Metodología de Aplicación del Mantenimiento Productivo

Total para el Centro de Distribución Corona Negocio de

Revestimiento

Juliana Andrea Quintero Ospina

Cesar Augusto López Orozco
Jaider Cano Botero

Trabajo dirigido de grado presentado como requisito parcial para optar el

título de Especialista en Logística Integral

MEDELLÍN

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ESPECIALIZACIÓN EN LOGÍSTICA INTEGRAL

2010
A nuestras familias
 AGRADECIMIENTOS

A CORONA, por haber facilitado gran parte de la información, en particular, al

Dr. Jaime Mesa.

A los compañeros del equipo de trabajo por su excelente labor y dedicación que
fue el insumo fundamental de este trabajo.

Al consultor de Kaisen / TPM Shinichi Shinotsuka por quien conocimos parte de

la teoría de TPM, además quien facilitó de manera desinteresada mucha de la
información recopilada relacionada con el tema, y quien, con su trabajo previo,
describió conclusiones que fueron aplicadas en este trabajo

Al Profesor Juan Camilo director de este trabajo por su paciencia, conocimiento,

ayuda constante y aportes académicos y personales.

A mi esposo Heber Alejandro Escobar, a mi esposa xxx y a mi hijo xxx por su

entrega, sacrificio y cariño.

A todos las personas que faltó nombrar pero que sin su aporte y apoyo no hubiera
sido posible acabar este proyecto.

i
 CONTENIDO

1 METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL PARA EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN CORONA S.A.
NEGOCIO DE REVESTIMIENTO........................................................................9
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.........................................................................9
1.2 JUSTIFICACIÓN...................................................................................................9
1.3 ALCANCE...........................................................................................................10
1.4 MARCO TEÓRICO..............................................................................................10
1.4.1 Marco conceptual................................................................................................11
1.5 HIPÓTESIS.........................................................................................................12
1.6 OBJETIVOS........................................................................................................12
1.6.1 Objetivo General.................................................................................................12
1.6.2 Objetivos específicos..........................................................................................13
1.7 DISEÑO METODOLÓGICO................................................................................13
1.7.1 Conocimiento......................................................................................................13
1.7.2 Preparaciones.....................................................................................................13
1.7.3 Evaluación...........................................................................................................14
1.7.4 Aplicación............................................................................................................ 14
1.7.5 Validación y Cierre..............................................................................................14
2 ESTADO DEL ARTE..........................................................................................15
2.1 ESTADO DEL ARTE...........................................................................................15
2.1.1 Justo a Tiempo (JIT)...........................................................................................15
2.1.2 SMED..................................................................................................................16
2.1.3 POKA YOKE.......................................................................................................17
2.1.4 KANBAN.............................................................................................................17
2.1.5 Mantenimiento Productivo Total (TPM)...............................................................18
3 Herramientas de Mejoramiento aplicadas en Corona........................................25
3.1 SEIS SIGMA.......................................................................................................25
3.1.1 Diseño utilizado para el seis...............................................................................25
3.2 WORK OUT.........................................................................................................27

ii
3.3 TPM..................................................................................................................... 29
3.4 LEAN SIGMA......................................................................................................30
3.5 MEJORAMIENTO PARTICIPATIVO TOTAL EN SUPPLY CHAIN (MPTS)........32
3.6 COMO SE TRABAJA LA EJECUCIÓN DE LAS METODOLOGÍAS...................32
3.7 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO........................................................33
3.8 GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO.................................................34
3.9 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DEL PROYECTO.....................................34
3.10 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO...............................34
3.11 GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO:..............................................34
3.12 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO....................................34
3.13 GESTIÓN DEL CAMBIO.....................................................................................35
3.14 RESULTADOS DE APLICACIÓN EN ALGUNOS PROYECTOS DE
CORONA............................................................................................................35
3.14.1 Beneficio económico a junio 2009 proyectos cerrados trim.II 2009....................35
3.14.2 Número total de proyectos cerrados...................................................................35
3.14.3 Parámetros de revisión:......................................................................................35
4 ESTADO ACTUAL DEL CEDI CORONA............................................................36
4.1 PROCESOS DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE GIRARDOTA...................36
4.1.1 Recepción........................................................................................................... 36
4.1.2 Almacenamiento.................................................................................................36
4.1.3 Reabastecimiento...............................................................................................36
4.1.4 Picking o alistamiento.........................................................................................36
4.1.5 Despacho............................................................................................................ 36
4.2 DESCRIPCIÓN PROCESO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN................................37
4.3 DETALLE PROCESO OPERATIVO CENTRO DE DISTRIBUCION...................38
4.4 DATOS GENERALES DE INFRAESTRUCTURA...............................................38
4.5 PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS...............................................................39
4.5.1 Análisis DOFA CD..............................................................................................40
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES......................................................42
6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................43

iii
 LISTADO DE FIGURAS

Figura 3-1 Fases de la herramienta 6 Sigma....................................................................26

