde el punto de vista de los elementos a los que se
vinculan los conocimientos tecnológicos. .......................................................................... 47
Figura 7 Los siete elementos para construir una cultura innovadora. ................................ 53
Figura 8 Diseño de un plan que promueva una cultura de innovación. ............................. 54
Figura 9 Procesos de innovación……….. ………………………………………………..55
Figura 10 Estrategia para generar una cultura innovadora a las empresas prestadoras de
servicio de salud y estética de la ciudad de Cartagena ......................................................... 99
Figura 11 Liderazgo y emprendimiento como estrategia para enerar una cultura innovadora
a las empresas prestadoras de servicios de salud y estética de la ciudad de Cartagena. .... 100
Figura 12 Estrategia de estructura para generar una cultura innovadora a las empresas
prestadoras de servicio de salud y estética de la ciudad de Cartagena. .............................. 101
Figura 13. Estrategia de comunicación para generar una cultura innovadora a las empresas
prestadoras de servicio de salud y estética de la ciudad de Cartagena. .............................. 104
ANEXOS
Anexo 1 Guion de entrevista semiestructurada ........................................................ 118
10
11
1.1 Introducción
La importancia de este trabajo se debe al auge de la internacionalización de los servicios

de salud, de la cual el turismo de salud1 es una manifestación, se encuentra al centro del
proceso de globalización económica. Colombia se proyecta como uno de los principales
destinos en Latinoamérica para realizar exportaciones de este servicio (Revista Dinero .,
2012). Las clínicas médicas, clínicas estéticas, unidades dermatológicas, centros de estética2
y Spa, forman parte de un sistema de salud voluble que desarrolla nuevas tecnologías de
manera acelerada y que concibe nuevas oportunidades, por lo cual estas instituciones deben
innovar, para cumplir la expectativa de la demanda. Se dice que este país es “Amplio en
posibilidades y complejo en necesidades para afrontar los retos de implementar innovaciones
en salud, por esta razón precisa el apoyo y la promoción de proyectos que estimulen la
1 El concepto de turismo de salud ; básicamente se trata de personas que viajan fuera de sus países de
residencia con el objetivo de buscar servicios médicos o de bienestar en otros países. La salud se entiende con
un contenido amplio según la definición de la OMS, es decir: como un estado de completo bienestar físico,
mental y social y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades. De acuerdo con esta definición, los
tipos de servicios que los turistas buscan incluyen todos los dirigidos a la recuperación, mantenimiento y
promoción de la salud. (TURSALUD ., 2001; Castro et al., 2011)
2 De acuerdo a la resolución 02263 del 2004 la definición de un centro de estética facial y corporal es el
establecimiento dedicado a la realización de tratamientos cosméticos, que dispone de recintos aislados, para
uso individual destinados exclusivamente a la prestación de servicios de estética personal, incluyendo técnicas
de aparatología y procedimientos no invasivos.
12
gestión de la innovación ( Ruiz.,2012), que permitan una mejora incremental y la creación

de nuevos servicios ofrecidos por las instituciones de salud con las exigencias de calidad
requeridas, también promover desarrollo de nuevas modalidades de organización y permitir
la vinculación en un mercado internacional. El estudio de las capacidades tecnológicas e
innovaciones posibilita en la generación de estrategias para fortalecer las empresas y
hacerlas más competitivas en el mercado.
La insuficiente información que no permite analizar cómo están innovando las empresas
del sector de la salud, como las empresas prestadoras de servicios de estética y bienestar que
pertenecen a los servicio de turismo en salud de la ciudad de Cartagena- Bolívar, llevó a
realizar un estudio que permita Caracterizar la capacidad tecnológica y la innovación en
las empresas del sector Salud de la ciudad de Cartagena.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo general
Caracterizar la innovación en las empresas del sector Salud de la ciudad de Cartagena,

con el fin de proponer una estrategia que permitan fomentar las actividades de innovación
para el fortalecimiento de las empresas en turismo de salud.
1.2.2 Objetivos específicos
• Determinar las fuentes de innovación del sector salud con el fin de identificar
donde se originan las ideas innovadoras de la institución.
13
• Analizar las actividades de innovación que se llevan a cabo en las empresas

del sector salud. Caso de las clínicas de Cartagena. Con el fin de identificar las
características de las innovaciones; de tipo, grado y alcance
• Proponer una estrategia que permita fomentar las actividades de innovación o

cultura de innovación en el sector salud de Cartagena.
1.3 Resumen de los capítulos
Capítulo 1. Descripción del proyecto. Este primer capítulo introductorio describe el

objetivo de este estudio que es caracterizar la innovación en el sector Salud de la ciudad de
Cartagena. Además de encontrar un resumen de cada uno de los capítulos del trabajo.
Capítulo 2: Contexto y Motivación; en este segundo capítulo se realiza la descripción del

problema y su formulación: Cuales son las capacidades de innovación del sector salud. Caso
empresas que prestan servicios de salud y estética de la ciudad de Cartagena?.
También detalla el estado del arte de la investigación , en la cual muestra que se han
desarrollado estudios que caracterizan la innovación en diferentes sectores y regiones
como: El estudio de caso en Baleares, describe la innovación en el sector turístico (Jacob &
Aguiló.2008 ) ; La caracterización de los procesos de innovación en la industria colombiana,
(Malaver & Vargas., 2004); Innovación en los servicios sanitario ( Oteo & Repullo,2003).
Entre otras investigaciones que hacen referencia a la innovación en la salud a nivel nacional
e internacional.
Para finalizar este capítulo se describen los conceptos para análisis que permiten
caracterizar la innovación, tales como:
14
Definición de la innovación
Fuentes de innovación
Actividades de innovación
Capacidades de innovación
Cultura de innovación
Innovación en el sector de la salud y turismo de salud.
Capítulo 3: Metodología. La metodología aplicada Para la caracterización de innovación en

el sector salud de la ciudad de Cartagena; es un Estudio de caso - Interpretativo- descriptivo.
Donde se escoge la muestra de siete empresas a conveniencia, a partir de las empresas que
prestan servicios de salud y estética en la zona turística de la ciudad de Cartagena. La
recolección de la evidencia se realiza a partir de una entrevista semiestructurada y
observación sistemática.
Capítulo 4: Implementación.
Este cuarto capítulo describe los resultados del proyecto de investigación y su análisis, luego
de realizadas las visitas y entrevistas de las siete empresas objeto de estudio ( Unidad
dermatológica Carlos Quiroz, unidad dermatológica del Caribe, Premium Care Plastic
Surgery, kalamari SPA, centro de medicina estética Tatiana Fortich, centro de estética Laser,
centro médico quirúrgico Medihelp). Se inicia por una introducción, luego se realiza la
descripción individual de cada empresa a partir de los resultados de la entrevista y
observación visual, en un siguiente ítem se describe un consolidado de las fuentes internas
y fuentes externa de la innovación que manifiestan estás empresas, así le sigue la descripción
15
de las actividades de innovación y la descripción de cada una de las innovaciones que se

presentaron en las empresas de estudio. Como último se plantea una estrategia que permita
generar una cultura innovadora en las empresas del sector salud y estética que presten
servicios de turismo en salud, donde se propone el liderazgo y emprendimiento, una
estructura de apoyo para la innovación y estrategias de comunicación con plan e incentivos
para la innovación , todo esto seguido por la descripción del proceso de innovación.
Capítulo 5: Conclusiones
Se logró identificar de donde nacen las ideas de las empresas del sector Salud, estudio de
caso de las empresas prestadoras de servicios de salud y estética la ciudad de Cartagena.
Determinado las principales fuentes de innovación externas y la fuentes de innovación
internas. Entre sus actividades de innovación se encontró que la mayoría de las empresas
realizan actividades de adquisición de hardware y capacitación en tecnología dura, y el tipo
de innovación que más se presento fue la innovación tecnológica. Se estableció una
estrategia para el fomento de una cultura de innovación en las empresas , que incluye el
liderazgo y emprendimiento, la estructura para la innovación y la comunicación de la
innovación y planes de incentivos.
.
16
17
2.1 Introducción
En el presente capítulo se realiza la descripción del problema y su formulación. También

se describe el estado del arte seguido de un marco teórico que permite ahondar sobre el
tema de las capacidades de innovación, describiendo las fuentes de innovación, actividades
de innovación, tipos de innovación, y como se encuentra la innovación en el sector de la
salud - turismo de salud. Permitiendo establecer la teoría para realizar el
Análisis de cómo están innovando las empresas del sector salud, poder plantear una
estrategia que les permita fortalecer sus actividades de innovación y poder ser competitivos
en el sector de turismo de salud.
2.2 Contexto y descripción del problema
El sector de servicios ocupa desde hace varios años una posición destacada en las estructuras
productivas de las economías más avanzadas y un lugar cada vez más importante en la de los
países en vías de desarrollo. La búsqueda de la equidad en la salud mundial y La
internacionalización de los servicios de salud, de la cual el turismo de salud es una
manifestación, se encuentra al centro del proceso de globalización económica. Esto exige
que las entidades prestadoras de estos servicios sean competitivas en el mercado.
18
La innovación se ha convertido en un elemento fundamental para aumentar la competitividad

de las empresas y de los países.
Para ser innovadores, lo primero que se necesita es crear unas condiciones favorables que
impulsen la innovación y a partir de ahí, implantar un modelo propio de cultura de
innovación. Esto supone, además de un esfuerzo económico y tecnológico, gestionar una
serie de transformaciones políticas, culturales y organizativas que promuevan la aparición de
procesos de innovación. (Cornejos & Muñoz ,2009)
Desde el punto de vista microeconómico del comportamiento de las empresas, existe una
amplia evidencia que relaciona la competitividad de éstas con el desarrollo de su capacidad
innovadora. Ello ha hecho que variables que antes eran consideradas como elementos
determinantes en el comportamiento estratégico de las empresas (el tamaño; los costos
unitarios de los factores; entre otros ) hayan visto reducida su importancia en los últimos
tiempos en favor de la innovación y sus consecuencias (diferenciación de producto; nuevas
formas de organización y comercialización; entre otros ).(Calvo, José; 2000)
Los sistemas de salud se encuentran en una encrucijada. En el mundo entero se está dando
una búsqueda por mejores formas de regular, financiar y prestar los servicios de salud. Existe
un sentido de innovación inminente.
Las nuevas tendencias organizativas del sector salud y las ya existentes requieren, como toda
innovación, evaluarse con un rigor y una consistencia que permitan la comparación entre
ellas. (Del llanos et al; 2002)
Las innovaciones, entendidas como cambios en las empresas, requerirán de una rápida
justificación y de un pronto reconocido prestigio. La aportación de evidencias tangibles que
mejoren los resultados de las intervenciones sanitarias a los pacientes, el control de los costos
19
sin rebajas de calidad y la implicación activa de los médicos manteniendo su autonomía

profesional ayudarán a que las experiencias de cambio tengan éxito. (Del llanos et al, 2002)
Actualmente no existen reportes o suficiente información que permita analizar cómo están
innovando las empresas del sector salud de la ciudad de Cartagena. Por lo cual se decide
realizar un estudio que permita identificar cuáles son las capacidades de innovación del
sector salud caso empresas prestadoras de servicios de salud y estética en la ciudad de
Cartagena- Bolívar.
2.3 Estado del arte.
Malaver & Vargas en el año 2004, realizaron un estudio denominado “Hacia una
caracterización de los procesos de innovación en la industria colombiana. Donde fueron
identificadas las fortalezas y debilidades de las empresas estudiadas, se indago sobre los
rasgos que delinean el perfil tecnológico ( fuentes de innovación), los procesos de innovación
(formalización, perfil competitivo, ejecución), características de las innovaciones (tipo,
grado, alcance), efectos e impactos de las innovaciones del grupo de empresas estudiadas,
encontrando que los procesos de innovación se caracterizan por su informalidad dando
solución a problemas de adaptación de tecnologías importadas. Los resultados de este
estudio fueron comparados con otras empresas latinas americanas.
Jacob & Aguiló; 2008, Realizaron un estudio de la innovación en el sector turístico de

Baleares. Midiendo la innovación en sector de servicios turísticos, analizando las actividades
innovadoras de este sector, fuentes de innovación, la introducción de las innovaciones,
obstáculos y dificultades. Se encontró que la innovación es principalmente tecnológica y de
las TIC y área medioambiental, también se analizo la capacidad de transferir tecnologías y
conocimientos a otros destinos menos desarrollados encontrando un enorme potencial para
el desarrollo domestico por parte las grandes cadenas hoteleras.
20
Se considera la innovación en el sector sanitario como un reto fundamental para la economía

de los países. En el año 2003, Oteo & Repullo; realizan un trabajo sobre las consideraciones
desde las perspectivas del sistema nacional sanitario Español en la innovación del sector
sanitario. Se describe la importancia de la cultura emprendedora en servicios de salud, se
establece una taxonomía de innovaciones en los servicios de salud y se describen los tipos
de innovaciones (producto, proceso, organizacional y de mercado) en el sector, proponiendo
el desarrollo de políticas para los servicios.
En el año 2012, se realizó un estudio de caso de innovación en salud en Colombia; mediante

entrevistas se conocieron los inicios, experiencias y expectativas de un par de jóvenes
colombianos, profesionales en salud que en la actualidad trabajan en el desarrollo de
tecnologías biomédicas para poblaciones vulnerables y que apoyan la gestión de programas
institucionales para identificar, apoyar y motivar la implementación de ellas en el sector de
salud. Donde se detectó que es importante impulsar la gestión de la innovación. Asimismo
se determinó que la aplicación de la Tics en el sector, juega un papel importante en la
atención del sector vulnerable. (Ruiz, 2012)
En el año 2013, Lambooij & Hummel, realizaron un estudio denominado las diferencias en
las prioridades de la innovación de las partes interesadas en la atención Hospitalaria.
Proporcionando una visión cuantitativa exploratoria de las posiciones de los grupos
interesados en la atención hospitalaria en relación a las innovaciones en asistencia sanitaria.
Presentado una nueva manera de estudiar las diferencias de preferencias. Para esto se
clasificaron los grupos interesados como pacientes, médicos, enfermeras, administradores,
aseguradores de la salud y responsables de las políticas, gerentes. Mediante una técnica
denominada proceso analítico jerárquico fueron analizadas las preferencias de cada grupo
para nueve TI (tecnologías de información) en atención hospitalaria. La selección de las
innovaciones fue basada en revisiones literarias y opiniones de expertos. Para esto
definieron criterios relacionados con el costo-beneficio de las innovaciones como: Mejora en
21
la eficiencia, mejora de la salud, satisfacción en los procesos de atención, inversión

necesaria. Los grupos interesados opinaron sobre la importancia de los criterios y la
priorización las innovaciones de las TI, de acuerdo con sus expectativas. Y se encontraron
diferencias entre las preferencias de la innovación seleccionadas por cada grupo. Por
ejemplo las Auto-Pruebas fueron una de las innovaciones preferidas por los gerentes,
Administradores de Salud debido a sus efectos positivos sobre la eficiencia y beneficios de
salud. Sin embargo que para los médicos, enfermeras y pacientes dudaban fuertemente de los
beneficios para la salud de las Auto –Pruebas y por lo tanto estas fueron clasificadas como
las menos preferidas por estos grupos.
Un estudio realizado por Binagwaho et al, 2013 “ El aprendizaje compartido en un mundo

interconectado: innovaciones para avanzar en la equidad sanitaria mundial.” Muestra
el concepto de “innovación inversa”, algunos puntos de vista de los países de bajos ingresos
podrían ofrecer lecciones transferibles a los contextos más ricos, es cada vez más común en
la salud mundial y la literatura de estrategias de negocios. Sin embargo las perspectivas de
los investigadores y generadores de políticas, en los lugares donde se han desarrollado estas
innovaciones han sido en gran medida ausentes de la discusión. En este estudio se muestra
ejemplos de innovaciones tecnológicas y de investigaciones en Ruanda, y se ofrecen
reflexiones de como la comunidad sanitaria mundial podría aprovechar alianzas innovadoras
para el aprendizaje compartido y la mejora de los resultados en salud de todos los países.
En el 2012., Edmond & Brennan desarrollaron un trabajo denominado: Diseño de

evaluación de innovación en Tecnologías de Información en Salud : Estudio de caso
de la evaluación de SHARP SMArt. El desarrollo de las TICs sanitaria es necesario para
crear un futuro mejor para el cuidado de la salud, pero su evaluación es difícil. El estudio se
examina las evaluaciones de proyectos de TICs en la salud, en la cual la innovación es ágil,
adaptable y emergente y que se encuentran relacionadas la difusión de la innovación y la
producción. Se evalúan la optimización, contingencia y utilidad.
22
Existen barreras y facilitadores en la implementación y difusión de la innovación en los

servicios de salud. Las innovaciones en los servicios de salud están consideradas a
desempeñar un papel fundamental en la mejora de la organización, para responder con
eficiencia y eficacia a las necesidades de atención médica. Sin embargo las organizaciones
de salud se encuentran con dificultades en el mantenimiento y difusión de las innovaciones,
en especial a las entidades que prestan el servicio de salud. Fue diseñado un estudio
cualitativo, donde se realizaron entrevistas semi-estructuradas a los representantes de 15
organizaciones de atención primaria y secundaria en el reino unido. Que habían ganado
premios en innovación en salud para la generación e implementación exitosa de las
innovaciones de servicio. Donde se identificaron cuatro temas principales: La evidencia, la
función de las alianzas entre las organizaciones, La influencia del recurso humano, el impacto
de factores contextuales. Encontrando que las organizaciones que han desarrollado y
establecido una serie de innovaciones en los servicios de salud, existe la necesidad de
adaptación de las innovaciones para ser aplicadas en contextos diferentes.( Barnett et al.,
2011)
La investigación en salud es importante para la innovación en salud. Con el objetivo de

