Errores Unidad 1

UNIDAD 1:
TEORIA GENERAL Y
HERRAMIENTAS BÁSICAS.
CALIDAD
CONTROL ESTÁDISTICO DE LA
ALUMNO:
BRAYAN NICOLÁS TALAMANTES
LÓPEZ.
CTRL:
LA PAZ, BAJA CALIFORNIA SUR A 22 DE SEPTIEMBRE DEL 2019.

17310316
CARRERA:
INGENIERÍA INDUSTRIAL.
DOCENTE:
CARLOS ERNESTO RULL
MARTINEZ.
UNIVERSIDAD:
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA
PAZ.
SEMESTRE: 5TO – GRUPO: C.

I. Contenido
III. Objetivos. ........................................................................................................... 5
IV. Justificación ....................................................................................................... 6
1. Marco contextual ................................................................................................. 7
1.1 Antecedentes históricos ................................................................................ 7
1.1.1 Control estadístico del proceso ............................................................ 7
1.1.2 Etapa del aseguramiento de la calidad ................................................. 8
1.1.3 Etapa de la administración estratégica por calidad total ....................... 9
1.1.4 Etapa de la innovación y la tecnología ............................................... 10
1.2 Conceptos teóricos ...................................................................................... 10
1.3 Ciclo PHVA.................................................................................................. 11
1.3.1 Planear ............................................................................................... 12
1.3.2 Hacer .................................................................................................. 12
1.3.3 Verificar .............................................................................................. 13
1.3.4 Actuar ................................................................................................. 13
1.4 8 pasos de la solución de un problema. ...................................................... 13
1.4.1 Delimitar y analizar la magnitud del problema. ................................... 14
1.4.2 Buscar las posibles causas. ............................................................... 14
1.4.3 Investigar cuál es la causa o el efecto más importante. ..................... 14
1.4.4 Considerar las medidas remedio para las causas más importantes. .. 15
1.4.5 Poner en marcha las medidas remedio .............................................. 15
1.4.6 Revisar los resultados obtenidos ........................................................ 15
1.4.7 Prevenir la recurrencia del mismo problema ...................................... 16
1.4.8 Conclusión. ......................................................................................... 16
2. Costos de calidad. ............................................................................................. 16
2.1 Costos de control ........................................................................................ 17
2.1.1 Costos de prevención. ........................................................................ 17
2.1.2 Costos de evaluación ......................................................................... 18
2.2 Costos de fallas de control. ......................................................................... 19
2.2.1 Costos de fallas internas. ................................................................... 19
2.2.2 Costos de fallas externas ................................................................... 20
3. Cadena cliente-proveedor. ................................................................................ 21
3.1 Relaciones con los proveedores: una revolución. ....................................... 22
pág. 1
3.2 Requerimientos numéricos de calidad y confiabilidad para lotes. ............... 24
3.2.1 Sistema de calidad del proveedor. ..................................................... 25
3.3 Selección de proveedores: Outsourcing. ..................................................... 26
3.3.1 Subcontratación.................................................................................. 26
3.3.2 Proveedores múltiples vs único proveedor. ........................................ 27
3.4 Control de calidad en la cadena de suministro ............................................ 28
3.4.1 Evaluación de las muestras iniciales del producto ............................. 28
3.4.2 Información y cambios del diseño ...................................................... 28
3.4.3 Vigilancia de la calidad del proveedor. ............................................... 29
3.4.4 Evaluación del producto entregado. ................................................... 29
3.4.5 Certificación del proveedor. ................................................................ 30
4. Recolección de datos. ....................................................................................... 31
4.1 La variabilidad y el pensamiento estadístico ............................................... 33
4.2 Pensamiento estadístico ............................................................................. 34
4.3 Tipos de variables. ...................................................................................... 36
5. Herramientas administrativas ............................................................................ 37
5.1 Diagrama de afinidad. ................................................................................. 37
5.1.1 Pasos para la construcción del diagrama de afinidad. ....................... 38
5.2 Lluvia de ideas. ........................................................................................... 39
5.2.1 Pasos para llevar a cabo la lluvia de ideas. ........................................ 40
5.3 Diagrama de árbol. ...................................................................................... 42
5.3.1 Construcción de un diagrama de árbol. .............................................. 43
5.4 Diagrama de flujo. ....................................................................................... 44
5.4.1 Pasos en la construcción de un diagrama de flujo. ............................ 45
5.5 Diagrama de flechas.................................................................................... 46
5.5.1 Pasos para la construcción de un diagrama de flechas ..................... 47
5.6 Diagrama por qué – por qué........................................................................ 48
5.6.1 Pasos para realizar un diagrama por qué - por qué ........................... 50
5.7 Diagrama de relaciones............................................................................... 50
5.7.1 Pasos para la construcción de un diagrama de relaciones ................ 51
5.8 PDPC (Grafica de programación de decisiones de proceso) ...................... 52
5.8.1 Pasos para la construcción de un PDPC. ........................................... 53
pág. 2
5.9 Diagrama matricial. ..................................................................................... 54
5.9.1 Matriz de análisis de datos. ................................................................ 55
5.9.2 Pasos para la construcción de un diagrama matricial. ....................... 56
5.10 Diagrama cómo-cómo ............................................................................... 57
5.10.1 Pasos para la construcción de un diagrama Cómo-Cómo. .............. 58
5.11. 5W - 1H .................................................................................................... 59
5.11.1 Pasos para la construcción (5W – 1H) ............................................. 60
6. Herramientas estadísticas. ................................................................................ 62
6.1 Diagrama de Ishikawa. ................................................................................ 62
6.1.1 Método de las 6M. .............................................................................. 63
6.1.2 Método tipo flujo de proceso. ............................................................. 63
6.1.3 Método de estratificación. ................................................................... 63
6.1.4 Pasos para construir el diagrama de Ishikawa. .................................. 64
6.2 Diagrama de Pareto. ................................................................................... 65
6.2.1 Pasos para la construcción de un diagrama de Pareto ...................... 66
6.3 Diagrama de dispersión............................................................................... 67
6.3.1 Pasos para la construcción de un diagrama de dispersión ................ 68
6.4 Hojas de verificación. .................................................................................. 69
6.4.1 Pasos para la construcción de una hoja de verificación. .................... 71
6.5 Estratificación. ............................................................................................. 72
6.5.1 Pasos para realizar una estratificación. .............................................. 73
6.6 Histograma. ................................................................................................. 74
6.6.1 Pasos para la construcción de un histograma. .................................. 74
7. Habilidad y capacidad del proceso. ................................................................... 81
7.1 Determinación de la capacidad del proceso ................................................ 82
7.2 Causas comunes y especiales de variación. ............................................... 83
V. Conclusión. ....................................................................................................... 84
VI. Bibliografía. ...................................................................................................... 85
pág. 3
II. Introducción.
La presente investigación se desarrolla del tema de la primera unidad del

control estadístico de la calidad la cual se desarrolla con base en la teoría general
y herramientas básicas y todas sus adyacentes, el interés de realizar esta
investigación es el de adquirir conocimientos de calidad y su base estadística, los
cuales deben estar arraigados a los conocimientos que un ingeniero industrial debe
conocer y estar consciente entre la relación que existe entre calidad y la parte
estadística y contextual.
La investigación se realizó con base en la consulta de 20 libros con un

enfoque de calidad. La mayor parte de la información recopilada se obtuvo de libros
de administración y de calidad en general, para la investigación de esta unidad no
se usaron tantos libros del control estadístico ya que esta unidad es más contextual.
La finalidad de esta investigación es la aportación didáctica, formación

profesional para así conseguir ser capaz de resolver problemas en un mundo
laboral, en el cual podamos aplicar herramientas y así aplicar diferentes métodos e
ir mejorando como profesionista en el ámbito laboral.
pág. 4
III. Objetivos.
Objetivo general.
- Establecer el concepto de calidad y su relación con el control estadístico

mediante una investigación bibliográfica para la comprensión del mismo.
Objetivos específicos.
- Entender el significado de la palabra calidad.

- Comprender la relevancia de distintos conceptos estadísticos.
- Conocimiento de las herramientas administrativas y estadísticas.
- Comprender las diferentes perspectivas y enfoques que puede adoptar la
calidad
- Ubicar situaciones históricas en las que se ha desarrollado la calidad.
pág. 5
IV. Justificación
La investigación se realizó con la finalidad de adquirir y desarrollar

conocimientos de la teoría general del control estadístico de la calidad, puesto que
estos surgen con la idea de adoptar conocimientos relacionados a la calidad,
comprender sus métodos, alcance y la parte contextual.
Cabe resaltar que lo que se quiere lograr al desarrollar esta investigación es

tener claro conceptos relacionados con la parte de calidad y el uso y manejo de sus
herramientas; comprender su uso y el entendimiento de las mismas.
Las conclusiones obtenidas de esta consulta se usarán para el estudio,

análisis y comprensión de quien desee leerlo, ya que esta es una gran ayuda en
cuanto a conceptos teóricos y al manejo de distintas herramientas administrativas o
estadísticas.
Con base en esto he de decir que esta investigación es de gran relevancia

para aquel que esté interesado en el control estadístico de la calidad, ya que esta
es fundamental para iniciarse en el aprendizaje de estos temas.
pág. 6
1. Marco contextual
1.1 Antecedentes históricos
1.1.1 Control estadístico del proceso
En la etapa de control estadístico se entendía la calidad como un problema

de variación que puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo
de las causas que lo provocaban, de tal forma que la producción pudiese cumplir
con la tolerancia de especificación de su diseño. La inspección dejó de ser masiva.
Esta etapa se enfocó en el control de los procesos y se caracterizó por la

aparición de métodos estadísticos para este fin, así como para reducir los niveles
de inspección.
Walter Shewhart entendía la calidad como un problema de variación que se

podía controlar y prevenir mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo
provocaban (de reactiva a proactiva), de tal forma que la producción pudiese cumplir
con la tolerancia de especificación de su diseño, sin tener que esperar a que el
producto estuviera terminado para corregir las fallas. Para lograr este objetivo,
Shewhart ideó las gráficas de control.
Así, la inspección dejó de ser masiva para convertirse en inspección con base
en muestreos, lo cual la hizo menos costosa y cansada. Se capacitó a los
inspectores en técnicas estadísticas, que se convirtieron en el cimiento del control
de calidad.1
El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado

desarrollar en Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japón,
un país derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial. 2
1 Humberto, Cantú D. Desarrollo de una cultura de calidad. 4ed. México: Editorial Mc Graw
Hill Editores.
2 Gutiérrez Pulido, Humberto. 2010. Calidad total y productividad. 3ed. México: Mc Graw-Hill
Editores, 2010.
pág. 7
En esta nación se alcanzó la plenitud de la etapa del control estadístico de
calidad y fue la semilla de nuevos conceptos sobre calidad.
1.1.2 Etapa del aseguramiento de la calidad
Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva

estrecha y centrada en la manufactura a una intervención en los esfuerzos por la
calidad en áreas como diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así,
el aseguramiento de la calidad implicó un enfoque más proactivo por la calidad y
aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este
movimiento. 3
Surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la

organización en el diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad.
Hasta la etapa del control estadístico, el enfoque de calidad se había

orientado al proceso de manufactura, de modo que no existía la idea de la calidad
en servicios de soporte y menos la del servicio al consumidor. A principios de la
década de 1950, Joseph M. Juran impulsó el concepto del aseguramiento de
calidad, el cual se fundamenta en que el proceso de manufactura requiere servicios
de soporte de calidad; por ello, se debían “coordinar esfuerzos entre las áreas de
producción y diseño del producto, ingeniería de proceso, abastecimiento y
laboratorio, entre otras”. 4
3 Gutiérrez Pulido, Humberto. 2010. Calidad total y productividad. 3ed. México: Mc Graw-
Hill Editores, 2010.

Hill Editores.
pág. 8
1.1.3 Etapa de la administración estratégica por calidad total
En esta etapa surge el énfasis en el mercado y en las necesidades del

consumidor, al reconocer el efecto estratégico de la calidad en el proceso de
competitividad. Se busca satisfacer a clientes internos y externos. Las
organizaciones adoptan modelos de excelencia basados en principios de calidad
total, en los que mediante el liderazgo se determinan el rumbo y la cultura deseada
al establecer los planes y proyectos estratégicos necesarios para colocar a la
organización en un nivel de competencia que garantice su permanencia y
crecimiento. Los planes estratégicos buscan influir de manera positiva en todos los
grupos de influencia. El objetivo no sólo es reducir la variabilidad, sino también
buscar niveles de operación Seis Sigma, esto es, procesos prácticamente libres de
error. 5
Durante las décadas de 1980 y 1990 se escribieron cientos de libros que

explicaban qué era la calidad, cómo lograrla y cuáles eran sus métodos, y cómo
lograr mejores estilos y hábitos de liderazgo de los directivos. Además de E.
Deming, algunos de los autores que más contribuyeron a la calidad fueron: Joseph
Duran, Kaouro Ishikawa, Philips Crosby, Masaki Imai, Arman Feigenbaum, etc. 6
En 1988, Motorola inició la aplicación del programa de Seis Sigma (6σ) con
el propósito de mejorar la calidad de productos electrónicos, logrando ahorros
millonarios y el premio estadounidense a la calidad Malcolm Baldrige. A mediados
de los noventa la estrategia Seis Sigma fue adoptada, enriquecida y generalizada
por un gran número de compañías
Hill Editores.
6 Gutiérrez Pulido, Humberto. 2010. Calidad total y productividad. 3ed. México: Mc Graw-
pág. 9
1.1.4 Etapa de la innovación y la tecnología
Al comenzar el siglo XXI se inicia una quinta era llamada de innovación y

tecnología, en la que la competitividad depende de la capacidad para responder a
los cambios en el mercado y las fluctuaciones sociales, políticas, económicas y
financieras con una alta velocidad soportada por la innovación rápida y el uso de
tecnología, tanto de procesos/operación como de información. Como negocios, las
empresas basan su competitividad en la innovación de procesos, productos y
servicios, y fortalecen sus capacidades competitivas con la idea de que éstas sean
difíciles de imitar por el competidor.
1.2 Conceptos teóricos
Calidad: Adecuar la organización para el cumplimiento de las metas. Tener

menos variaciones a partir de la aplicación del control estadístico de proceso (CEP),
para resolver problemas buscando la diferencia entre causas comunes y causas
especiales. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio a partir del
Ciclo PHVA.
Administración por calidad: conjunto de esfuerzos humanos, físicos,

económicos y sociales, para alcanzar las metas trazadas, utilizando en el día a día
el mejoramiento continuo, en la búsqueda permanente del crecimiento de las
personas que integran la organización, y la sostenibilidad de la misma, para la
transformación de la sociedad.
Aseguramiento de la calidad: conjunto de esfuerzos humanos, físicos,

económicos y sociales, para alcanzar las metas trazadas, utilizando en el día a día
el mejoramiento continuo, en la búsqueda permanente del crecimiento de las
personas que integran la organización, y la sostenibilidad de la misma, para la
transformación de la sociedad. 7
7 Aldana de Vega, Luzángela. 2011. Administración por calidad. 1. Colombia : Alfaomega,

2011.
pág. 10
Calidad total: concepto global en el que priman el mejoramiento continuo, el
involucramiento de todos sus trabajadores y partes interesadas, buscando en todo
momento la satisfacción de los clientes interno y externo. Requiere el control
estadístico de procesos y el aseguramiento de la calidad en forma permanente.
Gestión de la calidad: concepto global en el que priman el mejoramiento

continuo, el involucramiento de todos sus trabajadores y partes interesadas,
buscando en todo momento la satisfacción de los clientes interno y externo.
Requiere el control estadístico de procesos y el aseguramiento de la calidad en
forma permanente.
Características de calidad: Conjunto de rasgos o propiedades que

conjuntamente definen su adecuación para ser usado.
Eficiencia: Relación entre los resultados logrados y los recursos empleados.