Figura 3-2 Resumen de la metodología Work Out...........................................................28
Figura 3-3 Town Meeting – Base de la Metodología Work Out........................................29
Figura 3-4 Procesos que generan desperdicio.................................................................31
Figura 3-5Herramientas utilizadas por CORONA S.A. -GPAAC.......................................33
Figura 4-1 Descripción del Proceso Área Operativa.........................................................37
Figura 4-2 Descripción del Proceso Área Administrativa..................................................37
Figura 4-3 Procesos y Subprocesos Centro de Distribución............................................38

iv
 LISTADO DE TABLAS

Tabla 3-1 Resumen general de las diferencias entre el diseño tradicional vs. 6 Sigma...27
Tabla 3-2 Producción en masa vs. Producción esbelta....................................................31
Tabla 4-1 Generalidades de Infraestructura.....................................................................38

v
RESUMEN

7
METODOLOGÍA Y APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL PARA
EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN CORONA S.A. NEGOCIO DE REVESTIMIENTO
El titulo de este trabajo es Metodología de Aplicación del Mantenimiento
Productivo Total (TPM) para el Centro de Distribución Corona, negocio de
Revestimiento.

El TPM es una herramienta de mantenimiento productivo ofrecida al área de

manufactura, sin embargo con la realización de este trabajo lo que se busca es
presentar la herramienta homologable y aplicable al Centro de Distribución como
herramienta metodóloga de eficiencia productiva.

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

El mayor desafío que afronta la logística en la actualidad no es “como triunfar”,

sino “como mantener el éxito”. En la actualidad algunas compañías cuentan con
herramientas de mejoramiento continuo y de gestión en su aéreas de producción
tal y como lo es el TPM (Mantenimiento Productivo Total), sin embargo no
encuentran una aplicación eficiente que facilite como hacer que la herramienta
sea homologable tanto en manufactura como en logística perdiendo la
oportunidad de integrar los sistemas de mejoramiento en los centros de
distribución (CD), colocando los centros de distribución como procesos de
restricción en la cadena de abastecimiento para mantener el éxito de innovación y
aumentar el rendimiento logístico empresarial.

Es por este motivo que la compañía CORONA S.A. ha visto la necesidad de

desplegar su herramienta de mejoramiento (TPM) al centro de distribución de la
planta de revestimiento con el fin de realizar una adaptación que permita
sincronizar el sistema de mejoramiento continuo en toda la planta.

1.2 JUSTIFICACIÓN

Si se preguntaran porque TPM en la logística se podría decir que es para mejorar

la productividad y la eficiencia en las funciones administrativas, identificando las
pérdidas que se genera durante los procesos del centro de distribución. Esto
incluye el análisis de las operaciones y procedimientos que contribuya hacia un
aumento eficiencia en las tareas logísticas, reducción de los gastos, productividad
de las personas, disminución de las quejas de clientes ocasionadas por prácticas
inadecuadas, sitios de trabajos limpios y clima laboral adecuado.

8
Con esto se puede lograr mejoras constantes en el movimiento de productos,
servicios de información mediante la optimización de los resultados de las
entregas, inventarios y costos logísticos, convertirse en un pilar importante dentro
de la cadena de abastecimiento de la compañía que pueda responder
continuamente a las necesidades actuales y futuras de los clientes internos y
externos, trabajar con equipos creativos y auto gestionados.

1.3 ALCANCE

La monografía se enfoca en el modelo de TPM como herramienta de gestión en el

Centro de Distribución Corona planta de Revestimiento dejando una estrategia de
aplicación que demuestre los resultados de la implementación piloto en sus
procesos de cargue, alistamiento, inventario, almacenamiento y transporte.

1.4 MARCO TEÓRICO

Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se

integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus
culturas. El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico y
político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por
consiguiente privilegiados en el mercado mundial.

Se puede destacar la forma como la incorporación de tecnología de punta,

conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, la
sistematización de prácticas empresariales como lo son Kaizen, Justo a Tiempo,
Six Sigma, Kanban, TPM (Total Productive Maintenance), entre otros modelos de
gestión, son indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional
de la información y crecimiento económico empresarial.

