VPO - Optimizacion de Planta Voyager

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
Instituto Tecnológico de Colima
IMPLEMENTACIÓN DE VPO EN EL ÁREA

DE CADENA DE SUMINISTROS
OPCIÓN X
MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTA
JUAN PABLO VENTURA MONTAÑO
ASESOR
M.C. MIGUEL RIOS FARIAS
06
PREMIO a la
INTRAGOB
2006
S G C
CERTIFICADO BAJO LA
NORMA ISO 9001:2008
ESTUDIAR P ARA PREVER

Y PREVER P ARA ACTUAR
VILLA DE ÁLVAREZ, COL., DICIEMBRE DE 2014 IMNC-RSGC-617
SNEST
RSGC - 617
INICIO: 2012.09.28 ISO 9001:2008
IMNC-RSGC-617 TERMINO: 2015.09.28 PROCESO EDUCATIVO
MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL 1
INDICE
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
1.1.-Breve historia ......................................................................... 5
1.2.- Razón social y giro comercial ............................................... 6
1.3.- Productos y servicios que ofrece .......................................... 6
1.4.- Clientes y proveedores ......................................................... 9
1.5.- Proceso .............................................................................. 10
1.6.- Organización ...................................................................... 14
1.7.- Localización ........................................................................ 16
CAPITULO II DESCRIPCION DEL PROYECTO O PROBLEMA
2.1. Situación actual.................................................................... 17
2.2. Objetivos del proyecto.......................................................... 19
2.2.1.Objetivos generales ....................................................... 19
2.2.2. Objetivos específicos .................................................... 19
2.3. Alcance ................................................................................ 20
CAPITULO III MARCO TEORICO
3.1. VPO(voyager plant optimization).......................................... 20
3.2. Descripción del negocio ....................................................... 24
3.3. Matriz priorización ................................................................ 24
3.4. Acuerdo de nivel de servicio(ANS) ....................................... 25
3.5. Matriz RACI ......................................................................... 25
3.6. Macroproceso ...................................................................... 25
1
3.7. Subproceso............................................................................ 26
3.8. Diagrama de flujo ................................................................... 26
CAPITULO IV DESARROLLO
4.1. Desarrollo VPO .................................................................... 29
4.2. Indicadores .......................................................................... 38
4.3. Utilización de SAP ............................................................... 42
CAPITULO V RESULTADOS
CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA .............................................................................. 48
ANEXO 1 ....................................................................................... 50
ANEXO 2 ....................................................................................... 52
ANEXO 3 ....................................................................................... 54
ANEXO 4 ....................................................................................... 55
ANEXO 5 ....................................................................................... 56
2
INTRODUCCIÓN
En el presente proyecto realizado en Grupo modelo Guadalajara, se describe como se
lleva a cabo un análisis para una propuesta de mejora dentro de el área de cadena de
suministros.
Dicho análisis es realizado dentro del departamento de logística el cual es el encargo de

abastecer de producto a las diferentes agencias divididas en agencias directas y agencias
particulares, las cuales se encuentran distribuidas dentro de la Republica Mexicana,
proceso el cual es supervisado desde el momento en que se realiza el pedido
dependiendo de la demanda que se tenga en ese momento, siempre y cuando el producto
se encuentre disponible en stock.
Dentro de Cervecería Modelo Guadalajara se producen siete diferentes productos,

Corona, Victoria, Estrella, León, Pacifico, Negra Modelo y Modelo Light, en nuestras
diferentes líneas de producción, siempre cuidando el medio ambiente pero sobre todo la
salud de nuestros consumidores.
Siendo Grupo Modelo una empresa con responsabilidad social, la cual se mantiene en los
estándares normativos busca siempre estar bajo el régimen de calidad (ISO 9001), así
como el ambiental (ISO 14001) y el de seguridad (OHSAS 18001), dichos sistemas de
calidad hace que seamos una empresa mejor en un mundo mejor, de esta manera se
conseguirá una satisfacción completa por parte de los clientes.
Dentro del área de cadena de suministro se realizó el trabajo para las agencias
particulares, el cual con la ayuda de un software llamado SAP modula la gestión, desde el
producto, así como la organización de horarios para la entrada de cada tráiler a la empresa
con la ayuda de una agencia de logística privada, y a su vez ayuda a organizar el envase
3
que dichas agencias deberán entregar a la planta para poder realizar la entregara
producto nuevo.
Las agencias particulares con las que se trabajan dentro de este proyecto son las
siguientes:
 Escuinapa
 Moroleón
 San juan de los lagos
 Lagos de moreno
 Comonfort
 Pátzcuaro
 Yurecuaro
 Discopasa
 Dispamocos
 Zamora
 Santiago
 Tepatitlán
 Tacámbaro
4
CAPITULO I ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA.
1.1.- Breve historia.
Cervecería Modelo S.A. establecida el 8 de marzo de 1922 y oficialmente es inaugurada en

1925 en la Ciudad de México iniciando con la producción de cervezas modelo y corona.
Sus fundadores, dos españoles, Braulio Iriarte y Francisco Cilveti, aunque el principal
protagonista del desarrollo y consolidación del Grupo fue Pablo Diez Fernández, quien
empieza a laborar en el consejo administrativo como vocal en 1926, el mismo compra la
empresa en 1932 durante la crisis económica del país y después de la muerte de Braulio
Iriarte.
Para el año de 1933 se realizan las primeras exportaciones para USA, y para el año de
1935 compra la Compañía Cervecera de Toluca y México como resultado de su proceso de
expansión en el mercado nacional.
En el año 1954 compra la cervecería sinaloense “El Pacifico” y la jalisciense “La Estrella”.
Entre los años de 1953 y 1954 los publicistas de Modelo, lanzaron una campaña que
congrego a los mejores caricaturistas de la época, quienes a través de sus trazos dibujan
personajes del medio artístico, periodistas, deportistas, escritores, tipos populares e
incluso, a ellos mismos diciendo un momentito coronita.
En 1964, la publicidad se ocupa de promover la Corona Familiar, anunciada como “la
cerveza de su hogar “ una presentación que garantiza a las amas de casa éxito en sus
comidas y convivios.
Los años 60´s están marcados por la innovación, ya que en esos años se introdujo al
mercado nacional el primer envase en lata, lanzamiento denominado de la línea fresco
botes de modelo especia, de igual forma incorpora a sus productos la tecnología del
famoso botón “abre-cierra”
5
En el año de 1979, fue funda la empresa Cebadas y Maltas en Tlaxcala y tres años
después, se crea la empresa INAMEX de Cerveza y Malta en el Estado de México.
Para los años de 1984 se realizan los primeros envíos de Cerveza a Japón, Australia,
Nueva Zelanda y algunos países de Europa. De igual forma ese mismo año se inaugura la
cerveza del trópico productora de marcas como León y Montejo.
Ya para el año de 1990 inicia relaciones comerciales con Hong Kong, Singapur, Grecia,
Holanda, Alemania y Bélgica.
Para el año de 1994 logra iniciar cotizaciones en la bolsa mexicana de valores bajo la clave
GMODELOC.
Para el año de 1997 funda la compañía cervecera de Zacatecas, considerada la Cervecera
mas grande de América Latina. Ese mismo año Grupo modelo alcanza la primera posición
entre las cervezas importadas Premium en el mercado de Estados Unidos.
Actualmente y desde el año 2013 Grupo Modelo Anheuser-Busch InBev llego a un acuerdo
con el departamento de justicia para poner fin a la disputa por la adquisición de Grupo
Modelo empezada en junio de 1922 a un costo 20,100 millones de dólares.
1.2 Razón social y giro comercial.
Grupo Modelo S.A.B. de C.V. empresa líder, en la elaboración, distribución y venta de