Se mejora optimizando recursos y reduciendo tiempos desperdiciados por paros de
equipo, falta de material, retrasos, etcétera.
6M: Son los materiales, mano de obra (gente), mediciones, medio ambiente,
máquinas y métodos que conforman un proceso.
Variabilidad: Se refiere a la diversidad de resultados de una variable o de un

proceso. 8
1.3 Ciclo PHVA
En el año de 1950, los japoneses le pusieron el nombre de círculo Deming -

Ciclo Deming, el doctor. E. Deming pensaba que el desarrollo de nuevos productos
seguía cuatro etapas: diseño, producción, ventas e investigación de mercadeo y
servicio. Cuando se terminaba esta etapa, el productor debía seguir con una nueva:
8 Gutiérrez Pulido, Humberto / De la Vara Salazar, Roman. 2013. Control estadístico de la

calidad y Seis sigma. 3ed. México: Mc Graw Hill Editores, 2013.
pág. 11
el rediseño teniendo en cuenta la experiencia anterior. Así la calidad mejoraba en el
día a día; entonces nace el concepto de mejora continua. 9
Este ciclo se convirtió en una de las actividades vitales para asegurar el

mejoramiento continuo. Luego sobre este ciclo los japoneses trabajaron el círculo
que lleva a una excelente administración del mejoramiento, transformándose en el
Ciclo PHVA.
1.3.1 Planear
Se definen los objetivos, las acciones a realizar, y la forma de medición de

los avances. Además, se determina la situación actual partiendo de un diagnóstico
del cual se deriva el problema a resolver y las principales áreas de mejoramiento,
las cuales se deben ubicar en orden de importancia y de impacto a la organización.10
1.3.2 Hacer
Se desarrollan las acciones planeadas y se elaboran los indicadores. En esta

etapa se implanta el plan que se trazó y se establecen los mecanismos de
seguimiento para ir evaluando los progresos y ajustando las brechas que se
presentan.
9Vargas Quiñones Martha Elena / Aldana de Vega, Luzángela. 2011. Calidad y servicio -
conceptos y herramientas. 2ed. Colombia : ECOE Ediciones, 2011.
10 Aldana de Vega, Luzángela. - Administración por calidad. 1ed. Colombia: Alfaomega,
2011.
pág. 12
1.3.3 Verificar
Se confronta el plan con los hechos se evalúa con los indicadores y se

analizan las desviaciones.
1.3.4 Actuar
Se establecen las correcciones y se debe replantear las acciones. Si se

logran los resultados esperados se estandariza y sistematiza el proceso para así
garantizar en adelante los resultados. 11
1.4 8 pasos de la solución de un problema.

2011.
pág. 13
1.4.1 Delimitar y analizar la magnitud del problema.
En este espacio se define y delimita con claridad el problema por resolver;

para esto debe contarse con toda la información posible para poder priorizar los
problemas. Para decidir si un problema es realmente importante debe preguntarse
el porqué de la importancia del mismo, cómo afecta al cliente, cómo influye en la
calidad de la empresa, cómo y dónde se manifiesta, qué significa solucionar este
problema y cuáles son sus antecedentes. Analizar la importancia del problema
requiere realizar las estimaciones del caso para tener una idea de los beneficios
directos que se obtendrían al solucionarlo. En esta etapa pueden utilizarse el
diagrama de Pareto, la hoja de verificación, el histograma, las cartas de control,
entre otras. 12
1.4.2 Buscar las posibles causas.
Antes de iniciar la búsqueda de las causas debe preguntarse, al menos cinco

veces, el porqué de tal problema, haciendo énfasis en las variables. Luego deben
considerarse todas las causas posibles, incluida una amplia gama de puntos de
vista, donde no se descarte ninguna causa. Es necesario relacionar las variaciones
en el problema con la variación de los factores que intervienen en el mismo. Cuando
el problema se haya presentado en varias ocasiones es recomendable centrarse en
el hecho general y no en el particular.
1.4.3 Investigar cuál es la causa o el efecto más importante.
Dentro de las causas posibles y factores considerados en el paso anterior,

es necesario investigar cuál es el más importante, el más vital. Para esto puede
sintetizarse la información del paso anterior en un diagrama de Ishikawa, y por
consenso seleccionar las causas que se consideren más importantes. También

2011.
pág. 14
puede hacerse un análisis más objetivo utilizando alguna de las siguientes
herramientas: Pareto, estratificación, diagrama de dispersión, diagrama de
Ishikawa.
1.4.4 Considerar las medidas remedio para las causas más importantes.
Debe buscarse que estas eliminen las causas, de tal manera que esté
previniéndose la recurrencia del problema, y no considerar acciones que solo
eliminen el problema de manera temporal. En cuanto a las medidas de remedio,
debe cuestionarse: su necesidad, objetivo, dónde se implantarán, cuánto tiempo
tomará establecerlas, cuánto costará, quién lo hará y cómo. También, deben
evaluarse las soluciones y los posibles efectos secundarios y sus soluciones.
1.4.5 Poner en marcha las medidas remedio
Seguir al pie de la letra lo elaborado en el punto anterior e involucrar a los

afectados. Debe considerarse una medida remedio a pequeña escala con el fin de
evaluar su factibilidad.
1.4.6 Revisar los resultados obtenidos
Es importante utilizar la misma herramienta con la que se detectó el

problema; esto permitirá obtener una imagen objetiva antes y después de las
modificaciones. Las posibles herramientas para usar son el histograma, Pareto, hoja
de control y hoja de verificación. Es necesario evaluar el impacto directo de la
solución y si el plan se siguió al pie de la letra.
pág. 15
1.4.7 Prevenir la recurrencia del mismo problema
Si las soluciones dieron resultado, deben tomarse medidas preventivas

respecto a la recurrencia del mismo problema, estandarizando soluciones,
documentándolas y asignando tiempo y responsabilidades, identificando
claramente quién, cuándo, dónde, qué, por qué y cómo. Es conveniente al mismo
tiempo elaborar una lista de los beneficios indirectos e intangibles que se lograron
con el plan de mejoramiento. 13
1.4.8 Conclusión.
Revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo futuro.

Elaborar una lista de los problemas que persisten y señalar sus posibles soluciones.
2. Costos de calidad.
Los términos costos de la calidad, costos de la mala calidad y costos por la

falta de calidad se emplean indistintamente para describir los costos asociados con
la generación de productos o servicios de calidad. Se considera que los costos de
la calidad son todos aquellos en que incurre una compañía para garantizar que la
calidad del producto o servicio es perfecta. Los costos de la calidad constituyen la
parte de los costos operativos resultantes de generar un producto o servicio que no
cumple las normas de desempeño. Además, se consideran costos de la calidad
todos aquellos en que se incurre al tratar de evitar la falta de calidad.14

2011.
14 Summers, Donna C.S. 2006. Administración de la calidad. 1ed. México : PEARSON, 2006.
pág. 16
2.1 Costos de control
2.1.1 Costos de prevención.
Los costos de prevención están asociados a las medidas encaminadas a

prevenir los defectos antes de que éstos se produzcan. Entre ellos figuran los costos
de rediseñar el proceso para suprimir las causas del desempeño deficiente,
rediseñar el servicio o producto para simplificar su producción, capacitar a los
empleados en los métodos de mejoramiento continuo y trabajar en conjunto con los
proveedores para elevar la calidad de los artículos comprados o los servicios
contratados.15
Planeación de la calidad. Esto incluye todo lo relativo al establecimiento,

lanzamiento, organización y mantenimiento de los sistemas de calidad, por ejemplo,
los mencionados en las normas ISO Serie 9000
Revisiones de nuevos productos o servicios. Costos de evaluación de

nuevos diseños, preparación de pruebas y programas experimentales y cualquier
otra actividad de calidad asociada con el lanzamiento de nuevos diseños.
Entrenamiento y capacitación. Los costos de preparación de programas para lograr
y mejorar el rendimiento de calidad sin importar cuál sea el departamento que reciba
el entrenamiento; comprende también al costo de la conducción formal de los
programas.
Control de proceso. Incluye esa parte del control de proceso que está
enfocada en lograr que los productos y servicios cumplan con la especificación para
su uso, y lograr con esto la productividad de la empresa y la seguridad del producto.
16
Adquisición y análisis de los datos de calidad. Éste es el trabajo destinado

a que el sistema de adquisición de datos y análisis de los mismos en el rendimiento
15 Rinoj, Ritzman Larry / Krajewski Lee / Malhotra Manoj. 2008. Administración de
operaciones. Procesos y cadenas de valor. 8ed. México: PEARSON, 2008.

16 González González, Carlos. 1997. Calidad Total. 1ed. USA : McGraw-Hill Editores, 1997.
pág. 17
de la calidad. Comprende el análisis de los datos e identificación de los problemas
de calidad, hacer las llamadas de emergencia, estudios de simulación, etc.
Reporte de calidad. Es el trabajo de resumen y publicación de la información

de la calidad a todos los niveles en la organización con énfasis en la media y alta
gerencia.
2.1.2 Costos de evaluación
son costos dedicados a la medición y análisis de información para determinar

la conformidad de las salidas con las especificaciones. Se invierte en estos costos
durante la producción y antes de las entregas a los clientes. A través de la medición,
análisis y vigilancia de los procesos de manufactura y el examen de productos y
servicios antes de la entrega, las empresas identifican los productos defectuosos y
aseguran que todas las unidades cumplan o excedan los requerimientos del
cliente.17
Inspección de entrada de materiales o materia prima. Es el costo para

determinar la calidad que tienen los productos de los proveedores, ya sea los
realizados en inspección al recibo o los realizados en sus instalaciones por
subcontratistas o maquiladores, así como los métodos de auditoría. Inspección y
prueba. Son los costos de revisión y evaluación de la conformidad del producto a
través de los procesos de fabricación, incluyen la aceptación final, empaque y envío.
Comprende además las pruebas de vida, ambientales y de confiabilidad y las
pruebas hechas antes de la entrega al cliente. 18
Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba. Incluye los costos

de operación del sistema que mantiene los instrumentos de medición y el equipo
dentro de calibración y certificación (trazabilidad) en forma interna o externa, es
decir, llevada a cabo tanto dentro de la compañía o institución como fuera de ella.
17 K, Blocher E / Stout D / Cokins G / Chen. 2008. Administración de costos: un enfoque

estratégico. 4ed. México : Mc Graw Hill, 2008.
pág. 18
En el caso del mantenimiento externo, éste puede efectuarse en laboratorios
especializados y certificados.
Materiales y servicios consumidos. Incluye el costo de los insumos

consumidos para realizar las pruebas e inspecciones, por ejemplo, patrones de
dureza, patrones de rugosidad, sustancias químicas para verificar su pH, colorantes,
tituladoras, rollos fotográficos para analizadores metalográficos y los servicios
correspondientes (electricidad, agua, etc.).
Evaluación de inventarios. Incluye el costo de probar productos

almacenados o verificar su degradación.
2.2 Costos de fallas de control.
2.2.1 Costos de fallas internas.
Los costos de fallas internas son los costos de las imperfecciones

descubiertas antes de la entrega, que están asociadas con el fracaso de cumplir
con los requisitos explícitos o con las necesidades implícitas de los clientes. 19
También se incluyen las pérdidas evitables de los procesos y las ineficiencias

que ocurren incluso cuando se cumplen con los requisitos y las necesidades. Estos
costos desaparecerían si no existieran las imperfecciones. Los costos de fallas
internas consisten en el precio de no cumplir con los requisitos y las necesidades
de los clientes, y el costo de los procesos ineficientes. 20
19 Juran, Joseph M. 1990. Método Juran. Análisis y planeación de la calidad. 5ed. España :
Ediciones Diaz de Santos, 1990.
pág. 19
- Desperdicio. Es la pérdida neta de mano de obra y material en productos
o servicios que por razones económicas no se pueden reparar, o volverse a usar.
- Retrabajo. Es el costo de corregir los defectos de los defectivos para hacer

que cumplan con el objetivo primario de su diseño.
- Reprueba. Es el costo de volver a probar o inspeccionar los productos que

han sido retrabajados.
- Tiempos muertos. Es el costo de tener detenido un proceso por defectivos