Una práctica empresarial con mayor auge es el TPM, ya que brinda confianza a
lo largo de su implementación, la cual tiene como finalidad el mejorar la calidad
de espacio de trabajo y desarrollar condiciones optimas de trabajo en cuanto a los
espacios y/o talleres como sistemas hombre-máquina, es decir mejorar las
condiciones relacionadas a personas trabajando cerca de las maquinas y de
manera conjunta.

 En este estudio definiremos algunos términos que se consideran relevantes en la

metodología de aplicación del TPM para los centro de distribución o almacenes
como herramienta de gestión.

9
1.4.1 Marco conceptual

A continuación se describe cada uno de los conceptos claves para la aplicación

de TPM, en su orden Logística, Calidad Total y Mejoramiento Continuo.

1.4.1.1 Logística

La logística es aquella parte de la cadena de suministros que plantea, implementa

y controla el flujo eficiente y efectivo de bienes, servicios y la información asociada
desde el punto de origen hasta el punto de consumo cumpliendo los
requerimientos del cliente. Logística es la gerencia de la cadena de
abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto donde el producto es
finalmente consumido o utilizado como función gerencial, la logística debe proveer
el producto correcto, en la cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el
lugar preciso, en el tiempo exigido. La logística también puede ser vista como una
red de puntos de almacenamiento y líneas de comunicación y transporte, en la
que hay que considerar aspectos de espacio y tiempo integrados en el costo total.

1.4.1.2 Calidad Total

Calidad total es la forma de mantener sistemáticamente ventajas que le permitan
alcanzar determinada posición en el entorno socioeconómico. A ello se debe la
ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han
pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo
y proactivo. La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a
todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial
énfasis en el cliente interno y en la mejora continua

1.4.1.3 Mejoramiento Continuo

Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo
que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.
Se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es
decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo,
que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a
la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño
logrado.

10
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a
través de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los
procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser
que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. 
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental
para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos
que ellos realizan, para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la
organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la
conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la
organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a
cabo la estrategia competitiva o los diferentes tipos de filosofía que se quiera
implementar para que lleve de forma óptima el mejoramiento del proceso.

1.5 HIPÓTESIS

El TPM es una herramienta que ha generado resultados positivos en las áreas de

manufacturas lo que demuestra su efectividad a la hora de generar resultados,
esto lleva a que sea necesario que todas las áreas de la compañía como lo es la
logística se integren y homologuen metodologías de mejoramiento para tener un
crecimiento homogéneo.

El TPM no es solo para los procesos productivos de manufactura si no para toda

la organización el cual ofrece beneficios importantes para las operaciones cuando
se adquiere la cultura participativa.

1.6 OBJETIVOS

A continuación se describe el objetivo general del proyecto monográfico y se

desglosan cada uno de los específicos.

1.6.1 Objetivo General

Entregar una metodología que permita la aplicación del TPM como herramienta
eficiente de gestión y control de las operaciones en Centro de Distribución
Corona planta de Revestimiento, con el fin de lograr un conjunto de beneficios
que se reflejen en mejores prácticas utilizando eficazmente los recursos logísticos.

11
1.6.2 Objetivos específicos

 Realizar un estado del arte con la recopilación de herramientas metodológicas

de mejoramiento continúo según la literatura.
 Recopilar las herramientas de mejoramiento aplicadas en Corona y su planta
de revestimiento
 Caracterizar los procesos actuales del centro de distribución más relevantes
en la adaptación de la metodología de la planta de revestimiento.
 Identificar procesos vulnerables para hacer el trabajo con la herramienta
metodológica del TPM mediante indicadores de gestión.
 Seleccionar las herramientas de control y de gestión del TPM ajustables y
prácticas a los procesos logísticos del centro de distribución en la planta de
revestimiento.

1.7 DISEÑO METODOLÓGICO

A continuación se describe cada una de las fases que se llevaran a cabo dentro
del diseño metodólogo planteado para el desarrollo de este trabajo.

1.7.1 Conocimiento

El conocimiento se adquirirá de 2 formas, la primera Identificando en bases

bibliográficas sobre antecedentes del TPM en las cuales los participantes del
trabajo desarrollaran capacidades técnicas y teóricas de la herramienta con el fin
de poder adaptarlas a las necesidades del área de logística.

La segunda parte radica en la recolección de información con visitas practicas a

manufactura, entrevistas con coordinadores de TPM (Carlos Mario Vélez) y
asesores externos como Shinichi, también con la bibliografía propia de Corona
donde lleve al análisis de antecedentes y conceptos básicos que pueda ejecutar
un trabajo de campo brindando las variables de análisis necesarias y así realizar
una propuesta de contenido logístico.