cerveza en México.
1.3 Productos y servicios que ofrece.
Grupo Modelo produce trece marcas entre las que se encuentran Corona Extra, Modelo
Especial, Victoria, Pacifico, Negra Modelo, Modelo Light, León, Estrella, Barrilito, Corona
Light, tropical light, montejo y pacifico light.
Grupo Modelo exporta cinco de sus marcas: Corona Extra, Corona Light, Modelo Especial,
Negra Modelo y Pacifico.
6
Es el importador en México de las cervezas estadounidenses Budweiser, Bud Light y

O´doul´ además importa las cervezas chinas Tsingtao y danesa Carlsberg. Además de
proveer a las distribuidoras dentro de la republica mexicana.
En la figura 1.3.1 se muestras las cervezas que se elaboran en Cervecería Modelo
Guadalajara así como los logotipos de cada una en la figura 1.3.2 ya en la figura 1.3.3 sus
diferentes presentaciones.
PRODUCTO
CORONA
VICTORIA
LEON
MODELO
ESPECIAL
CORONA LIGHT
MODELO LIGHT
NEGRA MODELO
ESTRELLA
PACIFICO
LEON
1.3.1 PRODUCTO ELABORADO EN CERVECERIA MODELO GDL.
1.3.2 LOGOTIPOS DE CERVEZAS PRODUCIDAS EN GUADALAJARA
7
DESCRIPCION DE PRODUCTO
CORONA EXTRA MEGA FAMILIAR 12/1.2 L TRADICIONAL ETIQUETA PAPEL
VICTORIA MEGA FAMILIAR ETIQUETA PAPEL
LEON MEGA FAMILIAR 12/1.2 L TRDICIONAL
CORONA EXTRA CLARA 24/355 ML TRADICIONAL
CORONA EXTRA AMBAR 24/355 ML
CORONITA EXTRA CLARA 24/210 ML
CORONITA EXTRA AMBAR 24/210 ML
CORONA LG 24/355 ML
VICTORIA 24/210 ML TRADICIONAL
MODELO ESPECIAL BARRIL CHOPE ½ L
MODELO ESPECIAL BARRIL CHOPE ¼ L
CORONA FAMILIAR GRABADA 12/1 L TRADICIONAL
VICTORIA 24/355 ML
MODELO ESPECIAL 12/355 ML TRADICIONAL
MODELO ESPECIAL CANASTILLA 12/355 ML TRADICIONAL
MODELO ESPECIAL BOTELLA DIVISION 12/355 ML TRADICIONAL
MODELO LIGHT 24/355 ML TRADICIONAL
MEGRA MODELO 12/355 ML TRADICIONAL
ESTRELLA 24/210 ML TRADICIONAL
ESTRELLA MEGA FAMILIAR 12/1.2 L TRADICIONAL
ESTRELLA 24/355 ML TRADICIONAL
PACIFICO 24/210 ML
LEON 24/355 ML
PACIFICO 24/355 ML
PACIFICO BALLENA 12/1 L TRADICIONAL
PACIFICO BALLENA AMBAR 12/940 ML CAJA PLASTICA
FIGURA 1.3,3 PRESENTACION DE PRODUCTO
8
1.4 Clientes y proveedores.
Los principales clientes en Cervecería Modelo de Guadalajara se dividen en dos tipos las
agencias directas y agencias particulares y estas agencias son las encargadas de distribuir
el producto a los diferentes puntos de venta (tiendas, bares, restaurantes, entre otros).
En la figura 1.4.1 se muestran nuestro canal de distribución
1.1.4 CANAL DE DISTRIBUCION

De igual forma se cuenta con un programa llamado Modelo hogar en el cual el cliente
puede realizar su pedido de manera telefónico sin ningún costo adicional.
Pero como se menciono con anterioridad los principales clientes de Cervecería Modelo de
Guadalajara son las agencias privadas y particulares o también llamadas directas,
sumando 58 agencias. El resto de las agencias de la republica son clientes de las otras
plantas distribuidas por la republica.
9
1.5 Proceso.
El proceso de elaboración del producto final conocido como cerveza se basa

principalmente de cuatro etapas las cuales se presentan a continuación :
ETAPA 1
 Molienda de malta: En esta etapa se tritura la malta para extraer los compuestos
contenidos en su interior. Es importante que la cascarilla quede lo mas entera
posible para evitar extraer sustancias indeseables para el proceso, por lo cual se
utilizan molinos especiales.
 Maceración: La maceración consiste en mezclar la malta molida y los adjuntos con
agua a temperatura y tiempos específicos, con la finalidad de permitir que las
enzimas presentes en la malta transformen los almidones en azucares. De esta
mezcla se obtienen un liquido dulce color ámbar que contiene azucares, proteínas,
vitaminas y minerales, al cual se le conoce como mosto.
ETAPA 2
 Filtración de mosto: Una vez obtenido el mosto en el macerador es necesario