en el material, por ejemplo, la rotura de un troquel o su atascamiento al operar, se
debe principalmente a la mala calidad de la materia prima. Pérdidas al llenar
recipientes o envases. Es cualquier costo relacionado con fallas en el cumplimiento
de especificaciones de llenado, por ejemplo, derrame por sobrellenado.
- Descomposición de rechazos y desperdicios. El conjunto de costos que

ocasiona la materia prima, el material o el producto semiterminado cuando no
cumple con las especificaciones; además del tiempo que destinan los comités de
evaluación en decidir su disposición, su manejo y las consecuencias secundarias.
En algunas ocasiones, la decisión no es tan simple, pues en el caso de industrias
químicas o farmacéuticas, los materiales pueden ser peligrosos o contaminantes.
2.2.2 Costos de fallas externas
Los costos de fallas externas están asociados con las imperfecciones que se
encuentran después de que el cliente recibe el producto. También están incluidas
las oportunidades perdidas de ingresos de ventas. 21
Ajuste o trato de la reclamación. Todos los costos efectuados para

investigar, ajustar o justificar las quejas o reclamaciones atribuibles a productos o
servicios defectivos o a su instalación y uso.
pág. 20
Material devuelto. Todos los costos relacionados o asociados con el recibo
y reemplazo de producto defectivo devuelto del campo.
Cargos por garantías. Todos los costos involucrados en el servicio al cliente

bajo contratos de garantía. 22
Descuentos y compensaciones. Los costos de concesiones hechas a los

clientes que aceptan productos que no cumplen la norma, incluye pérdida en el
ingreso debido a que se venden con precios de productos de segunda. (Esto no
incluye la pérdida de imagen o prestigio de la compañía o institución).
Proyectos de mejoramiento. Es el trabajo de estructurar y llevar a cabo

programas para crear nuevos niveles de rendimiento, programas de prevención de
defectos, programas de motivación, etc.
3. Cadena cliente-proveedor.
Una cadena de suministros se compone de todas las partes involucradas,

directa o indirectamente, para satisfacer la petición de un cliente. La cadena de
suministro incluye no sólo al fabricante y los proveedores, sino también a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (menudeo), e incluso a los
clientes mismos. Dentro de cada organización, supongamos un fabricante, la
cadena de suministro incluye todas las funciones implicadas en la recepción y
satisfacción del pedido de un cliente. Estas funciones incluyen, sin limitarse, el
desarrollo de un nuevo producto, el marketing, las operaciones, la distribución, las
finanzas y el servicio al cliente.23
23 Peter Meindl, Sunil C. 2013. Administración de la cadena de suministro. Estrategia,
planeación y operación. 5ed. México: PEARSON, 2013.
pág. 21
3.1 Relaciones con los proveedores: una revolución.
Para muchas empresas, las compras representan más del 60 por ciento de las
ventas en dólares, y son la causa de más de la mitad de los problemas de calidad.
La mala calidad de los artículos de los proveedores da como resultado costos extra
para el comprador; por ejemplo, el 75 por ciento de todas las reclamaciones de
garantía que recibió un fabricante de electrodomésticos fue rastreado hasta los
componentes que se compraron para estos aparatos.24
El énfasis actual en la reducción de inventarios proporciona un mayor enfoque en la

calidad. Bajo el concepto de inventario justo a tiempo, los bienes de los proveedores
se reciben sólo en la cantidad y en el momento en que se necesitan para la
producción. El comprador no reserva inventarios. Si una parte del producto
comprado está defectuoso, la producción en la planta del comprador se interrumpe
porque hay escasez de inventario de respaldo. Con la compra convencional, los
problemas de calidad del proveedor pueden ocultarse por un exceso de inventario;
con el concepto de justo a tiempo, el producto comprado debe cumplir los
requerimientos de calidad.
La interdependencia de compradores y proveedores ha aumentado de manera

espectacular. Algunas veces, dicha interdependencia toma la forma de
instalaciones integradas, por ejemplo, un fabricante de latas se ubica al lado de una
fábrica de cerveza. Algunas veces están implicadas habilidades tecnológicas, por
ejemplo, un fabricante de automóviles pide a un proveedor que proponga un diseño
para un artículo comprado. El proveedor se convierte en una extensión de la
organización del comprador: un departamento virtual.
Estas circunstancias han llevado a una revolución en la relación entre compradores

y proveedores. En el pasado, las partes a menudo eran adversarias; algunos
compradores veían a los proveedores como criminales en potencia que podrían
intentar escamotear algún producto defectuoso en la inspección de entrada del
pág. 22
comprador. Hoy en día, la frase clave es la alianza comercial, trabajando de cerca
para el mutuo beneficio de ambas partes.
Este nuevo punto de vista en las relaciones con los proveedores requiere
cambiar el proceso recompras desde un punto de vista tradicional hasta uno
estratégico. Visión general de algunos cambios. 25
La función de compras tiene el papel principal de administrar la cadena de

suministro para lograr alta calidad y valor en dicha cadena. La verdad es que este
ideal es sublime, pero destaca un nuevo enfoque: de administrar las transacciones
de compras y resolver problemas, a administrar los procesos y las relaciones con
los proveedores. Bajo la administración de la cadena de suministro, se deben
disponer los mecanismos para asegurar los vínculos adecuados entre las partes de
pág. 23
la cadena. Dichos mecanismos incluyen requerimientos contractuales claros, y
retroalimentación y comunicación continuas. 26
3.2 Requerimientos numéricos de calidad y confiabilidad para lotes.
Más allá de los requerimientos de calidad y confiabilidad impuestos en las

unidades individuales o en los productos, usualmente hay una necesidad de añadir
criterios numéricos para juzgar la conformidad de los lotes de productos.
Por lo general, estos criterios se necesitan al momento de aceptar los

productos de muestra, los cuales hacen posible aceptar o rechazar un lote entero
de productos basándose en la inspección y en el resultado de las pruebas de una
muestra aleatoria del lote. La aplicación de los procedimientos de muestra se facilita
si los requerimientos de calidad del lote se definen en términos numéricos.
También un medio de indexar planes de muestra desarrollados a partir de

conceptos estadísticos. Desafortunadamente, muchos proveedores no entienden
tales conceptos y hacen interpretaciones erróneas del requerimiento de nivel de
calidad y también de los resultados de la inspección de muestra.
Para productos complejos o aquéllos orientados a perdurar en el tiempo, los

requerimientos numéricos de confiabilidad pueden ser definidos en los documentos
de compra del proveedor. Algunas veces dichos requerimientos se establecen en
términos de tiempo medio entre fallas. Los requerimientos numéricos de
confiabilidad pueden ayudar a aclarar lo que un cliente quiere decir con “alta
confiabilidad”.
pág. 24
3.2.1 Sistema de calidad del proveedor.
A veces es necesario definir las actividades requeridas dentro de la planta de

un proveedor para asegurar que éste tenga la experiencia para llevar a cabo todo
el programa necesario para un producto satisfactorio. Para algunos productos, las
regulaciones gubernamentales requieren que un comprador imponga ciertos
requerimientos de procesamiento a los proveedores. 27
Para los otros productos, se requiere que los proveedores usen técnicas
estadísticas de control de procesos en las características seleccionadas de los
productos o en los parámetros de los procesos. Como requerimientos en un contrato
con un proveedor, se pueden citar documentos como las series ISO 9000 y TS-
16949 (antiguamente QS 9000), las cuales definen los elementos de los programas
de calidad.
En los productos complejos, para los cuales se pide a un proveedor diseñar

y manufacturarlo, puede que se le solicite también incluir en la propuesta una
pág. 25
predicción preliminar de confiabilidad; un modo de fallas, efecto y análisis crítico; un
plan de prueba de confiabilidad, u otros análisis de confiabilidad.
La respuesta del proveedor ofrece alguna seguridad al concepto del diseño

y también muestra que tiene la experiencia en confiabilidad para llevar a cabo el
programa, y que ha incluido los fondos y los tiempos de programa en la propuesta.
28
3.3 Selección de proveedores: Outsourcing.
Esta decisión requiere un análisis de factores tales como las habilidades e

instalaciones necesarias, capacidad interna disponible, capacidad de cumplir los
programas de entrega, costos esperados de hacer o comprar y otros asuntos.
3.3.1 Subcontratación.
La subcontratación (Outsourcing) es el proceso de contratar a un proveedor

externo a la organización, una actividad que es actualmente realizada internamente.
La subcontratación se emprende para reducir los costos, el impulso principal y el
tiempo de ciclo o mejorar la calidad.
La subcontratación aminora los costos internos al reducir el personal, porque

las empresas que reciben el contrato (proveedor) tienen la tecnología y el
conocimiento para desempeñar algunas tareas más eficientemente de lo que
algunas empresas pueden hacerlo internamente.
Pero puede haber un serio impacto en la calidad del producto si el proveedor

no asigna una alta prioridad a la calidad. La subcontratación puede también socavar
pág. 26
la moral y lealtad de los empleados al generar miedo de que otras actividades
también se subcontraten, resultando en más pérdidas de puestos.
La subcontratación también supone que pueda encontrarse un proveedor

capaz, y que el adecuado monitoreo del contrato asegurará alta calidad. Algunas
veces estos temas se pasan por alto en el entusiasmo por reducir costos, y como
consecuencia surgen importantes problemas de calidad en los artículos comprados.
La subcontratación puede proporcionar calidad superior y costos menores para una
actividad que una empresa no pueda desarrollar y mantener fácilmente por sí
misma, por ejemplo, la tecnología de la información. La subcontratación también
puede posibilitar que una empresa concentre sus recursos en las competencias
esenciales que son importantes para la ventaja competitiva, por ejemplo, diseño de
productos, operaciones, mercadotecnia. 29
3.3.2 Proveedores múltiples vs único proveedor.
Las múltiples fuentes de suministro tienen ventajas. La competencia puede

resultar en mejor calidad, menores costos, mejor servicio y mínima interrupción de
suministro por huelgas u otras catástrofes.
Una única fuente de suministro también tiene ventajas. El tamaño del contrato
dado a una única fuente será mayor que el de múltiples fuentes, y el proveedor dará
más importancia al contrato. Con una única fuente, las comunicaciones se
simplifican y hay más tiempo disponible para trabajar de cerca con el proveedor.
Trabajar con un número más pequeño de proveedores ayuda a lograr

asociaciones útiles al proporcionar el tiempo y las habilidades necesarias para
facilitar la cooperación en profundidad.
pág. 27
Tanto si se trata de una única fuente como de múltiples proveedores, la
selección debe basarse en la reputación del proveedor, en las pruebas de
calificación de sus diseños, en la encuesta de sus instalaciones de fabricación, y en
la información de bancos de datos y de otras fuentes sobre su calidad.
3.4 Control de calidad en la cadena de suministro
3.4.1 Evaluación de las muestras iniciales del producto
Bajo muchas circunstancias, el proveedor debe presentar resultados de las

pruebas de una pequeña muestra inicial sacada de los instrumentos de producción
y una muestra del primer envío de producción antes de que se haga todo el envío.
La evaluación posterior puede lograrse al tener una visita de un representante del
comprador a la planta del proveedor y observar la inspección de una muestra
aleatoria seleccionada del primer lote de producción. 30
3.4.2 Información y cambios del diseño
La iniciativa de los cambios del diseño la pueden tomar el comprador o el

proveedor. De cualquier forma, el proveedor debe ser tratado como un
departamento interno cuando se desarrollen los procedimientos para procesar los
cambios del diseño. Esta necesidad es especialmente aguda para los productos
modernos, en los cuales los cambios del diseño pueden afectar los productos,
procesos, herramientas, instrumentos, material almacenado, procedimientos,
etcétera. Algunos de estos efectos son obvios, pero otros son sutiles, requiriendo
un análisis completo para identificarlos. El fracaso al proporcionar la información
pág. 28
adecuada sobre el cambio en el diseño a los proveedores ha sido un obstáculo claro
para las buenas relaciones con ellos.
3.4.3 Vigilancia de la calidad del proveedor.
La vigilancia de la calidad es el monitoreo y verificación continua del estatus

de los procedimientos, métodos, condiciones, procesos, productos, servicios y
análisis de los registros en relación con las referencias establecidas para asegurar
que se cumplan los requerimientos especificados para la calidad.
La vigilancia por parte del comprador puede tomar diversas formas:

inspección del producto, reuniones con los proveedores para revisar el estado de la
calidad, revisión de los elementos del programa de calidad del proveedor, monitoreo
de las prácticas de fabricación del proveedor, revisión de los datos estadísticos del
control de procesos y testificación de las operaciones o pruebas específicas. Los
contratos importantes o críticos requieren presencia en el sitio o repetición de las
visitas. 31
3.4.4 Evaluación del producto entregado.
Con la llegada de productos modernos complejos, muchas empresas han

encontrado que no tienen las habilidades o el equipo necesarios para las
inspecciones. Esta situación les ha obligado a depender más del sistema de calidad
del proveedor o de los datos de inspección y pruebas.
pág. 29
3.4.5 Certificación del proveedor.
Un proveedor “certificado” es uno cuyo registro de los datos de calidad

establece que no es necesario desempeñar una inspección de rutina y probar cada
lote o tanda recibida. Uno “preferido” produce mejor calidad del mínimo. Un
proveedor “aprobado” cumple los requerimientos mínimos. Algunas organizaciones
usan diferentes términos e incluso distintas clasificaciones, pero generalmente los
proveedores certificados son los ideales. 32
pág. 30
4. Recolección de datos.
Cuando se quiere tomar una decisión importante, como resolver de raíz un

problema, es necesario tener información que permita identificar cuándo, dónde y
en qué condiciones se da tal problema; es decir, se debe encontrar su regularidad
estadística y sus fuentes de variabilidad. Por desgracia, la práctica de obtener
información antes de actuar, corregir o decidir no es tan socorrida. Los hábitos y las
inercias imperantes en muchas organizaciones las llevan a actuar con la
experiencia, con corazonadas, intuiciones, tradiciones y con base en el método de
prueba y error.
La mejora de procesos y los sistemas de calidad requieren que la toma de
decisiones se apoye en un correcto análisis de los datos y la información. De aquí
que es necesario contar con información de calidad. Sin embargo, en las
organizaciones hay deficiencias en la obtención de información, como los siguientes
ejemplos.
- “Datitis”. Se obtienen datos sin ningún propósito claro ni importante, lo cual

