Estrategia de procesos y

planificación de capacidad
 Contenido
♦Cuatro estrategias de proceso
♦ Enfoque de proceso
♦ Proceso repetitivo
♦ Enfoque de producto
♦ Enfoque de la personalización a gran escala
♦ Comparación de los distintos procesos
♦Análisis y diseño de procesos
♦ Diagramas de flujo
♦ Mapas en función del tiempo
♦ Gráficos de procesos
♦ Proceso del servicio
 Contenido
♦Diseño del proceso del servicio
♦ Interacción con el cliente y diseño del proceso
♦ Más oportunidades para mejorar los procesos de
servicios
♦Procesos ecológicos
♦Selección de equipos y tecnología
♦Capacidad
♦ Definición de capacidad
♦ Planificación de las necesidades de capacidad
♦ Árboles de decisión aplicados a las decisiones sobre la
capacidad
♦ Gestión de la demanda
 Contenido
♦Análisis del punto muerto o punto de
equilibrio
♦ Caso de producto único
♦ Caso multiproducto
 El proceso seleccionado debe ajustarse
según la cantidad y la variedad
Poca cantidad Proceso repetitivo Alto volumen

Alta variedad Enfoque del proceso Personalización a

Una o algunas unidades Proyectos, talleres gran escala
por serie de fabricación (maquinaria, imprenta,
(permite la (difícil de alcanzar,
carpintería) pero grandes
personalización) beneficios)
Standard Register Dell Computer
Cambios en los módulos
Repetitivo Corp.
Series pequeñas, módulos
estandarizados (automóviles, motos)
Harley Davidson
Cambios en los Mala estrategia Enfoque de producto
atributos (tales como (los costes (pastelería industrial,
grado, calidad, tamaño, variables son acero, vidrio, etc.)
espesor, etc.) Sólo altos)
grandes series
Nucor Steel
 Estrategias de proceso

♦ Implican la determinación de cómo producir

un producto o cómo proporcionar un
servicio.
♦ Objetivo:
♦ Encontrar un camino para satisfacer los
requerimientos de los clientes.
♦ Satisfacer los objetivos de costes y de gestión.
♦ Tiene efectos a largo plazo:
♦ Flexibilidad del producto y del volumen.
♦ Costes y calidad.
 Tipos de estrategias de proceso
♦ Son estrategias de proceso que siguen una continuidad.
♦ Dentro de una determinada instalación, se pueden
utilizar varias estrategias.
♦ Estas estrategias suelen estar clasificadas de la
siguiente forma:
Enfoque de proceso Enfoque Enfoque de producto
repetitivo

Continuo
 Estrategia de enfoque de proceso
♦ Las instalaciones se organizan para
realizar un proceso.
♦ Los procesos similares están juntos
♦ Ejemplo: todas las perforadoras están juntas.
♦ Fabricación de poca cantidad de
productos con mucha variedad. Producto A
Operación
♦ También se conoce como: 11 22 33
♦ Procesos intermitentes.
♦ Talleres.
Producto B
Ejemplos de estrategia de enfoque
de proceso

Banco
© 1995

Hospital Corel
Corp.

Taller
© 1995 Corel Corp.

© 1995 Corel Corp.

Pros y contras de la estrategia de
enfoque de proceso
♦ Ventajas:
♦ Mayor flexibilidad del producto.
♦ Equipamiento con utilidad más general.
♦ Baja inversión capital incial.
♦ Inconvenientes:
♦ Los empleados tienen una mayor formación.
♦ La planificación y el control de la producción es
más difícil.
♦ Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 por
ciento) .
 Estrategia del proceso repetitivo

♦ Las instalaciones están organizadas en

líneas de montaje.
♦ Utiliza módulos:
♦ Partes o componentes preparados previamente.
♦ Los módulos se combinan para conseguir
distintos productos.
♦ También se conoce como:
♦ Cadena de montaje.
♦ Cadena de producción.
 Estrategia del proceso repetitivo

♦Tiene una estructura más grande que el

enfoque de proceso y menor que el enfoque
de producto.
♦Permite la quasi-personalización.
♦Al utilizar módulos, goza de la ventaja
económica de ser un proceso continuo y de
la ventaja de que con poca cantidad de
productos se consigue una gran variedad.
 Ejemplos de estrategia del
proceso repetitivo
Cómida
Secadora
rápida
McDonald’s
McDonald’s
más de 95.000 millones
más de 95.000 millones
de hamburguesas
de hamburguesas
servidas
servidas

Camioneta

© 1995 Corel Corp.