mejorar el estado de salud de la población cubana hasta el año 2015 y tomando en cuenta la
caracterización esencial de los cambiantes escenarios en que probablemente se iba a
desenvolver el sistema nacional de Salud del 2006 al 2015, grupos de directivos,
especialistas, profesores, investigadores, organismos y organizaciones de masas participaron
del diseño de las "proyecciones de la salud pública cubana hasta el año 2015" que fueron
finalmente aprobadas en marzo de 2006, de donde surgieron las siguientes áreas estratégicas
de la salud susceptibles de ser mejoradas o resueltas mediante la actividad científico-técnica.
El trabajo denominado El sistema de ciencia e innovación tecnológica en salud y su
universalización a todo el sistema nacional de salud, concluye que para el trabajo de la
ciencia e innovación tecnológica requiere tanto de estructura como de logística para la
ejecución de sus procesos y la obtención de resultados científico-técnicos de alto valor
agregado. Se denota el accionar que los directivos o decisores deben garantizar, la
23
preparación que requiere, tanto técnica como científica, de principios y de valores, y de

consagración, la dosis de amor y perseverancia, así como de valor para enfrentar reveses e
incomprensiones. ( Alvarez et al ., 2009)
Por otro lado existe un creciente interés por las innovaciones organizativas hospitalarias. Un
estudio realizado por Llanos et al. Denominado; Análisis cualitativo de las innovaciones
organizativas en hospitales públicos españoles. Se encontró una postura ambivalente en los
gestores clínicos ante los cambios de rol de sus respectivas responsabilidades. Existe una
resistencia a los cambios. No existe un modelo único en las empresas prestadoras del
servicio, dependiendo los modelos existentes de influencias particulares en cuanto a factores
internos (cohesión y liderazgo) y externos (entorno, tamaño y tecnología). Las innovaciones
estudiadas surgen como consecuencia de una crisis o un conflicto por las consecuencias de
las dispersiones de servicios afines y por la existencia de líderes clínicos que las impulsan.
El incipiente desarrollo de innovaciones pone de relieve la necesidad de cambios en el estilo
y naturaleza de la estructura directiva (composición, funciones, responsabilidades) (Llanos
et al, 2002)
2.4 Marco teórico
2.4.1 La innovación
Las definiciones acerca del término de innovación son numerosas. El origen de este término
puede situarse en los postulados de Joseph Schumpeter quien introdujo, en su propuesta de
desarrollo económico dos conceptos que han tenido un impacto enorme: la innovación
como causa del desarrollo y el empresario innovador como propiciador de los procesos de
innovación. En su libro de Teorías Del Desenvolvimiento Económico, el autor alude a
fenómenos asociados con la esfera industrial y comercial, que alteran de manera espontánea
24
y discontinua los procesos de la vida económica. (Montoya., 2004; Becerra & Naranjo ,
2008)
De acuerdo a lo planteado por Schumpeter , la innovación surge cuando se ponen en práctica

nuevas combinaciones para Introducir un nuevo bien o modificación de su calidad ,
introducir un nuevo método de producción de hacer las cosas, abrir un nuevo mercado,
conquistar una nueva fuente de aprovisionamiento, crear una nueva organización. En
esencia, se alude a la incorporación y puesta en práctica de nuevo conocimiento tecnológico.,
esto es la explotación comercial y económica de dicho conocimiento (Montoya., 2004;
Becerra & Naranjo., 2008)
En un esfuerzo por normalizar conceptos de innovación, fue publicado el manual de Oslo

(2005). Donde se trasciende la innovación asociada básicamente a productos y procesos,
hacia aéreas como la mercadotecnia y la organización. El manual presenta la siguiente
característica. (Becerra & Naranjo., 2008)
Se encuentra asociado a la incertidumbre sobre los resultados. Está sometido a

desbordamientos tecnológicos ( Spillovers). Implica el uso de nuevo conocimiento o un
nuevo uso o una combinación de conocimientos existentes. Tiene como objetivo la mejora
de las empresas y su capacidad competitiva. (Becerra & Naranjo , 2008)
En el entorno de América latina y el Caribe está el Manual de Bogotá, donde se adapta

conceptos, tipos y mediciones de la innovación en los países latinoamericanos. (Becerra &
Naranjo , 2008)
Podemos decir entonces que la innovación, consiste en la aplicación comercial de una idea,
innovar es convertir ideas en productos/ servicios, procesos o métodos nuevos o
significativamente mejorados que el mercado valora. Se trata de un hecho fundamentalmente
económico que, incrementa la capacidad de creación de riqueza de la empresa y, además,
tiene fuertes implicaciones sociales. Esta definición debe ser entendida en un sentido amplio,
25
pues cubre todo el espectro de actividades de la empresa que presuponen un cambio

substancial en la forma de hacer las cosas, tanto en lo que se refiere a los productos y servicios
que ella ofrece, como a las formas en que los produce, comercializa u organiza.
Entendiendo que la innovación en las empresas tiene al menos seis dimensiones: nuevos
productos, nuevos servicios, nuevos negocios, procesos estratégicos de negocio, prácticas
operativas y modelo de negocios, en donde es posible ser innovador en una o más de estas
áreas a la vez, se ha detectado que un proceso de innovación estratégico debe estar
conformado por tres partes: estrategia de innovación, detección de oportunidades y
generación de ideas y un programa ágil de ejecución. (De la Fuente & González., 2008)
La innovación no depende necesariamente de la tecnología, de hecho al considerar el proceso

innovador, se pueden concebir innovaciones económicas, sociales, tecnológicas,
organizativas, estratégicas, etc. que se originan y desarrollan en muy distintos departamentos
de una empresa.( Ortiz et al., 2006)
La principal fuente de información es la creatividad y la competencia. Malaver & Vargas

(2004 ). Estudian las fuentes de innovación en la industria Colombia, concluyendo que en
general en las empresas Colombianas la mayor parte de las innovaciones son de fuentes
internas antes que en externas.
2.4.2 Fuentes de innovación
El autor Peter Drucker (2002) explica en “La disciplina de la innovación” una serie de
fuentes que pueden dar origen a un proceso de innovación, cuatro de ellas dentro de una
compañía o industria ( ver Figura 1): ( Ortiz et al ., 2006; Soto & Medellin ., 2010)
a) La sorpresa: el éxito o fracaso inesperado, el hecho inesperado producido en

el exterior, pero dentro del entorno próximo.
b) Las incongruencias o disonancias: Observar a fondo buscando la realidad de
lo que necesitan los clientes y la sociedad, es una fuente de innovación infalible.
26
c) Las necesidades en los procesos internos de la empresa y la presencia de

escalones débiles en los mismos.
d) Los cambios en los mercados, como consecuencia de los ciclos de vida de los
productos y los rápidos cambios de las necesidades de los clientes.
Añade tres fuentes adicionales de oportunidad fuera de una compañía, en su medio social e
intelectual:
e) Los cambios en los valores y en las percepciones de las personas y de la

sociedad.
f) Las variaciones en la demografía: Este es uno de los cambios más importantes
y cuyos resultados afectaran a las sociedades y a la economía y la empresa.
g) Los nuevos conocimientos y las nuevas tecnologías, que afectan a la mayoría
de los procesos de las empresas industriales de servicios y agrícolas.
En realidad, estas fuentes se superponen. Si bien pueden ser diferentes en la naturaleza de su

riesgo, dificultad, complejidad y en el potencial para la innovación se pueden encontrar en
más de un área a la vez. Pero combinadas dan cuenta de la gran mayoría de todas las
oportunidades de innovación. ( Ortiz et al., 2006)
Ninguna fuente es por sí misma más importante o más productiva que otra. Sin embargo, las
innovaciones basadas en nuevos conocimientos requieren más tiempo, son más
impredecibles, su tasa de fracaso es mayor y presentan más desafíos a los empresarios.
Drucker sugiere también que debe prestarse atención sistemática y organizada a éstas fuentes
de innovación, comenzando por lo inesperado y terminando con los nuevos conocimientos.
( Soto & Medellin ., 2010)
El proceso deberá estar supeditado por el entendimiento de los problemas y las necesidades
del cliente (y muchas veces del cliente de este). Eric von Hippel (1988) encontró que entre
el 60 y 80% de los productos nuevos exitosos fueron concebidos o mostraron ser útiles de
una forma innovadora por clientes y usuarios. Goldenberg y colaboradores en el año 2003
analizan la posibilidad de convertir a la innovación en un proceso controlable y por tanto
27
planificado, hacen referencia a cinco métodos o patrones de la innovación que buscan

modificar componentes, características, propiedades o utilidades de los productos, que
reproducimos a continuación: ( Ortiz et al., 2006)
• Sustracción o eliminación de componentes imprescindibles del producto (silla

sin patas para dar de comer a los bebes que se adhiere a la mesa de la cocina)
• Multiplicación de uno o más componentes del producto (la maquinilla de

afeitar de doble hoja de Gillette)
• División de un producto en sus partes. (los equipos de alta fidelidad)
• Unificación o asignación de tareas en un único componente (la maleta con

ruedas)
• Cambios en los atributos del producto o de sus componentes o de sus

utilidades. (unas gafas de sol que cambian de color según la iluminación solar)
Malaver & Vargas (2004 ). Clasifican las fuentes de innovación como fuentes de
innovación interna y fuentes de innovación externa, tal como se muestra en la Figura 1.
Entre las fuentes de innovación internas se encuentran: departamento de ID, gerentes,
personal de producción, personal de ventas, otro departamento. Y entre las Fuentes externas
se encuentran; Firma relacionada, casa matriz, competidores, clientes, proveedores,
universidad, centro de investigación o desarrollo tecnológico, consultores o expertos, otra
empresa, ferias, conferencias exposiciones, revistas, y catálogos, bases de datos. (Determinar
para la fuente principal la razón de su importancia para la empresa: producción,
comercialización, organizacional.
28
Figura 1. Clasificación de las principales fuentes de ideas para la innovación .Elaboración

propia a partir del Manual de Bogotá (2000) y Peter Drucker (2002)
Para evaluar e identificar los procesos de innovaciones que se llevan a cabo en las empresas
, es importante identificar las actividades de innovación que se encuentran realizando esta,
estas actividades de acuerdo al Manual de Bogotá, ponen en práctica conceptos, ideas y
métodos necesarios para la adquisición, asimilación e incorporación de nuevos
conocimientos. El producto de estas actividades tiene como resultado un cambio técnico en
29
la empresa, sin que ésta sea necesariamente una innovación tecnológica en el sentido estricto,
lo cual se debe reflejar en el desempeño de la empresa. (Jaramillo et al., 2000)
2.4.3 Actividades de innovación
Las actividades de innovación se corresponden con todas las operaciones científicas,

tecnológicas, organizativas, comerciales y financieras, que conducen efectivamente o tienen
por objeto conducir a la introducción de innovaciones.
La innovación abarca un número de actividades, que durante un periodo de tiempo, las

actividades de innovación de una empresa pueden ser de tres clases: (OECD, 2005)
Exitosas; Que resultan de la introducción de una nueva innovación (Aunque no

necesariamente tiene que haber sido comercialmente un éxito).
En curso; Aquellas en las que todavía no se ha culminado su introducción.
Abandonadas; Aquellas que han sido canceladas antes de su introducción
Entre las actividades de innovación podemos destacar.
I+D interna: Todo trabajo creativo emprendido dentro de la empresa de forma sistemática
con el objetivo de aumentar el acervo de conocimientos y el uso de este conocimiento para
desarrollar nuevas aplicaciones. Incluye investigación básica, estratégica y aplicada, así
como desarrollo experimental. No incluye investigación de mercado. El desarrollo de un
programa informático entra en esta categoría en la medida que hace intervenir un progreso
científico y tecnológico, la construcción y prueba de un prototipo que consiste en aportar
nuevas mejoras (Baptista, 2004; OECD,2005)
30
I+D externa: Las mismas actividades anteriores pero realizadas por otras empresas
(incluyendo empresas de la misma compañía) u otras organizaciones de investigación
públicas o privadas. (Baptista., 2004)
Hardware: Adquisición de máquinas y equipos de avanzada específicamente destinados a

introducir cambios, mejoras y/o innovaciones en productos, procesos, técnicas
organizacionales y/o de comercialización. (Baptista., 2004)
Software: Adquisición de Software específicamente destinado a introducir cambios, mejoras

y/o innovaciones en productos, procesos, técnicas organizacionales y/o de comercialización.
(Baptista., 2004)
Transferencias de Tecnología y Consultorías: Adquisición de derechos de uso de patentes,

inventos no patentados, licencias, marcas, diseños, know-how, asistencia técnica,
consultorías y otros servicios científicos y técnicos contratados a terceros (que no hayan sido
incluidos en I+D externa). (Baptista., 2004)
Diseño: Diseño industrial y otras preparaciones técnicas para la producción y distribución

no incluidas en I+D. Incluye planos y gráficos para la definición de procedimientos,
especificaciones técnicas y características operativas; instalación de maquinaria; ingeniería
industrial; y puesta en marcha de la producción. (Baptista., 2004)
Gestión: Programas de mejoramiento en la gestión y organización de la producción, la

logística de la distribución y comercialización. (Baptista., 2004)
Capacitación: Capacitación interna o externa del personal en procesos productivos, gestión

y/o administración. (Baptista., 2004)
31
Se dice que una empresa es innovadora cuando ha llevado sus actividades de innovación
y esta ha introducido al mercado innovaciones en productos, servicios, procesos,
organización o comercialización
No todas las actividades de innovación resultan en innovaciones; comúnmente, parte de la

investigación básica y tecnológica no puede ser imputada a algún proyecto específico de
innovación mientras que, por otra parte, algunos proyectos de innovación son malogrados a
pesar de haber comprendido actividades innovativas.
Algunas innovaciones suelen presentar características comunes a varios tipos de innovación,

lo cual algunas veces se hace difícil su clasificación.
Se dice que una empresa es innovadora cuando ha introducido al mercado innovaciones

en productos, servicios, procesos, organización o comercialización, siendo estos los
principales tipos de innovación.
32
I+D
Diseño Software
Actividades
de
Innovación
Gestión Hardware
Transferencias
y consultorías
Figura 2 Actividades de innovación. Elaboración propia a partir de (Baptista., 2004)
2.4.4 Tipos de Innovaciones
Existen diferentes tipos de innovaciones, innovación de producto innovación de proceso,

innovación de organización, innovación de mercadotecnia, la Figura 1. Muestra la
representación de la clasificación con sus principales características. Las innovaciones de
productos y procesos se encuentran relacionadas en el concepto de innovación tecnológica.
33
2.4.4.1 Innovación de producto.
Es la introducción al mercado de un producto o servicio nuevo o significativamente

mejorado. En cuanto a sus características y el uso destinado. Esta definición incluye la
mejora significativa de las características técnicas, de los componentes y los materiales, de
la información integrada, la facilidad de uso y otras características funcionales. También el
desarrollo de una nueva utilización para un producto cuya especificaciones técnicas se han
modificado ligeramente se considera innovación de producto. La innovación en la mejora
de los servicios puede incluir mejoras significativas en la manera en que estos servicios se
prestan como es el caso de mejorar eficiencia y rapidez, también la adición de nuevas
características al servicio existente o la introducción de servicios completamente nuevos.
(OECD, 2005)
Estas innovaciones pueden ser radicales, por que implican nuevas tecnologías o combinación
no trivial de las ya existentes. Sin embargo, en el sector de la salud, las innovaciones son de
naturaleza incremental en su gran mayoría, y representan un cambio o mejora de un producto
ya existente; en general, representan nuevos o mejorados servicios a los usuarios en alguna
de sus dimensiones de valor (Oteo & Repullo, 2003; Baptista, 2004 ; Jacob & Aguiló, 2008)
34
INNOVACION DE INNOVACION DE
PRODUCTO PROCESO
• Producto o servicio Nuevo • Nuevo proceso de producción o distribución
• Producto significativamente mejorado • Modificaciones significativas en las técnicas,
los materiales y/o programas informáticos
• Nueva utilización para un producto cuya
• Esta innovación puede lograr una disminución
especificaciones técnicas se han del costo unitario de producción o distribución,
modificado ligeramente. mejore la calidad o producción o distribución
de productos nuevos o mejorados
INNOVACION DE
MERCADOTECNIA
INNOVACION DE • Nuevos métodos de comercialización
aplicados a un producto nuevo o ya
ORGANIZACIÓN existente
• Cambios significativos en el diseño de un
• Modelo de gestion producto, ( De forma y aspecto mas no
de funcionalidad )
• Cambios en la estructura
• Nuevos envases
• Relaciones externas.
• Nuevos canales de ventas
• Mejora los resultados de una empresa
reduciendo costos administrativos • Tiene por objeto incrementar las ventas,
mediante posicionamiento en el mercado
o apertura de un mercado.
Figura 3. Tipos de Innovación. Elaboración propia a partir del manual de Oslo.
2.4.4.2 Innovación de proceso.
Es la adopción o introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, proceso de