resulta en datos, cuestionarios, registros y reportes en espera de que tengan alguna
utilidad. 33
-Obtención de información para validar decisiones previamente tomadas. Es
decir, sólo tomar en cuenta la información favorable.
-Es raro que se tenga un plan global de por qué se va a obtener información,
cuál es la mejor fuente, cómo, cuándo, quién, dónde, cómo se va a analizar, y qué
decisiones se pretenden tomar. Como ejemplo está el diseño de cuestionarios con
papel, lápiz y ocurrencias.
-Información poco representativa y sesgada.
33
Gutierrez Pulido, Humberto. 2010. Calidad total y productividad. 3ed. México : Mc Graw-
pág. 31
-Tabúes y errores sobre el papel de la estadística en la obtención de
información; por ejemplo, tamaño de la muestra, confianza estadística y selección
aleatoria de la muestra. 34
Antes de obtener información sobre un problema o una situación, lo que se
debe tener muy claro y delimitado es el objetivo que se persigue y el tiempo y los
recursos de que se dispone para abordar dicho problema. No hacer lo anterior
conduce, con frecuencia, a que la información que se obtiene no ayude a responder
las interrogantes que se tienen y, en última instancia, a tomar decisiones erróneas.
Una vez localizado el problema, definidos los objetivos perseguidos e
identificado el tipo de información que se necesita, surgen entre otros los siguientes
problemas: cómo obtener tal información, en qué cantidad y cómo analizarla. Para
estas tres cuestiones no existe una única respuesta que se pueda consultar en un
manual o en una tabla. La respuesta la proporciona esencialmente la estadística a
partir del conocimiento del objeto de estudio (problema), del tipo de acción o
decisión que se desee tomar y de los recursos y el tiempo de que se dispone para
abordar el problema.
34
pág. 32
4.1 La variabilidad y el pensamiento estadístico
Luego de que se analiza la importancia de la obtención de información para

mejorar un proceso, el cual se entiende como un conjunto de actividades
entrelazadas o interrelacionadas que reciben determinados insumos y los
transforman en un resultado o en un producto (salida), es necesario evaluar la
calidad de este producto, es decir, el grado con el cual cumple los requerimientos
del cliente, para ello se debe tomar en cuenta la variabilidad. Debido a que en un
proceso interactúan materiales. Máquinas, manos o mente de obra, mediciones,
medio ambiente y métodos. 35
Estos seis elementos, las 6 M, determinan de manera global todo el proceso,
y cada uno aporta parte de la variabilidad y de la calidad de los resultados del
proceso.
Es justo por la posibilidad permanente de que ocurran estos tipos de cambios
y desajustes que son necesario monitorear constantemente los signos vitales de un
proceso o, en general, de un negocio; por ejemplo, medir las características clave
de los insumos, las condiciones de operación de los equipos y las variables de salida
de los diferentes procesos. Sin embargo, no todos los cambios en las 6 M se reflejan
en una variación significativa en los resultados del proceso, ya que habrá algunos
inherentes al funcionamiento del proceso mismo (causas comunes) y habrá otros
cambios que se deban a una situación particular y atribuible (causas especiales).
Las técnicas estadísticas son de gran importancia en todo tipo de empresas
y en una gran diversidad de situaciones tales como:
- Identificar dónde, cómo, cuándo y con qué frecuencia se presentan los

problemas (regularidad estadística).
- Analizar los datos procedentes de las guías clave del negocio, para así
identificar las fuentes de variabilidad, analizar su estabilidad y pronosticar su
desempeño.
35
pág. 33
- Detectar con rapidez, oportunidad y a un bajo costo anormalidades en los
procesos y sistemas de medición (monitoreo eficaz).
- Ser objetivos en la planeación y toma de decisiones, evitando frases como
el “yo siento”, el “yo creo”, “mi experiencia” y el abuso de poder en la toma de
decisiones. Expresar los hechos en forma de datos y evaluar de manera objetiva el
impacto de acciones de mejora. 36
- Enfocarse en los hechos vitales; es decir, en los problemas y causas
realmente importantes.
- Analizar de manera lógica, sistemática y ordenada la búsqueda de mejoras.
4.2 Pensamiento estadístico
El pemsamiento estadistico es una filosofía de aprendizaje y acción basada

en los siguientes principios:
- Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectado
- la variación existe en todos los procesos,
36
pág. 34
- entender y reducir la variación son claves para el éxito.
Se considera que es una fi losofía de aprendizaje y acción que relaciona la
forma en la que la gente toma información del proceso (aprendizaje) y también la
manera en la que responde a esto (acción). Es decir, si la estadística se utiliza
adecuadamente, es posible conocer y aprender de la realidad.
En el primer principio se habla de procesos interconectados para enfatizar
que los procesos no operan de manera aislada, más bien interactúan con el resto
del sistema. De tal forma que si no se toma en cuenta el modo en el que se relaciona
un proceso con el resto del sistema, la optimización de una de las partes puede
tener un efecto negativo para el resto del sistema. 37
El segundo principio reconoce que los resultados de todos los procesos son
variables, lo cual ya se explicó y quedará en evidencia a lo largo del libro.
El tercer principio es una de las razones y objetivos principales de la mejora:
reducir la variabilidad hasta lograr niveles de excelencia en calidad.
37
pág. 35
4.3 Tipos de variables.
En un primer nivel de clasificación las variables pueden ser cualitativas o

cuantitativas. Las variables cualitativas (nominales o de atributos) son aquellas
cuyas características que se estudian no son numéricas. Por ejemplo, el tipo de
producto, si éste funciona o no, etc. Mientras que las variables cuantitativas son
aquellas cuyas características pueden registrarse numéricamente. Por ejemplo,
peso de un lote, número de clientes atendidos, número de productos defectuosos,
etc. 38
Las variables cuantitativas se clasifi can como discretas o continuas. Las

discretas sólo pueden adquirir ciertos valores y casi siempre hay “brechas” entre
esos valores. Por ejemplo: número de clientes atendidos (0, 1, 2, 3, ..., etc.), número
de artículos defectuosos por lote, número de quejas, número de servicios de
mantenimiento. Por su parte, las variables continuas pueden tomar cualquier valor
dentro de un intervalo específi co. Por ejemplo, el tiempo en el que un cliente es
atendido. Intuitivamente las variables de tipo continuo son aquellas que requieren
un instrumento de medición para cuantifi carse, como peso, volumen, voltaje,
longitud, resistencia, temperatura, humedad, tiempo, dimensiones varias, etcétera.
Un proceso tiene variables de entrada y de salida. Las primeras, también
llamadas variables independientes, por lo general son variables de control del
proceso, como temperatura, velocidad, presión, cantidad y/o características de
algún insumo o material, etc. Además entre las variables de entrada se consideran
aquellas que, aunque normalmente no están controladas, influyen en los resultados
de un proceso, como la humedad relativa en el medio ambiente, la habilidad de un
operario, el método de trabajo, etc. 39
En cuanto a las variables de salida, también llamadas variables de respuesta
o dependientes, son características de calidad del producto y, en general, en ellas
38
39
pág. 36
se refl ejan los resultados obtenidos por el proceso; a través de los valores que
toman estas variables se evalúa la calidad del desempeño del proceso. Por lo
general, las variables de salida tienen especificaciones o tolerancias, porque los
valores que deben tener están especificados.
Existen tres tipos de variables de salida o características de calidad, de
acuerdo con el tipo de especificaciones que deben cumplir, las cuales son:
- Entre más pequeño mejor. Son variables o características de calidad

cuya única exigencia es que no excedan un cierto valor máximo tolerado o una
especificación superior (ES), y entre más pequeño sea su valor es mejor. Por
ejemplo, el porcentaje de impurezas en una sustancia o la cantidad de
sustancias tóxicas en un producto alimenticio.
- Entre más grande mejor. Son variables o características de calidad a
las que se les exige que sean mayores que un valor mínimo o que una cierta
especificación inferior (EI), y entre más grande sea el valor de la variable es
mejor. Por ejemplo, la resistencia de una pieza de plástico inyectado o la
“blancura” de una tela de color blanco. 40
- El valor nominal es el mejor. Variables que deben tener un valor
específi co y que, por lo tanto, no deben ser menores que una especifi cación
inferior (EI), pero tampoco mayores que una superior (ES). Por ejemplo, el
diámetro interior de una tuerca o la longitud de una pieza para ensamble; no
pueden ser ni muy chicas ni muy grandes.
5. Herramientas administrativas
5.1 Diagrama de afinidad.
Este método usa la afinidad entre palabras relacionadas con el asunto analizado,
de una manera parcial o gradual, con el fin de entender sistemáticamente la
40 Gutierrez Pulido, Humberto. 2010. Calidad total y productividad. 3ed. México : Mc Graw-
pág. 37
estructura del problema. Dichas palabras expresan hechos, predicciones, ideas,
opiniones, etc., que representan, por su similitud, situaciones complejas o que no
se han experimentado. En general, cabe decir que ayuda a aclarar problemas
importantes aún no resueltos al recolectar datos verbales de situaciones confusas
y desordenadas, que al analizarse muestran ciertas similitudes. Los problemas se
resuelven al crear equipos que recolectan opiniones, ideas y experiencias de
diversas personas para luego coordinar y organizar estos datos en términos de
afinidad. Las ideas afines se agrupan y representan de manera gráfica.41
5.1.1 Pasos para la construcción del diagrama de afinidad.
Paso 1. Seleccionar el tema o el problema que se va a analizar.
Paso 2. Recolectar información verbal de hechos, inferencias, predicciones, ideas

u opiniones relacionados con el tema elegido.
Paso 3. Elaborar tarjetas de información para cada palabra o unidad de información

verbal recolectada.
41 Humberto, Cantú D. Desarrollo de una cultura de calidad. 4ed. México : Editorial Mc Graw
Hill Editores.
pág. 38
Paso 4. Organizar en grupos las tarjetas y relacionarlas de acuerdo con su finalidad.
Paso 5. Elaborar tarjetas de afinidad para cada grupo con base en las tarjetas
anteriores, y sintetizar en una frase corta la información que lo describa de forma
completa.
Paso 6. Colocar las tarjetas de afinidad con las tarjetas originales de información
según sea su relación.
Paso 7. Repetir los pasos 4, 5 y 6 para asegurar que los nombres de los grupos de
afinidad son los correctos y que todas las tarjetas de información original se han
clasificado en forma adecuada. 42
Paso 8. Distribuir los grupos de tarjetas en una hoja nueva y organizarlas de

acuerdo con sus afinidades para que sea más fácil leerlas.
Paso 9. Elaborar el diagrama de afinidad, que es una representación gráfica de las

ideas originales acomodadas en los diferentes grupos, e indicar la relación entre
ellos.
5.2 Lluvia de ideas.
Es una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros

de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado tema o
problema. El propósito de la lluvia de ideas es que un grupo de personas genere
una lista de problemas, oportunidades o ideas. Todos los presentes en la sesión
deben participar. El líder del grupo debe asegurarse de que todos reciban una
oportunidad para externar sus comentarios y aportar ideas. La clave de la lluvia de
ideas es que durante la sesión no deben permitirse el debate, la crítica, la
negatividad, ni la evaluación de las ideas, problemas u oportunidades. 43
Hill Editores.
pág. 39
Es una sesión enteramente dedicada a la generación de ideas. La duración
de la lluvia de ideas es variable; las sesiones pueden ir de los 10 a los 45 minutos.
Algunos líderes de equipo establecen deliberadamente sesiones cortas para limitar
las oportunidades de empezar la resolución del problema. Una sesión finaliza
cuando se agotan las ideas. El resultado de la sesión será una lista de ideas,
problemas u oportunidades que se deben enfrentar. Después de que se anotan, las
ideas se ordenan y clasifican por categoría, importancia, prioridad, beneficio, costo,
impacto, tiempo u otras consideraciones. 44
5.2.1 Pasos para llevar a cabo la lluvia de ideas.
Paso 1. Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se

aportan ideas. Esto permitirá que el resto de la sesión sólo esté enfocada a este
punto y no se dé pie a la divagación sobre otros temas.
Paso 2. Se nombra a un moderador de la sesión, quien se encargará de

coordinar la participación.
Paso 3. Cada persona en la sesión hace una lista por escrito de ideas sobre
el tema (una lista de posibles causas si se analiza un problema). La razón de que
esta lista sea por escrito, y no de manera oral, es que así todos los integrantes del
grupo participan y se logra concentrar más su atención en el objetivo. Incluso esta
lista puede encargarse previo a la sesión de los demás. 45
Paso 4. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se

turnan para leer una idea de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, éstas
se presentan visualmente a fin de que todos las vean. El proceso continúa hasta
que se hayan leído todas las ideas diferentes de todas las listas. Ninguna idea debe
considerarse absurda o imposible, aun cuando se crea que unas son causas de
pág. 40
otras; la crítica y la anticipación de juicios tienden a limitar la creatividad del grupo,
que es el objetivo en esta etapa. En otras palabras, es importante distinguir dos
procesos de pensamiento: primero, pensar en las posibles causas y, después,
seleccionar la más importante. Hacer ambos procesos al mismo tiempo es
inadecuado. Por esto, en esta etapa sólo se permite el diálogo para aclarar una idea
que ha señalado un participante. Debe fomentarse la informalidad y la risa
instantánea, pero prohibirse la burla.
Paso 5. Una vez leídas todas las ideas, el moderador pregunta a cada
persona, por turnos, si tiene puntos adicionales. Este proceso continúa hasta que
se agoten las ideas. Ahora se tiene una lista básica de ideas sobre el problema o
tema. Si el propósito era generar esta lluvia, aquí termina la sesión; pero si se trata
de profundizar aún más la búsqueda y encontrar las ideas principales, entonces se
deberá hacer un análisis de las mismas con las siguientes actividades.
Paso 6. Agrupar las ideas o causas por su similitud y representarlas en un

diagrama de Ishikawa, considerando que para cada grupo corresponde una rama
principal del diagrama, a la cual se le asigna un título representativo del tipo de
causas en tal grupo. Este proceso de agrupación permite clarificar y estratificar las
ideas, así como tener una mejor visión de conjunto y generar nuevas opciones. 46
Paso 7. Una vez hecho el Diagrama de Ishikawa se analiza si se ha omitido