© 1984-1994 T/Maker Co.

© 1995 Corel Corp.

 Estrategia del enfoque de
producto
♦ Las instalaciones se organizan en torno al producto.
♦ Gran cantidad de productos y poca variedad.
♦ Se realiza en:
♦ Unidades de fabricación discretas.
♦ Procesos continuos de fabricación.

♦ También se conoce como: Productos A y B

♦ Producción en línea. 11 22 33
♦ Procesos continuos. Operación
Pros y contras de la estrategia del
enfoque de producto
♦ Ventajas:
♦ El coste variable por unidad es más bajo.
♦ Menos aptitudes laborales pero más
especializadas.
♦ Planificación y control de la producción más fácil.
♦ Una mayor utilización del equipo (del 70 al 90 por
ciento).
♦ Inconvenientes:
♦ La flexibilidad del producto es más baja.
♦ El equipo es más especializado.
♦ Normalmente, el capital de inversión es más alto.
 Ejemplos del enfoque de producto
Refrescos
(continuo y
discreto)
Bombillas
(discreto)
© 1995 Corel © 1995 Corel Corp.
Corp.

Campaña de
vacunación
© 1984-1994 T/Maker Co.
contra la gripe
Papel (continuo) (discreto)
© 1995 Corel Corp.
 Comparación de las características
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto

1. Producto: pequeña 1. Producto: grandes 1. Producto: muchos

cantidad, gran tandas, estandarizado. productos, poca
variedad. variedad.
2. Equipo: 2. Equipo: especial; 2. Equipo:
propósito general. cadena de montaje. especializado.
3. Operarios altamente 3. Empleados 3. Operarios muy poco
cualificados. relativamente Formados.
entrenados.
4. Muchas 4. Menos órdenes
4. Operaciones e instrucciones de
instrucciones
repetitivas. trabajo,
de trabajo.
estandarización.
 Comparación de las características
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto
5. Los inventarios de
5. Los inventarios de 5. Técnicas de
materias primas son
materias primas son “justo a tiempo”
relativamente bajos
relativamente altos en el
para el valor del
para el valor del aprovisionamiento.
producto.
producto.
6. Técnicas de “justo 6. El inventario de
6. El trabajo en proceso a tiempo” en el
trabajo en proceso
es alto en comparación inventario.
es bajo comparado
con el output.
7. El movimiento se con el output.
7. Las unidades se
mide en horas y días. 7. Movimiento rápido
mueven lentamente
8. Artículos según de las unidades a través
a través de la planta.
previsiones. de la instalación.
8. Artículos contra 8. Artículos según
pedido y no se almacenan. previsión y se almacenan.
 Comparación de las características
de los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto

9. Planificación compleja 9. Planificación basada 9. Planificación simple;

y equilibrio entre en modelos. establecer una tasa de
disponibilidad de inventario, producción suficiente
capacidad y servicio para satisfacer las
al consumidor. previsiones.
10. Costes fijos bajos 10. Los costes fijos 10. Costes fijos altos,
y costes variables altos dependen de la costes variables bajos.
flexibilidad de la
11. El coste se estima instalación. 11. Los costes dependen
antes de hacer el trabajo 11. Los costes mucho de la utilización
pero sólo se conoce normalmente son de la capacidad.
después del trabajo conocidos debido
a la experiencia.
 Proceso continuo

Enfoque de proceso Enfoque Enfoque de producto

(proceso intermitente) repetitivo (proceso continuo)
(cadena de
montaje)

Proceso continuo

Gran variedad, poco volumen Modular Poca variedad, gran volumen

Poca utilización (5% - 25%) Equipo flexible Alta utilización (70% - 90%)
Equipo de propósito general Equipo especializado
 Volumen y variedad de los
productos
Proceso de poco Proceso de gran
Volumen y volumen y gran Proceso
variedad de los repetitivo volumen y poca
productos variedad (Modular) variedad
(Intermitente) (Continuo)
Una de muchas Proyectos Poca estrategia
unidades por lote (Costes fijos y el
Tandas muy pequeñas, Talleres coste de cambiar
poca variedad
a otros productos
Tandas modestas, variedad Repetitivo
modesta desconectado son altos)
Tandas grandes, Poca estrategia Repetitivo
variaciones modestas conectado
(Costes variables
Tandas muy grandes, Continuo
cambios en los altos)
atributos
Utilización del equipo 5%-25% 20%-75% 70%-80%
 La personalización a gran escala