1.7.2 Preparaciones

Esta fase arranca con el trabajo de campo y la extracción más relevante de

información para el levantamiento de los procesos logísticos desarrollados en el
centro de distribución, apoyados con el área de gestión de calidad atreves del
sistema de gestión de calidad (SGC).

12
1.7.3 Evaluación

Con los procesos determinados se realizara una evaluación y se revisaran los

indicadores que permitan diagnosticar su estado actual integrando cuatro grupos
que son: Calidad de Procesos, Productividad, Costos y Satisfacción al Cliente.

1.7.4 Aplicación

Con base a los indicadores establecidos y con el seguimiento previo, se definen

los indicadores que son susceptibles hacer trabajados con herramientas propias
del TPM, se generan practicas posibles que se deban establecer como bases de
referencias claras, las cuales deben facilitar la medición de la situación existente y
establecer un objetivo en un nivel deseable por encima de una línea particular,
aunque deben ser desafiantes pero alcanzables por encima de la línea de
referencia.

1.7.5 Validación y Cierre

Teniendo los resultados de claros de cada grupo (indicadores, teoría y las

herramientas existentes) se toma la decisión de seleccionar la manera como se
utilizara el TPM en el centro de distribución de corona y su planta de revestimiento
y así poder liberar el equipo de trabajo.

13
 2 ESTADO DEL ARTE

En este capítulo se presenta el desarrollo de cada uno de los objetivos específicos

con su respectiva argumentación.

El primer objetivo propuesto fue el de presentar el estado del arte con la

recopilación de herramientas metodológicas de mejoramiento continúo según la
literatura, a continuación se describe su desarrollo.

2.1 ESTADO DEL ARTE

Las filosofías de mejoramiento continuo son utilizadas por aquellas empresas que
aplican el modelo de calidad total, como procedimiento para gestionar y reducir el
tiempo en la elaboración y entrega de productos terminados.

2.1.1 Justo a Tiempo (JIT)

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de
un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades. 

Justo a tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta,

más materia prima, sub ensambles o productos terminados, que el mínimo
requerido para una operación fluida. El almacenamiento es con frecuencia un
enemigo oculto para una operación sana; cuando materia prima, sub ensambles,
o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representa una
parte del capital de la empresa que no está generando utilidades; además de esta
pérdida está en riesgo, inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y
obsolescencias en el diseño. En algunos casos, la materia prima usada en
productos que no se venden, podría haberse utilizado para producir otros
productos que se vendan más rápido. La filosofía Justo a tiempo tiene como
objetivo principal lograr un proceso continuo sin interrupciones en el proceso de
producción.

14
Para alcanzar este objetivo el sistema Justo a Tiempo contempla la minimización
del tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricación hasta la
facturación del producto terminado. Parte del propósito de optimizar la producción,
mediante la minimización de las tareas que no añaden valor, restando importancia
a la optimización y tamaño de los lotes de producción.

Con la aplicación de este sistema, los tiempos de producción son disminuidos

considerablemente, debido a que al producir en pequeños lotes, son fácilmente
detectados los errores en cada uno de los departamentos que intervienen en el
proceso de producción lo que permite modificar en cualquier momento la parte del
proceso que causa desviación; otra de las ventajas que ofrece el sistema es que
puede reducir inventario, tiempos y costos de producción, al mismo tiempo que
mejora la calidad de los productos y servicios1.

2.1.2 SMED

SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: Cambio de Herramienta

en Pocos Minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier
cambio de máquina o inicialización de proceso no debería durar más de 10
minutos, de ahí la frase single minute (expresar los minutos en un solo dígito). Se
entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la
última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de
la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la
maquinaria.

A los efectos de la reducción en los tiempos de preparación deben tomarse en

consideración cuatro conceptos claves consistentes en:

 Separar la preparación interna de la externa. Se debe entender por

preparación interna todas aquellas actividades para cuya realización es
menester detener la máquina o equipo. En tanto que la externa incluye
todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la máquina
está en funcionamiento.
 Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación
externa. De tal forma muchas actividades que deben en principio
efectuarse con la máquina parada puede adelantársela mientras está en
funcionamiento.
 Eliminación de los procesos de ajuste. Las actividades de ajuste pueden
llegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades
1 Documento electrónico: Carlos Arion .JUSTO A TIEMPO (en línea) MAYO 2009 (Fecha que se cita 27/09/2009)

Disponible en Internet: MONOGRAFÍA JUSTO A TIEMPO http://www.monografias.com/trabajos14/justo-a-tiempo/justo-a-tiempo.shtml?