alguna idea o causa importante; para ello se pregunta si hay alguna otra causa
adicional en cada rama principal y, de haberla, se agrega.
Paso 8. A continuación se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida

a centrar la atención en las causas principales. En esta discusión se trata de
argumentar en favor de y no de descartar opciones. Las causas que reciban más
mención o atención en la discusión se señalan en el diagrama de Ishikawa
resaltándolas de alguna manera.
pág. 41
Paso 9. Elegir las causas o ideas más importantes de entre las que el grupo
ha destacado previamente. Para ello se tienen tres opciones: datos, consenso o
votación. Se recomienda esta última cuando no se puede recurrir a datos y en la
sesión participan personas de distintos niveles jerárquicos, o cuando hay alguien de
opiniones dominantes. La votación puede ser del tipo 5, 3, 1. Se suman los votos y
se eliminan las ideas que recibieron poca atención; ahora la atención del grupo se
centra en las ideas que obtuvieron más votos. Se abre una nueva discusión sobre
éstas y después se realiza una nueva votación para así seleccionar las causas más
importantes que el grupo se encargará de atender.
Paso 10. Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe

intentar que en las futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas
que se tienen que realizar, para lo cual se puede utilizar nuevamente la lluvia de
ideas y el diagrama de Ishikawa. Es importante poner énfasis en las acciones para
no caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo en las que sólo se debate
sobre los problemas, pero no se acuerdan acciones de solución. 47
5.3 Diagrama de árbol.
Dicho diagrama representa información en forma de un árbol con sus ramas. Estos
diagramas se utilizan desde hace mucho tiempo para representar árboles
genealógicos y esquemas organizacionales. Tal método elige las técnicas más
adecuadas para lograr los objetivos establecidos a fin de que, de manera
sistemática, se aclaren los aspectos más importantes de un problema. Cuando se
eligen los métodos para alcanzar los objetivos surge la necesidad de contar con
otros, de carácter secundario, para complementarlos.48
Hill Editores.
pág. 42
El diagrama sistemático despliega los medios necesarios para lograr metas y
objetivos específicos, aclara la esencia del problema y hace visible toda el área para
resolverlo. Un diagrama sistemático puede ser de uno de dos tipos:
a) El análisis de componentes constitutivos que desglosa los conceptos

principales en elementos básicos y presenta su relación con los objetivos y
con los medios para conseguirlos.
b) El plan de desarrollo que muestra los medios y procedimientos requeridos
para aplicar con éxito un plan. 49
5.3.1 Construcción de un diagrama de árbol.
Paso 1. Escoger un enunciado de objetivo orientado a acciones partiendo del

diagrama de interrelaciones, diagrama de afinidad, lluvia de ideas, enunciado de la
misión del equipo, etcétera.
Paso 2. Con lluvia de ideas, seleccionar los principales encabezados.50
Hill Editores.
50 Besterfiel, Dale H. 2009. Control de calidad. 8ed. México : PEARSON, 2009.
pág. 43
Paso 3. Generar el siguiente nivel, analizando los principales encabezados.
Se pregunta “¿Qué debe considerarse para alcanzar el objetivo?” Se repite esta
pregunta en cada nivel. En el caso normal, tres niveles abajo del objetivo son
suficientes para completar el diagrama y establecer las asignaciones adecuadas.
Se debe revisar el diagrama para determinar si esas acciones producirán los
resultados previstos, o si hay algo que falte.
5.4 Diagrama de flujo.
Es una representación gráfica de la secuencia de los pasos o actividades de

un proceso. Por medio de este diagrama es posible ver en qué consiste el proceso
y cómo se relacionan las diferentes actividades; asimismo, es de utilidad para
analizar y mejorar el proceso.
Un diagrama de flujo detalla el flujo de información, clientes, equipo o

materiales a través de los distintos pasos de un proceso. Los diagramas de flujo
también se conocen con los nombres de mapas de proceso, mapas de relaciones o
planos.51
51 Rinoj, Ritzman Larry / Krajewski Lee / Malhotra Manoj. 2008. Administración de
operaciones. Procesos y cadenas de valor. 8ed. México : PEARSON, 2008.
pág. 44
5.4.1 Pasos en la construcción de un diagrama de flujo.
Paso 1. Definir el objetivo del diagrama. Establecer claramente, por escrito,

el objetivo que se busca alcanzar con el diagrama a construir. Esto ayudará a definir
el proceso sobre el que se hará el diagrama y el nivel de detalle que se requiere.
Algunas razones típicas para hacer estos diagramas son: documentar el proceso,
tener una idea general, resolver problemas de calidad o productividad, etc. 52
Paso 2. Delimitar el proceso bajo estudio. Un proceso es parte de un sistema,

por lo que una tarea importante es delimitar las etapas, pasos o variantes que
realmente es fundamental que se inicia, donde termina y las grandes variantes que
52 Gutierrez Pulido, Humberto / De la Vara Salazar, Roman. 2013. Control estadístico de la

calidad y Seis sigma. 3ed. México : Mc Graw Hill Editores, 2013.
pág. 45
se incluirán en el diagrama. Supongamos que se quiere analizar el proceso de
aprobación de órdenes de compra en una empresa con el objetivo de reducir el
tiempo de ciclo en este proceso.
Paso 3. Hacer un esquema general del proceso. Para cumplir con esta
actividad es necesario identificar las etapas o grupos de acciones más relevantes
que constituyen el proceso bajo estudio, junto con la secuencia en la que se
realizan. Aquí se puede recurrir a documentos del proceso y a la revisión de lo que
realmente se hace en el proceso.
Paso 4. Profundizar en el nivel de detalle requerido. Hasta incluir lo que se

requiere de las actividades que constituyen cada etapa principal.
Paso 5. Resaltar los puntos de decisión. De ser necesario identificar el tipo

de actividades. Cuando se quiere mejorar un proceso es usual clasificar las
acciones o actividades en seis categorías: operaciones, transportes, inspecciones,
esperas, almacenamientos y actividades de reproceso.
Paso 6. Revisar el diagrama completo. Comprobar que el diagrama del

proceso tiene una secuencia clara y que ayuda a cumplir con el objetivo buscado,
en caso contrario identificar faltantes o tareas por desarrollar. 53
Paso 7. Usar el diagrama para cumplir el objetivo planteado. Si el diagrama

no es suficiente para cumplir con el objetivo buscado, ver si lo que falta es incluir
otros detalles o bien es necesario recurrir a otra metodología.
5.5 Diagrama de flechas.
Este diagrama es una herramienta para programar las actividades necesarias

en el cumplimiento de una tarea compleja lo más pronto posible, al controlar el
progreso de cada actividad. Tiene como objetivos determinar el tiempo óptimo de

pág. 46
ejecución de un proyecto, identificar las actividades necesarias para cumplir con el
tiempo mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de
planeación y clasificar las prioridades del proyecto. 54
5.5.1 Pasos para la construcción de un diagrama de flechas
Paso 1. El equipo sugiere ideas, o documenta, todas las tareas que forman un
proyecto. Esas tareas se anotan en notas auto adherentes para que todos los
miembros las vean.55
Paso 2. Se determina la primera tarea y se coloca en el extremo izquierdo de una

gran superficie de trabajo.
Paso 3. Todas las tareas que se puedan hacer en forma simultánea, se ponen
abajo.
Paso 4. Se repite los pasos 2 y 3 hasta que todas las tareas se colocan en el orden
correcto.

55 Besterfiel, Dale H. 2009. Control de calidad. 8ed. México : PEARSON, 2009.
pág. 47
Paso 5. Se numera cada tarea y se trazan flechas de conexión. Se determina el
tiempo de terminación de la tarea, y se coloca en el cuadro inferior a la izquierda.
Los tiempos de terminación se anotan en horas, días o semanas.
Paso 6. Se determina la ruta crítica, llenando los cuatro cuadros restantes para cada
tarea. Como se ve a continuación, esos cuadros se usan como tiempo de inicio
próximo, de fin próximo, de inicio lejano
5.6 Diagrama por qué – por qué
La técnica por qué – por qué consiste en hacer cinco veces la pregunta “¿Por qué?”.
Éste es también un excelente método para determinar qué factores deben existir
para responder a una oportunidad. Los diagramas por qué-por qué organizan la
forma de pensar de un grupo de resolución de problemas e ilustran una cadena de
síntomas que conducen a la verdadera causa de un problema.
Al preguntar “¿Por qué?” cinco veces, los solucionadores de problemas sacan a la

luz los síntomas que rodean a un problema y se acercan a su verdadera causa. Al
final de una sesión debe surgir un enunciado positivo y directo que defina el
verdadero problema a investigar. 56
pág. 48
57
pág. 49
5.6.1 Pasos para realizar un diagrama por qué - por qué
Paso 1. El diagrama da inicio a la izquierda con un enunciado del problema

a resolver.
Paso 2. Se le pregunta al grupo por qué podría existir el problema. Las

respuestas deben ser enunciados de las causas que, según el grupo, contribuyen
al problema que se discute. Podría haber sólo una causa o podrían ser varias. Las
causas podrían ser independientes o estar relacionadas.
Paso 3. Sin que importe el número de causas o sus relaciones, aquéllas se

deben escribir en el diagrama en un enunciado sencillo y claro.
Paso 4. Los enunciados “¿Por qué?” deben respaldarse con hechos tanto
como sea posible y no con rumores u opiniones infundadas. 58
5.7 Diagrama de relaciones.
Este diagrama es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que
existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados
como causas y efectos. 59 Dichas relaciones se simbolizan por medio de flechas
dirigidas de la causa al efecto, en las cuales los factores críticos son aquellos que
tienen más flechas que salen o entran en ellos. Tales diagramas se utilizan cuando
los integrantes de un equipo quieren llegar a un consenso para que las decisiones
que se tomen se apoyen más fácilmente por las relaciones mostradas entre los
factores; también sirven para analizar problemas cuando las causas muestran
interrelaciones complejas. El diagrama de Ishikawa representa las relaciones
existentes entre un conjunto de causas y un efecto. En los diagramas de relaciones
Hill Editores.
pág. 50
hay la posibilidad de que se represente más de un efecto y que una causa sea al
mismo tiempo efecto de otra; esto es, expresa con libertad las relaciones entre
causas y efectos y ayuda a descubrir la causa principal que afecta la situación en
su totalidad. 60
5.7.1 Pasos para la construcción de un diagrama de relaciones
Paso 1. Formar un equipo de trabajo.
Paso 2. Realizar una descripción clara del tema a analizar.
Paso 3. Recogida de ideas
Paso 4. Organizar los temas. El diagrama debe mostrar que elementos del
conjunto son causas y cuáles son efectos. Hay que considerar que en algunos
elementos serán causa de unos elementos, pero al mismo tiempo efectos de otros.
Hill Editores.
pág. 51
Paso 5. Establecer las relaciones causales. Se lee cada tarjeta y se identifican las
relaciones que tienen con el resto de las tarjetas. Para representar las relaciones se
dibuja una flecha que sale de la causa y llega hasta su efecto.
Paso 6. Análisis del diagrama de relaciones. Se contabiliza el número de flechas

que entran y el número de flechas que salen de cada una de las tarjetas, lo que nos
permite identificar:
- Factores clave: Aquellas tarjetas que muestran el mayor número de entradas y

salidas. Es decir, los elementos que más influyen, y/o que son más influidos por el
resto.
- Efectos clave: Aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas entrantes que
salientes.
- Conductores clave: Aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas salientes que
entrantes.
5.8 PDPC (Grafica de programación de decisiones de proceso)
La gráfica de programación de decisiones de proceso, o diagrama de

contingencias, permite determinar qué procedimiento seguir para obtener los
resultados deseados al evaluar el progreso de los eventos relacionados con las
variables de salida. Este método se emplea para buscar soluciones a los problemas
que suelen surgir en una empresa o proceso de forma inesperada, y analizar de
antemano todos los cursos alternos de acción que se podrían considerar en caso
de que se presentaran contingencias de este tipo. La técnica ayuda a anticipar
problemas y preparar acciones que los contrarresten, con lo cual se logra el mejor
resultado posible. 61
Hill Editores.
pág. 52
5.8.1 Pasos para la construcción de un PDPC.
Paso 1. Seleccione un equipo que esté familiarizado con el proceso y las

posibles contingencias. Típicamente, este será un grupo que conoce el esfuerzo o
ha hecho un esfuerzo similar anteriormente. 62
Paso 2. A esa actividad sigue el primer nivel, que es el de las actividades de

registro, presentaciones e instalaciones de la conferencia. Sólo se ilustrará la
actividad de presentación.
Paso 3. A continuación, el equipo sugiere ideas para determinar qué podría

ir mal en la conferencia, y se muestran en el nivel “qué sucede si”. Se sugieren
medidas para contrarrestar (correctivas) lo anterior, en un globo en el último nivel.
Construya un diagrama de árbol, colocando actividades de requisitos previos en una
secuencia de tiempo. Esto se puede hacer en formato horizontal o vertical.
62
Poornima, Charantimath M. 2006. Total Quality Managment. India : PEARSON, 2006.
pág. 53
Paso 4. El último paso es evaluar las medidas correctivas y seleccionar las
óptimas, poniendo abajo de ellas una O. Abajo de las que se rechazan, se pone una
X.63
5.9 Diagrama matricial.
Esta técnica sirve para aclarar situaciones problemáticas mediante el uso del
pensamiento multidimensional. El diagrama matricial se utiliza para representar la
relación que existe entre los resultados y sus causas, o entre los objetivos y los
métodos para lograrlos. Los factores en cuestión se acomodan en filas y columnas,
de tal modo que se identifican las relaciones entre los elementos donde se
intersecan. De esta forma, el problema se aclara y se facilita la búsqueda de
soluciones. Algunas de las ventajas de usar los diagramas matriciales son las
siguientes: permiten representar de forma simultánea todas las relaciones posibles
entre los distintos factores, así como determinar las áreas problemáticas y el lugar
donde se concentran; mediante pruebas y evaluación de cada intersección de los
elementos esenciales se pueden realizar análisis para descubrir detalles más
específicos; y permiten percibir combinaciones definidas, determinar detalles
esenciales y diseñar una estrategia efectiva para solucionar problemas. 64
63
Poornima, Charantimath M. 2006. Total Quality Managment. India : PEARSON, 2006.
64
Besterfiel, Dale H. 2009. Control de calidad. 8ed. México : PEARSON, 2009
pág. 54
5.9.1 Matriz de análisis de datos.
Este recurso facilita la identificación de problemas, causas y soluciones, a la vez

