Una de las cosas más importantes que hacen los directivos es la estrategia de sus organizaciones, o

por lo menos, supervisar el proceso por medio del cual, ellos y otras personas, elaboran las
estrategias. En un sentido restringido, la elaboración de estrategias tiene que ver con la posición
que ocupa una organización en los nichos del mercado, en otras palabras, decidir qué productos se
producirán y para quién.

Mi tesis es simple: la imagen de la artesanía capta mejor el proceso por medio del cual toman vida
las estrategias eficaces. La imagen de la planificación, popular durante tanto tiempo en la
bibliografía, distorsiona esos procesos y , por tanto, desorienta a las organizaciones que la abrazan
sin reservas.

En su trabajo. la ceramista se sienta antc un terrÓn de arcilla sobre el torno. Su mente; está puesta
en la arcilla, pero también es consciente de que está sentada entre sus experiencias pasadas y sus
proyectos futuros. Sabe exactamente qué es 10 que ha funcionado y lo que no en el pasado. Posee
un conocimiento íntimo de su trabajo. sus capacidades y sus mercados

tenemos que volver a algunos conceptos básicos. El más básico de todos es la íntima conexión
entre pensamiento y acción. Esa es la clave de la artesanía, y también de la elaboración artesanal
de la estrategia.

Mi idea es simple, decepcionantemente simple: las estrategias se pueden formar así como
formular. Una estrategia puede surgir inesperadamente en respuesta a una situación cambiante o
se puede provocar deliberadamente, por medio de un proceso de formulación seguido por su
puesta en práctica. Pero cuando estos proyectos planificados no producen las acciones deseadas,
las organizaciones se quedan con estrategias no realizadas. . Los estrategas inteligentes se dan
cuenta de que no siempre pueden ser lo bastante inteligentes para pensarIo todo por adelantado.

MANOS Y MENTES Ningún artesano piensa unos días y trabaja otros. La mente del artesano
funciona constantemente, en tándem con sus manos. Pero las grandes organizaciones tratan de
separar el trabajo mental del manual. De ese modo, cortan a menudo el bucle de
retroalimentación vital entre las dos. El vendedor que se encuentra con un cliente que tiene una
necesidad no satisfecha puede que posea la porción de información más estratégica de toda la
organización. Pero esa información es inútil si no puede crear una estrategia en respuesta a ella, o
pasar la información a alguien que pueda -porque los canales están bloqueados o porque los
formuladores simplemente han acabado de formular.

Claro que en la práctica toda elaboración de estrategias anda sobre dos pies, uno deliberado, el
otro emergente. Porque igual que la elaboración de estrategias absolutamente deliberadas impide
el aprendizaje, así la elaboración de estrategias absolutamente emergentes impide el control.
Llevado al límite, ninguno de los dos enfoques es muy sensato. El aprendizaje tiene que ir
emparejado con el control. Por eso es por lo que el grupo de investigación de McGill utiliza la
palabra estrategia tanto para el comportamiento emergente como el delibe- rado.

La visión convencional de la estrategia en la bibliografía sobre planificación afirma que el cambio

tiene que ser continuo: la organización debería estar adaptándose todo el tiempo. Pero esta visión
resulta que es irónica, porque el mismo concepto de estrategia está arraigado en la estabilidad, no
en el cambio. Tal como esta bibliografía deja claro, las organizaciones persiguen estrategias para
establecer una direcci0n, definir cursos de acción y provocar la cooperación de sus miembros
alrededor de unas directrices comunes establecidas. Según cualquier definición, y especialmente
desde la perspectiva de la planificación, la estrategia impone estabilidad en una organización. La
inestabilidad significa que no hay estrategia (ningún curso hacia el futuro, ningún patrón del
pasado). Ciertamente que el mismo hecho de tener una estrategia, y especialmente de explicitarla
(tal como la bibliografía convencional implora a los directivos que lo hagan), ¡crea resistencia al
cambio estratégico!

La mayoría de las organizaciones prefieren estos períodos de estabilidad porque consiguen el éxito
explotando la estrategia que tienen y no por cambiarla. Estas, al igual que los artesanos, tratan de
mejorar continuamente utilizando sus competencias distintivas en los cursos establecidos.

DIRIGIR LA ESTABILIDAD. Dirigir la estrategia es principalmente y en primer lugar dirigir la

estabilidad, no el cambio. Ciertamente que la mayor parte del tiempo los altos directivos no
deberían estar formulando ninguna estrategia; deberían ocuparse de hacer que sus organizaciones
fueran lo más eficaces posible en la persecución de las estrategias que ya tienen. Como los
artesanos sobresalientes, las organizaciones se hacen notables porque dominan los detalles Para
dirigir la estrategia, entonces, por lo menos en primer lugar, se ha de promover el cambio tanto
como saber cuándo hacerla.

DIRIGIR LOS PATRONES. Tanto en una suite de ejecutivos de Manhattan como en un estudio de
cerámica de Montreal, una clave para dirigir la estrategia es la habilidad para detectar los patrones
emergentes y ayudarles a adquirir forma. El trabajo del directivo no es sólo preconcebir
estrategias concretas sino tam bién reconocer su emergencia en cualquier lugar de la organización
e intervenir cuando convenga.

RECONCILIAR EL CAMBIO Y LA CONTINUIDAD. Finalmente, los directivos que consideren

separaciones radicales tienen que tener en mente la teoría cuántica de los cambios. Tal como nos
recuerda el Eclesiastés, hay un tiempo para sembrar y un tiempo para cosechar. Algunos patrones
nuevos se tienen que mantener a raya hasta que la organización esté lista para una revolución
estratégica, o por lo menos haya un período de divergencia. Los directivos que estén obsesionados
bien con el cambio o con la estabilidad están condenados a perjudicar a sus organizaciones con el
tiempo. Como reconocedor de patrones, el directivo tiene que ser capaz de percibir cuándo hay
que explotar una cosecha establecida de estrategias y cuándo fomentar nuevas tendencias para
desplazar las viejas.

Como un ceramista delante de su torno, las organizaciones tienen que darle sentido al pasado si
esperan dirigir el futuro. Sólo llegando a comprender los patrones que se forman en su propio
comportamiento llegan a conocer sus capacidades y potencialidades. Así pues, la elaboración
arlesana! de la estrategia. igual que la dirección de la artesanía, requiere una sínteSIS natural del
futuro. presente y pasado