monosearch#FILOS

15
 internas. Por tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente
el tiempo de ajuste a los efectos de reducir el tiempo total de preparación.
La clave no consiste en reducir el ajuste, sino en “eliminarlo” mediante un
pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las herramientas en un sólo
movimiento – One Touch Up).
 Suprimir la propia fase de preparación. A los efectos de prescindir por
completo de la preparación, pueden adoptarse dos criterios. El primero
consiste en utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma
pieza para distintos productos; y el segundo enfoque consiste en producir
las distintas piezas al mismo tiempo. Esto último puede lograrse por dos
métodos. El primer método es el sistema del conjunto. Por ejemplo, en el
mismo troquel, se tallan dos formas diferentes. El segundo método consiste
en troquelar las distintas piezas en paralelo, mediante la utilización de
varias máquinas de menor costo 2.

2.1.3 POKA YOKE

El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "Poka" (error
inadvertido) y "Yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace
que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La
finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Los sistemas Poka Yoke implican llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este
enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección
toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del
100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede
dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka Yoke en
reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté llevando a
cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.

2.1.4 KANBAN

El sistema Kanban es considerado como un sistema de producción con grandes

niveles de efectividades y eficiencia.

2 Sistemas de producción (en línea) Autor: Miriam Zulema González Medrano, Ariana I. Martínez González, Gestión de la calidad. Mayo 2009

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/sistemas-de-produccion-de-calidad.htm

16
Tiene como finalidad el cumplimiento de dos funciones principalmente: el control
de producción mediante la integración de los distintos procesos y el desarrollo e
implementación de un sistema de producción JIT, la mejora de procesos
apoyándose en las técnicas y procedimientos de mejora continua en las diversas
actividades como la eliminación de desperdicios, minimización en los tiempos de
arranques, una adecuada distribución y organización del área de trabajo y
mantenimientos preventivos y correctivos.

El Kanban está orientado aquellas empresas que cuentan con procesos de

producción repetitivos; si en la empresa se detecta que existe una fluctuación
representativa entre la integración de los procesos, lo recomendable es no
implementar Kanban, esto con el propósito de ablandar el flujo de materiales, de
otra forma puede resultar difícil y poco funcional la implementación de esta teoría.

Partiendo de las bases que se requieren para la utilización de Kanban podemos

identificar un enfoque de producción y de materiales:

Con respecto a producción:

 Permitirá el inicio de cualquier operación estándar en el momento en que

se requiera.
 Publicar sus hojas de operaciones de proceso o instrucciones de las
estaciones de trabajo en base a las condiciones actuales de las áreas de
trabajo.
 Prevención de los trabajos innecesarios de órdenes ya arrancadas.
 Eliminación y prevención de papeleo innecesario.

En cuanto a materiales:

 La eliminación de la sobre producción.

 Prioridad en la producción mediante el sistema de producción Kanban.
 Facilita y agiliza el control de los materiales 3.

2.1.5 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de

todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en
todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos
y cero fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos
los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos.
Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta
3
Documento electrónico: Karla Villegas. CONCEPTOS DE LOGISTICA (en línea) AGOSTO 2006 (Fecha que se cita
27/09/2009) Disponible en Internet: Kanban http://www.mailxmail.com/curso-concepto-logistica/kanban

17
dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a
través del trabajo de pequeños equipos.

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido

al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de
los productos y servicios finales. TPM busca:

 Maximizar la eficacia del equipo.

 Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del
equipo
 Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o
mantienen equipo, en la implementación de TPM.
 Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta
los trabajadores de piso.
 Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas de
pequeños grupos con el fin de llegar a cero accidentes, cero defectos y
cero averías

2.1.5.1 Objetivos estratégicos

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad
de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de
costos operativos y conservación del "conocimiento" industrial.

2.1.5.2 Objetivos operativos

El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen
sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los
equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

2.1.5.3 Objetivos organizativos

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento de moral en el
trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí,
todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo,
seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato. 

2.1.5.4 Pilares del TPM

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la
construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una
metodología disciplinada, potente y  efectiva.  Los pilares considerados como
necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son los que se indican
a continuación:

18
2.1.5.4.1 Pilar 1 Mejoras Enfocadas (Kaizen)
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de
las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto
maximizar la Efectividad Global del Equipo, procesos y planta; todo esto a través
de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodología
específica y concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se
presentan en las plantas industriales.

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los

procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de
mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de mejora similares,
simplemente podrá incorporar dentro de su proceso, Kaizen  o mejora nuevas
herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su actual
proceso de mejora que aplica actualmente.