producción y distribución. Ello implica cambios significativos en las técnicas, los
materiales y/o programas informáticos. Puede tener como objetivo la disminución del costo
unitario de producción o distribución, mejorar la calidad o producir o distribuir nuevos o
35
mejorados productos que no puedan producirse ni entregarse utilizando métodos de

producción convencionales. Aumentando fundamentalmente la eficiencia de producción o
entrega de productos existentes. (Oteo & Repullo, 2003; Baptista, 2004 ; OECD, 2005; Jacob
& Aguiló, 2008)
Las innovaciones de procesos incluyen los nuevos, o significativamente mejorados métodos

de creación de prestación de servicios. De esta forma se introducen cambios significativos
en equipos y programas informáticos utilizados por las empresas prestadoras de servicio.
(OECD, 2005)
También pueden ser de naturaleza radical. Es frecuente que estas innovaciones de proceso
impliquen cambios en el equipo provisión de servicios, modificando las propias actividades
y las competencias profesionales. Son muy importantes para el crecimiento de la
productividad (Oteo & Repullo, 2003; Baptista, 2004 ; OECD, 2005; Jacob & Aguiló, 2008)
2.4.4.3 Innovación de organización
Es la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas, las organizaciones del

lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa. (OECD, 2005)
Mejora los resultados de una empresa reduciendo costos administrativos o de transacción

mejorando el nivel de satisfacción de trabajo que se ve reflejado en un incremento de la
productividad, eficiencia y calidad de los servicios, facilita acceso a bienes no
comercializados o rediciendo costos en suministros .Vienen a representar un tipo
diferenciado de innovación de proceso, de base no tecnológica Oteo & Repullo, 2003;
Baptista, 2004; OECD, 2005)
La introducción de métodos organizativos en la empresa como métodos para organizar las

rutinas y procedimientos de gestión en el trabajo, sistemas de las operaciones de producción
36
o de suministros, los sistemas de gestión de calidad entre otros son considerados como una
innovación de organización. OECD, 2005)
Existen diferentes tipos de innovaciones organizativas, que implican en unos casos

diversificación y/o creación de nuevos servicios en la cartera, y en otros, extensión de
modelos self-service. En todo caso, las iniciativas de cambio organizativo tratan de mejorar
la competencia distintiva y los estándares de calidad de los servicios. (Oteo & Repullo, 2003;
Baptista, 2004)
.
• Organización del lugar de trabajo: Implica la introducción de nuevos métodos
de atribuciones de responsabilidades y del poder de decisión entre los empleados
para la división del trabajo en el seno de los servicios y entre servicios de la empresa
, así en particular la integración de las distintas actividades.( OECD, 2005)
• Organización externa: Nuevos métodos de integración con para el

establecimiento de nuevas relaciones con otros agentes, como alianzas estratégicas,
nuevos tipos de interfaz, proveedores. (Jacob et al., 2004)
2.4.4.4 Innovaciones de mercadotecnia
Es la aplicación de un nuevo método de comercialización que implique cambios

significativos del diseño o envasado de un producto, su posicionamiento, su promoción o su
tarifa. (OECD, 2005)
La innovación de mercadotecnia tiene como un fin incrementar las ventas, mediante

posicionamiento en el mercado o apertura de un mercado, incrementando su visibilidad,
promoviendo la diferenciación y comprendiendo mejor su alcance e impacto. Logrando
satisfacer las necesidades de los clientes y atraer a los clientes. (Oteo & Repullo, 2003; Jacob
& Aguiló, 2008)
37
La introducción de un método de comercialización que una organización no utilizaba

anteriormente, aplicada a un producto nuevo o ya existente es innovación de mercadotecnia.
Este método puede ser adoptado por otra empresa u otra organización. (Oteo & Repullo,
2003; Jacob & Aguiló, 2008)
Los cambios significativos en el diseño de un producto, que represente cambio de forma y

aspecto mas no de funcionalidad son parte de un nuevo concepto de comercialización, los
cambios en envase del producto también representan innovación en mercadotecnia.
La creación de nuevos canales de ventas que son los métodos utilizados para vender bienes
o servicios a los clientes para el posicionamiento de un producto y la utilización de nuevos
conceptos para promocionar productos o servicios de una empresa se considera como
innovación de mercadotecnia. En cuanto al precio solo se considera innovación de
mercadotecnia cuando se implementas métodos que puedan modificar el precio de un
producto acorde a la demanda actual. (OECD, 2005)
2.4.4.5 Distinción de los tipos de innovación.
Para poder distinguir las distintas innovación OECD, (2005) plantea algunos criterios
• Innovaciones de Producto Vs Innovaciones de Proceso: Cuando se trata de

servicios suelen ocurrir confusiones, por lo tanto:
Si la innovación implica características nuevas, o significativamente mejoradas, del

servicio propuesto a los clientes, es una innovación de producto. ( OECD., 2005)
38
Si la innovación implica la utilización de métodos, equipos y unos conocimientos

nuevos o significativamente mejorados para prestar el servicio, sería una innovación
en proceso. ( OECD., 2005)
Si la innovación implica mejoras significativas, a la vez, las características del

servicio prestado y los métodos, equipos y/o conocimientos utilizados para esta
prestación , es una innovación de producto y proceso. ( OECD., 2005)
• Innovaciones de Producto Vs Innovaciones de Mercadotecnia: los bienes y

servicios que presentan características funcionales o de utilización
significativamente mejoradas con relación a los productos existentes son
innovaciones de productos. En cambio la adopción de un nuevo concepto de
mercadotecnia que implica una modificación importante en el diseño del producto
existente es una innovación de mercadotecnia. ( OECD., 2005)
En algunos casos hay innovación de producto y mercadotecnia, cuando se introducen

modificaciones a un producto existente que alteran significativamente sus funciones
o su uso , y al mismo tiempo modifica significativamente su forma o y aspecto , todo
con un nuevo concepto de mercadotecnia. ( OECD., 2005)
• Innovaciones de servicios (productos) Vs innovaciones de Mercadotecnia:

Para distinguir la innovación de servicios de la innovación de mercadotecnia, se debe
tener en claro si la innovación implica un método de comercialización. ( OECD.,
2005)
Algunas innovaciones son a la vez innovación de servicio y mercadotecnia, como es

el caso de implementar una nueva función de ventas y servicios a los clientes,
introduciendo a la vez un nuevo método de comercialización, ofreciendo al mismo
tiempo servicios. ( OECD., 2005)
39
• Innovación de proceso Vs innovación de mercadotecnia: en las innovaciones

de proceso intervienen procesos de producción y distribución, así como actividades
auxiliares de apoyo destinados a reducir costos unitarios o mejorar la calidad de un
producto. Mientras que la innovación de mercadotecnia tiene por objeto aumentar el
volumen de venta. ( OECD., 2005)
Existe innovación de mercadotecnia y proceso cuando se implica la introducción de

nuevos canales de ventas y este puede ir acompañado de introducción de métodos
logísticos. Estas innovaciones tienen como fin aumentar las ventas y disminuir el
costo unitario. ( OECD., 2005)
• Innovaciones de Procesos Vs innovación de las organizaciones:

Numerosas innovaciones están incluidas en estos dos tipos, como es el caso de la
introducción de nuevos procesos puede implicar la utilización por primera vez de
métodos organizativos como el trabajo en grupo. La introducción de un sistema de
calidad total puede implicar mejoras significativas de los procesos de producción. (
OECD., 2005)
La naturaleza de la actividad permite la identificación de estas innovaciones; las

innovaciones de proceso se refieren a la introducción de un nuevo equipo, programa
informático o nuevas técnicas y métodos, mientras que las innovaciones de
organizaciones se refieren principalmente a las personas y grupos de trabajo. (
OECD., 2005)
• Innovación de mercadotecnia Vs innovación de Organizaciones: Las

innovaciones organizativas implican métodos de ventas como por ejemplo la
integración de ventas con otros departamentos y no la introducción de métodos de
comercialización, no son consideradas como innovación de mercadotecnia. ( OECD.,
2005)
40
2.4.4.6 Grado de innovación
El grado de novedad se establece a dos niveles: si la innovación se refiere a un

producto o proceso nuevo o mejorado. En ambos casos, sin embargo, es necesario
efectuar importantes precisiones. Primero, cuando la novedad es máxima. En este
caso, tal como se señala en el la innovación puede ser patentada o, como sucede en
América Latina, a pesar de ser nueva, muchas innovaciones no se patentan.
Segundo, cuando la novedad es menor. En este caso deberá diferenciarse cuándo

corresponde a una innovación incremental o al resultado de un proceso de
mejoramiento continuo, situación en la cual la mejora no se considera como una
innovación. ( Jaramillo et al., 2000)
Se pueden clasificar las innovaciones de acuerdo al grado como: innovaciones

radicales e incrementales , ver figura 4.
Las innovaciones incrementales: consisten en pequeñas modificaciones y mejoras

que contribuyen, en un marco de continuidad, al aumento de la eficiencia o de la
satisfacción del usuario o cliente de los productos y procesos. El manual de Oslo
(2004) las define como cambios de productos o procesos “insignificantes”, menores
o que no involucran un suficiente grado de novedad, refiriéndose esta novedad a la
estética u otras cualidades subjetivas del producto.
Las innovaciones radicales se producen con productos y procesos nuevos,

completamente diferentes a los que ya existen; son cambios revolucionarios en la
41
tecnología y representan puntos de inflexión para las prácticas existentes. Otros

autores como “Pedersen & Dalum” , plantean la innovación radical como un cambio
mayor que representa un nuevo paradigma tecnológico, lo que implica que los
códigos tecnológicos de comunicación desarrollados hasta ese momento se volverán
inadecuados. Estas innovaciones crean un alto grado de incertidumbre, modifican
severamente la estructura de los sectores en qué surgen, alteran las posiciones
competitivas de las empresas establecidas y, en algunos casos, llegan a provocar la
aparición de nuevas industrias. (Ettlie et al., 1984; Arceo., 2009)
CARACTERIZACIÓN DE
LAS INNOVACIONES
Tipo Grado Alcance
Tecnológicas No tecnológicas Radical Incremental Local
Productos/
Organizacional Con patente Con Patente Nacional
Servicios
Procesos Mercadotecnia Sin patente Sin Patentes Internacional
Figura 4 Caracterización de las innovaciones. Elaboración propia a partir del manual de Bogotá y (
Malaver & Vargas.,2004).
2.4.5 Posibles dificultades y obstáculos de innovación.
La introducción de cualquier cambio (novedades o mejoras de productos, procesos u

organización) en la empresa puede generar resistencias y obstáculos que deben ser superados.
42
Por ello, es importante conocer las principales dificultades u obstáculos que suelen encontrar
las empresas la hora de realizar su actividad innovadora (Jacob et al., 2004)
Falta de personal: Los problemas relativos al personal constituyen un problema a la hora

de innovar
Actuación pública: El papel que desempeñan las Administraciones Públicas dificulta, en

ocasiones, la implantación de innovaciones. La falta de colaboración con el sector y excesiva
burocracia y normativa existente. (Jacob et al., 2004)
Alto costo: El elevado costo del desarrollo de las novedades o mejoras es un obstáculo
fundamental para la introducción de esas innovaciones. (Jacob et al., 2004)
Resistencias internas: A veces, los problemas vienen del propio interior de la empresa donde
se producen reticencias a la hora de introducir novedades o mejoras en la empresa. (Jacob et
al., 2004)
.
Financiación: La falta de financiación principal y mayor problema. . (Jacob et al., 2004)
Al lograr superar estas dificultades e introducir una innovación en la empresa podemos

algunos resultados positivos que harán a la empresa más competitiva en el mercado.
2.4.6 Efectos e impactos en la introducción de las innovaciones
Los efectos esperados con la introducción de innovaciones en la empresa son: (Jacob et al.,
2004)
43
Mejora de la satisfacción de los clientes

Mejora de la imagen de la empresa
Mejora de la calidad del servicio
Mantenimiento/incremento de la cuota del mercado
Exportación de servicios
2.4.7 Capacidad Innovadora
La causa de la innovación en la empresa es su capacidad de innovación. Esta capacidad

depende de un conjunto de componentes y factores que en conjunto crean un ambiente
propicio para adoptar o generar innovación, entre ellos están los esfuerzos para crear nuevos
o mejorados productos/ Servicios y mejoras los procesos , las capacidades innovadoras de
sus trabajadores y su capacidad de aprender.( Fernandez.,2012)
Se entiende por capacidad innovadora la potencialidad de idear, planear y realizar

innovaciones a partir del uso de los conocimientos tecnológicos y organizativos formales e
informales presentes en las organizaciones y/o contratados externamente en el mercado. El
desarrollo de esta capacidad constituye un instrumento competitivo clave a partir del cual las
organizaciones pueden desarrollar y mejorar productos y procesos, realizar cambios
organizacionales y nuevas formas de vinculación con el mercado e implementar sistemas de
calidad. Se parte de la idea de que el desarrollo de actividades innovativas en las
organizaciones depende de: i) las "competencias estáticas" instaladas en las empresas, ii) de
su acumulación dinámica a través de procesos permanentes de aprendizaje y iii) de la cultura
organizacional de cada empresa. (Yoguel & Boscherini ., 1996)
“Nonaka y Takeuchi , 1995 “. Define que la capacidad que tiene una empresa para innovar
depende de su potencial para crear nuevo conocimiento, diseminarlo a través de la
organización e incorporarlo en nuevos productos, servicios y procesos. “Nelson y Winter
44
,1982 “Concluyen que bajo esta perspectiva, las empresas pueden considerarse como
entidades de aprendizaje que continuamente están acumulando conocimientos en forma de
rutinas operativas, las cuales contiene y transmiten la forma en que deben realizarse las
actividades en las organizaciones. (Vázquez et al , 2003)
La capacidad de innovación está formada por la tecnología utilizada en la organización y

sus capacidades tecnológicas, las habilidades innovadoras de los trabajadores, adquiridas
mediante una cultura innovadora, y los procesos que promueven la innovación. Ver Figura
5
Cultura
Innovadora
CAPACIDAD
DE
INNOVACION
Tecnología
Procesos de y
innovación capacidades
tecnológicas
Figura. 5 Capacidades de innovación. Fuente de elaboración propia
45
2.4.7.1 Tecnología y capacidades tecnológicas.
La tecnología es el medio a través del cual se traslada el conocimiento científico a la solución

de problemas concretos de una manera efectiva. De allí la tendencia de valorar a las ciencias
en términos de lo que aportan a la sociedad. Tecnología es crear competencias y se expresa
en entidades tecnológicas que consisten en aparatos, procedimientos y habilidades.( Ortiz et
al, 2006)
La tecnología
Se define la tecnología como: “el sistema de conocimientos y de información derivado de

la investigación, de la experimentación o de la experiencia y que, unido a los métodos de
producción, comercialización y gestión que le son propios, permite crear una forma
reproducible o generar nuevos o mejorados productos, procesos o servicios”. (Ortiz et al,
2006)
Se considera a la tecnología como el conocimiento técnico de la empresa, con el propósito

de generar riqueza. (Ortiz et al, 2006)
Clasificación de la tecnología
Existen diferentes clasificaciones para las tecnologías: Desde el punto de vista de los
elementos a los que se vinculan los conocimientos tecnológicos, estos pueden clasificarse
de la siguiente forma: a) Hardware (Incorporados en objetos: materiales, maquinarias,
equipos. b) Software (Incorporados en registros; bancos de datos, procedimientos,
manuales).c) Humanware (Incorporados en el hombre: conocimientos, habilidades). d)
Orgware (Incorporados en instituciones; estructuras y formas organizativas, interacciones) .
Como se puede observar en la Figura 6. (Guerrero et al., 2004).
46
• Materiales,
• Bancos de datos
• Maquinarias,
• Procedimientos,
• Equipos
• Manuales
Hardware Software
Orgware
• Conocimientos, Humanware
• Estructuras y formas
• Habilidades organizativas,
• Interacciones
• Experiencia empresarial
Figura 6 Clasificación de la tecnología desde el punto de vista de los elementos a los que se vinculan
los conocimientos tecnológicos. (Elaboración propia, basado en las teorías presentadas por el autor
Guerrero et al., 2004)
Otra forma de clasificar a la tecnología es desde el punto de vista de la fase o el momento

en que ellas se aplican; Tecnología de producto: normas y especificaciones relativas a la
composición, configuración, propiedades o diseño mecánico, así como los requisitos de
calidad, presentación, etcétera. Tecnología de proceso: condiciones, procedimientos, detalles
y formas de organización, necesarios para combinar insumos, recursos humanos y medios
básicos para la producción adecuada de un bien o servicio; incluye manuales de procesos,
de planta, de mantenimiento, de control de calidad; balances de materia y energía, entre
otros. Tecnología de distribución: normas, procedimientos y especificaciones sobre
condiciones de embalaje, de almacenamiento, temperatura, humedad, tiempo máximo de
almacenaje, forma del mismo, entre otros, así como de transporte y de comercialización.
Tecnología de consumo: instrucciones sobre la forma o proceso de utilización de un bien o
servicio; responde a los requerimientos del producto, hábitos y tradiciones, entre otros
factores. (Guerrero et al., 2004)
47
Capacidad Tecnológica
“Bell y Pavitt” definen a las capacidades tecnológicas como el conjunto de recursos