separar la cascarilla. Esto se logra mediante filtros diseñados especialmente para
esta operación. Los filtros mas comúnmente utilizados son los que cuentan con un
falso fondo que tiene pequeñas ranuras por donde pasa el mosto filtrado.
 Ebullición de mosto: La ebullición del mosto en la olla de cocción se logra mediante
un sistema de calentamiento a base de vapor. Durante la ebullición se adiciona el
lúpulo que impartirá el amargador característico a la cerveza. Esta etapa del proceso
influye definitivamente en la estabilidad del sabor de la cerveza.
 Separación de trub: Al terminar la ebullición del mosto es necesario separar el trub a
fin de evitar turbidez en el producto final. El trub es una masa de partículas de
proteína coagulada. Esto se realiza en un tanque de mosto caliente. El mosto entra
10
al recipiente de manera tangencial con lo que se logra que gire el liquido y las
partículas se vayan sedimentando en el centro del recipiente. Este efecto físico se
debe a las fuerzas que intervienen en el movimiento del liquido y las partículas.
ETAPA 3
 Enfriamiento de mosto: Este proceso se lleva a cabo con un enfriador provisto

de unas placas de acero inoxidable con canales, que hacen posible la
transferencia de calor entre el refrigerante y el mosto. El mosto clarificado
debe enfriarse para inyectar la levadura que es el responsable de transformar
el mosto en cerveza.
 Fermentación: La fermentación es llevada a cabo por las células de levadura
para transformar el mosto en cerveza. La levadura es un organismo unicelular
que para reproducirse se alimenta de sustancias contenidas en el mosto,
como: azúcares aminoácidos y minerales. Al realizar el metabolismo los
subproductos principales que excretan son alcohol y CO2. Una vez
consumidos los nutrientes contenidos en el mosto, las células de levadura se
agrupan y sedimentan para posteriormente separarlas de la cerveza. La
temperatura de fermentación es un factor definitivo en el aroma y sabor de la
cerveza, por lo que los tanques modernos cuentan con sistemas de alta
tecnología para el control de temperatura.
 Maduración de la cerveza: durante la maduración de las cervezas se
adquiere el sabor definitivo del producto. Esto se lleva a cabo a temperaturas
muy frías cerca de los 0º C. Después de algunas semanas en reposo se logra
la maduración del sabor y la cerveza esta lista para la ultima etapa del
proceso.
11
ETAPA 4
 Filtración de cerveza: una vez que la cerveza termina su maduración, se filtra. Al

pasar por el filtro la cerveza adquiere una brillantez adecuada para envasarse.
 Envasado: La cerveza después de ser filtrada se encuentra lista para ser envasada
este proceso consiste en 7 pasos:
 Desempacado de botella
 Lavado de botella
 Llenado y coronado
 Pasteurización
 Etiquetado (si es necesario)
 Empacado
 Almacenado y embarque
En la figura 1.5.1 se muestra el proceso de producción de la cerveza.
12
1.5.1 Proceso grafico.
13
1.6 Organización
La organización de Grupo Modelo Guadalajara se divide en siete pilares que son:
 Seguridad
 Calidad
 Medio ambiente
 Mantenimiento
 Logística
 Gente
 Gestión
En la figura 1.6.1 se encuentra la estructura principal de la planta Guadalajara.
1.6.1 Estructura Grupo modelo Guadalajara.
14
Y debido a la que la empresa se encuentra dividido en 7 pilares, este proyecto se

desarrolla en el pilar de logística, el cual se muestra su organigrama en la figura 1.6.2
1.6.2 Organigrama pilar de logística
15
1.7 Localización.
Grupo modelo actualmente cuenta con 7 plantas en la Republica Mexicana los cuales son:
 Compañía cervecera de Zacatecas (Zacatecas)
 Cervecería Modelo del Noroeste (Cd. Obregón, Sonora)
 Cervecería del pacifico (Mazatlán, Sinaloa)
 Compañía cervecera del trópico ( Tuxtepec, Oaxaca)
 Cervecería Modelo de Guadalajara (Guadalajara, Jalisco)
 Cervecería Modelo de México ( México, D.F.)
 Cervecería Modelo de Torreón (Torreón, Coahuila)
En las figuras 1.7.1 se encuentra un mapa de la republica mexicana con la localización de

cada una de las plantas.
1.7.1 Localización de plantas Cerveceras Grupo Modelo.
16
CAPITULO II DESCRIPCION DEL PROYECTO O PROBLEMA.
El área de cadena de suministros de Grupo Modelo es una de las área mas interesantes
dentro de la planta, ya que abarca la planificación de las actividades involucradas en la
búsqueda, obtención y transformación de los productos. Así como la coordinación y
colaboración de los proveedores intermedios, funcionarios o clientes.
En cada etapa es necesaria la medición correcta del flujo para evitar errores y
desperdicios. Favorablemente la cadena de suministros incluye la oferta y demanda tanto
dentro como fuera de la empresa.
Dentro de la cadena de suministros se incluye todas las actividades de gestión y logística

dentro de la empresa por lo que se busca una gestión efectiva dentro de los flujos de
información, mejora al servicio al cliente y una productividad eficiente de calidad.
2.1 Situación actual.
En 1998 Grupo Modelo recibe la certificación por parte de la ISO 9001 en gestión de
calidad, en el año 1999 obtuvo la certificación de Industria Limpia que otorga la
Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (Profepa) de la Semarnat. y ya para el año
2000 recibe la certificación por parte de ISO 14001 de gestión ambiental. Dichas
certificaciones fueron una parte importante para que el producto elaborado dentro de las
plantas cerveceras tuviera la importancia a nivel mundial con el que cuenta hoy en día.
Debido a la venta de Cervecería Modelo al Grupo AB inBev, la certificación de los procesos

cambia de filosofía, es decir ; se deja de trabajar con las normas ISO 9000 y se aplica el
VPO (Voyager Plant Optimization)
En 2006, la optimización de la planta voyager cumple con su compromiso de lograr una

mayor eficiencia en nuestras operaciones de cervecería y generar ahorros en los costos,
17
mientras que al mismo tiempo elevando la calidad y la seguridad. El programa ya esta en

marcha y funcionando en todas las zonas de inBev. A finales del año 2006, VPO ya se
aplica en 69 fabricas de cerveza.
VPO es mas que un solo proyecto es un camino a largo plazo de la vida. Lograr la
certificación VPO es mucho el inicio de un proceso, trabajar hacia resultados sostenibles
que pueden reproducirse año tras año. Por encima de todo VPO es un cambio de
comportamiento, con nuestra gente haciendo la diferencia en su esfuerzo por la mejora
continua.
En 2006 también se lanza el proceso de ingeniería de valor, logrando importantes