2.1.5.4.2 Pilar 2 Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)

El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que
se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan,
incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de
herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando
problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las
mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar
siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios
operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los
conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.

Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:

 Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de

conocimiento.
 Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de
un nuevo pensamiento sobre el trabajo.
 Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a
los estándares se evite el deterioro del equipo.
 Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador
 Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo
funcione sin averías y rendimiento pleno.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.
 Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador
 Mejora de la moral en el trabajo.

19
2.1.5.4.3 Pilar 3 Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la
búsqueda de beneficios en una organización industrial. El propósito de este pilar
consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta
"cero averías" para una planta industrial.

El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta

entre otras las siguientes limitaciones:

 No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo

más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los
tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de
fabricante y otros criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en
datos e información histórica sobre el comportamiento pasado.
 Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la
máquina" ya que la tenemos disponible. ¿Será necesario un tiempo similar
de intervención para todos los elementos y sistemas de un equipo?, ¿Será
esto económico?
 Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un
alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la
distribución (estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un
comportamiento regular del fallo y con el que se debería establecer el plan
de mantenimiento preventivo.
 A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de
vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad,
riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio
o repuesto, etc.
 Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con
estándares especializados para la realizar su trabajo técnico. La práctica
habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones
que no indican el detalle del tipo de acción a realizar.
 El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la
mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan
mejorar la capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de
mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de
planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta
también debe ser considerada como una actividad de mantenimiento
preventivo.

2.1.5.4.4 Pilar 4 Educación y Formación

Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de
habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo.
Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea técnicas

20
utilizadas en mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de
calidad.

2.1.5.4.5 Pilar 5 Mantenimiento Temprano

Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es
fundamental para empresas que compiten en sectores de innovación acelerada,
Mass Customization o Manufactura Versátil, ya que en estos sistemas de
producción la actualización continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y
funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente críticos. Este pilar
actúa durante la planificación y construcción de los equipos de producción.

Para su desarrollo se emplean métodos de gestión de información sobre el

funcionamiento de los equipos actuales, acciones de dirección económica de
proyectos, técnicas de ingeniería de calidad y mantenimiento. Este pilar es
desarrollado a través de equipos para proyectos específicos, participan los
departamentos de investigación, desarrollo y diseño, tecnología de procesos,
producción, mantenimiento, planificación, gestión de calidad y áreas comerciales.

2.1.5.4.6 Pilar 6 Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el
"cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan
verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de
facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos
de calidad.

Mantenimiento de Calidad no es:

 Aplicar técnicas de control de calidad  a las tareas de mantenimiento

 Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento.
 Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento.
 Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento

Mantenimiento de Calidad es:

 Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para

que este no genere defectos de calidad.
 Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentran dentro de los
estándares técnicos.
 Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir
defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad
potencial.
 Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del
equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del

21
 producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e
intervenir estos elementos.

2.1.5.4.6.1Principios del Mantenimiento de Calidad

Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:

 Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que

se presentan, frecuencia y efectos.
 Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que
generan los defectos de calidad.
 Establecer valores estándar para las características de los factores del
equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición.
 Establecer un sistema de inspección periódico de las características
críticas.
 Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los
estándares.

2.1.5.4.7 Pilar 7 Mantenimiento en Áreas Administrativas

Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el
trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es
determinado en las etapas de diseño del producto y de desarrollo del sistema de
producción. El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar
pérdidas de información, coordinación, precisión de la información, etc

Hay que tener en cuenta que el TPM se aplica igual que para producción,
considerando que el producto de gestión administrativa es el manejo información
contable y de recursos humanos. Similar que en Producción se basa en las 5 S:
Seleccionar y Ordenar, Situar y Organizar, Sanear y Limpiar, Sostener y
Estandarizar, Seguir y Disciplinar.

Se empieza con la Limpieza y organización de escritorios y archivos, eliminando

lo innecesario y utilizando el COMPUTADOR, para disminuir al máximo el material
escrito visible, cuyos registros de respaldo se microfilmarán o irán a archivos. Las
comunicaciones entre empleados serán por e-mail.

Se realiza estudio asesorado por expertos externos, para definir flujo de trabajo,
reasignación de funciones que presenten duplicidad o ineficiencias. Se darán los
entrenamientos realmente necesarios.

Se realizará una modificación de las instalaciones para trabajar en el ambiente

más agradable posible, buscando la máxima eficiencia de los Empleados.

22
Hay Tres razones principales por las que la mayoría de Empresas Multinacionales
y algunas Nacionales han adoptado los programas de TPM:

 Resultados Tangibles Significativos: Luego de una inversión en Tiempo,

recursos humanos y financieros se logra una drástica reducción de datos
en los equipos, minimización de tiempos en vacío y pequeñas paradas,
disminución de defectos de calidad, elevación de la productividad,
reducción de los costos de Personal, inventarios y accidentes.