requeridos para generar y administrar el cambio técnico, incluyendo las habilidades,
conocimientos y experiencia, y las estructuras y vínculos institucionales. “Kim” las define
como la habilidad de hacer un uso efectivo del conocimiento tecnológico para asimilar, usar,
adaptar y cambiar las tecnologías existentes. (Vargas., 2006)
Las capacidades tecnológicas que permitan adaptar las tecnologías adquiridas a las
condiciones locales. Por consiguiente las innovaciones adaptativas, de carácter
incremental, tornan permanente el cambio tecnológico, Las capacidades tecnológicas
refieren a: (Dahlman et al; Lall, 1992; Waheed., 2012).
 Capacidades de producción. Involucra la gestión productiva, la capacidad

para monitorear y mejorar la operación de las plantas instaladas, la ingeniería de
producción; la obtención y empleo de información requerida para optimizar
operaciones, mantenimiento y reparación del capital físico y el descubrimiento de
nuevos usos y mercados para los productos existentes.
 Capacidades de inversión. Refieren al manejo de proyectos, a la

organización y monitoreo de las actividades de instalación y expansión de la
capacidad productiva; la ingeniería de proyecto (estudios de detalle, ingeniería
básica y de detalle; la compra de los equipos y servicios necesarios; capacidades
para el arranque y alcanzar determinadas normas de operación; el entrenamiento
del personal y la realización de estudios de pre-factibilidad.
48
 Capacidades de innovación. Incluye las actividades de invención,

innovación y la mejora de las tecnologías existentes. Si bien en el caso
latinoamericano la actividad innovativa tiende hacia innovaciones menores de
tecnologías ya existentes hay que recordar que estas pueden llevar a grandes
aumentos de productividad.
 Capacidades de eslabonamiento. Son aquellas que permiten recibir y

transmitir información, experiencia y tecnología de los proveedores de
componentes y materias primas, subcontratistas, consultoras, firmas de servicio e
instituciones tecnológicas. Impactan la eficiencia productiva de la empresa y su
capacidad de innovación, pero también la intensidad de los procesos de difusión
de tecnología a nivel de la economía
La literatura ha prestado menos atención a la interacción entre aspectos tecnológicos,

organizacionales y empresariales. Algunos trabajos sugieren que los factores
organizacionales y empresariales, tales como la cultura de la empresa, el liderazgo y las
características de la administración del conocimiento afectan la creación de conocimiento
tecnológico ( Vargas.,2006)
La cultura de la innovación es un importante factor de competitividad, y sirve de base

necesaria al desarrollo de las cuatro actividades básicas de los procesos de innovación:
generación de nuevos conceptos, desarrollo de producto, redefinición de procesos
productivos y de comercialización. Estas actividades vienen afectadas de forma simultánea
por una quinta actividad “facilitadora”, que resulta esencial, denominada gestión del
conocimiento y de la tecnología.
49
2.4.7.2 Cultura innovadora
En la práctica, la colaboración y el trabajo en equipo de las personas en una organización

están limitados a la función donde pasan su día laboral. La innovación requiere algo
diferente: colaboración y trabajo en equipo que atraviese las funciones y que incluya
personas fuera de la organización. Para esto los líderes deben pensar en actuar de manera
distinta para que ocurra la innovación. La innovación no solo procede de concebir ideas
nuevas si no de combinarlas y luego reunir a personas que puedan convertir en realidad el
concepto por lo cual se podría entender la innovación como un proceso social. Para esto se
debe construir un equipo de innovación. ( Lafley &Charan.,2012)
Morales & Leon (2013) luego de haber realizado muchos estudios de modelos de culturas
innovadoras alrededor del mundo, describen siete elementos fundamentales que debe tener
una cultura de innovación que son: visión y liderazgo, cuestionar el status quo, entorno y
recursos para innovar, talento y motivación, experimentar y correr riesgos, diversidad
de pensamiento, colaboración.
Elemento 1. Visión y Liderazgo para la Innovación: Uno de los elementos más

importantes o piedra angular de cualquier cultura de innovación es el liderazgo que exista
para apoyar la innovación. Sin esto nada es posible. (Morales & Leon., 2013)
El líder innovador o trasformador es aquel que genera liderazgo de equipos y que permite
la consecución de resultados deseados con especial atención a las cualidades orientativas para
transmitir una visión retadora y al desarrollo de las personas y equipos (Gallardo., 2009)
50
Tabla 1. Estilos de liderazgos de equipos en el Liderazgo transformador o innovador. (Gallardo.,2009)
Proactivo. Establece una visión a largo plazo motivante, explica las

Futuro -resultados razones de sus decisiones en función del entorno. Relaciona con
claridad los objetivos a largo plazo con el corto
Potenciador. Crea y Desarrolla personas a largo plazo con potencial para

Futuro-personas sustituirlo u ocupar responsabilidades de superiores a as del
propio líder, da autonomía, confianza y responsabilidad
Motivador Promueve un rendimiento alto de su equipo y del mismo

de logro presente- orientado a la consecución de los resultados del corto plazo.
resultados Comunica puntos débiles y fuertes buscando soluciones.
Desarrollador Motiva, entrena, capacita, desarrolla las habilidades y

Personas-resultados competencias de las personas a corto plazo para mejorar su
eficiencia. Comunica puntos débiles y fuertes.
Integrador Crea equipo, escucha a sus colaboradores y hace que estos

compartan objetivos y puntos de vista médiate la participación
y el consenso. La colaboración y la confianza crea el mas
sinérgico
Elemento 2. Cuestionar el Status Quo: Considerando que la innovación es cambio, otro

elemento fundamental para que exista un ambiente que propicie la innovación es que en la
empresa se permita cuestionar la forma como se hacen las cosas. La innovación es un estado
mental, y si uno quiere innovar va a requerir, indiscutiblemente, un estado mental de
innovación. (Morales & Leon., 2013)
51
Elemento 3. Entorno y Recursos para Innovar: La excusa más frecuente para no innovar
es “no tenemos tiempo, el día a día nos absorbe”. Una cultura que apoye la innovación debe
crear el clima y dar tiempo y espacio para innovar. (Morales & Leon., 2013)
Elemento 4. Talento y Motivación: Las empresas no innovan, son las personas, por lo que
para que haya exista cultura de innovación se debe atraer, retener, desarrollar, motivar y
reconocer el talento innovador. (Morales & Leon., 2013)
Elemento 5. Experimentar y Correr Riesgos: La innovación por definición implica riesgo,

sin este no se puede innovar, por lo que un ambiente que permita la experimentación y el
fracaso son indispensables para que suceda la innovación. (Morales & Leon., 2013)
Elemento 6. Diversidad de Pensamiento: La fuente principal de las nuevas ideas es la

diversidad de las personas que participen en el proceso creativo; hay que asegurar la
existencia de diversidad de pensamiento. (Morales & Leon., 2013)
Elemento 7. Colaboración: Lo han comprobado todos los estudios realizados sobre el tema:
la innovación es un esfuerzo transversal a toda la empresa, que necesita de la colaboración
de todos los departamentos, unidades, divisiones. Sin colaboración no hay innovación.
(Morales & Leon., 2013)
La figura 7. Muestra un resumen de los sietes elementos para construir una cultura
innovadora, en donde los tres primeros elementos marcan la cancha de la innovación y los
siguientes cuatro elementos crean las reglas del juego.
52
Figura. 7 Los siete elementos para construir una cultura innovadora. Fuente; Morales & León.(
2013)
Para diseñar y crear una cultura de innovación, se debe crear un plan que lo promueva,
donde se diagnostique la cultura actual de la organización , los factores que apoyan
obstaculizan la innovación. Morales & Leon ( 2013) plantean la construcción de cultura
innovadora, donde se cuente con un equipo multidisciplinario que genere ideas con el fin
de cerrar las brechas en la cultura de innovación que se desea crear. Luego se evalúan las
ideas y se seleccionan las que se piensa que le producirán mejores resultados a la
organización.
Finalmente, se recomienda hacer un plan piloto en un departamento, para aprender y hacer

ajustes, antes de desplegarlo a todas las áreas de la empresa. Ver figura 8.
53
1. Diagnostico cultura de
innovación
2. Diseño de la Cultura y
procesos de innovación
3. Plan piloto cultura de

innovación
4. Despliegue de la
cultura a todas las Áreas
Figura. 8 Diseño de un plan que promueva una cultura de innovación. Fuente; elaboración propia a
partir de Morales & León., 2013
2.4.7.3 Procesos de innovación
Aunque no existe una receta única para innovar, muchos proyectos exitosos emplean el
siguiente proceso de 5 etapas: Identificar una oportunidad de innovación, Generar ideas,
Evaluar las ideas, Desarrollar la idea, Implementar la innovación. (Morales & León., 2013 )
Identificar una oportunidad de innovación: Para que la innovación sea verdaderamente

exitosa, debe estar enfocada en una oportunidad que cree valor para la empresa, como por
ejemplo, satisfacer las necesidades no cubiertas de los clientes, encontrar nuevas formas de
hacer las cosas, pensar fuera de lo rutinario o identificar soluciones sencillas a los problemas
cotidianos. En síntesis, mejorar la calidad de vida de las personas. (Morales & León., 2013)
Generar ideas: Una vez que se tiene una oportunidad de innovación, se deben generar ideas
originales y creativas para aprovecharla. Las ideas pueden obtenerse al pensar fuera de la
54
caja, iniciar con una hoja en blanco o de experiencias de fuera del trabajo o de otras empresas.
(Morales & León., 2013 )
Evaluar las ideas: Como los recursos de la empresa son generalmente escasos, las ideas deben
ser evaluadas para seleccionar las que tengan mayores probabilidades de producir el mayor
valor para la empresa. (Morales & León., 2013)
Desarrollar las ideas: El desarrollo de las ideas viene a depender en gran medida de la
industria a la cual pertenezca la organización. Por ejemplo, es muy distinto desarrollar un
producto o servicio de tipo financiero, que uno para la industria alimenticia. Durante esta
etapa se recomienda ampliamente el uso de prototipos o planes piloto, que son una forma
simple y práctica de empezar a experimentar con nuestras ideas y recibir retroalimentación
de compañeros, clientes, proveedores, antes de invertir recursos en su desarrollo. (Morales
& León., 2013)
Implementar la innovación: La parte más importante del proceso de innovación es hacer las
ideas realidad. Una vez que una idea es aprobada, esta se convierte en un proyecto de
innovación que debe hacerse realidad. Implementar la innovación implica lanzarla al
mercado y comunicarla (si es una innovación para el cliente final), o realizar los cambios en
los procesos internos de la empresa. Durante esta etapa se miden los resultados económicos
de la innovación para evaluar si verdaderamente agrega valor a la empresa. En esta etapa se
debe tener muy en cuenta la administración de proyectos. (Morales & León., 2013)
Identificar
Generar Ideas Evaluar Ideas
Oportunidades
Implementar Desarrollar
ideas Ideas
Figura. 9 Procesos de innovación. Fuente: elaboración propia a partir de Morales & León (2013)
55
2.4.8 Innovación del sector.
En Colombia , el sistema General de seguridad social en salud , fue creado mediante la ley
100 del 23 de Diciembre de 1993, con el objeto de dotar una nueva organización al sector
salud , que se caracterizaba por una baja cobertura en aseguramiento y acceso a servicios
para la población , así como por los altos costos.
El SGSSS (Sistema General De Seguridad Social En Salud )actual permite la participación

de diferentes entidades públicas y privadas que ofrecen la administración y la prestación de
los servicios de la salud , bajo la regulación y vigilancia del Estado y permite a los usuarios
libertad en la escogencia entre entidades promotoras de salud ( EPS) y las instituciones
prestadoras de servicio de salud ( IPS).
Los fundamentos del SGSSS son; Equidad, obligatoriedad, protección integral, libre
escogencia, autonomía de instituciones, descentralización administrativa, participación
social, concertación y calidad. El sistema cuenta con dos regímenes: contributivo y
subsidiad. (LEY 100)
2.4.8.1 Innovación en el sector de los servicios de salud.
El sector de los servicios de salud implementado actividades de innovación y generando

innovación, puede llegar a ser más competitivo tanto en mercados nacionales como
internacionales, La innovación en este sector permitirá
cerrar la brecha de las inequidades en salud.
Lo característico del sector salud es el hecho de que las actividades de innovación deben
centrarse en mejorar los resultados de salud de la comunidad social y a satisfacer las
necesidades asistenciales personalizadas de los usuarios.
56
Las estrategias de transformación en las últimas décadas, bien espontáneas o deliberadas, así
como los tipos de innovación en los servicios sanitarios, se han caracterizado generalmente
por mejoras continuas, de naturaleza técnica e incremental, bien sobre procesos organizativos
ya existentes (preferentemente clínico-asistenciales y de soporte) o bien sobre procesos de
dirección y gestión operativa, aplicadas fundamentalmente en los niveles meso y micro
institucional del sistema y orientadas a aumentar el grado de satisfacción del usuario en el
acceso y provisión de prestaciones, así como a la consecución de resultados en términos de
costos, calidad (efectividad, utilidad y satisfacción),tiempo de respuesta y aprendizaje. (Oteo
& Repullo, 2003)
La visión del cambio radical en el sector de la salud requiere de una cultura y filosofía común
de cooperación entre los diferentes sectores del sistema I + D, para fomentar el intercambio
sistemático de conocimiento como verdadero motor de la innovación. Por ello, y desde esta
perspectiva, la gestión de la disrupción exige de un nuevo liderazgo creativo y compromiso
moral entre los agentes principales del sistema sanitario, dado que los procesos de
trasformación no sólo son tecnológicos, sino a la vez organizativos, profesionales, culturales
y sociales, exigiendo éticamente un equilibrio y cohesión en el gobierno estratégico de la
innovación. (Oteo & Repullo, 2003)
Debido a la acumulación del conocimiento y los avances tecnológicos ocurridos en el sector

de la salud, la asistencia médica ha cambiado profundamente en los últimos años. Ello se
debe, en gran medida, al impresionante desarrollo de la tecnología en salud. (Guerrero et
al., 2004)
Para poder entender bien el concepto de innovación en salud, debemos definir algunos
conceptos que la reforma de la salud del 2013 propone, como son las tecnologías en salud
y evaluación de las tecnologías en salud.
57
2.4.8.1.1 Tecnologías en salud.
Las tecnologías en salud son el conjunto de instrumentos, procedimientos y medicamentos

utilizados para promover los estados saludables; prevenir, curar y paliar la enfermedad así
como rehabilitar y cuidar a largo plazo las secuelas producto de ésta. (Cubillos., 2013)
Las Tecnologías en salud (TS ) también poseen una dinámica dentro del ámbito interno de
cada uno de los agentes del sistema, una dimensión administrativa y organizacional que
también requiere una adecuada gestión y evaluación. En éste sentido un buen ejemplo de
tecnología administrativa (más conocida como tecnología blanda) es el Sistema Obligatorio
de Garantía de Calidad que ha generado procesos de mejoramiento organizacional en las
empresas del sector salud en Colombia. (Cubillos., 2013)
• La causa material: Las tecnologías en salud son el conjunto de instrumentos,

procedimientos y medicamentos. Al responder sobre que lo que son las TS se incluye
instrumentos; es decir, aquellas diversas piezas que combinadas adecuadamente
sirven para cumplir con el objeto de un arte u oficio. Entonces, ejemplos de
instrumentos puede ser determinado esquemas administrativos en una organización,
un modelo de pago para la provisión de servicios o los análisis económicos que
rodean la formulación y ejecución de una política en salud. Los procedimientos son
los métodos con los que se ejecutan las cosas. (Cubillos., 2013)
Dos ejemplos de este tipo son el procedimiento terapéutico (cirugías o plasmaféresis),

los procedimientos diagnósticos (exámenes paraclínicos o medios de contraste), los
procedimientos de rehabilitación y los procedimientos utilizados en la ejecución de
los programas de salud pública (seguimiento de aguas, visitas de campo o
trabajadores comunitarios). Los medicamentos entendiendo por ellos una sustancia
que, administrada interior o exteriormente a un organismo animal, sirve para prevenir,
curar o aliviar la enfermedad y corregir o reparar las secuelas de esta. (Cubillos.,
2013)
58
• La causa final: Las TS sirven para Promover los estados saludables; prevenir,
curar y paliar la enfermedad así como rehabilitar y cuidar a largo plazo las secuelas
producto de ésta. Acá se ve claramente la utilización de las TS en las tres fases de
prevención de la enfermedad. La prevención primaria es la promoción de los estados
saludables e incorpora una gran parte de las variables sociales y medioambientales.
La prevención secundaria hace referencia al diagnóstico temprano de enfermedades
ya existentes. La prevención terciaria se refiere al tratamiento de enfermedades con
una progresión importante así como a la rehabilitación de las secuelas que ellas
producen. (Cubillos., 2013)
Tecnología en salud no son sinónimos de desarrollos recientes, ni tampoco se limitan a

medicamentos o procedimientos curativos excluyendo intervenciones preventivas. Aún más,
puede llegar a abarcar los modelos organizacionales bajo los cuales operan los agentes de un
sistema o inclusive comprende las metodologías cuantitativas para la definición de un plan
básico de beneficios y de su correspondiente precio.
Un gran porcentaje de las tecnologías del sector salud no se generaron a partir de la

investigación biomédica, sino que resultan de la transferencia de tecnologías que fueron
desarrolladas fuera del sector. Ejemplos de lo anterior son el ultrasonido en el tratamiento
de la litiasis urinaria, el láser en la corrección de defectos de refracción, las técnicas de
análisis de decisión o las herramientas de mercadeo de servicios de salud. Ésta
interdependencia de las TS con otros sectores productivos de la economía, además de los
crecientes costos de adaptación y utilización explican su progresiva importancia en la
definición de las políticas en salud. (Cubillos., 2013)
Para la evaluación sistemática y comprensiva de una tecnología en salud se debe entender la