reducciones de costos en todas las áreas.
VPO entra con fuerza a las oportunidades de mejora de rendimiento, valor de ingeniería se
centra en el descubrimiento de nuevas oportunidades que pueden ser comparados y
compartidos a través de las diferentes zonas.
Grupo Modelo Guadalajara comienza a implementar VPO a partir de noviembre el 2013 por
lo que se tienen que realizar ciertos procesos para su certificación, mismos que se
mencionan a continuación.
 Descripción del negocio.
 Matriz de priorización .
 ANS ( acuerdo del nivel de servicio).
 Matriz RACI.
 Macro procesos.
 Sub-procesos.
 Diagrama de flujo.
De igual forma se crean los formatos para indicadores los cuales se mencionan a
continuación:
 Días de cobertura de producto terminado en planta
 Cumplimiento de embarques planificados
18
 Stock out en agencias

 Stock over de producto terminado en planta
 Control de logística
 Control logística planeación
Y por ultimo la realización de un método para la utilización de SAP (software modulado

para la gestión empresarial) para diferentes tipos de transacciones para el área de
agencias particulares.
2.2 Objetivos del proyecto.
2.2.1 Objetivo general.
 Implementar adecuadamente el modelo VPO (Voyager Plant Optimization).

 Apoyo para implementar los formatos utilizados para los indicadores.
2.2.2 Objetivos específicos.
 Visualizar gráficamente redes de suministro completas para toda la cadena de

suministro y dar una respuesta mas rápida a la demanda que hay en el mercado.
 Pedidos y entregas a tiempo, prever problemas y evaluar rápidamente las
soluciones viables, utilizar herramientas visuales para detectar excepciones de
material y capacidad
 Aprovechar la automatización para optimizar las limitaciones de la cadena de
suministro y evitar cuellos de botella costosos, crear programaciones realistas
basadas en limitaciones y planes de capacidad para maximizar la producción.
19
2.3 Alcance del proyecto.

El alcance de este proyecto es en el pilar de logística, principalmente dentro del área de
cadena de suministros abarcando indirectamente dentro de los patios de lleno y vacío así
como en el área de tapanco que es donde se concentra todo el cartón para usarse o los
desperdicios que se generan de el.
CAPITULO III MARCO TEORICO.
3.1 VPO (voyager plant optimization)
Voyager Plant Optimization es un programa utilizado con el fin de aprovechar todo el

potencial de cada una de sus plantas de cerveza, InBev reconoce la necesidad de alinear
las operaciones de la Cervecería en todos los ámbitos.
Además, el programa VPO (Voyager Plant Optimization), es implementado en todas las
plantas de Grupo Modelo y este logra la mejora continua de los sistemas de gestión e
indicadores de calidad de las plantas.
El sistema de fortalecimiento VPO involucra a cada una de las etapas del proceso de
fabricación de nuestros productos. Y se extiende a nuestra vasta red de distribución,
retroalimentándose con información de los atributos percibidos por los clientes y
consumidores, a través de los canales de comunicación.
El objetivo de la optimización de la planta voyager (VPO) a largo plazo, el programa

evolutivo que favorece la polinización cruzada entre culturas y países es establecer un
estándar InBev way para operar fabricas de cerveza, mejorar continuamente el rendimiento
y compartir rápidamente las mejoras.
VPO se puso a prueba en fabricas de cerveza InBev en Montreal (Canadá), leuven

(Bélgica), Klin (Rusia), Zagreb (Croacia),y poco tiempo después se puso en marcha en
Reino Unido. Al mismo tiempo, los equipos locales fueron capacitados en VPO para
20
analizar los procesos de negocios, identificar y cuantificar las oportunidades y coordinar la

implementación del programa.
Estas iniciativas crean un efecto multiplicador, lo que nos permite poner en practica el
programa a un ritmo mas rápido, y cosechar beneficios mucho antes.
Según Carlos Brito (2013), GRUPO Modelo cuenta con una participación de 58% en el
mercado mexicano, por lo tanto al momento de realizar su VPO siendo parte de AB inBev
tiene como objetivo dominar la oferta de cerveza del mundo, país por país.
3.2 Cadena de suministros.
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena de
suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos
clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones
que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas
funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la
mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente .
Las caracteristicas de la cadena de suministro son las siguientes:

 Es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos
entre las diferentes etapas.
 El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propósito
fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades
del cliente.
 Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen:
clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de
componentes y materias primas.
 Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de
21
productos, información y fondos.

 No es necesario que cada una de las etapas esté presente en la cadena de
suministro.
 El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades
del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas que abarca.
En la figura 3.2.1 se muestra un esquema de la cadena de suministro, desde su realización

en la fabrica, hasta la entrega al cliente.
22
3.2.1 Cadena de suministro.
23
3.3 Descripción del negocio.
Según el instituto de empresas (2006) una buena descripción del negocio es una
herramienta importante del mercadeo. La cual ayuda a encontrar a los clientes e iniciar el
proceso de ventas desde el primer contacto. Una buena descripción comunica su mensaje
principal rápidamente y de forma clara y eficaz.
Por otra parte el Instituto PYME (2009) dice que muchos empresarios cometen el error de
administrar sin una visión; una situación que limita a la capacidad de crecimiento y éxito de
la empresa. Un empresario sin visión tendrá dificultades para describir la empresa, y
cuando solicite que describa la empresa proporcionara una descripción larga y engorrosa,
con frases trilladas o compuesta de jerga incomprensible.
3.4 Matriz priorización.