♦Utiliza la tecnología y la imaginación para

producir de forma rápida productos que
satisfagan los deseos del cliente.
♦Bajo este enfoque, los tres modelos de
procesos se vuelven tan flexibles que las
diferencias entre ellos se difuminan,
haciendo que los problemas de variedad y
volumen pierdan importancia.
 Proceso repetitivo
Diseño modular;
equipamiento adaptable

Técnicas
modulares

Personalización a
gran escala
Técnicas Rendimiento
programadas rápido Enfoque del producto
Enfocado de proceso
Gran variedad, poca cantidad Poca variedad, mucha cantidad
Baja utilización (del 5% al 25%) Alta utlización (del 70% al 90%)
Equipamiento especializado
Equipamiento de uso general
 Preguntas sobre el análisis y
diseño de procesos
♦¿Se diseña el proceso para alcanzar ventajas
competitivas en términos de singularización,
respuesta o bajo coste?
♦¿Elimina el proceso los pasos que no
añaden valor?
♦¿Maximiza el proceso el valor ofrecido al
cliente desde el punto de vista de éste?
♦¿Conseguirá pedidos el proceso?
 Herramientas para el diseño de
procesos

♦Diagramas de flujo.
♦Gráficos de procesos.
♦Mapas en función del tiempo o mapas de
procesos.
♦Análisis del flujo de trabajo.
Diagrama de flujo del proceso de
producción
Cliente
Compra Agente comercial
(petición de tintas, papel (recibe petición)
y otros suministros)

Vendedores DEP. PREIMPRESIÓN

Preparación de las planchas
Contabilidad Recepción de preimpresión y negativos

Almacén DEP. DE IMPRESIÓN

(tinta, papel, etc.)

DEPARTAMENTO DE Encolado y clasificación,

ENCUADERNACIÓN estampado y etiquetado

Flujo de información DEPARTAMENTO

DE EMBALAJE
Flujo de material
TRANSPORTE
 Mapa en función del tiempo

Pedido del Producto

Cliente producto recibido

Orden de
Ventas proceso
Orden

Control de Pausa
producción

Producto
Orden

Planta A Impresión

Producto
WIP

Almacén Pausa Pausa Pausa

Producto
WIP
Planta B Extrusión
WIP
WIP

Transporte Mov. Mov.

12 días 13 días 1 día 4 días 1 día 10 días 1 día 9 días 1 día

 Ejemplo de gráfico del proceso

ASUNTO: Pedido de compra de herramientas

Dist.(pies)Tiempo(min.) Símbolo Descripción
zֆ D ∇ Pedido escrito
{ֆ Š∇ Entregado
75 { ΆD ∇ Para el comprador
{ք D ∇ Examinar
{ = Operación; Ö = Transporte; † = Inspección;
D = Entrega; ∇ = Almacenamiento
Análisis del flujo de trabajo - Cuatro
etapas
♦ Petición por parte de un cliente o una oferta para
proporcionar servicios.
♦ Negociación, que permite al cliente y a la persona
que proporciona el servicio ponerse de acuerdo en
cómo debe llevarse a cabo el trabajo y en qué
consistirá la satisfacción del cliente.
♦ Resultado del pedido y cumplimiento.
♦ Aprobación, clausura de la transacción siempre y
cuando el cliente exprese satisfacción y crea que
las condiciones se han cumplido.
 Lograr una producción ajustada
♦Centrarse en la reducción de inventario.
♦Crear sistemas que ayuden a los empleados.
♦Reducir las necesidades de espacio.
♦Entablar buenas relaciones con los
proveedores.
♦Educar a los proveedores.
♦Prescindir de todo excepto de las actividades
con valor añadido.
♦Desarrollar la fuerza de trabajo.
♦Hacer de los puestos de trabajo un reto.
♦Establecer objetivos basados en la perfección.
Interacción de los consumidores
y estrategia del proceso
Bajo Alto
Servicio de completo Servicio profesional
Operaciones Operaciones
comerciales de personales
banca de banca