estimación del valor de esa tecnología basándose en rigurosas reglas y principios replicables
y determinados a priori; que además, abarca la totalidad de los aspectos relevantes de la
tecnología analizada.
59
2.4.8.1.2 Evaluación de las tecnologías de Salud
Se define como la evaluación sistemática y comprensiva, de los aspectos clínicos,

económicos, sociales y éticos de las condiciones y consecuencias del uso de las tecnologías
en salud.
Los aspectos clínicos hacen referencia a la efectividad, la seguridad y otros aspectos clínicos
relevantes del uso corriente de una tecnología. Los aspectos económicos del análisis de las
TS responden dos preguntas fundamentales sobre la asignación de recursos en TS.
(Cubillos., 2013)
a) ¿Vale la pena asignar recursos a una TS teniendo en cuenta su costo de oportunidad?
b) ¿Estamos satisfechos con el resultado de la asignación de los recursos?
El análisis de los aspectos éticos y sociales hace referencia al estudio de los efectos
distributivos que ocurren tras la asignación de recursos basadas en evaluaciones económicas.
. (Cubillos., 2013)
Las técnicas analíticas de análisis de costo-efectividad y de costo-beneficio guían a los

tomadores de decisión hacia la maximización de los beneficios en salud de una población;
no obstante, pueden omitir las dimensiones éticas de los problemas de asignación de recursos
y no necesariamente reflejar los valores sociales hacia una tecnología. (Cubillos., 2013)
Las perspectivas sociales y éticas de la decisión contextualizan y dan valor argumentativo

cualitativo a los estudios cuantitativos.
Las condiciones y consecuencias de uso hacen clara referencia a la vocación de investigación

aplicada y enfocada en la toma de decisiones de la ETS. Es decir, se evalúan las condiciones
y consecuencias en condiciones medias de uso de cada una de las tecnologías sujeto de
análisis
60
Las TS y su evaluación han ganado importancia en la agenda política y técnica de los sectores
de la salud en todo el mundo. Un ejemplo de lo anterior es la creación y el fortalecimiento
presupuestal de las agencias gubernamentales que investigan los temas relacionados con la
gestión y la evaluación de las tecnologías en salud (ETS). El producto de la labor de estas
agencias son los informes de evaluación de tecnología que son utilizados por diferentes tipos
de clientes: El gobierno mismo, las agencias aseguradoras, las instituciones prestadoras de
servicios de salud, los profesionales asistenciales, la industria productora de la tecnología
así como por los pacientes y sus familiares. (Cubillos., 2013)
La diferencia entre eficacia y efectividad justifica el seguimiento post-mercado de las

tecnologías. En Colombia, la competencia regulada en el sector salud abrió un espacio para
la adaptación tecnológica del sistema mismo y de cada uno de sus agentes; en los últimos 10
años esto se ha traducido en una aceleración en el ritmo de incorporación tecnológica y en
un aumento en los costos operativos del sistema de salud.
La real trascendencia de la ETS radica en la producción de información útil para la toma de

decisiones de los profesionales, los administradores de servicios, los legisladores de políticas
en salud, los pacientes y sus familias. Con el advenimiento de la “evidencia” como
herramienta fundamental en el proceso de análisis y toma de decisiones, la ETS es un insumo
básico para la urgente, y global necesidad de desarrollar políticas en salud basadas en
evidencia. . (Cubillos., 2013)
A modo de ejemplo, las metodologías de Evaluación de Tecnologías en Salud serían

aplicables para el Ministerio de la Protección Social de Colombia al colaborar en el
cumplimiento de los siguientes objetivos: (Cubillos., 2013)
- Ajuste de los planes de beneficio.
- Evaluación de tecnología e intervenciones de alto costo
- Evaluación y desarrollo de políticas e intervenciones costo-efectivas en salud pública y

medicina preventiva
61
- Desarrollo de políticas en tecnología para la prestación de servicios de salud.
- Evaluación de la disponibilidad, distribución y acceso real a las tecnologías actuales en el

sector.
El sector Sanitario ha protagonizado cambios muy importantes en todas las esferas que se
han ido acelerando a lo largo del siglo XX. Muchos de los cambios en los modelos
organizativos y operativos han sido incrementales y progresivos. (Oteo & Repullo, 2003)
Los sistemas de salud se encuentran en una encrucijada. En el mundo entero se está dando
una búsqueda por mejores formas de regular, financiar y prestar los servicios de salud. Existe
un sentido de innovación inminente.
2.4.8.1.3 Investigación científica en salud
La extensión a investigación científica en salud es imprescindible y constituye una necesidad

y una inversión para todo el sistema, un elemento muy importante y estratégico desde el
punto de vista político-económico, como para el desarrollo social del país. Para esto se debe:
(Álvarez et al., 2009)
1. Identificar, las necesidades de salud existentes, establecer las prioridades y obtener

respuestas los problemas de salud a partir de estrategias de intervención científico-técnicas.
2. Resolver problemas priorizados del área de salud
3. Garantizar una educación médica más integral basada en área asistencial, docente,
investigativo y administrativo-económico.
4. Aplicar, por el equipo de salud, y en estrecho contacto con la familia, procedimientos

científico-técnicos de investigación-acción en forma de pesquisa activa de atención integral
a la familia que posibiliten al médico, a la enfermera y al equipo de salud en general a nivel
de área aplicar el pensamiento científico a la solución de problemas de salud individual,
familiar y de la comunidad y sus determinantes.
62
5. Evaluar el impacto de la incorporación de nuevas o mejoradas tecnologías, programas y

procesos en la atención primaria y con ello consolidar los resultados alcanzados por los
programas de la Revolución en la salud pública.
Quien trabaje directamente en los servicios, necesariamente tiene que vincular la

investigación a su actividad diaria, de lo contrario carecería de tiempo para desarrollarla o no
contaría con los recursos materiales accesibles para ello. (Álvarez et al., 2009)
La investigación, la innovación y la generalización de resultados científicos son elementos

esenciales para elevar la eficiencia económica y una condición primordial para el desarrollo
de un país, tornándose imprescindibles para la optimización de las capacidades y recursos.
(Álvarez et al., 2009)
2.4.8.1.4 Innovación en salud.
La innovación en salud comprende, nuevos servicios, nuevas formas de trabajo,

organizaciones de atención en salud, organizaciones de apoyo, y /o nuevas tecnologías
como, procedimientos quirúrgicos y médicos, prótesis, equipamientos y medicamentos.
Estas novedades están dirigidas a mejorar los resultados de salud, la eficiencia
administrativa, la rentabilidad, la experiencia de los usuarios. Y son ejecutadas por acciones
planificadas y coordinadas. Los medicamentos y tecnologías sanitarias que derivan de la
innovación tecnológica, pasan a formar parte integral de la atención y prevención de la salud.
(Concha., 2003; Barnett et al., 2011; RICYT, 2012)
Esta definición se ha expandido y en la actualidad incluye los sistemas de información y las

habilidades requeridas para la correcta utilización de estas. (Concha., 2003)
Los sistemas de innovación tecnológica para la salud dependen, para ser exitosos, de la
presencia de una serie de capacidades y competencias así como de un ambiente propicio en
63
donde desarrollarse. Incluyen desde los procesos de investigación científica hasta el acceso
y la adopción de los productos; abarcando tanto al sector público como al privado. Tienen un
impacto en la salud de la población y en el desarrollo económico. (RICYT, 2012)
Desde el punto de vista tecnológico existen claras diferencias entre los países desarrollados
y los en vías de desarrollo. Los primeros generan más del 90% de las innovaciones mientras
que en los segundos solo hay una utilización de ellas. (Concha., 2003)
Desde una perspectiva amplia que considere un conjunto de desarrollo tecnológico u

organizativo, con implicaciones sanitarias relevantes, la innovación sanitaria ha
proporcionado ha proporcionado unos beneficios en salud que valen más que los notables
costos que han supuestos. (Meneu et al., 2005)
2.4.8.1.5 Ejemplos de innovación en salud.
Los servicios sanitarios se incluyen en los sectores intensivos en conocimiento,

caracterizados por el esfuerzo de I + D, alta especialización funcional, intensidad tecnológica,
creciente uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) y difusión de la
innovación y de capital intangible, todo ello en un proceso dinámico y complejo para mejorar
el desempeño del propio sistema. (Oteo & Repullo, 2003)
En la actualidad se habla de las Tics como generadoras de cambio social -aplicaciones en

salud.
Uno de los ejemplos en innovación en salud, fue dado en el año 2007, por el Colombiano
Juan Sebastián Osorio, con el Diseño y construcción de un fonocardiógrafo digital con
visualización en LabVIEW. Este dispositivo permite la toma de datos y su visualización en
tiempo real, ofreciendo de esta forma un método diagnóstico efectivo e inmediato. Asimismo
plantea la posibilidad de un “autodiagnóstico” basado en la información suministrada por un
programa especialmente diseñado para el procesamiento y el análisis de los datos, facilitando
64
de esta forma la tarea del médico. (Osorio, et al; 2007). La revista MIT technology Review,
edición del 2012 Cataloga a Juan Osorio, como uno de los jóvenes menores de 35 años
innovadores, más destacados del mundo (Medellin.gov., 2012)
Un estudio reportado en el año 2005, presenta las funciones del Centro de Telemedicina de
Colombia que brinda un equipo virtual para dar asistencia a las necesidades de los
profesionales de salud y a las víctimas de los diferentes eventos de carácter social. Los focos
se orientan a la asistencia a las víctimas de minas antipersonales, a la población en estado de
desplazamiento y aislamiento, a la necesidad de educación a distancia y al soporte a los
procesos relacionados con la seguridad regional de América Latina. El proyecto @HEALTH
de la Comisión Europea propone el acceso, intercambio, apropiación de conocimiento,
información y, construcción de capacidad y de una sólida comunidad Virtual. (Velez &
Navarro., 2005)
Se define como Telemedicina a la Prestación de servicios de salud por medio de

telecomunicaciones remotas. Incluye los servicios de consulta y diagnóstico interactivos.
(Meneu et al., 2005)
El centro de Telemedicina de la Universidad Nacional de Colombia, con el apoyo del grupo

de investigación Biolngeniun, se convirtió en un centro de desarrollo tecnológico ( I+D) con
resultados concretos y medibles, este centro en el año 2008 realizó convenio con el
ministerio de protección social (MPS) y CAPRECOM EPS, para la implementación de
servicios médicos especializados y cuidados intermedios bajo la modalidad de telemedicina
en 43 municipio de 11 departamentos del país ( UNAL.,2013)
Creación de un bisturí tecnología de intervención quirúrgica, electrocirugía que se caliente

y mediante un espectrofotómetro que detecta las moléculas presentes en el humo producido
de los tejidos y así permite distinguir los tejidos cancerígenos durante la cirugía, el
65
comunica que tejido cortar y el tejido que se debe dejar intacto en la cirugía, así poder retirar
toda las células enfermas (Takats., 2012)
En la tabla 2 encontraremos algunas de las innovaciones en salud, presentadas por el libro

innovaciones en gestión clínica y sanitaria. Donde clasifican los distintos tipos de
innovaciones presentados en las clínicas, como innovación de producto, siendo el caso la
introducción de un producto por la industria farmacéuticas como nuevos antidepresivos,
estatinas, antiulcerosos. Innovaciones de proceso como son el caso de algunos
procedimientos quirúrgicos implementados por primera vez o técnicas mejoradas en
algunas clínicas por ejemplo; la angioplastia transluminar percutánea Tents, Bypass arteria
coronaria, Cirugía laparoscópica, Extracción de cataratas e implantación de lentes
intraoculares, marcapaso y desfibriladores, prótesis de cadera y rodilla, trasplantes, unidades
de cuidados intensivos neonatales. También encontramos en las innovaciones de proceso la
innovación diagnostica, que permite la implementación de nuevas técnicas diagnósticas a la
organización como por ejemplo la adquisición de equipo de ultrasonido, mamografía,
resonancia magnética y tomografía axial. Como también se es considerada la innovación
derivada de las TICs como innovación del proceso, en el caso de implementación de
historias clínicas bajo la modalidad de TICS. Entre la innovación de organizaciones
encontramos la atención primaria, cirugía mayor ambulatoria, código de barras,
Investigación clínica(CRO site RO) , Introducción de sistema de ajuste de riesgo ( tipo
GRD), Investigación clínica(CRO site RO), Introducción de sistema de ajuste de riesgo (
tipo GRD), Producción científica internacionalizada con redes de unidades de apoyo,
Programa de gestión de enfermedades, Programa del Alta, Programa de MIR, Tecnología
analítica descentralizada, Trabajo clínico por cuenta propia , Tratamiento corto directamente
observable en tuberculosis, Unidosis . Como también la creación e implementación de
algunas políticas que logran que los servicios prestados sean más eficientes y eficaces,
como son el caso de; las políticas de Actuación sobre la desigualdad de salud, aprobación de
medicamentos con base científica, control de hipertensión arterial, Programa de
medicamentos esenciales, retirada selectiva de medicamentos, políticas de trabajo. (Meneu
et al., 2005)
66
Tabla 2 Tipos de innovación en Salud. Información obtenida del libro de innovaciones clínicas.
(Meneu et al., 2005)
INNOVACION DE PRODUCTO
Innovación por la industria farmacéutica:
• Antidepresivos SSRRI
• Estatinas
• Antiulcerosos –H2
INNOVACION DE PROCESO
• Angioplastia transluminar percutánea tents
• Bypass arteria coronaria
• Cirugía laparoscópica
• Extracción de cataratas e implantación de lentes intraoculares
• Marcapaso y desfibriladores
• Prótesis de cadera y rodilla
• Trasplantes
• Unidad de cuidados intensivos neonatales
Innovación diagnostica
• Mamografía
• Resonancia magnética
• Ultrasonido
• Tomografía axial computarizada
Innovación derivada de las TIC´s
• Historias clínicas
INNOVACION DE ORGANIZACIÓN
• Atención primaria
• Cirugía mayor ambulatoria
67
• Código de barras
• Investigación clínica(CRO site RO)
• Introducción de sistema de ajuste de riesgo ( tipo GRD)
• Producción científica internacionalizada con redes de unidades
de apoyo.
• Programa de gestión de enfermedades
• Programa del Alta
• Programa de MIR
• Pubmed – medline
• Tecnología analítica descentralizada
• Trabajo clínico por cuenta propia
• Tratamiento corto directamente observable en tuberculosis
• Unidosis
Innovación en políticas de salud
• Políticas de trabajo
• Actuación sobre desigualdades de salud
• Aprobación de medicamentos con base científica
• Control de hipertensión arterial
• Planes de salud
• Programas de medicamentos esenciales
• Retirada selectiva de medicamentos
2.4.8.1.6 Porque que se necesita la innovación para la salud?
La realidad de las desigualdades de la sanidad en el mundo, no sólo a causa de la falta de

ingresos, sino también a una ausencia de progreso tecnológico. Cada año, se registran
fallecimientos debidos a trastornos como la fiebre del dengue, para la que no existe vacuna,
o a enfermedades olvidadas como la tripanosomiasis o enfermedad del sueño, cuyo
tratamiento es obsoleto y altamente tóxico. (Global Forum For Health Research, 2009)
68
Se necesita innovación con urgencia para dotar a los sistemas de salud de la solidez suficiente
para soportar las catástrofes, tanto en forma de epidemias, como de desastres naturales, entre
otros. (Global Forum For Health Research, 2009)
En la actualidad el Programa de Transformación Productiva y el Sector Privado liderado por

la ANDI se encuentran en la ejecución del Plan de Negocios del Sector Turismo de Salud, en
el que se definió un cronograma de actividades para trabajar iniciativas en diferentes
subcomités, los cuales se dividen en los siguientes ejes temáticos: Fortalecimiento y
Promoción de la Industria, Infraestructura, Marco Normativo y Desarrollo del Capital
Humano. (ANDI., 2014)
El sector de los servicios de salud implementado actividades de innovación y generando

innovación, puede llegar a ser más competitivo tanto en mercados nacionales como
internacionales. Siendo el caso de turismo en salud (Tursalud ., 2001).
2.4.8.2 Turismo de salud.
La internacionalización de los servicios de salud, de la cual el turismo de salud es una

manifestación, se encuentra al centro del proceso de globalización económica. La
exportación de servicios por parte de países de medianos y bajos ingresos incrementó en un
12% anual a partir de los años noventa y, como señala el Banco Mundial, en América Latina
y el Caribe los servicios representan más de la mitad del total de exportaciones con un
crecimiento mayor que cualquier otro rubro de la economía. (TURSALUD ., 2001)
El Acuerdo General de Servicio (GATS), se han comprometido a habilitar hospitales para la