Por su parte José Francisco Villar (1997) dice que este tipo de herramientas se utilizan
para priorizar actividades, temas, características de productos o servicios en base a
criterios de ponderación conocidos utilizando una combinación de las técnicas de diagrama
de árbol y diagrama matricial. Fundamentalmente son herramientas utilizadas para la toma
de decisión.
Fundamentalmente toda planificación o metodología de mejora, es necesario decidir que

es mas necesario o que es mas importante hacer para la organización y cuando realizarlo,
es decir, establecer prioridades. Las matrices de priorización permiten realizar estas tomas
de decisión de una forma objetiva.
Esta herramienta remplazo a la conocida como análisis matricial de datos o análisis

factorial del conjunto inicial de las siete nueva herramientas. Esta herramienta exigía
conocimientos rigurosos de estadística para su aplicación y por lo tanto su utilización
quedaba restringida a especialistas.
24
3.5 Acuerdo de nivel de servicio (ANS).
El ANS es una herramienta que ayuda a ambas partes a llegar a un consenso en términos
del nivel de calidad de servicio, en aspectos tales como tiempo de respuesta, disponibilidad
horaria, documentación disponible, personal asignado al servicio, etc.
Básicamente el ANS establece la relación entre ambas partes: proveedor y cliente. Un ANS
identifica y define las necesidades del cliente a la vez que controla sus expectativas de
servicio en relación a la capacidad de proveedor, proporciona un marco de entendimiento,
simplifica asuntos complicados, reduce las áreas de conflicto y favorece el dialogo ante la
disputa.
3.6 Matriz RACI.
También conocida como matriz de asignación de responsabilidades, y en esta matriz se

asigna el rol que el recurso debe tomar para cada actividad dada. Los cuatro roles para
esta matriz son:
 Resultado
 Aprobador
 Consultado
 informado
No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero si por los menos el
aprobador y el responsable, estas matrices se pueden construir en alto nivel ( áreas
generales) o un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
3.7 Macro-proceso.
El macro-proceso tiene como objetivo el mantenimiento de la información y el desarrollo

de los individuos dentro de la organización, a nivel personal y profesional, mediante
procesos de educación como elemento potenciador de las habilidades y destrezas de los
25
empleados, que permitan su crecimiento y desarrollo y por tanto de la organización. Esta

compuesto por los procesos de capacitación y entrenamiento, el desarrollo profesional y
los planes de carrera, la evaluación y mejoramiento del desempeño y finalmente, sistema
de información y monitoreo de gestión humana.
3.8 Sub-procesos.
Un sub-proceso es un conjunto de actividades que tienen una secuencia lógica para

cumplir un propósito. Un sub-procesos proceso por si mismo, cuya finalidad hace parte de
un proceso mas grande. El proceso mas grande se conoce como proceso padre y el sub-
proceso como proceso hijo. Cuando una instancia de sub-proceso es creada, el proceso
hijo hereda el numero del caso del proceso padre. Esto ayuda a identificar que sub-proceso
pertenece a cual padre.
3.9 Diagrama de flujo.
Un diagrama de flujo es una representación grafica de un proceso, cada paso del proceso
es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa
de proceso. Los símbolos gráficos del flujo de proceso están unidos entre si con flechas
que indican la dirección de flujo de proceso.
El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un

proceso mostrando la relación secuencial entre ellas, facilitando la rápida comprensión de
cada actividad y su relación con las demás, el flujo de la relación y los materiales, las
ramas en el proceso, la existencia de bucles respectivos, el numero de pasos del proceso,
las operaciones interdepartamentales, etc. Facilita también la selección de indicadores de
proceso.
26
CAPITULO IV DESARROLLO.
Para poder dar inicio a la realización de este proyecto fue necesario tener el conocimiento
de la política de medio ambiente y la política de salud ocupacional y seguridad AB inBev,
las cuales se muestran en el anexo 1 y anexo 2, así como la toma de un curso de primeros
auxilios, y residuos en el medio ambiente.
Tomando estos cursos ya se pudo dar paso a la definición del proyecto, en esta etapa
fueron desarrollados los objetivos específicos que se deseaban alcanzar así como en las
áreas que tendría mayor impacto.
Ya definidos estos objetivos se realizo un recorrido por las áreas de producción, tapanco,
así como los almacenes de lleno y almacenes de vacío de igual forma en el patio de carga
y descarga.
Ya conociendo todas las áreas en que el proyecto tendría impacto se dieron a conocer las
herramientas necesarias para trabajar con VPO (voyager plant optimization) ya que Grupo
Modelo tendría poco de pasar a manos de el grupo cervecero numero uno a nivel mundial,
Grupo AB inBev.
Dando paso al conocimiento del software llamado SAP para la gestión de las agencias
particulares que en este caso serian las agencias que el Becario manejaría a diario durante
su estadía dentro de la Cervecería Modelo.
Todos lo mencionado anteriormente seria fundamental para las auditorias siguientes para
lograr que Grupo Modelo Guadalajara llegue a tener el primer lugar en comparación con
las otras agencias productoras.
27
En la figura 4.1.1 se muestra las instalaciones de almacén de lleno
4.1.1 Almacén lleno
28
El proyecto tuvo inicio el 16 de octubre del 2013 con mejoras constantes a largo plazo.
Ya que anteriormente todo esta regido bajo la norma ISO 9000 pero AB inBev es basado
bajo el plan voyager.
4.1 Desarrollo de VPO.

El protocolo de aplicación de VPO en la empresa tiene inicio con la descripción del
negocio por lo que se toman en cuenta los siguientes puntos:
 proveedores
 insumos
 negocio
 producto
 cliente
Dentro de esta descripción de negocio la cadena de suministro se considera en cuartos
fríos e indirectamente el envasado, dentro de este descripción de negocio se incluyen para
nuestra área de planes de carga y descarga así como haciendo énfasis que nuestros
principales clientes son el corporativo, las agencias y las distribuidoras.
En la figura 4.1.2 se muestra mas a detalle dicha descripción.
El formato se muestra en el anexo 3.
4.1.2 Descripción de negocio
29
Ya con la descripción del negocio se pasa a la matriz de priorización, la cual es una de las
7 nuevas herramientas para la calidad
Cuando se utiliza este método se utilizan 3 pasos básicos en el proceso de priorización:
 Establecer prioridades y asignar pesos a los distintos criterios.