que sirve para hacer recomendaciones a la administración. La matriz de análisis de
datos ordena los datos presentados en un diagrama matricial de tal modo que una
gran cantidad de información numérica se puede visualizar y comprender con mayor
facilidad. La relación entre dos elementos se muestra cuantificada en cada celda de
la matriz. Esta técnica se utiliza para medir el grado de relación que existe entre
varios factores.65
65
Humberto, Cantú D. Desarrollo de una cultura de calidad. 4ed. México : Editorial Mc Graw Hill
Editores.
pág. 55
5.9.2 Pasos para la construcción de un diagrama matricial.
Paso 1. Generación de los conjuntos a comparar. Se pueden determinar los

conjuntos a analizar utilizando el proceso de Tormenta de Ideas o diagrama
de árbol.66
Paso 2. Determinación del formato de la matriz. Elegir de entre los formatos

existentes: Matriz en L, en T, en X, en C, etc., la matriz idónea para el análisis
en particular. En principio, el número de conjuntos que participan en el
análisis sería el factor más influyente a la hora de elegir un tipo de matriz. Sin
embargo, se ha mencionado la posibilidad de realizar un análisis secuencial
por etapas en el que se considerarían los conjuntos de dos en dos o tres en
tres, etc.
Paso 3. Situar los conjuntos en los ejes de la matriz (filas y columnas o lo que
sea apropiado para cada tipo de matriz). Si los elementos constituyentes
de los conjuntos provienen de un diagrama de árbol, se pueden utilizar
directamente las mismas tarjetas autoadhesivas.
66 Vilar Barrio, José Francisco. 1997. Las siete nuevas herramientas para la mejora de la
calidad. 2ed. Madrid : Fundación Confemetal, 1997.
pág. 56
Paso 4. Seleccionar los símbolos a utilizar. Por lo general el equipo debe
elegir entre los existentes o “inventar” los símbolos más adecuados para el análisis.
Independientemente del conjunto de símbolos seleccionados, es necesario
asegurarse de que están puestos por escrito, así como su significado y que es
entendido por todos los miembros del equipo.
Paso 5. Registro de las relaciones en la matriz. Pasar revista a todas las

intersecciones incluyendo el símbolo adecuado. 67
Paso 6. Análisis. El Diagrama Matricial consiste fundamentalmente en

identificar la existencia de pautas:
1. Elementos de un conjunto sin relación con los del otro: Filas o columnas sin
símbolos o con símbolos pertenecientes a relaciones débiles.
2. Elementos de un conjunto con una relación muy fuerte con los del otro: Filas
o columnas con muchos símbolos pertenecientes a relaciones fuertes.
3. Zonas de fuerte relación o de débil relación entre conjuntos de elementos.
5.10 Diagrama cómo-cómo
El diagrama cómo-cómo tiene como objetivo principal es explorar en forma

creativa varias soluciones alternativas y ayudar a los miembros a determinar los
pasos específicos que se deben seguir para implantar una solución. Es así como se
deben listar las ventajas y desventajas de cada alternativa, las probabilidades de
éxito y el costo relativo de cada una, para facilitar un proceso de selección más
objetivo y de mayor impacto. El proceso se inicia preguntando, ¿cómo? La pregunta
da lugar a una serie de respuestas “haciendo esto o aquello”. Ante cada respuesta
se repite la pregunta del ¿cómo? lo cual suscita la puntualización de acciones más
67 Vilar Barrio, José Francisco. 1997. Las siete nuevas herramientas para la mejora de la
calidad. 2ed. Madrid : Fundación Confemetal, 1997.
pág. 57
específicas. Esta herramienta da el mejor resultado cuando se quieren obtener
algunas ideas creativas para hacer algo específico. 68
5.10.1 Pasos para la construcción de un diagrama Cómo-Cómo.
Paso 1. Identificación de los pasos iniciales necesarios para la

implantación. El panel de evaluación analiza la innovación propuesta con el fin de
identificar cuáles son los pasos iniciales que se deben dar para implantarla en la
organización. La innovación y los pasos recomendados se escriben en los
correspondientes espacios del diagrama “cómo-cómo”.69
68Vargas Quiñones Martha Elena / Aldana de Vega, Luzángela. 2011. Calidad y servicio -
conceptos y herramientas. 2ed. Colombia : ECOE Ediciones, 2011.
69
Majaro, Simón. 1994. Marketing y creatividad: un enfoque instrumental. Madrid : Ediciones
Diaz de Santos, 1994.
pág. 58
Paso 2. Subdivisión de los pasos. El equipo de evaluación analiza por
separado cada uno de los pasos iniciales para subdividirlos en las etapas
subsiguientes que los integran, lo que se logra como resultado de preguntar, de
forma repetida y sucesiva, “¿Cómo?” Cada nueva etapa es escribe en el
diagrama.
Paso 3. Análisis del diagrama. Cuando se ha subdividido cada paso hasta

sus límites lógicos, el panel de evaluación analiza el diagrama completo para
determinar la existencia de elementos que se repiten, los que se identificaran con
un círculo (a su alrededor) o con asteriscos. Esta aclaración tiene como propósito
indicar las etapas más cruciales del proceso de implantación. Después de otro
análisis y discusiones, el panel puede tomar la decisión de diseñar un diagrama de
la “ruta crítica” que se debe seguir para la implantación de la innovación, en el que
se muestren las relaciones que existen entre los distintos pasos y la secuencia
apropiada en la que deben ejecutarse.
5.11. 5W - 1H
5W 1H es un método de hacer preguntas acerca de un proceso o un

problema asumido para mejorar. Cuatro de los de W (quién, qué, dónde, cuándo) y
la H se emplea para comprender los detalles, analizar las inferencias y el juicio para
llegar a los hechos fundamentales y las declaraciones de guía para llegar a la
abstracción. La última W (por qué) se pregunta con frecuencia cinco veces lo que
uno puede profundizar para llegar a la esencia de un problema.70
What - Qué
Why - Por qué
When - Cuándo
70
https://controlestadisticocarloscastillo.weebly.com/159-w-1h.html
pág. 59
Who - Quién (persona)
Where – Dónde
How - Cómo (método)
La situación Porque Como optimizarlo

What Contenedor Espacio desperdiciado. Utilización
mejorada.
Why Utilización de poco El modo de acomodo no es Proponer una
espacio adecuado. solución y realizar
el modelado.
Where Contenedor Restricciones de altura en Apilar siete cajas.
el apilado.
When Tiempo de Tiempo muerto. Montaje manual.
embalaje.
Who Cargadores Restricción de altura y Uso de la
71
limitaciones físicas. ergonomía para
optimizar.
How Carretilla Precisión de manejo Manejo manual.
elevadora deficiente.
5.11.1 Pasos para la construcción (5W – 1H)
Paso 1 (Who – Quién). Identificar los personajes de la lectura y hacer una

lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión entre los personajes y describir a sí
mismo la relación entre los personajes.
Paso 2 (What – Qué). Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de
ellos. Dibujar las líneas de conexión entre los eventos o acciones para mostrar la
relación entre ellos. Dibujar las líneas de conexión entre los personajes y los
acontecimientos que usted describe a usted la relación entre ellos.
71 G., Xu J / Ejaz S / Lee F / Duca. 2019. Proceedings of the Thirteenth International
Conference on Management Science and Engineering Management. 2ed. Australia : Springer, 2019.
pág. 60
Paso 3 (Where – Donde). Identificar todos los lugares de la lectura y hacer
una lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión entre lugares, acontecimientos y
personajes como usted la describe a usted la relación entre ellos.
Paso 4 (When – Cuando). Identificar todos los factores de tiempo en la

lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar líneas de conexión entre los factores de
tiempo, lugares, acontecimientos y personajes a medida que describe a sí mismo la
relación entre ellos.
Paso 5 (Why – Por qué). Identificar las causas de los acontecimientos de las
acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión de las causas a
los efectos sobre los personajes, eventos, lugares, o plazos que se describen a sí
mismo la relación entre ellos.
Paso 6. (How – Cómo). Identificar la forma de eventos se llevó a cabo y

hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión entre la forma en hechos
tuvieron lugar y otros factores como que describe a sí mismo la relación entre ellos.
72
72
pág. 61
6. Herramientas estadísticas.
6.1 Diagrama de Ishikawa.
Es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o causas
que posiblemente lo generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga
a buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis y, de esta
forma, se evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar
cuáles son las verdaderas causas.73
73
Gutierrez Pulido, Humberto / De la Vara Salazar, Roman. 2013. Control estadístico de la
pág. 62
6.1.1 Método de las 6M.
El método de las 6 M es el más común y consiste en agrupar las causas

potenciales en seis ramas principales (6 M): métodos de trabajo, mano o mente de
obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. estos seis elementos
definen de manera global todo proceso y cada uno aporta parte de la variabilidad
del producto final, por lo que es natural esperar que las causas de un problema
estén relacionadas con alguna de las 6 M. 74
6.1.2 Método tipo flujo de proceso.
Con el método flujo del proceso de construcción, la línea principal del

diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de
administración. Los factores que pueden afectar la característica de calidad se
agregan en el orden que les corresponde, según el proceso. Para ir agregando en
el orden del proceso las causas potenciales, se realiza la siguiente pregunta: ¿qué
factor o situación en esta parte del proceso puede tener un efecto sobre el problema
especificado? Este método permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar
cuellos de botella, descubrir problemas ocultos, etc.
6.1.3 Método de estratificación.
La idea de este método de estratificación de construcción del diagrama de

Ishikawa es ir directamente a las principales causas potenciales, pero sin agrupar
de acuerdo a las 6 M. La selección de estas causas muchas veces se hace a través
de una sesión de lluvia de ideas. Con el objetivo de atacar causas reales y no
consecuencias o reflejos, es importante preguntarse un mínimo de cinco veces el

pág. 63
porqué del problema, a fin de profundizar en la búsqueda de las causas. La
construcción del diagrama de Ishikawa partirá de este análisis previo, con lo que el
abanico de búsqueda será más reducido y es probable que los resultados sean más
positivos. Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando las
categorías de las causas potenciales no necesariamente coinciden con las 6 M. 75
6.1.4 Pasos para construir el diagrama de Ishikawa.
Paso 1. Especificar el problema a analizar. Se recomienda que sea un

problema importante y, de ser posible, que ya esté delimitado mediante la aplicación
de herramientas como Pareto y estratificación. También es importante que se tenga
la cuantificación objetiva de la magnitud del problema.
Paso 2. Seleccionar el tipo de Diagrama de Ishikawa que se va a usar. Esta

decisión se toma con base en las ventajas y desventajas que tiene cada método.
Paso 3. Buscar todas las probables causas, lo más concretas posible, que
pueden tener algún efecto sobre el problema. En esta etapa no se debe discutir
cuáles causas son más importantes; por el momento, el objetivo es generar las
posibles causas. La estrategia para la búsqueda es diferente según el tipo de
diagrama elegido.
Paso 4. Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario

preguntarse si faltan algunas otras causas aún no consideradas; si es así, es preciso
agregarlas.
Paso 5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante diálogo y
discusión respetuosa y con apoyo de datos, conocimientos, consenso o votación
del tipo 5, 3,1. En este tipo de votación cada participante asigna 5 puntos a la causa
que considera más importante, 3 a la que le sigue, y 1 a la tercera en importancia;

pág. 64
después de la votación se suman los puntos, y el grupo deberá enfocarse en las
causas que recibieron más puntos.
Paso 6. Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello se toma en

consideración el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las
causas más importantes. Con respecto a las causas que no se decida actuar debido
a que es imposible, por distintas circunstancias, es importante reportarlas a la alta
dirección.
Paso 7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser
investigadas o corregidas, de tal forma que determine las acciones que se deben
realizar; para ello se puede usar nuevamente el Diagrama de Ishikawa. Una vez
determinadas las causas, se debe insistir en las acciones para no caer en sólo
debatir los problemas y en no acordar acciones de solución. 76
6.2 Diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto es una gráfica de dos dimensiones que se construye

al listar las causas de un problema en el eje horizontal, a partir de la izquierda para
colocar aquellas que tienen mayor efecto sobre el problema, de manera que
disminuyan en orden de magnitud. El eje vertical se dibuja en ambos lados del
diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del efecto propiciado por las
causas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de
las causas, a partir de la de mayor magnitud.
Este sistema debe su nombre a Vilfredo Pareto, economista italiano del siglo
xvii, quien observó que 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de
20% de las familias. Por su parte, Juran tomó este principio y lo aplicó a la mala

pág. 65
distribución de las causas de un problema, al establecer que 80% de los efectos de
un problema se debe a sólo 20% de las causas involucradas.77
6.2.1 Pasos para la construcción de un diagrama de Pareto
Paso 1. Seleccionar el objeto para el diagrama, por ejemplo, una línea de

producto específica que presente problemas, o un departamento o un proceso.
Paso 2. Determinar qué datos necesitan recopilarse. Determinar si van a

registrarse cifras, porcentajes o costos. Determinar cuáles no conformidades o
defectos se van a registrar. 78
Hill Editores.
pág. 66
Paso 3. Recopilar los datos relacionados con el problema de calidad.
Asegurarse de que se establezca el periodo durante el cual se recopilarán los datos.
Paso 4. Utilizar una hoja de verificación para recopilar datos. Registrar las
veces que se presentan los eventos de cada categoría. Las categorías deben ser
de los tipos de defectos o no conformidades.
Paso 5. Determinar el número total de no conformidades y calcular el

porcentaje del total en cada categoría.
Paso 6. Determinar los costos asociados con las no conformidades o los