Alto
Grado de intensidad

Despacho de
Servicio completo
de corredor de
abogados
bolsa

Venta al por menor Tiendas

Servicio de fábrica Consultorio

Taller de servicios
Servicio limitado de jurídico Hospitales
corredor de bolsa con fines

Bajo
lucrativos
Almacenes y tiendas Restaurantes
Hospitales
por catálogo de comida Restaurantes
rápida de lujo
Compañías
Compañías
aéreas
aéreas sin
lujos

Grado de personalización
Técnicas para mejorar la productividad
del servicio
Estrategia Técnica
♦ Separación ♦ Estructurar el servicio, de modo
que los clientes deban ir
adonde se ofrece el servicio
♦ Autoservicio ♦ Autoservicio; de este modo los
clientes examinan, comparan y
evalúan a su propio ritmo
♦ Aplazamiento ♦ Personalización en la entrega
♦ Enfoque ♦ Restricción de ofertas
Técnicas para mejorar la productividad
del servicio
♦ Módulos ♦ Selección modular del servicio
Producción modular
♦ Automatización ♦ Separar los servicios que pueden
prestarse a algún tipo de
♦ Programación automatización
♦ Entrenamiento ♦ Programar sólo el personal preciso
♦ Clarificar las opciones de servicio
♦ Explicar los problemas
♦ Mejorar la flexibilidad de los
empleados
Más oportunidades para mejorar
los procesos de servicios

♦Distribución.
♦Recursos humanos.
♦Tecnología.
 Proceso de producción y
tecnologías alternativas
Número de productos o partes distintos
Alto Propósito general, NC,
CNC (control numérico por
computador)

CIM (manufactura integrada por computador

Sistema de
manufacturado
flexible
Automatización
especializada

Bajo
Bajo Alto
Volumen de productos o partes
 Sensibilidad medioambiental

♦Fabricar productos reciclables.

♦Utilizar materiales reciclados.
♦Utilizar menos ingredientes nocivos para el
medio ambiente.
♦Utilizar componentes ligeros.
♦Utilizar menos energía.
♦Utilizar menos materiales.
 Factores que afectan a las
alternativas de los procesos
♦ Flexibilidad de la Estos
Estosfactores
factores
reducen
reducenelelnnúmero
úmero
producción:
de
dealternativas.
alternativas.
♦ Volumen de producto.
♦ Variedad de producto.
♦ Tecnología.
♦ Coste.
♦ Recursos humanos.
♦ Calidad. © 1984-1994 T/Maker Co.

♦ Fiabilidad.
 Capacidad

Planificación de la capacidad:
♦ Cuánta capacidad a largo plazo se necesita.
♦ Cúando se necesita más capacidad.
♦ Dónde deben estar emplazadas las
instalaciones (ubicación).
♦ Cómo deben estar organizadas las
instalaciones (distribución).
Definición y medidas de la capacidad
Capacidad: La producción máxima de un sistema en un
periodo de tiempo determinado.

Capacidad La capacidad máxima que se puede conseguir

proyectada: bajo condiciones ideales.

Capacidad efectiva: La capacidad que espera alcanzar una empresa

según sus actuales limitaciones operativas.

Capacidad media: La capacidad máxima utilizable de

una determinada instalación.
CM = (Capacidad)(Utilización)(Eficiencia)
 Utilización

♦ Medición de la capacidad proyectada o de la

capacidad actual de una instalación , de un
centro de trabajo o de una máquina.
Capacidad proyectada
Utilización =
Capacidad
Horas de utilización proyectadas
=
Horas totales disponibles
 Eficiencia
♦ Medición de los resultados de una máquina
cuando está siendo utilizada.
Output actual
Eficiencia =
Capacidad efectiva
Output actual en unidades
=
Output estándar en unidades
Tiempo actual medio
=
Tiempo estándar
 Mejor nivel operativo

Costo
o precio
por unidad

Underutilization Overutilization
Mejor nivel operativo

Volume
4
 Tasa de utilización
♦ La tasa de utilización de la capacidad revela
cuan cerca esta una firma de su mejor punto
operativo