 Establecer prioridades entre los temas/opciones en base a cada criterio particular
 Establecer prioridades y seleccionar temas/opciones en base a los criterios.
Para la realización de esta matriz se toman en cuenta los mismos productos que en la
descripción de la empresa considerando criterios como calidad, costos, entrega y
seguridad calificando de la siguiente manera
Evaluación Nivel de impacto Nivel de satisfacción
5 Alto Insatisfacción
3 Medio Satisfactorio
1 Bajo Muy satisfecho
Siendo 5 insatisfacción y 1 muy satisfecho.
Ya con estos criterios establecidos se realiza la matriz, en la figura 4,1,3 se muestra dicha
matriz. La matriz de manera mas clara se muestra en el anexo 4.
4.1.3 Matriz priorización.
30
Continuando con el proceso de VPO el siguiente paso a realizar el acuerdo de nivel de

servicio también conocido como ANS, el cual es un acuerdo negociado entre dos partes
donde una de ellas es el cliente y el otro es el proveedor de servicios, estos acuerdos
pueden ser vinculados legalmente o pueden ser un contrato informal(relacionados inter-
departamentales).
En la tabla 4.1.4 se muestra la tabla ANS.
Los resultados no son mostrados por políticas de la empresa.
Departamento Tramite Producto Proveedor Cliente Plan

Logística Reporte de Planeación Logística agencias Diario
cumplimiento a de la distribuidoras
pedido demanda
Logística Cargar Planeación Logística Corporativo Diario
oportunamente de la
la información demanda
requerida por
la herramienta
Logística Generar el Programa Logística Cocimientos, Semanal
programa de de cuartos fríos y
producción producción envasado
Logística Reporte de Envase Logística Envasado Diario
tiempos retornable
perdidos en nuevo y
líneas e usado
producción por
falta de
envases
Logística Reporte de Envase Logística Envasado diario
tiempos retornable
perdidos en nuevo y
líneas de usado
31
producción por
envases
revuelto
Logística Reporte de Partes y Mantenimiento Logística Semanal
ordenes de refacciones
mantenimiento
atrasadas por
falta de
refacciones
Logística Reporte de Partes y Logística Mantenimiento Semanal
tiempos perdidos
refacciones
en producción por
falta de
refacciones
Logística Reporte de Partes y logística finanzas Semanal
diferencias de
refacciones
inventarios físicos
de PyR
4.1.4 Acuerdo del Nivel de Servicio (ANS)
al terminar el ANS dimos paso a la matriz RACI la cual es una matriz de responsabilidades
entre las 4 personas que se encuentran en el departamento de cadena de suministros,
incluyendo al dueño del pilar de logística, dejando de lado a el becario ya que este se
encuentra en cambio cada cuatro meses.
Los niveles de dicha matriz son
R: responsable de la ejecución
A: responsable del gerenciamiento
C: consultado
I: recibe la información
En la tabla 4.1.5 se muestra la matriz RACI utilizada por el departamento de logística.
32
Actividades Rafael Mata Francisco Pérez Gustavo García Juan Carlos

Dávila Alanís García Ventura
Jiménez
Se calcula A R I I
semanalmente el apego
al periodo congelado
mediante un archivo en
Excel
Se recibe información A I R I
vía correo electrónico
por parte de corporativo
con los días de
cobertura de agencias
Se obtiene diariamente A I R I
el cumplimiento a
embarques planificados
mediante la transacción
VT02N y archivo TM
Se calcula diariamente A R I I
el apego al plan de
producción mediante la
transacción COOISPI y
MB52
Obtener diariamente los A I R I
stockout en agencias
mediante el share point
de corporativo
El stockover se obtiene A I R I
diariamente mediante
las transacciones MB5B
y la demanda diaria que
envía de agencias a
corporativo
Obtener diariamente el A R I I
apego al plan de 4
semanas mediante el
archivo modelo 1 que
envía el corporativo
Se obtiene diariamente A I I R
el valor de la
productividad mediante
los litros facturados en
el día
4.1.5 MATRIZ RACI
33
Para la continuación de este proceso se realizo el macroproceso y el subproceso

realizados al mismo tiempo a continuación se muestran los símbolos a realizar:
Describe el inicio del proceso:
pentágono
Describe un proceso que tiene otro proceso
Flujo
Evento: describe una situación:
Hexágono
Conectar entre procesos y eventos:
En la figura 4.1.6 se muestra el macro-proceso y en la figura 4.1.7 se muestra

el subproceso
34
Macro proceso departamento de logística.
Planeación de la
producción
Planeación de la demanda
Almacén de envase vacío
Almacén de producto
terminado
Almacenamiento de
material de empaque
Almancen de partes y
refacciones
Almacenamiento de
materia prima y
materiales auxiliares
4.1.6 Macro-proceso de logística
35
Subprocesos de cadena de suministro:

En nivel 1: planeación de la demanda
En nivel 2: planeación de la producción y demanda nacional.
4.1.7 subproceso dos niveles
y por ultimo para terminar el proceso de VPO el diagrama de flujo el cual se

muestra a continuación en la figura 4,1,8
36
4.1.8 Diagrama de flujo
37
4.2 Indicadores.
Para los indicadores se cuentan con acciones tanto preventivas como correctivas pero
hasta el día de hoy Grupo modelo Guadalajara ha utilizado únicamente acciones
preventivas. En las imágenes 4.2.1 a la 4.2.4 se muestran dichos indicadores.
Los resultados no pueden ser mostrados por políticas de la empresa.
4.2.1 Días de cobertura PT en planta
para este indicador se utilizan disparadores (acciones preventivas): revisar el Modelo Y

dar aviso a planeación del csc, a la gerencia y jefatura de cmg cuando algún sku pudiera
quedar por fuera de nuestra meta.
Disparadores (acciones correctivas): cuando ya se tenga algún sku en cmg, por fuera de
nuestra meta, hacer la gestión necesario con el csc, para que gestione lo necesario a la
brevedad
38
4.2.2 Embarques planificados
Disparados (acciones Preventivas): antes de liberar el plan de carga, validar que no se

tenga problemas n las entregas en cuanto a PT, con la finalidad de que este se cumpla en
tiempo y forma.
Disparadores (acciones correctivas): cuando exista retraso en el cumplimiento del plan de

carga y que nos envíe de la meta; notificar la jefatura y a central de trafico y se active las
acciones necesarias para corregir brevedad
39
4.2.3 stock out en agencias
Disparadores (acciones preventivas): notificar vía e-mail al csc, y a la gerencia y jefatura en

cmg de los productos necesarios para lograr prever y mantenernos dentro de la meta.
Disparadores(acciones correctivas): Enterar y presentar la situación critica de los s0 a la
gerencia, jefatura del departamento, así como las causas y en conjunto presentar las
alternativas de solución, para hacerlas llegar a planeación de csc
40
4.2.4 stock over de PT en planta
Disparadores (acciones preventivas):Prever cualquier afectación al KPI analizando la

planeación, y dando aviso al CSC. Cuando algún SKU presente altos niveles de inventario
sin demanda pudiera quedar por fuera de nuestra meta.
Disparadores (acciones correctivas): Cuando ya se tenga algún SKU en CMG, por fuera de
nuestra Meta; hacer la gestión necesaria con el CSC, para que se gestione lo necesario a
la brevedad
41
4.3 Utilización de SAP.
A continuación unos pasos par la utilización para la creación de folios o pedidos para las
agencias particulares que maneja Cervecería Modelo de Guadalajara.
En el anexo 5 se muestra el formato de control de SAP
Para la realización del SAP para la distribución de producto a las agencias particulares se
utilizan las siguientes transacciones
 VT01N: crear transporte