atención de extranjeros y 35% de ellos lo han hecho en el rubro de servicios médicos y
dentales
69
En el caso del turismo de salud, la salud se entiende con un contenido amplio según la
definición de la OMS, es decir: como un estado de completo bienestar físico, mental y social
y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades. De acuerdo con esta definición,
los tipos de servicios que los turistas buscan incluyen todos los dirigidos a la recuperación,
mantenimiento y promoción de la salud. (TURSALUD ., 2001)
Un turista de salud, por ejemplo, sería alguien que viaja en busca de un servicio club de salud
o spa para reducir el estrés, de tratamientos termales o de procedimientos más complejos en
un hospital.
Desde la perspectiva del sector turismo, el turismo de salud implica la promoción consciente
de que viajar a determinado lugar se considera beneficioso para la salud debido a un clima
particular, a los recursos naturales o a los servicios de salud que se proveen en dicho lugar.
El turismo de salud coloca el énfasis en el cuidado personal, la reputación de los servicios,
su calidad y la satisfacción de quien los utiliza. (TURSALUD., 2001)
Para lograr esto se necesita contar con acreditaciones internacionales como la acreditación
JCI (Joint Commission International)3, para esto se debe cumplir con estándares impuestos.
El Turismo de Salud es una de las industrias con más crecimiento en el mundo. 15 millones
de norteamericanos se realizarán procedimientos en el exterior en los próximos 3 años.
(Proexport Colombia., 2009)
El Turismo de Salud crece a gran velocidad en todo el mundo. 750.000 estadounidenses

recibieron tratamiento en el exterior durante el año 2007, y se espera que entre 6 y 7 millones
3 Joint Commission International (JCI) trabaja para mejorar la seguridad del paciente y la calidad
de la atención de salud en la comunidad internacional, ofreciendo educación, publicaciones, servicios
de asesoramiento, y la acreditación internacional y la certificación. En más de 100 países, los socios
de la JCI con hospitales, clínicas y centros médicos académicos; sistemas y organismos de salud;
ministerios gubernamentales; el mundo académico; y defensores internacionales para promover los
rigurosos estándares de cuidado y para proporcionar soluciones para lograr el máximo rendimiento.
http://www.jointcommissioninternational.org/
70
lo hagan para el 2014 Colombia, por su cercanía geográfica y diferencial de costos con los
Estados Unidos tiene un enorme potencial de ser receptor de estos flujos. (Proexport
Colombia., 2009)
Colombia tiene el 5% del mercado mundial de turismo de medicina curativa. Con nuestro
plan de trabajo esperamos llegar a entre el 20% y 30% para el 2032. (Proexport Colombia.,
2009)
Colombia puede obtener del sector de turismo en salud una fuente significativa de ingresos.
Aunque esta en desarrollo se considera y se proyecta como uno de los sectores de clase
mundial. Su aparición es insipiente en el país, sin embargo ya se cuenta con estadística sobre
la prestación de servicios de la salud: al 2008 se pudo identificar 2.350.000 turistas que
ingresaron al país 44.800 buscaron servicios de wellness (Bienestar) y entre 4100 buscaron
servicios curativos, preventivos y estética.(Castro et al.,2011)
2.4.8.2.1 Turismo de Salud en Colombia.
Colombia se proyecta como uno de los principales destinos en Latinoamérica en el producto

de turismo de salud (Revista Dinero, 2012)
El turismo de salud es una de las apuestas del Gobierno Nacional y se está fortaleciendo. En
2012 ingresaron al país más de 33.500 visitantes en calidad de turistas de salud. Además, se
ha logrado generar una oferta completa que incluye cirugías y servicios postquirúrgicos, por
lo que se ha trabajado en unificar a hospitales y clínicas con hoteles y agencias de viajes
(Revista Dinero, 2013)
De acuerdo a cifras de la Organización Mundial de la Salud, el sistema de salud colombiano

es el de mejor desempeño en el mundo en desarrollo ubicándose a la altura de Suecia o
71
Bélgica, y superando incluso los sistemas de salud de los Estados Unidos y Canadá
(Proexport Colombia., 2009)
Colombia tiene uno de los costos más competitivos en Latinoamérica en términos de cirugías,
tratamientos médicos y medicamentos. En el país se pueden recibir tratamientos completos
por solo el 10% de lo que cuestan en los Estados Unidos. (Proexport Colombia., 2009)
Quienes llegan de otros países a Colombia interesados en turismo de salud, vienen

especialmente a hacer uso de servicios profesionales curativos, preventivos estéticos o de
bienestar, destacándose la atención en cardiología, ortopedia, procedimientos quirúrgicos
estéticos y odontológicos, motivados por la seguridad, calidad y servicio de nuestro país (
Revista Dinero, 2012)
Colombia ha sido pionera en la exportación de servicios de salud en Latinoamérica.

Organizaciones como el Instituto Barraquer de América , fundado en 1963 tienen una larga
trayectoria en la atención de pacientes internacionales. De la misma forma la medicina
colombiana ha tenido logros en innovación. (Proexport Colombia., 2009)
Algunas de las innovaciones que se han dado en Colombia son:
• Marcapasos. 1963, Dr. Jorge Reynolds Pombo.
• Válvula de Hakim. 1964, Dr. Salomón Hakim.
• Vacuna contra la Malaria. 1986, Dr. Manuel Patarroyo.
Colombia también ha sido pionera en el campo de las cirugías de alta complejidad. En

Colombia se realizaron:
• El Primer trasplante de tráquea en el mundo. 2003, Dr. Luis Fernando

Tintinago.
72
• El Segundo trasplante de laringe en el mundo. 2002, Dr. Luis Fernando

Tintinago.
• El Primer trasplante de médula en Latinoamérica.
• El Primer trasplante de hígado en Latinoamérica.
El turismo de salud por medicina curativa mueve cerca de 80 mil viajeros anualmente en el
mundo. Colombia atrae más de 4 mil de estos, pero con el programa de transformación
productiva del sector puede llegar a tener entre el 20% y el 30% del turismo mundial para el
año 2032. (Proexport Colombia, 2009)
73
74
3.1 Introducción.
Para la caracterización de innovación en el sector salud de la ciudad de Cartagena, La

metodología utiliza es un estudio de caso Interpretativo-Descriptivo donde se escogen siete
empresas por conveniencia que presten servicios de salud y estética en la zona turística de
la ciudad de Cartagena , combinando distintos métodos para la recolección de evidencia
cualitativa como son la entrevista semiestructurada basada en el manual de Bogotá (2000),
realizadas a los gerentes o administrativos de cada institución y la observación sistemática
o inspección en cada una de las aéreas de la organización. (Jaramillo et al., 2000)
3.2 Justificación de la elección del método de estudio.
Paradigma: interpretativo
Se realizara un estudio de caso como modelo de producción de conocimiento

permitiendo entender que es lo que está ocurriendo con la innovación en el sector
salud de la ciudad de Cartagena-Bolívar. Para esto se utiliza la entrevista y la
observación sistemática.
Tipo de investigación: descriptivo
75
Se plasma una descripción de los hechos como son observados. Realizando una
caracterización y estableciendo una estructura de los comportamientos.
Técnicas a desarrollar: estudio de caso
Se estudiaron siete casos de empresas del sector de la salud , que prestan servicios
de salud y estética y que se encuentran ubicadas en la zona turística de la Ciudad de
Cartagena., que permiten comprender las dinámicas presentes en contextos singulares.
Combinando distintos métodos para la recogida de evidencia cualitativa como lo son
la entrevista semiestructurada y la observación sistemática con el fin de describir,
verificar o generar teoría
3.3 Ficha técnica de la investigación
Tabla 3 Ficha técnica de la investigación. Fuente de elaboración propia a partir de (Arraut., 2008)
Objetivo de la Caracterizar la innovación en las empresas prestadoras

investigación de servicios de Salud y estética de la ciudad de
Cartagena
Metodología de la Estudio de casos - Interpretativo – Descriptivo

investigación
Ámbito Geográfico Cartagena-Bolívar-Colombia
Unidad de análisis Empresas del sector salud y estética, como clínicas

odontológicas, clínicas medicas, estéticas y SPA.
Ubicada en el sector turístico de la ciudad de Cartagena
, reconocidas por la excelencia en sus servicios
Universo Empresas del sector Salud
76
Tipo de muestra Por conveniencia - Intencional
Muestra Siete
Método de recogida de Realización de entrevista semiestructurada y presencial

la evidencia Observación directa en la visita a la empresa
Literatura existente sobre el tema a investigación
Fuentes de información Internas: página web, memorias.
Externas: Publicaciones especializadas,
Normatividades, entrevistas en Revistas
Informadores Claves Directos: Administrativos de las instituciones, por lo
general es el médico gerente y socio de la institución.
Indirectos: Otras personas involucradas en el sector
Métodos de análisis de Fuentes de innovación del sector salud
la evidencia
Analizar las actividades de innovación
Informe de cada caso con los informadores directos
Estrategia para fomentar las actividades de innovación o

cultura de innovación en las empresas de este sector.
Análisis de resultados y conclusiones
Fecha de finalización DICIEMBRE 2014
77
78
4.1 Introducción
De las siete empresas que fueron entrevistadas en este estudio corresponde a centros de
estética y Spa, consultorios dermatológicos, clínicos de cirugía estética, centro médico
quirúrgico, estas empresas prestan servicios de salud, estética y bienestar. Las empresas se
encuentran legalmente constituidas y seis de las siete empresas cuentan cada una con una
fuerza de trabajo máxima de 10 empleados. Las empresas visitadas cuentan con
implementación de direccionamiento estratégico, es decir todas tienen dentro de la
organización del centro de trabajo establecida misión, visión, políticas de calidad y cuentan
con un organigrama.
Los centros de estética4 y unidades dermatológicas de la ciudad de Cartagena que fueron

entrevistados cuentan con servicios Wellness (bienestar) y cuidado facial y corporal.
4
De acuerdo a la resolución 02263 del 2004 la definición de un centro de estética facial
y corporal es el establecimiento dedicado a la realización de tratamientos cosméticos, que
dispone de recintos aislados, para uso individual destinados exclusivamente a la prestación
de servicios de estética personal, incluyendo técnicas de aparatología y procedimientos no
invasivos.
79
4.2 Resultados de las entrevistas
4.2.1 Caso 1. UNIDAD DERMATOLÓGICA DEL CARIBE
La unidad dermatológica del Caribe, Cuenta con consultorio dermatológico y centro de

estética. Igualmente cuenta con personal administrativo, cosmetólogas y dermatólogos. Su
personal médico especialistas en dermatología pertenecen a la asociación Colombiana de
Dermatología y a la American Academy of dermatology .
Slogan: La mejor tecnologías aplicadas por manos expertas.
Donde nacen las ideas?
Las ideas son generadas por el personal médico de la empresa, los laboratorios proveedores
de productos dermocosméticos , empresas ensambladoras de equipos médicos estéticos y la
asistencia a congresos y simposios como ; eventos realizados por Colcome ( Colegio
Colombiano de especialistas en medicina estética) Simposio Internacional Laser y nuevas
tecnologías en medicina estética , eventos realizados por Asocolderma (Asociación
Colombiana de dermatología y cirugía dermatológica). Congreso Colombiano de
dermatología, Congreso Ibero Latinoamericano de Dermatología-CILAD.
La Unidad dermatológica de Caribe, no realiza inversión en actividades de investigación y

desarrollo ( I+D). La empresa en estos dos últimos años ha adquirido equipos de medicina
estética como; X wave-ondas de choques acústicas; Exilis –Radiofrecuencia; Silk Peel –
Microdermolinfusión, Igualmente ha adquirido un software administrativo para facturación
y uno para seguimiento al cliente e historias clínicas. La empresa cuenta con una plataforma
web, donde se describen todos sus servicios y perfil de cada uno de los médicos.
80
El personal ha recibido capacitación en tecnología blanda en cuanto a manejos

administrativos y gestión con el fin de recibir certificación como IPS para el manejo de
procedimientos invasivos, y capacitación en tecnología dura como implementación de
técnicas para el uso de los nuevos equipos médicos estéticos y productos dermocosmeticos
en el uso de protocolos para tratamientos estéticos de la línea de productos Skin Ceutical de
laboratorios L´Oréal,
Entre sus actividades de gestión la empresa ha implementado métodos de modernización

organizacional en la creación de una nueva área administrativa.
Realizan alianza comercial con proveedores de productos dermocosméticos y la tienda

dermocosmetica Quinta esencia, para el lanzamiento de nuevo producto o servicio al
mercado.
4.2.2 Caso 2. UNIDAD DERMATOLOGICA CARLOS QUIROZ
La unidad dermatológica Carlos Quiroz cuenta con un consultorio dermatológico y centro

de estética, donde realizan procedimientos para rejuvenecimiento facial y corporal y venta
de productos dermocosmeticos para el cuidado de la piel.
Las ideas de esta empresa nacen de las necesidades de los pacientes y la participación en
congresos “Congreso colombiano de Dermatología y cirugía dermatológica; y Congreso
Colombiano de medicina estética”. Al interior de la empresa las ideas son generadas por el
personal médico.
81
Actividades de Innovación
La empresa no realiza inversión en actividades de I+D, entre el 2012 y 2014 han adquirido
equipos médicos estéticos para la prestación de sus servicios como Venus Freezer –
Radiofrecuencia, Terapia de luces-Facial cromo, asimismo implementaron un software para
prestación de servicios que realiza diagnostico facial. Entre las actividades de capacitación
el personal ha recibido capacitaciones externas en tecnología dura para la implementación
de los nuevos hardware, se encuentra en curso las actividades de comercialización, con la
cual en el corto plazo abrirán una tienda dermatológica para la venta productos
dermatológicos y dermocosmeticos en donde promocionaran y venderán sus servicios, han
realizado alianzas con proveedores de productos dermocosmeticos para el uso de las marcas
“ Dermalogica y Auriga Internacional “, también cuenta con alianzas con otros centros de
estética para la prestación de sus servicios.
4.2.3 Caso 3. TATIANA FORTICH Centro médico estético y Spa
El centro médico estético y bienestar Tatiana Fortich, cuenta con un personal especializado
en área de cosmetología técnicas manuales y corporales y medicina estética. La doctora
Tatiana Fortich Medico y gerente de la empresa cuenta que en su visión esta en ser líder
en Colombia en el manejo de la medicina biológica aplicada a la estética facial y corporal,
manteniéndose a la vanguardia en adelantos tecnológicos. Presenta un Slogan: Salud,
bienestar y belleza en un solo lugar.
Las ideas son generadas por el médico estético y gerente de la empresa, y a través de fuentes
externas como lo son la asistencia a congresos, viajes a otras ciudades y países, estudios de
posgrados como especializaciones, diplomados.
82
La empresa no invierte en actividades I+D. En los dos últimos años ha adquirido

maquinarias de medicina estética de tecnología avanzada para la prestación de nuevos
tratamiento como; Lipolisis laser sin succión, células madres autologas, plasma rico
plaquetas con factores de crecimiento. Asimismo se realizaron actividades de capacitación
en tecnologías duras, para la implementación de nuevos tratamiento mediante el uso de
nuevos equipos medico estéticos. Se implementó un software que permite revisión de las
historias clínicas de los pacientes. Entre las actividades de transferencia tecnológica se
realizaron contrataciones a médicos internacionales para prestar servicios técnicos y
científicos en células madres autologas con el fin de adquirir nuevo conocimiento y
replicarlo en la empresa. En las actividades de gestión no se han implementado nuevos
métodos de modernización organizacional. Entre las actividades de comercialización se
realizan alianzas con otros centros de estéticas para la prestación de servicios de medicina
estética. La empresa ha realizado nuevas formas de distribución y mercadeo, mediante
alianzas con Cotelco, aseguradoras, cajas de compensación.
4.2.4 Caso 4. SPA KALAMARI. Centro de estética y Spa
Kalamari spa es un centro de estética que proporciona bienestar y belleza, en su visión se

proyectan en el desarrollo de la ciencia cosmética en la creación de nuevos productos y
servicios. Cuenta con un personal multidisciplinario, en aéreas contables, farmacéuticas,
estéticas y administrativa. Su Slogan es: Para la gente que se ama y cuida su cuerpo
Empresa nace del capital semilla fondo emprender y fundación santo domingo con su
programa Destapa futuro.
83
Las ideas se originan al interior de la empresa a partir de las necesidades de los clientes, de
la junta de socios. Y las fuentes externas de ideas son, por los proveedores de productos y
equipos, participación en ferias y congresos, los más representativos son: Feria de belleza y
Salud –Corferias (Colombia), Vita SPA & Estética (Argentina).
Actividades de innovación.
Se realizó en actividades de Investigación y desarrollo internas para el desarrollo de

productos cosméticos, esta actividad fue abandonada. Han adquirido Hardware como lo son
el electroporador, radiofrecuencia, IPL. Se realizaron contrataciones de personal con
técnicas corporales de la empresa COSMODERM SAS, como soporte técnicas y científicas,
para nuevas técnicas orientales y protocolos de rituales faciales, con el fin de apropiarse y
replicar los mismos en la empresa actividades de transferencia en la empresa. Para la
implementación de los nuevos protocolos para los usos de sus equipos y productos se
realizaron capacitaciones de tecnología dura. Entre sus actividades de comercialización se
realizaron alianzas como una estrategia en el cambio de modelo de negocio de la empresa
quien actualmente presta sus servicios a hoteles, clubes y otros centros de estética como ;
Karibana Beach Golf y marina club y Spa, Emblema Hotel (línea hoteles boutiques) , Marta
de Pombo Estética.
4.2.5 Caso 5. Premium Care Plastic Surgery
Premium Care Plastic Surgery es una empresa que ofrece servicios integrales de cirugía
plástica para pacientes de Colombia, Estados Unidos, Europa y América. Cuenta con una
sede en Estados Unidos. La entrevista fue realizada a la Doctora Carolina Restrepo, cirujana
y Socia de la empresa, quien ofrece innovadoras técnicas de cirugía plásticas. La empresa
cuenta con una filosofía en la que simboliza la innovación y la excelencia, responsabilidad
84
y compromiso. Es un ejemplo vibrante de los profesionales que trabajan juntos, ayudando y