 Transformación del Entorno de la Planta: A través del TPM una planta

sucia, cubierta de aceite y grasa, con fugas de vapor, aire comprimido y
desperdicios, puede transformarse en un entorno de trabajo grato y seguro.
Los clientes y visitantes quedan gratamente impresionados por estos
cambios y aumenta su confianza en los productos y en la calidad de la
gestión de la Empresa.

 Transformación de los trabajadores de la planta: A medida que las

actividades de TPM empiezan a rendir resultados concretos. Los
trabajadores se motivan aumenta su integración en el trabajo y proliferan
las sugerencias de mejora 4.

2.1.5.4.8 Pilar 8 Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Este pilar tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad.
Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y
mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que
podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio
ambiente.

2.1.5.4.9 Pilar 9 Especiales (Monotsukuri)

Este pilar tiene como propósito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar
tecnología de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras
tecnologías de mejora de los procesos de manufactura5.

4
Documento electrónico: Javier Sánchez Rozo Propuesta de Implementación (en línea) (Fecha que se cita 27/09/2009)
Disponible en Internet: Monografías http://www.monografias.com/trabajos18/mantenimiento-productivo/mantenimiento-
productivo.shtml
5
Documento electrónico: Karla Pineda Mandujano. MANUFACTURA ESBELTA (en línea) MAYO 2006 (Fecha que se cita
27/09/2009) Disponible en Internet: http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta2.shtml?
monosearch

23
 3 HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO APLICADAS EN CORONA

Este capítulo se enmarca dentro del segundo objetivo planteado en este trabajo,
que consiste en recopilar las herramientas de mejoramiento aplicadas en Corona
y su planta de revestimiento.

CORONA S.A. es una organización orientada al alto desempeño, apalancada en

una visión retadora, que aprende y tiene un estilo de liderazgo transformador, su
principal característica es aplicar un conjunto de herramientas de mejoramiento
continuo que les permite el logro de resultados, mediante la solución de
problemas, el mejoramiento de la gestión y el desempeño en sus procesos.

3.1 SEIS SIGMA

A continuación muestra todo lo relación con Seis Sigma, con respecto a los
aportes a la compañía se tiene lo siguiente:

 La toma de decisiones gerenciales con base en los datos.

 Parámetro de comparación común entre compañías iguales o diferentes, e
inclusive entre los mismos departamentos de la empresa.
 Reducir la variabilidad y robustecer un producto o un proceso.
 Durante su aplicación y desarrollo de la metodología Seis Sigma a
permitido:
 Definir los problemas, los requerimientos de los clientes, los objetivos y
metas.
 Medir los defectos y documentar los procesos.
 Analizar los datos del proceso, determinar la capacidad del proceso y
encontrar las variables vitales.
 Mejorar el proceso y eliminar las causas de los defectos o problemas.
 Controlar el desempeño del proceso y asegurar que los defectos o
problemas no vuelvan a ocurrir.

3.1.1 Diseño utilizado para el seis

Para el diseño de Seis Sigma se utilizo DFSS la cual se define como una
herramienta estructurada de diseño de productos y procesos: Productos, que

24
atienden desde el principio la voz del cliente y sus requerimientos, Procesos
estables donde se busca eliminar variabilidad y optimizar variables.

Es la forma de traducir los críticos para la calidad (CTQ´s) en características de

nuevo proceso o producto.

Es una metodología que cambia la forma de diseñar un producto y rediseñar los

procesos actuales, buscando hacerlo con un equipo de trabajo multifuncional.
Es una metodología de predicción de la calidad del producto y los procesos

Su funcionalidad radica en varios puntos:

 Disponer de un sistema estructurado de diseño de productos y servicios.

 Mantener el cumplimiento de las expectativas de los clientes a través del
tiempo logrando la Confiabilidad.
 Sostener los procesos de calidad alcanzados con procesos estables.
 Mantener una fácil relación entre el sistema y sus componentes.
 Modela el diseño a través de las “funciones de transferencia”
 Obtener diseños robustos.
 Predecir la calidad antes de la producción.
 Evitar los altos costos derivados de hacer reprocesos en etapas posteriores
al diseño.

A continuación se muestra una figura con las fases DFSS y una tabla con la
diferenciación de diseños.