Tasa de utilización Capacidad utilizada

=
de la capacidad Mejor nivel operativo
Mejor nivel operativo es la capacidad para la cual se
ha diseñado el proceso

⎡ máquinas hora ⎤ ⎡ dólar de producción ⎤ ⎡ barriles de petróleo ⎤

TuC = ⎢ ⎥ ≈ ≈
⎣ día ⎦ ⎢
⎣ día ⎥
⎦ ⎢⎣ día ⎥⎦
 Economies & Diseconomies of
Scale

100-unit
Average plant
unit cost 200-unit
of output plant 400-unit
300-unit
plant
plant

Volume
8
 La curva de experiencia

Costo o
precio por
unidad

Producción acumulada total de unidades

9
 Flexibilidad de la capacidad
La habilidad de incrementar o disminuir
rápidamente los niveles de producción, o cambiar
la capacidad de producción de un producto o
servicio a otro

♦ Plantas flexibles (equipo movible, paredes

desmontables y servicios de fácil acceso)

♦ Procesos flexibles (equipos sencillos y fáciles de

instalar)

♦ Trabajadores flexibles (múltiples habilidades)

11
 Planeación de la capacidad

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Unidades
por mes 6,000 7,000 4,500

Cada etapa suministra la cantidad exacta

♦ Mantenimiento del equilibrio del sistema

12
 Planeación de la capacidad

♦ Frecuencia de los aumentos de la capacidad.

Existen dos tipos de costo por considerar: costo de
mejorar de manera demasiado frecuente y de
mejorar de manera muy poco frecuente

♦ Fuentes externas de la capacidad (subcontratar)

13
Determinar los requerimientos de capacidad

♦ Utilizar técnicas de proyección para predecir

las ventas

♦ Calcular los requerimientos de equipo y

mano de obra para cumplir las
proyecciones.

♦ Proyectar la disponibilidad de equipo y de

mano de obra en el horizonte de planeación

14
Proceso de la planificación de la
capacidad
Desarrollar Factores
Demanda
planes cuantitativos
prevista
alternativos (ej., coste)

Calcular la Evaluar Factores

capacidad los planes cualitativos
media de capacidad (ej., habilidades)

Calcular la Elegir el mejor Poner en

capacidad plan de marcha el
necesaria capacidad mejor plan
 Gestión de la demanda existente
Gestión de la demanda
♦ Variar los precios.
♦ Variar la promoción.
♦ Cambiar las fechas límite
(por ejemplo: pedidos
atrasados).
♦ Ofrecer productos
complementarios.
Gestión de la capacidad
♦ Variar la plantilla.
♦ Cambiar los procesos y
los equipos.
♦ Cambiar los métodos.
♦ Rediseñar el producto
para que el proceso sea
más rápido.
 Productos complementarios
Ventas (Unidades)
5.000
Total
4.000
Motos de
3.000 nieve
2.000
1.000 Motos acuáticas
0
E M M J S N E M M J S N J
Tiempo (Meses)
 Modelos de ampliación de la
capacidad
Demanda prevista Demanda prevista
Nueva capacidad
Nueva capacidad

Demanda
Demanda

Tiempo (años) Tiempo (años)

Demanda por delante con ampliación progresiva Demanda por delante con ampliación de un escalón

Demanda prevista Demanda prevista

Nueva capacidad
Nueva capacidad
Demanda

Demanda
Tiempo (años) Tiempo (años)
Intentos de tener una capacidad progresiva
Capacidad por detrás de la demanda
media con ampliación progresiva
con ampliación progresiva
 Modelos de ampliación de la
capacidad
Demanda prevista
Nueva capacidad
Demanda

Tiempo (años)

Demanda por delante con ampliación progresiva

 Modelos de ampliación de la
capacidad
Demanda prevista

Nueva capacidad
Demanda

Tiempo (años)
Demanda por delante con ampliación de un escalón
 Modelos de ampliación de la
capacidad
Demanda prevista
Nueva capacidad
Demanda

Tiempo (años)
Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva
 Modelos de ampliación de la
capacidad
Nueva capacidad Demanda prevista
Demanda