curando, dedicados a cambiar la vida de las personas. El equipo de Premium Care cree en los
mejores estándares clínicos de la atención y en la tradicional relación médico-paciente
desarrollada a través de la confianza, el respeto mutuo y un sentido del deber. La empresa se
encuentra Redefiniendo la Experiencia en Cirugía Plástica. Incursionando en turismo y
Salud.
Reuniones de equipos los dos cirujanos y el resto del personal. Comercial, coordinador de
pacientes.
Tendencias del mercado, internet
También de las necesidades de los pacientes.
Congresos: congreso nacional de la sociedad colombiana de cirugía plástica estética y
reconstructiva
Las decisiones solo son tomadas por los socios de la empresa ., La Dr Carolina Restrepo y
el Dr, Alex Campbell
La empresa no evidencia actividades de I+D, la Doctora Campell afirma: “Hacemos parte

del clúster de turismo médico, participando de una Investigación sobre el estudio de cuales
servicios Cartagena podría ofrecer al turismo médico.” El equipo médico de Premium
Care también trabaja con Universidades de internacionales como la universidad Harvard
para reconstrucción labio y paladar hendido .
La doctora Campbell describe a sus manos la principal herramienta de trabajo, por lo cual
no ha sido necesario adquirido maquinarias para la prestación de sus servicio en el
transcurso de estos dos últimos años .
85
Adquirieron un Software CMR para gestionar la relación con los clientes; se obtiene la
información de los pacientes, una lista de chequeo, información de procesos de los pacientes
que han llegado a las instalaciones o se han contacto con la empresa.
Efectúan actividades TIC en el desarrollo de una página web con diseño responsive o
adaptable a dispositivos móviles (implantación de aplicaciones tic), como canal de
distribución de sus servicios de manera nacional e internacional
Realizan actividades de transferencias mediante la adquisición del conocimiento y

replicación del mismo en la implementación de procedimientos quirúrgicos nuevos y
complicados, con el manejo de consultorías a profesores expertos y apoyo en procedimientos
que implican una para mejorar en sus procedimientos sus servicios.
Establecieron una relación comercial con una empresa creativa que plantea estrategias de
mercado: crear mailing, campañas, manejar de redes sociales.
En su modelo de negocio establecen alianzas comerciales como estrategia para la prestación

de servicios de cirugía estética integral como un servicio de turismo y salud con una
experiencia diferente. Entre estas alianzas se encuentran:
Hoteles: Sofitel, Evoca, Movich, Holiday inn, San diego 974, Karmairi; con Agencias de
Viaje: como Panamericana de Viajes.
Centros de bienestar, belleza y nutrición: Diego moya, So SPA, Profitness Gold
Aliados Corporativos: Proexport, Cámara de comercio, Turismo Cartagena de Indias, World

Trade Center Cartagena.
Casas farmacéuticas para implantes y soluciones inyectables: Allergan,Natrelle, Botox

cosmetic, Juvederm XC.
86
4.2.6 Caso 6. Centro Médico Quirúrgica. Medihelp
El centro médico quirúrgico Medihelp, cuenta con sala de cirugía, unidad de cuidados
intensivos, imágenes diagnósticas, laboratorio computarizado, hospitalización,
esterilización, farmacia, área administrativa y comercial y un equipo de profesionales
médicos altamente calificados para ofrecer mejor calidad, atención y apoyo en todos los
servicios. En su visión pretenden ser un centro médico quirúrgico de referencia en la región
Caribe, del país e internacionalmente, convirtiéndose en el mayor exportador de
procedimientos altamente especializados, promoviendo sus servicios como turismo en salud.
Entre sus programas especiales están cirugía bariatrica para el manejo de la obesidad,
plástica y recostructiva, eliminación de cálculos, implantes cocleares, facoemulsificación,
cirugía plástica posbariatrica, remplazos articulares, manejo del dolor, cirugía artroscópica
de trauma deportivo, y cirugías plásticas y reconstructivas entre otras cirugías, y servicios de
laboratorio clínico a domicilio. La clínica cuenta con representantes en los países de México
y Argentina.
Las ideas nacen de las necesidades de los clientes, se realizan rotaciones de personal a otras
clínicas nacionales e internacionales para hacer referenciación de estas, la gerente viaja a
Estados Unidos a hacer referenciación de otras clínicas, luego se crean proyectos. La gerente
María Elena Martínez y el director administrativo, son quienes toman la decisión de que
proyecto nuevo se va a implementar en la clínica, informa la coordinadora de Farmacia
Saidy Ospino.
87
Actividades de innovación.
La empresa cuenta con un comité de investigación, se han desarrollado actividades de

investigación, epidemiológicas con apoyo de instituciones universitarias , pero aun estas
investigaciones no se han aplicado en la institución. Por lo cual no realizan actividades de
Investigación y desarrollo.
En el transcurso de estos dos últimos años se ha adquirido un equipo para la prestación de

servicios diagnostico: Un tomógrafo.
Se cuenta con un software financiero y otro para el área asistencial, Se adquirió un software
aplicativo para celular para guías clínicas, que permite conocer todo sobre medicamentos,
con el fin de obtener información de manera inmediate de interacciones medicamentosas y
así mejorar los procesos en la prestación de los servicios.
Para la adquisición de nuevas tecnologías a la clínica se acaba establecer un manual de

nuevas tecnologías, donde implica la contratación de personal experto en la capacitación y
entrenamiento de los procedimientos y técnicas de tecnología adquirida para su uso dentro
de la institución. Esta implementación se realizo con el fin de lograr la reacreditacion.
Se está implementando una nueva área de almacenamiento.
Luego de realizar la referenciación a otras clínicas se establecen proyectos de investigación

de mercados para saber que cosas se van a implementar en la clínica.
La clínica estableció alianza con empresas de turismos que manejan cruceros a nivel del
Caribe.
88
4.2.7 Caso 7. Centro de Estética Laser
Centro de estética Laser, es un centro de estética de origen Europeo, se caracteriza por ser
una de las empresas innovadoras en la industria con reconocimiento en Latinoamérica y
Europa. Cuenta con 40 puntos en toda Colombia desde el año 2012, dos de ellos en
Cartagena, en su direccionamiento estratégico muestra la innovación en el cuidado de la piel
mediante tecnología inocua, indolora, innovadora e inofensiva, con equipos de avanzada
tecnología desarrollados en su laboratorio I+D+i.
Las ideas para la prestación de servicios o creación y mejora de sus producto se originan
en el departamento de I+D+i de la casa matriz en España.
La empresa realiza actividades de I+D+i desde su laboratorio en España. Mediante

transferencia tecnológica se ha realizado la franquicia de este centro en la Ciudad de
Cartagena. La empresa ha adquirido maquinarias de medicina estética para depilación
laser con tecnología IN tercera generación y AFT. Tecnología que ha sido desarrollada en
su laboratorio de I+D+i. también ha adquirido software para el seguimiento del paciente e
historias clínicas, en su página web cuenta con un sistema de reservas en línea.
La franquicia ha recibido capacitaciones en tecnología dura, para la implementación de sus

tratamientos foto depilación laser y foto rejuvenecimiento, durante la apertura de su nuevo
punto en la ciudad de Cartagena. Como también el entrenamiento en gestión administrativa.
No se reporta la implementación de nuevos métodos de modernización organizacional en la
empresa durante los últimos años. Entre sus actividades de comercialización realiza estudios
de mercadeo para la apertura de nuevos puntos. La empresa ha implementado la e- marketing
89
sistemas de información personalizada al cliente, sistemas de saludos y recordatorios, de

sugerencias y reclamaciones.
4.3 Fuentes De Innovación de las empresas que prestan servicios de Salud y Estética
en la ciudad de Cartagena.
La mayor parte de las innovaciones de las empresas entrevistadas prestadoras de servicios

de estética y bienestar se originan de fuentes externas.
Tabla 4 Tabla de elaboración propia a partir de las Fuentes de Innovación externas e internas de
las empresas prestadoras de servicios de estética y bienestar entrevistadas.
Fuentes de innovación externas Fuentes innovación Internas

Congresos y simposios: Congreso colombiano de Gerente de la empresa
dermatología, Congreso Ibero Latinoamericano de
Dermatología-CILAD, Feria de belleza y Salud –
Corferias (Colombia), Vita SPA & Estética
(Argentina), congreso nacional de cirugía plástica
estética y reconstructiva.
Estudios de posgrado como especializaciones, Casa matriz

diplomados, ente otros
Viaje a otras ciudades y países Personal Medico
Proveedores de equipos médicos estéticos y
productos dermocosmeticos
Necesidad de los clientes
Referenciación o rotaciones a otras clínicas
90
En la tabla 4 muestra las fuentes de innovación de los centros de medicina estética y estética
estudiados: encontrado que las fuentes de innovación externas fueron la participación en
congresos; la realización de otros estudios como especializaciones, diplomados entre otros
posgrados; Viajes a otros países; nuevas tecnología propuestas por los proveedores de
equipos médicos estéticos y productos dermocosmeticos, referenciación o rotaciones a otras
clínicas. Los directamente responsables y generadores de las fuentes de innovación Internas
o generadores de ideas de innovación son los gerentes, que en su totalidad son profesionales
en medicina.
4.4 Actividades De Innovación de las empresas que prestan servicios de Salud y

Estética en la ciudad de Cartagena.
I+D: solo una de las siete empresas entrevistadas invierte en actividades de investigación
y desarrollo. Esto lo hacen desde su casa matriz fuera del país.
HARDWARE: seis de las siete empresas entrevistadas manifiestan que entre el 2012 y 2014
han adquirido maquinarias de medicina estética de tecnología avanzada para la prestación
de nuevos tratamiento como; X wave-ondas de choques acústicas; Exilis –Radiofrecuencia;
Silk Peel –Microdermolinfusion, Venus Freezer –Radiofrecuencia, Terapia de luces-Facial
cromo, Lipolisis laser sin succión , Laser con tecnología IN tercera generación y AFT células
madres autologas, Plasma rico plaquetas con factores de crecimiento, electroporador,
radiofrecuencia tercera generación , IPL, Tomografo
SOFTWARE: cinco de las siete de las empresas manifiestan que han adquirido un software
destinado a introducir cambios, mejoras e innovaciones en técnicas organizacionales y
comercialización, como lo son el software para seguimiento de los pacientes e historias
clínicas y análisis diagnóstico de la piel, un CMR, software aplicativo para celular para
guías clínicas, que permite conocer todo sobre medicamentos, con el fin de obtener
información de manera inmediata de interacciones medicamentosas y así mejorar los
procesos en la prestación de los servicios
91
TRANSFERENCIA TECNOLOGICA: Cuatro de las siete de las empresas entrevistadas

realizó actividades de transferencia. Se adquirieron contrataciones a terceros para prestar
servicios técnicos y científicos con el fin de apropiarse de un nuevo conocimiento y
replicarlo en la empresa. Solo una de la empresa es una franquicia, una de las empresas
entrevistadas maneja un manual para la adquisición de tecnologías en salud, donde se
establece las actividades de transferencia tecnológica
CAPACITACIÓN: seis de las siete de las empresas entrevistadas han recibido

capacitaciones en tecnologías duras, para la implementación de nuevos tratamiento mediante
el uso de nuevos equipos medico estéticos. Cuatro de las empresas entrevistadas han
recibido capacitaciones internas o externas de tecnología blanda (Gestión y administrativa);
una de las empresas lo hizo con el fin de recibir certificación como IPS para el empleo de
procedimiento invasivos.
GESTIÓN: tres de las empresas entrevistadas han implementado métodos de modernización

Organizacional: en la creación de una nueva área administrativa y de almacén. Una de las
empresas realizo cambios organizacionales en su modelo de negocio.
COMERCIALIZACIÓN: ninguna de las empresas entrevistadas ha realizado actividades

vinculadas a la explotación y análisis de las posibilidades del lanzamiento de un nuevo
servicio al mercado, nunca han realizado un estudio de mercado, solo se atienen a la
información prestada por el proveedor de equipos y productos médicos estéticos.
El 100 % de las empresas entrevistadas han realizado nuevas formas de distribución y

mercadeo, entre estas se encontraron e alianzas con Cotelco, aseguradoras, cajas de
compensación, hoteles, otros centros de estéticas que no cuenten con sus servicios,
proveedores de productos dermocosmeticos, farmacia dermocosmetica. Solo una de las
empresas entrevistadas. Tres de las empresas entrevistadas estableció alianzas para crear una
ruta de turismo en salud.
92
Solo dos de las empresas entrevistadas ha implementado el e-marketing sistemas de

información personalizada al cliente, sistemas de saludos y recordatorios, de sugerencias y
reclamaciones o de segmentación de clientes.
Solo tres de las empresas entrevistadas ha realizado el registro de su marca, una de ellas lo
ha realizado el registro de marca en otro país (estados Unidos) , para la venta y oferta de su
servicio con un servicio de turismo en salud.
TIC: En el apartado del cuestionario dedicado a las actividades en TICs, se hacía un repaso
a las tecnologías aplicadas a las empresas, desde el correo electrónico y las conexiones a
Internet hasta la indicación detallada de los ítems que integran una página web.
Existe un conocimiento vago por parte de los gerentes de las empresas entrevistadas en las
tecnologías de información y comunicación. Cinco de las empresas entrevistadas cuenta con
una plataforma web, como medio de publicidad de cada uno de sus servicios. Dos de las
empresas cuenta con un sistema de e-marketing como herramienta para captar y fidelizar
usuarios.
4.5 Tipos De Innovación de las empresas que prestan servicios de Salud y Estética en
la ciudad de Cartagena.
En la tabla 5 se muestran los diferentes tipos de innovaciones de las empresa entrevistadas.

Innovación de producto/ Servicios, innovación de proceso, innovación de organización,
innovación de mercadotecnia.
93
Tabla 5 Tipos de innovación que presentaron las empresas entrevistadas, prestadoras de servicios de
estética y bienestar de la ciudad de Cartagena.
Tipo de innovación Descripción de las innovaciones Cantidad de

innovaciones
Innovación en X wave-ondas de choques acústicas; Exilis –
producto/ Servicio Radiofrecuencia;Silk Peel –Microdermolinfusion; Venus
Freezer –Radiofrecuencia; Terapia de luces-Facial cromo; 12
Lipolisis laser sin succión; Fotorejuvenecimiento Laser con
tecnología IN ; Foto depilación Laser con tecnología IN
tercera generación y AFT Electroporador, radiofrecuencia
tercera generación , IPL, tomografo
Innovación de Mejora la técnica por adquisición de hardware para la

proceso prestación de servicios de: Células madres autologas. 7
Transferencia de una nueva técnica para la prestación de

servicio Plasma rico plaquetas con factores de crecimiento
Mejora la técnica por adquisición de hardware Tratamientos

de bloqueo del hipotálamo para reducción de peso.
Transferencia de nuevas técnicas en cirugía plástica

estética.
Software de guías clínicas e interacciones medicamentosas

para móviles.
Software de historias clínicas
94
Software para diagnostico facial

Innovación de Creación de área administrativa 3
organización
Creación de área de almacenamiento
Adquisición de software administrativo
Innovación de 6
mercadotecnia. Adquisición de un software CMR
Nuevos canales de distribución mediante alianzas

estratégicas con grupos hoteleros, medicina prepagada y
cajas de compensación. (2)
Sistema de recordación a los usuarios por e-marketing.
Página web responsive como estrategia de canal de

distribución para venta nacional e internacional
Registro de marca a nivel internacional
Innovación en producto/ Servicios: Se identifica la innovación en servicios como esencial o

importante para la supervivencia de las empresas en el mercado. El desarrollo en la
innovación está directamente asociada a la realización de actividades de adquisición de
tecnologías para la prestación de un nuevo servicio y capacitaciones en la introducción de
las mismas. En la tabla 5 se puede encontrar once innovaciones en nuevos servicios ( X
wave-ondas de choques acústicas; Exilis –Radiofrecuencia; Silk Peel –Microdermolinfusion;
Venus Freezer –Radiofrecuencia; Terapia de luces-Facial cromo; Lipolisis laser sin succión;
95
Laser con tecnología IN tercera generación y AFT ; Electroporador, radiofrecuencia tercera

generación , IPL, tomógrafo)
Innovación en proceso: El grado de importancia de esta radica en las técnicas empleadas en

los tratamientos médicos estéticos mediante actividades de transferencia como la
transferencia de una nueva técnica para la prestación de servicio Plasma rico plaquetas con
factores de crecimiento y transferencias en mejoradas técnicas de cirugía plástica. Así como
la disposición a adquirir tecnologías para la mejora en la prestación de un servicio, como
la mejora en la técnica de los tratamientos con Células madres autologas y tratamientos de
bloqueo del hipotálamo para reducción de peso mediante la adquisición de hardware.
Igualmente también se encontró la adquisición de software con el fin de establecer mejoras
en la calidad del servicio prestado: Software de guías clínicas e interacciones
medicamentosas para móviles, Software de historias clínicas, Software para diagnostico
facial.
Innovación de organización: la creación de nuevas aéreas (Administrativas y

almacenamiento) para mejora de los procesos de la organización y estrategias para generar
cambios en el modelo de negocio. Con el fin de dar mejora en los resultados reduciendo los
costos administrativos, mejorando el nivel de satisfacción de trabajo se realiza la adquisición
de un software administrativo
No hay conocimiento de los sistemas de vigilancia de mercado y de tecnología, planificación