defectos.
Paso 7. Seleccionar las escalas del diagrama. Por lo general, en la escala

del eje y va el número de ocurrencias, el número de defectos, la pérdida monetaria
por categoría o el porcentaje. Mientras tanto, en el eje x se muestran las categorías
de no conformidades, defectos o elementos de interés.
Paso 8. Dibujar un diagrama de Pareto organizando los datos de la categoría

más grande a la más pequeña. Incluir en el diagrama toda la información relevante.
Paso 9. Analizar el diagrama o diagramas. Las barras más grandes

representan los pocos problemas importantes. Si pareciera no haber uno o dos
problemas mayores, revise las categorías para determinar si es necesario otro
análisis. 79
6.3 Diagrama de dispersión.
Estos son el componente gráfico del análisis de regresión; aun cuando no

proporcionan un análisis estadístico riguroso, a menudo indican relaciones
pág. 67
importantes entre las variables, como el porcentaje de un ingrediente en una
aleación y la dureza de la aleación. 80
Por lo regular, las variables en cuestión representan las posibles causas y efectos
obtenidos de los diagramas de Ishikawa. Por ejemplo, si un fabricante sospecha
que el porcentaje de un ingrediente en una aleación ocasiona problemas de calidad
al cumplir con las especificaciones de dureza, un grupo de empleados podría
recopilar los datos de las muestras sobre la cantidad del ingrediente y la dureza, y
representar los datos en un diagrama de dispersión.
6.3.1 Pasos para la construcción de un diagrama de dispersión
Paso 1. Obtención de datos. Una vez que se han seleccionado las variables
cuya relación se desea investigar, se recolectan los valores de éstas en parejas, es
decir, se reúne para cada valor de una variable el correspondiente de la otra. Cuanto
mayor sea el número de puntos con que se construye un diagrama de dispersión es
mejor. Por ello, siempre que sea posible, se recomienda obtener más de 30 parejas
de valores.
80 W.M., Evans J.R/Lindsay. Administración y control total de la calidad. México: CENGAGE
Learning Editores.
pág. 68
Paso 2. En general, si se trata de descubrir una relación de causa2efecto, la
causa posible se representa en el eje X y el efecto probable en el eje Y. Si lo que
se está investigando es la relación entre dos características de calidad o entre dos
factores, entonces en el eje X se anota el que se puede manipular o controlar más,
o el que ocurre primero durante el proceso. Es necesario anotar en los ejes el título
de cada variable.
Paso 3. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud
similar. Para construir la escala se sugiere encontrar el valor máximo y el mínimo
de ambas variables. Se deben escoger las unidades para ambos ejes de tal modo
que los extremos de los ejes coincidan de manera aproximada con el máximo y el
mínimo de la variable correspondiente.
Paso 4. Con base en las coordenadas en el eje X y en el eje Y, representar

con un punto cada pareja de valores de las variables. Cuando existen parejas de
datos repetidos (con los mismos valores en ambos ejes), se traza un círculo sobre
el punto para indicar que está repetido una vez. Si se vuelve a repetir se traza otro
círculo concéntrico, y así sucesivamente. 81
Paso 5. Registrar en el diagrama toda la información que sea de utilidad para

identificarlo, como títulos, periodo que cubren los datos, unidades de cada eje, área
o departamento y persona responsable de recolectar los datos.
6.4 Hojas de verificación.
Una hoja de verificación es un recurso para registrar datos y en esencia se

trata de una lista de categorías. Conforme ocurren eventos de estas categorías, se
coloca una marca en la categoría correspondiente de la hoja de verificación. Dada
una lista de elementos o eventos, el usuario de la hoja de verificación marca la
cantidad de ocasiones que ocurre un evento o elemento específico. Una hoja de
81 W.M., Evans J.R/Lindsay. Administración y control total de la calidad. México: CENGAGE
Learning Editores.
pág. 69
verificación tiene muchas aplicaciones y el usuario puede adaptarla a cualquier
situación particular. El incluir información, como los límites de las especificaciones,
facilita la observación del número de elementos no conformes y proporciona una
indicación inmediata de la calidad del proceso.82
Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a

través de las hojas de verificación son las siguientes:
- Describir el desempeño o los resultados de un proceso.
- Confirmar posibles causas de problemas de calidad. 83
- Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora.

pág. 70
6.4.1 Pasos para la construcción de una hoja de verificación.
Paso 1. Especifique el objetivo de la hoja de verificación. Decida por qué

razón se requieren los datos. 84
Paso 2. Determine la información que debe ser recopilada. Decida el tipo de

datos que se requieren y cómo serán clasificados.
84 Smith, Steve. 2001. ¡Resuelva ese problema! Herramientas para el desarrollo continuo.
México : Ediciones Granica, 2001.
pág. 71
Paso 3. Identifique las escalas de tiempo apropiadas. Decida sobre el periodo
en el que la información será recopilada. A que intervalos se tomarán los datos si
es con base en muestras, etc.
Paso 4. Decida quien recopilará los datos. Identifique a las personas mas
adecuadas para recopilar los datos. 85
Paso 5. Diseñe la hoja de verificación. Prepare un diseño inicial, claro,

completo y fácil de usar.
Paso 6. Pruebe la hoja de verificación. Determine quién probara la hoja de

verificación. Despues de un periodo apropiado, revise el formato, las categorías y
los números/tiempos de muestras y actualícelos adecuadamente.
Paso 7. Recopile datos. Lo ideal es que las personas que recopilan los datos
sean aquellas a las que les concierne el problema. Sin embargo, verifique que cada
uno comprende bien lo que está haciendo y que el ejercicio se está aplicando con
constancia y precisión.
Paso 8. Analice los datos. Utilice la exhibición de datos y/o el análisis de

Pareto para destacar los principales patrones, tendencias y resultados.
6.5 Estratificación.
Estratificar es analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificándolos o

agrupándolos de acuerdo con los factores que se cree pueden influir en la magnitud
de los mismos, a fin de localizar las mejores pistas para resolver los problemas de
un proceso. 86
85 Smith, Steve. 2001. ¡Resuelva ese problema! Herramientas para el desarrollo continuo.
México : Ediciones Granica, 2001.
pág. 72
Por ejemplo, los problemas pueden analizarse de acuerdo con el tipo de
fallas, métodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, materiales o cualquier otro
factor que proporcione una pista acerca de dónde centrar los esfuerzos de mejora
y cuáles son las causas vitales. 87
La estratificación es una estrategia de búsqueda que facilita entender cómo

influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situación
problemática, de forma que sea posible localizar diferencias, prioridades y pistas
que permitan profundizar en la búsqueda de las verdaderas causas de un problema.
6.5.1 Pasos para realizar una estratificación.
1. A partir de un objetivo claro e importante, determine con discusión y

análisis las características o factores a estratificar.
2. Mediante la colección de datos, evalúe la situación actual de las

características seleccionadas. Exprese de manera gráfica la evaluación de las
características (diagrama de Pareto, histograma, cartas de control, diagrama de
caja, etc).
3. Determine las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con

la estratificación. Esto puede llevar a estratificar una característica más específica.
4. Ir más a fondo en alguna característica y estratificarla.
5. Estratifique hasta donde sea posible y obtenga conclusiones de todo el

análisis realizado.

pág. 73
6.6 Histograma.
Un histograma es un resumen gráfico de la distribución de frecuencia de los

datos. Cuando se toman mediciones de un proceso, se pueden resumir mediante
un histograma. Los datos se organizan en un histograma para permitir a quienes
investigan el proceso apreciar los patrones de los datos que es difícil ver en una
simple tabla de números. Los datos se separan en clases en el histograma. Cada
intervalo de un histograma muestra el número total de observaciones hechas en
cada clase. Los histogramas reflejan la variación presente en un conjunto de datos
tomados de un proceso.88
6.6.1 Pasos para la construcción de un histograma.
Paso 1. Recopilar datos y construir una hoja de conteo.
Los ingenieros utilizarán los datos recopilados para crear una hoja de conteo.
88 Summers, Donna C.S. 2006. Administración de la calidad. 1ed. México : PEARSON,

2006.
pág. 74
Paso 2. Calcular el rango.
El rango, representado por la letra R, se calcula restando el valor más bajo

observado del valor más alto observado.
Paso 3. Crear las celdas.
En un histograma, los datos se combinan en celdas. Éstas tienen tres

componentes: intervalos, puntos medios y límites. Los puntos medios de las celdas
identifican los centros de éstas. Un intervalo de celda es la distancia entre los puntos
medios de las celdas. El límite de la celda define los alcances de ésta. 89
Intervalos de celda.
La elección del intervalo de celda es crítica para determinar el tamaño del

histograma que se generará. Para determinar el número de celdas, se utiliza la
siguiente fórmula:
pág. 75
Conforme crece el intervalo de celda, disminuye el número de celdas
necesarias para contener todos los datos y hacer un histograma. Al decidir el
número de celdas que se usará, en ocasiones es útil seguir esta Regla de Oro:
- Para menos de 100 porciones de datos, utilice de 4 a 9 celdas.

- Para 100 a 500 porciones, use de 8 a 17 celdas.
- Para 500 o más porciones, use de 15 a 20 celdas.
Puntos medios.
Al construir un histograma, se deben tener en cuenta dos cosas: Los

histogramas deben contener todos los datos; no se puede acomodar un valor
particular en dos celdas diferentes. Se seleccionan los puntos medios de una celda
para asegurar que se evitarán estos problemas. Para determinar los valores de los
puntos medios que anclen el histograma, utilice cualquiera de las dos técnicas
siguientes: 90
1- La técnica más sencilla es elegir el valor más bajo medido. En este ejemplo
el valor más bajo medido es 0.0620. Determinamos los valores de otros puntos
medios sumando primero el intervalo de celda de 0.0003 a 0.0620 y sumándolo
después a cada nuevo punto medio sucesivo. Si comenzamos en 0.0620, tenemos
los demás puntos medios a 0.0623, 0.0626, 0.0629 y 0.0632.
pág. 76
2- Si el número de valores en la celda es alto y la distancia entre los límites
de celda no esgrande, el punto medio es el valor más representativo de la celda.
Límites de celda. 91
El tamaño de la celda, fijado por los límites de la misma, es determinado por

sus puntos medios y su intervalo. La localización de los límites de la celda permite
al usuario colocar valores en una celda en particular. Para determinar el límite
inferior de una celda, divida entre 2 el intervalo de celda y reste ese valor al punto
medio de la celda. El límite inferior de una celda es el límite superior de otra.
Continúe sumando el intervalo de celda a cada nuevo límite inferior calculado hasta
que se hayan determinado todos los límites inferiores.
Paso 4. Rotular los ejes.
Escale y rotule el eje horizontal de acuerdo con los puntos medios de celda
determinados en el paso 3. Rotule el eje vertical para que refleje la cantidad de
datos recopilados, en números crecientes.
Paso 5. Colocar los valores.
El último paso en la creación de un histograma consiste en colocar los valores

de la hoja de verificación en el histograma. El eje x se marca con los puntos medios
de las celdas y, si el espacio lo permite, con los límites de las celdas. Quien elabora
el histograma utiliza los límites de celdas como guía para colocar los valores en el
histograma. En el eje y se muestra la frecuencia de los valores dentro de una celda
en particular.Todos los datos deben incluirse en las celdas.
91 Summers, Donna C.S. 2006. Administración de la calidad. 1ed. México : PEARSON,

2006.
pág. 77
Paso 6. Interpretar el histograma.
-Observar la tendencia central de los datos.
Localizar en el eje horizontal o escala de medición las barras con mayores

frecuencias. 92
-Estudiar el centrado del proceso.
Para ello, es necesario apoyarse en el punto anterior y observar la posición

central del cuerpo del histograma con respecto a la calidad óptima y a las
especificaciones. Aun cuando se cumplan las especificaciones, si el proceso no está
centrado, la calidad que se produce no es adecuada, ya que entre más se aleje del
óptimo más mala calidad se tendrá. Por ello, en caso de tener un proceso
descentrado se procede a realizar los ajustes o cambios necesarios para centrar el
proceso
-Examinar la variabilidad del proceso.
Consiste en comparar la amplitud de las especificaciones con el ancho del

histograma. Para considerar que la dispersión no es demasiada, el ancho del
histograma debe caber de forma holgada en las especificaciones.
-Analizar la forma del histograma.
Al observar un histograma considerar que la forma de distribución de

campana es la que más se da en salidas de proceso y tiene características similares

pág. 78
a la distribución normal.Es frecuente que cuando la distribución no es de este tipo
sea la señal de un hecho importante que está ocurriendo en el proceso y que tiene
un efecto negativo en la calidad. Por ello, es necesario revisar si la forma del
histograma es muy diferente a la de campana. Algunas de las formas típicas que no
coinciden con una distribución de campana, estas son las siguientes:
Distribución sesgada.
En términos generales, un sesgo en una variable de salida refleja el

desplazamiento paulatino de un proceso debido a desgastes o desajustes;
asimismo, puede indicar procedimientos viciados en la forma de obtener las
mediciones o un desempeño especial del proceso, en el sentido que aparecen
algunos valores inusualmente altos de un solo lado de la distribución. 93
Distribución multimodal.
Este tipo de distribuciones con dos o más modas reflejan la presencia de dos
o más realidades o condiciones diferentes. Algunas situaciones que originan una
distribución multimodal son:
 Las mediciones de la variable de salida que están representadas en el

histograma fueron realizadas por personas o instrumentos diferentes; por lo
tanto, se utilizaron distintos criterios o instrumentos mal calibrados.
 Cuando en el proceso intervienen varios operadores, con criterios o métodos
de trabajo diferentes.