 VT02N: revisar flujo de documento
 VA01 crear pedido
 VA02: modificar pedido
 VL01N: crear entrega
 VL02N: modificar entrega
Para transacción VT02N
1. Ingresar la transacción VT02N

2. Ingresar el folio utilizado del producto para el SAP ( los folios se presentan en un
formato en el anexo 13.
3. Ingresar el numero correspondiente a la agencia que necesite el producto
4. El producto tanto será cargado a la agencia
Para transacción VT01N
1. Crear folio
2. Sistema
3. Crear modo
4. VT01N
5. Ingresarla clave C030
6. Ingresar en clase de transporta: ingresar intercompañia meta
7. Transportista: ingresar el folio correspondiente a la agencia
8. Registrar la fecha
Para transacción VA01 pedidos nuevos.
1. Clase de pedido: y0001

2. Canal de distribución: 05
42
3. Solicitante: folio de agencia particular

4. Nº de cliente: folio SAP del producto
5. Tratado en logística de datos incompletos
Para transacción VA02: únicamente modificar pedidos
1. Transacción va02
2. Folio de la agencia correspondiente
3. Seleccionar documentos de venta
4. Icono borrar
5. Aceptar
Para transacción VL01N
1. Entrar a transacción VL01N

2. Seleccionar crear entrega
3. Ingresar nombre de agencia
4. Entrega creada
Para transacción VL02N:
1. Ingresar a la transacción VL02N

2. Icono de borrar
3. Aceptar
4. Modificar entrega
5. Ingresar agencia
6. Modificar el tipo de producto
7. Entrega modificada.
43
5.-Resultados.
Los resultados fueron favorables para Cervecería Modelo
Guadalajara ya que durante las auditorias de los últimos meses ha
sido la cervecera numero uno dentro de su mismo grupo cervecero
Mes: Diciembre
Cervecería Puntuación
Zacatecas 3
Sonora 3
Sinaloa 3
Oaxaca 1
Guadalajara 5
D.F. 4
Torreón 2
Puntuación
5
4.5
4
3.5
3
2.5
Puntuación
2
1.5
1
0.5
0
Zacatecas Sonora Sinaloa Oaxaca Guadalajara D.F. Torreón
44
Mes: Enero
Zacatecas 2
Sonora 4
Sinaloa 4
Oaxaca 3
Guadalajara 5
D.F. 2
Torreón 3
Puntuación
5
4.5
4
3.5
3
2.5
Puntuación
2
1.5
1
0.5
0
45
Mes: Febrero
Zacatecas 4
Sonora 3
Sinaloa 3
Oaxaca 3
Guadalajara 4
D.F. 4
Torreón 3
Puntuación
5
4.5
4
3.5
3
2.5
Puntuación
2
1.5
1
0.5
0
46
CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Con los resultados anteriormente presentados se concluye que la utilización de VPO dentro
de la cadena de suministros de Grupo Modelo es satisfactorio ya que se logró la obtención
de grandes puntajes en los resultados de las auditorias mensuales.
Se lograron los objetivos propuestos al principio de este proyecto al ser Grupo Modelo la
planta productora numero 1 del país.
Al trabajar en este proyecto se conoce todo lo que implica la aplicación de nuevos métodos
dentro de un área que se encuentra en constante actualización, sus procedimientos, la
importancia que tiene al hacer una buena supervisión y la responsabilidad que se tienen
que obtener datos precisos para los modelos a presentar.
Durante la residencia se conoció como se lleva a cabo el funcionamiento de un área de

producción dentro de una planta cervecera; desde la entrada del insumo hasta el momento
en que el producto sale de nuestra planta productora, la seguridad dentro de la planta así
como distintas áreas en las que se pudo realizar pequeños detalles que me permitió
conocerlas mas a fondo.
Ya dentro de la recomendación es importante la actualización diaria ya que la producción,

como la demanda de cada producto va en cambio constante.
47
BIBLIOGRAFIA.
 Carlos Brito (2013) www.cnnexpansion.com

 Ignacio de la Vega García (2004) www.emprendedirxx1.coop.mx
 José Francisco Villar Larios (1997) Las 7 nueva herramientas de la
mejora de la calidad segunda edición FC editorial.
 www.abinbev.com
 Gmodelo.com/cervecería.jsp
 Cerveceríaymaleteria.com
 Fundaciongrupomodelo.com
 Grupomodelo.com
48
ANEXOS
49
ANEXO 1
Política de Medio Ambiente AB inBev
Nuestro sueño es ser la mejor compañía cervecera en un mundo mejor.
Para cumplir con nuestro sueño, estamos trabajando con mucho vigor a fin de alcanzar los
niveles mas altos en Medio Ambiente para toda la organización. Con el pleno compromiso
y la activa participación de todos los lideres emprendedores de la compañía alrededor del
mundo, Anheuser-Busch InBev se compromete a:
 Cumplir con todas las leyes y regulaciones ambientales, estándares y otros

requerimientos a los cuales la compañía ha suscrito. En aquellas zonas en que las
regulaciones ambientales sean limitadas, aplicaremos nuestros propios estándares
mas exigentes.
 Producir nuestros productos de la forma mas responsable para el Medio Ambiente,

manteniendo al mismo tiempo nuestro compromiso con la calidad, a través del uso
eficiente de los recursos naturales y fijando objetivos de mejora para incrementar
nuestro desempeño ambiental.
 Incorporar objetivos ambientales en las evaluaciones de performance en todas

nuestras operaciones, desde posiciones de gerenciamiento hasta todos los niveles
de la organización
 Formatear la participación de los empleados y la responsabilidad individual frente a