estratégica. Las empresas se encuentran en actividades en proceso para adquirir
certificaciones de calidad.
Innovación de mercadotecnia: con el fin de incrementar ventas, incrementar la visibilidad,

promoviendo la diferenciación y el impacto las empresas establecieron nuevas formas de
96
distribución de los servicios mediante alianzas estratégicas con entidades como grupos
hoteleros, medicina prepagada y cajas de compensaciones. Y creación de una ruta de
turismo en salud. Otra estrategia de distribución fue la creación de una Pagina web
responsive para venta nacional e internacional.
Se emplean Métodos de comercialización mediante la actividad de adquisición de un

software para la gestión de relación con los clientes CMR.
Una de las empresas realizo el registro de marca a nivel internacional con el objetivo de
posicionamiento y apertura de nuevos mercados.
Se percibe una desinformación o, conocimiento excesivamente vago del alcance de los

sistemas avanzados en la implementación del e-comercio y del e-marketing.
4.6 Estrategia para fomentar una cultura de innovación en las empresas prestadoras
de servicios de salud y estética de la ciudad de Cartagena.
La innovación es empleada con éxito hoy en día en muchas empresas, hay que mantenerla
y hacerla constante. Para esto se hace importante fomentar una cultura innovadora.
Crear una cultura innovadora entonces implica crear condiciones propicias para la
innovación en la generación de ideas y desarrollo de las mismas. Para esto la empresa debe
tener definido su concepto de innovación y alineada con las estrategias de esta (sus objetivos
y recursos), para el fomento de las capacidades organizacionales y así aumentar su gestión
de innovación.
Para obtener una cultura innovadora en las empresas estudiadas se hace necesario que exista
liderazgo y emprendimiento , que se cree una estrategia de innovación y su respectiva
97
estructura organizacional , y una estrategia de comunicación, como también implementar

el proceso para la innovación tal como lo representa la figura 10.
98
Liderazgo y
Definir problema u oportunidad emprendimiento
Proceso de Innovación
Generación
Estrategia y Estructura
Evaluar las
de ideas
para la innovación
ideas
Gestionar e
implementar Comunicación para la
las ideas
innovación
Medicion de resultados y
logros
Cultura De Innovación
Figura. 10 Estrategia para generar una cultura innovadora a las empresas prestadoras de servicio de
salud y estética de la ciudad de Cartagena. Fuente de elaboración propia.
4.6.1 Liderazgo y emprendimiento
Para generar una cultura innovadora es preciso contar con un líder innovador o trasformador
que genere liderazgo de equipos y que permita la consecución de resultados deseados con
especial atención a las cualidades orientativas para transmitir una visión retadora y al
desarrollo de las personas y equipos (Gallardo., 2009; Morales & Leon., 2013)
 Los líderes deben establecer y comunicar una visión inspiradora y retadora

para innovar
99
 Los líderes deben demostrar un alto compromiso con la innovación y predicar

con el ejemplo
 Los líderes deben modelar las conductas que estimulan una cultura innovadora
 Un líder debe ser visionario, arriesgado, aprendiz, potenciador, entrenador,

colaborador, regulador de conflictos y emprendedor.
Motivador Crea equipo Emprendedor

de trabajo
Estrategia
y visión
Potenciador
Desarrollador
Figura 11. Liderazgo y emprendimiento como estrategia para generar una cultura innovadora a las
empresas prestadoras de servicios de salud y estética de la ciudad de Cartagena. Fuente de elaboración
propia a partir de las teorías de Gallardo ,2009 ; Morales & Leon ,2013)
4.6.2 Estrategia de estructura para la innovación.
100
Para la toma de decisiones en el nivel correcto se debe establecer una estructura para la
innovación que permita el desarrollo de las ideas innovadoras. Para esto se requiere que la
gerencia este convencida de adquirir una cultura innovadora y hacer parte de ella, el
gerente puede ser un líder en innovación o gestor de innovación dentro de la organización,
o se puede escoger una persona dentro de la organización para ser líder de innovación que
cuente con el respeto y el liderazgo de las demás personas en la empresa, que sea proactiva,
con mentalidad abierta al cambio que no rechace las ideas de los demás, que sea motivadora
y desee aprender, que apoye a la innovación y pueda incentivarla.
Figura 12 Estrategia de estructura para generar una cultura innovadora a las empresas prestadoras
de servicio de salud y estética de la ciudad de Cartagena. Fuente de elaboración propia
La figura 12 representa la estrategia de estructura para apoyar la innovación y generar una

cultura innovadora a las empresas prestadoras de servicios de salud y estética de la ciudad de
Cartagena, esta estructura cuenta con la presencia del gerente de la empresa, un líder en
101
innovación , fuentes externas en innovación( como lo son los consultores externos en

innovación, expertos temáticos, casas farmacéuticas y otras empresas, congresos y
ponencias, clientes , entre otras ) , fuentes internas de innovación ( Personal de las distintas
aéreas de trabajo) . Con los cuales se arman los equipos de trabajo para el desarrollo de los
procesos de innovación (Equipo generador de ideas, equipo evaluador de ideas y equipo
ejecutor de ideas).
El líder en innovación de la empresa será responsable de los recursos para la innovación,

y procesos como los son la generación, evaluación y ejecución de las ideas, para esto debe
asumir capacitaciones con experticia en innovación que ayude a la implementación de
herramientas metodológicas que permitan formar ambientes creativos para generación de
ideas y desarrollo de innovaciones en la empresa. También debe ayudar a conformar equipos
de trabajo que puede ser en su totalidad integrado por fuentes internas de la empresa (equipo
interdisciplinario conformado por personal médico, personal estético, administrativo,
comercial y otros que hacen parte de todas las aéreas funcionales de la empresa) o pueden
incluirse personas externas.
Cuando se decide implementar la idea seleccionada, teniendo claro el tiempo y los recursos
que se van a invertir en esta para su ejecución, se convierte en un proyecto de innovación
que serán llevado a cabo por el equipo ejecutor de las ideas o proyecto de innovación. Este
equipo puede variar por cada proyecto y debe ser multidisciplinario, las personas que lo
integren deben disponer del tiempo necesario para su ejecución y tener conocimientos de la
idea a desarrollar, debe tener capacitaciones en herramientas para innovar, y debe existir un
líder de proyecto. Este equipo puede ser integrado por personas internas y externas a la
empresa de acuerdo a las necesidades para desarrollar la idea.
102
4.6.3 Estrategias de Comunicación para la innovación.
Reconocer los logros de todo el equipo de trabajo es primordial y fundamental para mantener
la cultura de innovación. La grafica 13 representa una Estrategia de comunicación para
generar una cultura innovadora a las empresas prestadoras de servicio de salud y estética de
la ciudad de Cartagena. Donde se planea:
- Divulgar en la empresa los aportes que han obtenido un impacto positivo, las
metas logradas y reconocerlos públicamente.
- La innovación debe estar alineada con las estrategias de estas (La misión y
visión de la empresa) y encontrarse de de manera visible a todos sus trabajadores.
- De manera creativa deben generarse medios de publicación de metas y logros
donde todos puedan participar.
- Establecer un plan de reconocimiento, que permita que las personas se
sientan orgullosas de recibirlo, como la entrega de un reconocimiento simbólico o
premios. Con la finalidad de estimular la difusión del conocimiento, premiando la
capacidad de compartir el conocimiento, de manera colectiva premiar logros
innovadores, estimular los aportes creativos del personal.
103
Publicar logros
Visibilidad de la obtenidos
innovación en la
misión y visión
Estrategias de
comunicación
para la
innovación
Divulgar metas
propuestas
Plan de
Reconocimientos
y premios
Figura 13. Estrategia de comunicación para generar una cultura innovadora a las empresas
prestadoras de servicio de salud y estética de la ciudad de Cartagena. Fuente de elaboración propia
4.6.4 Procesos de innovación
cada empresa es autónoma de estructurar sus procesos de innovación de acuerdo a sus

necesidades, con el fin de cumplir las metas o retos planteados en la figura 10 se plantea
un proceso de innovación que favorece el fomento de una cultura innovadora en las
empresas prestadoras de servicios de salud y estética. Donde se inicia por una primera etapa
de plantear problemas, identificar oportunidades o necesidades de los clientes, en la segunda
etapa esta la generación de ideas, una tercera etapa de evaluación y selección de ideas, la
cuarta etapa es el proceso de implementar la idea escogida y por último se establecen metas
claras para la medición de logros y los resultados entre estas podemos destacas:
104
- nuevos o significativamente mejorados servicios/productos y su impacto

económico
- numero de ideas implementadas
- tiempo dedicado a validar y prototipar un nuevo servicio/producto o
modelo de negocio.
105
106
5.1 Conclusiones
- Se logró identificar de donde nacen las ideas innovadoras en las empresas

del sector Salud, estudio de caso de las empresas prestadoras de servicios de salud y
estética la ciudad de Cartagena. Determinado las principales fuentes externas como
lo son la participación en congresos; la realización de otros estudios como
especializaciones, diplomados entre otros posgrados; Viajes a otros países; nuevas
tecnología propuestas por los proveedores de equipos médicos estéticos y productos
dermocosmeticos, referenciación de otras clínicas. Y entre las fuentes de innovación
interna se presentaron que las ideas nacen del gerente de la empresa, personal médico
y casa matriz. En términos generales se puede decir que las fuentes de innovación de
estas empresas son principalmente de fuentes externas.
- Se analizaron las actividades de innovación que se llevan a cabo en las

empresas del sector salud. Unidades dermatológicas y centros de estéticas empresas
que prestan servicios de estética y bienestar en la ciudad de Cartagena. Encontrando
que seis de las siete empresas realizan actividades de adquisición de hardware y
capacitación en tecnología dura para la implementación de equipos medico estéticos
y de diagnóstico en la introducción de un nuevo o mejorado servicio.
- El tipo de innovación que más se presenta en las empresas de salud y estética

es la innovación en producto/servicio con 12 innovaciones. Siguiéndole a la
innovación en proceso con 7 por lo cual se puede apuntar que la innovación
tecnología es la fortaleza de las empresas entrevistadas.
- Se logró establecer una estrategia para generar una cultura de innovación en

las empresas del sector salud , estudio de caso de las empresas prestadoras de
107
servicios de salud y estética de la ciudad de Cartagena , donde se establece que como

primera parte que la organización defina su concepto de innovación y lo alinea a las
estrategias de la empresa. Como segundo se crea una estrategia basada en la
presencia de liderazgo y emprendimiento para la innovación, la presencia de una
estructura de apoyo para la innovación y la comunicación de la innovación y sus
planes de incentivos.
5.2 Trabajos futuros
Implementar una estrategia que genere una cultura de innovación en la empresas del sector
de la salud. Caso de estudio de las empresas prestadoras de servicios de salud y estética de
la ciudad de Cartagena.
108
109
ANDI. Asociación Nacional de Empresarios de Colombia,. Cámara Sectorial de

salud. Exportación de servicios de salud. (2014)
Alvarez Blanco, Adolfo S; Cabrera Cruz, Niviola; Toledo Fernandez, Ana M ;

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116
117
Anexo 1 Guion de entrevista semiestructurada
GERENTE O ADMINISTRATIVO DE LA
EMPRESA
I. FUENTES DE
INNOVACION
1) De donde nacen las ideas, para la
creación de nuevos servicios o
productos, métodos de mercadeo o
comercialización, cambios en la
organización?
( especificar nombres de congresos a los cuales
asisten)
2) Quien genera las ideas a la
empresa?
II. ACTIVIDADES DE
INNOVACION
I+D.
3) se han desarrollado actividades de
investigación y desarrollo?
Se disponen recursos en la empresa para estas
actividades?
Han obtenido algún resultado?
118
HARWARED.
4) Se han adquirido maquinarias,
equipos, dispositivos en la empresa en
los últimos dos años?
Cuántos y cuáles? Que servicios o
procesos se mejoraron o crearon con estos?
SOFTWARE
5) La empresa ha adquirido algún
software para la prestación de sus
servicios o para la administración?
TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
6) La empresa a adquiridos
derechos de uso de patentes, inventos
no patentados, licencias, marcas,
diseños.
7) La empresa ha contratado
servicios de otras empresas, consultores
externos, o experto con el fin de
capacitar y para luego replicar el
conocimiento adquirido en la
empresa?
CAPACITACION
8) El personal ha recibido
capacitaciones internas o externa de
tecnología blanda ( gestión y
administración ) ( diferentes a las ya
implementadas por la empresa)
119
9) El personal ha recibido
capacitaciones en tecnologías duras (
que no se refieran a métodos, procesos o
técnicas ya implementadas en la
empresas)
GESTION
10) La empresa ha implementado

métodos de modernización
organizacional y en su gestión (por
ejemplo: planeación estratégica, círculos
de calidad, benchmarking, creación de
una nueva aéreas, cambios en las
instalaciones para mejorar sus servicios,
otros)
11) Se han implementado sistemas de

calidad total.
12) Se han implementado sistemas de

gestión ambiental
COMERCIALIZACION
13) La empresa ha implementado

nuevas técnicas , métodos o planes que
implicaron nuevos o mejoras
significativas de : Estrategias,
posicionamiento o segmentación; de
120
comercialización , distribución o venta;

de comunicación, promoción o
publicidad; de políticas de fijación de
precio o diseño de productos o envases.
121

Caracterización de La Innov Ación en El Sector de La S Alud

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Caracterización de La Innov Ación en El Sector de La S Alud

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CARACTERIZACIÓN DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR DE LA SALUD .

CARACTERIZACION DE LA INNOVACION EN EL SECTOR DE LA SALUD.

OLGA INES CUADRADO VEGA

Tesis de Maestría presentada para optar al Título de

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR

CARACTERIZACION DE LA INNOVACION EN EL SECTOR DE LA SALUD.

OLGA INES CUADRADO VEGA

Tesis de Maestría presentada para optar al Título de

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR

Cartagena de Indias D.T. y C., Diciembre de 2014

A mi mama Olga Vega Benedetti y mi hermano Adelmo Cuadrado , por su colaboración y su

Agradezco a aquellas personas que participaron de mi trabajo de investigación.

1 CAPITULO I Descripción del Proyecto ...........................................................................11

1.1 Introducción ..............................................................................................................12

1.2 Objetivos ..................................................................................................................13

1.2.1 Objetivo General ................................................................................................13

1.2.2 Objetivos Específicos ..........................................................................................13

1.3 Resumen de los capítulos ............................................................................................14

2 CAPITULO II. CONTEXTO Y MOTIVACIÓN ..............................................................17

2.1 Introducción ..............................................................................................................18

2.2 Contexto y Descripción del Problema ...........................................................................18

2.3 Estado del arte. ..........................................................................................................20

2.4 Marco Teórico ...........................................................................................................24

2.4.1 La Innovación ....................................................................................................24

2.4.2 Fuentes de innovación .........................................................................................26

2.4.3 Actividades de innovación ...................................................................................30

2.4.4 Tipos de Innovaciones .........................................................................................33

2.4.5 Posibles dificultades y obstáculos de innovación.....................................................42

2.4.6 Efectos e impactos en la introducción de las innovaciones ......................................43

2.4.7 Capacidad Innovadora ........................................................................................44

2.4.8 Innovación del sector...........................................................................................56

3 CAPITULO III METODOLOGÍA...................................................................................74

3.1 Introducción. .............................................................................................................75

3.2 Justificación de la elección del método de estudio. .........................................................75

3.3 Ficha técnica de la investigación ..................................................................................76

4 CAPÍTULO IV IMPLEMENTACIÓN ...........................................................................78

4.1 Introducción ..............................................................................................................79

4.2 Resultados de las entrevistas .......................................................................................80

4.2.1 Caso 1. UNIDAD DERMATOLÓGICA DEL CARIBE .........................................80

4.2.2 Caso 2. UNIDAD DERMATOLOGICA CARLOS QUIROZ ...................................81

4.2.3 Caso 3. TATIANA FORTICH Centro médico estético y Spa ...................................82

4.2.4 Caso 4. SPA KALAMARI. Centro de estética y Spa ..............................................83

4.2.5 Caso 5. Premium Care Plastic Surgery..................................................................84

4.2.6 Caso 6. Centro Médico Quirúrgica. Medihelp .......................................................87

4.2.7 Caso 7. Centro de Estética Laser ..........................................................................89

ciudad de Cartagena. ................................................................................................................90

ciudad de Cartagena. ................................................................................................................91

de salud y estética de la ciudad de Cartagena. ..............................................................................97

4.6.1 Liderazgo y emprendimiento ................................................................................99

4.6.2 Estrategia de estructura para la innovación. ..........................................................100

4.6.3 Estrategias de Comunicación para la innovación. .................................................103

4.6.4 Procesos de innovación .....................................................................................104

5 CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS ........................................106

5.1 Conclusiones ...........................................................................................................107

5.2 Trabajos futuros .......................................................................................................108

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................109

Tabla 1. Estilos de liderazgos de equipos en el Liderazgo transformador o innovador. ............51

Tabla 3 Ficha técnica de la investigación..................................................................................76

de las empresas prestadoras de servicios de estética y bienestar entrevistadas. ...................90

Tabla 5 Tipos de innovación que presentaron las empresas entrevistadas, prestadoras de

servicios de estética y bienestar de la ciudad de Cartagena. ...................................................94

Figura 1. Clasificación de las principales fuentes de ideas para la innovación ........... 29

Anexo 1 Guion de entrevista semiestructurada ........................................................ 118