pág. 79
 El proceso, cuando generó los resultados de la distribución multimodal, fue
operando en condiciones diferentes.
Distribución muy plana.
Las situaciones que pueden causar esto son las mismas que las de la
distribución multimodal, pero con la particularidad de que las diferencias son menos
fuertes; sin embargo, afectan de manera seria la capacidad de un proceso. 94
Distribución con acantilados.
Es una suspensión o corte muy brusco en la caída de la distribución. Algunas

de las posibles causas que motivan la presencia de un acantilado son: un lote de
artículos previamente inspeccionados 100% donde se excluyó a los artículos que
no cumplen con alguna medida mínima o que exceden una medida máxima,
problemas con el equipo de medición, errores en la medición o inspección.
Datos raros o atípicos.
Una pequeña cantidad de mediciones muy extremas o atípicas son

identificadas con facilidad mediante un histograma, debido a que aparecen una o
más barras pequeñas bastante separadas o aisladas del resto. Un dato raro refleja
una situación especial que se debe investigar, y entre las posibles causas están las
siguientes:
 El dato es incorrecto, ya sea por error de medición, de registro o de “dedo”

cuando fue introducido a la computadora.
 La medición fue realizada sobre un artículo o individuo que no forma parte
del proceso o población a la que pertenece el resto.

pág. 80
Estratificar.
En ocasiones, en el histograma no se observa ninguna forma particular pero

existe mucha variación y, en consecuencia, la capacidad del proceso es baja.
Cuando los datos proceden de distintas máquinas, proveedores, lotes, turnos u
operadores, puede encontrarse información valiosa si se hace un histograma por
cada fuente (estratificar), con lo que se podrá determinar cuál es la máquina o el
proveedor más problemático. 95
7. Habilidad y capacidad del proceso.
Capacidad del proceso se refiere a la posibilidad de un proceso para producir

productos o proporcionar servicios capaces de cumplir las especificaciones
establecidas por el cliente o el diseñador. Como se vio en el capítulo anterior, la
variación afecta a un proceso y podría evitar que éste produzca productos o
servicios que satisfagan las especificaciones del cliente. Al reducir la variabilidad de
un proceso y crear calidad consistente se incrementa la viabilidad de predecir el
desempeño futuro del proceso.
El conocimiento de la capacidad del proceso permite saber si éste será capaz de

cumplir las demandas futuras. La determinación de la capacidad del proceso ayuda
a las industrias a cumplir las demandas de sus clientes. Los fabricantes de
productos y los proveedores de servicios que conocen la capacidad del proceso
pueden trasladar esta información a sus clientes. Luego la pueden utilizar para
apoyar decisiones relativas a especificaciones de un producto o proceso, métodos
de producción adecuados, equipo por utilizar y compromisos de tiempo. 96
Los índices de capacidad de un proceso son proporciones matemáticas que

cuantifican la capacidad de un proceso de producir productos dentro de las

96 Summers, Donna C.S. 2006. Administración de la calidad. 1ed. México : PEARSON, 2006
pág. 81
especificaciones. Los índices de capacidad comparan la dispersión de los individuos
creados por el proceso con los límites de especificación establecidos por el cliente
o el diseñador. La dispersión 6 sigma de los individuos se puede calcular para un
nuevo proceso que no ha producido un número significativo de partes.
7.1 Determinación de la capacidad del proceso
Siempre que sea válida la asunción de distribución normal de probabilidades, el

99,73 por 100 de las medidas del producto se hallarán dentro de la media de ±3
desviaciones estándar. Dado que la asunción de normalidad es válida en la mayoría
de los procesos y que el 99,73 representa «casi todos», se suele usar este intervalo
de seis desviaciones estándar como de variación natural.97
Al realizar el estudio preliminar, es importante minimizar los efectos de los factores

esencialmente ajenos al estudio. Tales factores son variaciones no naturales de
material, ajustes del proceso y deterioro del mismo. De aquí que deban utilizarse
97 Prabhakar, Hansen Bertrand / Ghare. 1990. Control de calidad. Teoría y aplicaciones.
Madrid : Ediciones Diaz de Santos, 1990.
pág. 82
materiales homogéneos, no realizar ajustes durante el estudio y, si se produce el
deterioro del proceso durante esta fase, calcular su efecto y restarlo.
Una vez observadas y explicadas esas condiciones, se puede realizar un estudio

de capacidad reuniendo los datos necesarios (al menos 50 observaciones; mejor si
son 100 o más) y calculando la desviación estándar de dichos datos.98
Capacidad del proceso = 6σ
7.2 Causas comunes y especiales de variación.
La variación por causas comunes (o por azar) es aquella que permanece día
a día, lote a lote; y es aportada de forma natural por las condiciones de las 6 M. Esta
variación es inherente a las actuales características del proceso y es resultado dela
acumulación y combinación de diferentes causas que son difíciles de identificar y
eliminar, ya que son inherentes al sistema y la contribución individual de cada causa
es pequeña; no obstante, a largo plazo representan la mayor oportunidad de mejora.
La variación por causas especiales (o atribuibles) se debe a situaciones o

circunstancias especiales que no están de manera permanente en el proceso. Por
ejemplo, la falla ocasionada por el mal funcionamiento de una pieza de la máquina,
el empleo de materiales no habituales o el descuido no frecuente de un operario.
Las causas especiales, por su naturaleza relativamente discreta en su ocurrencia,
a menudo pueden ser identificadas y eliminadas si se cuenta con los conocimientos
y condiciones para ello. 99
98 Prabhakar, Hansen Bertrand / Ghare. 1990. Control de calidad. Teoría y aplicaciones.

pág. 83
V. Conclusión.
La calidad en el control estadístico es un tema que se ha hecho de gran

nombre con base en su importancia en cualquier organización, en esta consulta
bibliográfica se dio hincapié en la parte teórica que es lo que plantea la primera
unidad y el uso de herramientas básicas.
En esta unidad se abarcaron diferentes temas, comenzando como la

investigación de conceptos relacionados al control estadístico, relación con la
cadena cliente – proveedor, el uso de herramientas ya sean administrativas o
estadísticas, etc. A partir de esto ver que evolución ha tenido esta parte y el uso de
sus herramientas, así pues, esta investigación busca ampliar un panorama general
que se tiene respecto a dichos temas con respecto a la calidad.
En la investigación se fueron comprendiendo diversos rubros existentes en

la calidad que nos permiten medirse, analizarse y observarse para aplicarse en un
proceso estadístico, el cual nos permite medir si existe un punto en el que el proceso
no tenga las circunstancias adecuadas para continuar ya que no cumple con
diversos parámetros de calidad.
Para desarrollar un procedimiento de calidad adecuado es necesario seguir

ciertos pasos cuantos pasos que podemos aplicar en una organización, es
necesario visualizar a la empresa que está haciendo un trabajo que requiera un
ajuste, manipulación, etc. Para así poder adaptar sus necesidades a los ajustes que
se harían y que dicho proceso esté bajo supervisión de calidad.
Para concluir con esta investigación debemos hacer hincapié en la

importancia de dicho documento para la percepción de la calidad y su relación con
la estadística, ya que es importante tener presente la relación que existe entre las
mismas, así pues, como profesionistas debemos estar atentos a los posibles nuevos
métodos estadísticos o el surgimiento de nuevas herramientas, y así adaptarnos al
cambio y poder ser parte de una mejora personal y profesional.
pág. 84
VI. Bibliografía.
Libro: Aldana de Vega, Luzángela. 2011. Administración por calidad. 1. Colombia :

Alfaomega, 2011.
Libro: Besterfiel, Dale H. 2009. Control de calidad. 8ed. México : PEARSON, 2009.
Libro: Deming, W. Edwards. 1989. Calidad, productividad y competitividad la salida
de la crisis. España : Diaz de Santos, 1989.
Libro: G., Xu J / Ejaz S / Lee F / Duca. 2019. Proceedings of the Thirteenth
International Conference on Management Science and Engineering Management.
2ed. Australia : Springer, 2019.
Libro: González González, Carlos. 1997. Calidad Total. 1ed. USA : McGraw-Hill
Editores, 1997.
Libro: Gutierrez Pulido, Humberto / De la Vara Salazar, Roman. 2013. Control
estadístico de la calidad y Seis sigma. 3ed. México : Mc Graw Hill Editores, 2013.
Libro: Gutierrez Pulido, Humberto. 2010. Calidad total y productividad. 3ed. México :
Mc Graw-Hill Editores, 2010.
Libro: Gutierrez Pulido, Humberto. 2005. Calidad total y productividad. 2ed. México :
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Libro. Humberto, Cantú D. Desarrollo de una cultura de calidad. 4ed. México :
Editorial Mc Graw Hill Editores.
Libro: Juran, Joseph M. 1990. Método Juran. Análisis y planeación de la calidad.
5ed. España : Ediciones Diaz de Santos, 1990.
Libro: Majaro, Simón. 1994. Marketing y creatividad: un enfoque instrumental.
Libro: Peter Meindl, Sunil C. 2013. Administración de la cadena de suministro.
Estrategia, planeación y operación. 5ed. México : PEARSON, 2013.
Libro: Poornima, Charantimath M. 2006. Total Quality Managment. India : Pearson,
2006.
Libro: Prabhakar, Hansen Bertrand / Ghare. 1990. Control de calidad. Teoría y
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Libro: Rinoj, Ritzman Larry / Krajewski Lee / Malhotra Manoj. 2008. Administración
de operaciones. Procesos y cadenas de valor. 8ed. México : PEARSON, 2008.
Libro: S., Miranda F. / Chamorro A. / Rubio. 2007. Introducción a la Gestión de
Calidad. Madrid : Delta Publicaciones, 2007.
pág. 85
Libro: Smith, Steve. 2001. ¡Resuelva ese problema! Herramientas para el desarrollo
continuo. México : Ediciones Granica, 2001.
Libro: Summers, Donna C.S. 2006. Administración de la calidad. 1ed. México :
PEARSON, 2006.
Libro: Vargas Quiñones Martha Elena / Aldana de Vega, Luzángela. 2011. Calidad
y servicio - conceptos y herramientas. 2ed. Colombia : ECOE Ediciones, 2011.
Libro: Vilar Barrio, José Francisco. 1997. Las siete nuevas herramientas para la
mejora de la calidad. 2ed. Madrid : Fundación Confemetal, 1997.
Libro: W.M., Evans J.R/lINDSAY. Adminstración y control total de la calidad.
México : CENGAGE Leraning Editores.
Libro: K, Blocher E / Stout D / Cokins G / Chen. 2008. Administración de costos: un
enfoque estratégico. 4ed. México: Mc Graw Hill, 2008.
pág. 86

Errores Unidad 1

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UNIDAD 1:

LA PAZ, BAJA CALIFORNIA SUR A 22 DE SEPTIEMBRE DEL 2019.

SEMESTRE: 5TO – GRUPO: C.

La presente investigación se desarrolla del tema de la primera unidad del

La investigación se realizó con base en la consulta de 20 libros con un

La finalidad de esta investigación es la aportación didáctica, formación

- Establecer el concepto de calidad y su relación con el control estadístico

- Entender el significado de la palabra calidad.

La investigación se realizó con la finalidad de adquirir y desarrollar

Cabe resaltar que lo que se quiere lograr al desarrollar esta investigación es

Las conclusiones obtenidas de esta consulta se usarán para el estudio,

Con base en esto he de decir que esta investigación es de gran relevancia

1.1 Antecedentes históricos

1.1.1 Control estadístico del proceso

En la etapa de control estadístico se entendía la calidad como un problema

Esta etapa se enfocó en el control de los procesos y se caracterizó por la

Walter Shewhart entendía la calidad como un problema de variación que se

El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado

1.1.2 Etapa del aseguramiento de la calidad

Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva

Surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la

Hasta la etapa del control estadístico, el enfoque de calidad se había

Hill Editores, 2010.

En esta etapa surge el énfasis en el mercado y en las necesidades del

Durante las décadas de 1980 y 1990 se escribieron cientos de libros que

Hill Editores, 2010.

Al comenzar el siglo XXI se inicia una quinta era llamada de innovación y

1.2 Conceptos teóricos

Calidad: Adecuar la organización para el cumplimiento de las metas. Tener

Administración por calidad: conjunto de esfuerzos humanos, físicos,

Aseguramiento de la calidad: conjunto de esfuerzos humanos, físicos,

7 Aldana de Vega, Luzángela. 2011. Administración por calidad. 1. Colombia : Alfaomega,

Gestión de la calidad: concepto global en el que priman el mejoramiento

Características de calidad: Conjunto de rasgos o propiedades que

Eficiencia: Relación entre los resultados logrados y los recursos empleados.

Variabilidad: Se refiere a la diversidad de resultados de una variable o de un

1.3 Ciclo PHVA

En el año de 1950, los japoneses le pusieron el nombre de círculo Deming -

8 Gutiérrez Pulido, Humberto / De la Vara Salazar, Roman. 2013. Control estadístico de la

Este ciclo se convirtió en una de las actividades vitales para asegurar el

Se definen los objetivos, las acciones a realizar, y la forma de medición de

Se desarrollan las acciones planeadas y se elaboran los indicadores. En esta

Se confronta el plan con los hechos se evalúa con los indicadores y se

Se establecen las correcciones y se debe replantear las acciones. Si se

1.4 8 pasos de la solución de un problema.

11 Aldana de Vega, Luzángela. - Administración por calidad. 1ed. Colombia: Alfaomega,

En este espacio se define y delimita con claridad el problema por resolver;

1.4.2 Buscar las posibles causas.

Antes de iniciar la búsqueda de las causas debe preguntarse, al menos cinco

1.4.3 Investigar cuál es la causa o el efecto más importante.

Dentro de las causas posibles y factores considerados en el paso anterior,

12 Aldana de Vega, Luzángela. - Administración por calidad. 1ed. Colombia: Alfaomega,

1.4.5 Poner en marcha las medidas remedio

Seguir al pie de la letra lo elaborado en el punto anterior e involucrar a los

1.4.6 Revisar los resultados obtenidos

Es importante utilizar la misma herramienta con la que se detectó el

Si las soluciones dieron resultado, deben tomarse medidas preventivas

Revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo futuro.

Los términos costos de la calidad, costos de la mala calidad y costos por la

13 Aldana de Vega, Luzángela. - Administración por calidad. 1ed. Colombia: Alfaomega,

2.1.1 Costos de prevención.

Los costos de prevención están asociados a las medidas encaminadas a

Planeación de la calidad. Esto incluye todo lo relativo al establecimiento,

Revisiones de nuevos productos o servicios. Costos de evaluación de