acciones medioambientales
 Integrar los aspectos ambientales en nuestro plan de negocio, en la toma de

decisiones y en nuestras actividades diarias.
 Mantener equipos de trabajo calificados y entrenados que garanticen operaciones

confiables, seguras y eficientes, promoviendo la mejora continua de nuestro
desempeño ambiental.
 Incrementar la conciencia de nuestros programas de medio ambiente e involucrar en

nuestros esfuerzos a partes interesadas, incluyendo empleados de AB inBev,
clientes, proveedores, organizaciones comunitarias, funcionarios gubernamentales,
organismos reguladores y otros grupos clave.
50
 Evaluar, comparar y comunicar continuamente nuestro desempeño ambiental.
Todos los empleados y contratistas trabajan en representación nuestra tiene la

responsabilidad de operar conforme a esta política.
51
ANEXO 2
Política de Salud Ocupacional y Seguridad de AB inBev.
Para alcanzar nuestro sueño, estamos trabajando con empeño para lograr los mas altos
estándares de seguridad y salud ocupacional en toda organización. Nos esforzamos
conjuntamente para prevenir todos los accidentes, daños y enfermedades laborales de
nuestras operaciones.
 Crear, mantener y mejorar en seguridad salud ocupacional, los lugares de trabajo,

practicas y comportamientos seguros
 Cumplir con todas las leyes vigentes en materia de seguridad y salud ocupacional,
estándares y otros requisitos a los cuales la compañía haya suscrito. En aquellos
lugares en que la legislación vigente sea menos exigente que nuestros estándares
mínimos, se aplicaran nuestros estándares de responsabilidad.
 Fomentar la participación de los empleados y la responsabilidad individual con

respecto a temas de seguridad y salud ocupacional dentro del medio ambiente
laboral.
 Incorporar a nuestro plan de negocios temas de seguridad y salud ocupacional,

toma de decisiones y actividades diaria.
 Fijar objetivos y metas de seguridad y salud ocupacional que representan un

desafío, medir el progreso y distinguir a quienes contribuyen a mejorar el
desempeño de esta materia
 Mantener informados a nuestros accionistas a través de nuestro reporte de

ciudadanía global
 Dar respaldo a nuestros proveedores y contratistas para alcanzar la excelencia en

seguridad y salud ocupacional
 Incrementar el valor de la compañía a través de la excelencia en seguridad y salud

ocupacional.
52
La gerencia global y local será responsable de asegurar un fuerte liderazgo, brindar los
recursos y el entrenamiento para implementar esta político.
53
ANEXO 3
54
ANEXO 4
55
ANEXO 5
56
57

VPO - Optimizacion de Planta Voyager

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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

Instituto Tecnológico de Colima

IMPLEMENTACIÓN DE VPO EN EL ÁREA

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

ESTUDIAR P ARA PREVER

CAPITULO I ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

1.1.-Breve historia ......................................................................... 5

1.2.- Razón social y giro comercial ............................................... 6

1.3.- Productos y servicios que ofrece .......................................... 6

1.4.- Clientes y proveedores ......................................................... 9

1.5.- Proceso .............................................................................. 10

1.6.- Organización ...................................................................... 14

1.7.- Localización ........................................................................ 16

CAPITULO II DESCRIPCION DEL PROYECTO O PROBLEMA

2.1. Situación actual.................................................................... 17

2.2. Objetivos del proyecto.......................................................... 19

2.2.1.Objetivos generales ....................................................... 19

2.2.2. Objetivos específicos .................................................... 19

2.3. Alcance ................................................................................ 20

CAPITULO III MARCO TEORICO

3.1. VPO(voyager plant optimization).......................................... 20

3.2. Descripción del negocio ....................................................... 24

3.3. Matriz priorización ................................................................ 24

3.4. Acuerdo de nivel de servicio(ANS) ....................................... 25

3.5. Matriz RACI ......................................................................... 25

3.6. Macroproceso ...................................................................... 25

3.8. Diagrama de flujo ................................................................... 26

4.1. Desarrollo VPO .................................................................... 29

4.2. Indicadores .......................................................................... 38

4.3. Utilización de SAP ............................................................... 42

CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Dicho análisis es realizado dentro del departamento de logística el cual es el encargo de

Dentro de Cervecería Modelo Guadalajara se producen siete diferentes productos,

CAPITULO I ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA.

1.1.- Breve historia.

Cervecería Modelo S.A. establecida el 8 de marzo de 1922 y oficialmente es inaugurada en

1.2 Razón social y giro comercial.

Grupo Modelo S.A.B. de C.V. empresa líder, en la elaboración, distribución y venta de

1.3 Productos y servicios que ofrece.

Es el importador en México de las cervezas estadounidenses Budweiser, Bud Light y

1.3.2 LOGOTIPOS DE CERVEZAS PRODUCIDAS EN GUADALAJARA

1.4 Clientes y proveedores.

En la figura 1.4.1 se muestran nuestro canal de distribución

1.1.4 CANAL DE DISTRIBUCION

El proceso de elaboración del producto final conocido como cerveza se basa

 Filtración de mosto: Una vez obtenido el mosto en el macerador es necesario

 Enfriamiento de mosto: Este proceso se lleva a cabo con un enfriador provisto

 Filtración de cerveza: una vez que la cerveza termina su maduración, se filtra. Al

En la figura 1.5.1 se muestra el proceso de producción de la cerveza.

1.5.1 Proceso grafico.

En la figura 1.6.1 se encuentra la estructura principal de la planta Guadalajara.

1.6.1 Estructura Grupo modelo Guadalajara.

Y debido a la que la empresa se encuentra dividido en 7 pilares, este proyecto se

1.6.2 Organigrama pilar de logística

En las figuras 1.7.1 se encuentra un mapa de la republica mexicana con la localización de

1.7.1 Localización de plantas Cerveceras Grupo Modelo.

CAPITULO II DESCRIPCION DEL PROYECTO O PROBLEMA.

Dentro de la cadena de suministros se incluye todas las actividades de gestión y logística

2.1 Situación actual.

Debido a la venta de Cervecería Modelo al Grupo AB inBev, la certificación de los procesos

En 2006, la optimización de la planta voyager cumple con su compromiso de lograr una

mientras que al mismo tiempo elevando la calidad y la seguridad. El programa ya esta en

En 2006 también se lanza el proceso de ingeniería de valor, logrando importantes

 Stock out en agencias