Tiempo (años)
Intentos de tener una capacidad media con ampliación
progresiva
 Gestión de la demanda
♦Incluso con buenas previsiones y con
instalaciones construidas en función de la
demanda, puede generarse una relación
deficiente entre demanda y capacidad
disponible.
♦La empresa puede frente a las siguientes
alternativas:
♦ La demanda excede a la capacidad
♦ La capacidad excede a la demanda
♦ Ajustarse a la demanda estacional
 Gestión de la demanda
♦ La demanda excede a la capacidad.- la empresa puede
reducir la demanda simplemente aumentando los precios,
programando largos plazos de entrega, y dejando de
estimular los negocios con beneficios marginales.
♦ La capacidad excede a la demanda.- la empresa puede
intentar estimular la demanda a través de reducción de
precios o de un marketing eficaz, o adaptarse al mercado a
través de cambios en el producto.
♦ Ajustarse a la demanda estacional.-
Análisis del punto muerto o punto
de equilibrio
♦ Es una técnica para evaluar las alternativas de
proceso y de equipo.
♦ Objetivo: encontrar el punto (en dólares o
unidades) en el que el coste iguala a los ingresos.
♦ Suposiciones:
♦ Los costes y los ingresos están relacionados de forma lineal
son líneas rectas y hay un aumento lineal en proporción con
el volumen.
♦ Toda la información es certera.
♦ No existe un valor temporal del dinero.
Análisis del punto muerto o punto
de equilibrio

♦Costes fijos: costes que se mantienen

incluso cuando no se producen unidades:
depreciación, impuestos, pago de deudas e
hipotecas.
♦Costes variables: costes que varían con el
número de unidades producidas: mano de
obra y materias primas.
 Punto de equilibrio

♦Contribución: diferencia entre precio de

venta y costes variables

Costes Fijos Totales

Punto de equilibrio en unidades =
Precio − Costes Variables

Costes Fijos Totales

Punto de equilibrio en dólares =
Costes Variables
1−
Precio de venta
 PE Multiproducto
♦V Coste variable por unidad
♦P Precio por unidad
♦F Coste fijo
♦W Porcentaje de las ventas de cada producto
sobre el total de ventas en dólares
♦i Cada producto
F
PE =
$ ⎛ vi ⎞
( )
∑ ⎜1 − ⎟x w
⎝ pi ⎠ i
 Punto de equilibrio básico

Línea de ingresos totales

Punto de equilibrio Beneficios
Coste en dólares

Coste total = ingresos totales

Línea de coste total

Costes variables

Pérdidas
Costes fijos

Volumen (unidades por periodo)

 Gráfico comparativo
Proceso A: poca cantidad, gran variedad
Proceso B: repetitivo
Proceso C: mucha cantidad, poca variedad
A
o
ces ceso
B
o p ro
pr o t ales
l es tes t
t a Cos C
s to l es p r oceso
te to ta
s Costes
Co

Costes fijos proceso C

Costes fijos proceso B
Costes fijos proceso A

Proceso A Proceso B Proceso C Proceso de coste más bajo

 Coste de un proceso equivocado
gracias al análisis del punto muerto o
punto de equilibrio
Costes Costes
Costes
$ $ variables $ variables
variables

Costes fijos Costes fijos Costes fijos

Poca cantidad, gran Proceso repetitivo Mucha cantidad, poca
variedad variedad
Costes totales para poca
cantidad y gran variedad
Costes totales para el proceso repetitivo
B1 Costes totales para mucha cantidad
y poca variedad
B2
B3

A B
Volumen
 Inversiones con soporte
estratégico de inversión
♦Las inversiones se hacen como parte de un
plan estratégico coordinado.
♦Las inversiones tienen que porporcionar una
ventaja competitiva.
♦Los ciclos de vida del producto han de ser
tenidos en cuenta.
♦Se han de incluir diferentes factores de
explotación en el análisis del rendimiento de
la inversión.
♦Las inversiones han de analizarse según
diferentes previsiones de ingresos.
Limitaciones del valor actual neto
♦Las inversiones con el mismo valor actual
pueden tener caducidades y valores de
desecho distintos.
♦Las inversiones con el mismo valor actual
neto pueden tener flujos de caja distintos.
♦Se supone que conocemos los tipos de
interés futuros, pero no es así.
♦Se supone que los pagos se realizan
siempre al final de cada periodo, pero no
siempre es así.