25
 Fases de DFSS
•Identificar CTQ's del Cliete DESPLIEGUE DE LA
IDENTIFICAR •Dar prioridad a CTQ's
•Validar Sistemas de Medición
FUNCIÓN DE CALIDAD
(QFD)
•Generar modelo Sistema-subsistema

•Comenzar Scorecards
FUNCIONES DE
DISEÑAR •Flujo ascendente de capacidades (ideales)
•Identificar oportunidad (GAP) TRASFERENCIA
•Relacionar el Sistema con los subsistemas

•Diseño de Experimentos
•Simulación TÉCNICAS DE
OPTIMIZAR •Análisis de tolerancias OPTIMIZACIÓN
•Flujo ascendente de capacidades (real)
•Optimizar Funciones de transrencia

•Confirmar Funciones de Transferencia

PREDICCIÓN DE
VALIDAR •Completar Scorecards
•Verificar la Z del Diseño LA CALIDAD
•Plan de Calidad

Figura 3-1 Fases de la herramienta 6 Sigma.

Tabla 3-1 Resumen general de las diferencias entre el diseño tradicional vs.
6 Sigma.
Diseño tradicional Diseño para 6 Sigma
(Sin DFSS) (DFSS)
Cambia cuando cambian los requerimientos. Usa la voz del Cliente para
diseñar.
Ajusta el diseño al proceso actual. Diseña el proceso.
Diseño robusto.
Prueba y Error. Usa la capacidad de los
(Pruebas Piloto). procesos.
Muchas pruebas para asegurar Calidad. Predice la Calidad antes de la
producción.

3.2 WORK OUT

“Toma una nota de lo importante y luego tomate un espacio para decidir

eficazmente”

El Work Out es una metodología simple, y a la vez muy potente, para eliminar
burocracia y resolver problemas organizacionales de una manera rápida. Se
resume en los pasos de: Planear, Conducir e Implementar. Se basa en la premisa
de que aquellas personas que están cerca de las operaciones las conocen mejor
que cualquiera, y cuando las ideas de estas personas se convierten en acciones,

26
una imparable ola de energía, creatividad y productividad se extiende por toda la
Organización.

Figura 3-2 Resumen de la metodología Work Out

Dentro de los aportes que le ha dejado a Corona implementar esta herramienta se

encuentra lo siguiente:

 En la toma de decisiones de forma participativa, en especial cuando no se

han tomado por burocracia, cuando hay fallas en la comunicación o hay
falta de integración entre áreas y niveles.
 Eliminar o simplificar los reportes y los formatos.
 Cambiar y mejorar los procedimientos.
 Definir políticas y normas.
 Generar ideas de mejoramiento.

27
 Figura 3-3 Town Meeting – Base de la Metodología Work Out

3.3 TPM

“Trabajando en equipo y con sentido común prevenimos la reincidencia de los

problemas”

El TPM se aplico con un conjunto de herramientas de gestión con sentido común,

que permiten la participación total en el mejoramiento de los procesos, desde los
altos ejecutivos hasta los operadores de primera línea.

Son herramientas que tienen como objetivo prevenir la reincidencia de los

problemas, asegurando el proceso de identificación, análisis y solución de los
mismos.

Dentro de los aportes que le ha dejado a Corona implementar esta herramienta

encontramos:

 Fortalecer la capacidad de análisis de los equipos de trabajo.

 Compartir el conocimiento en forma rápida y clara.
 Comprender cómo se generan los problemas.
 Analizar e identificar la causa-raíz de los problemas.
 Planear, ejecutar y verificar soluciones efectivas a los problemas.
 Asegurar el conocimiento de los procesos, validando el impacto que tiene
el método, la maquinaria, la mano de obra y el material en la eficiencia de
los mismos.
 Documentar el aprendizaje en forma concisa, como entrada importante
para asegurar los nuevos procesos, productos y tecnología.

28
Con la cultura fortalecida en la metodología se implementaron el conjunto de
herramientas para su desarrollo citadas a continuación:

 Lecciones de un Punto (OPL´s)

  5W–1H
   5 Por qué
   CAP Do
   Matriz QA
   Matriz QM
   RFT (Right First Time)
   Registros MP

El TPM también hace una réplica a la gestión de las áreas administrativas y de

soporte buscando potencializar la gestión en las áreas de manufactura.

3.4 LEAN SIGMA

Es una metodología orientada en corona para reducir el tiempo entre la orden del
cliente y la entrega del producto, eliminando el desperdicio en el proceso y los
cuellos de botella.

Se enfoca al análisis de flujos y eliminación de desperdicios, buscando la

estandarización de las operaciones, principalmente en procesos de
manufactura, mejorando la productividad total de la planta y alcanzando cero
defectos.

Presenta mecanismos para la planificación de la producción, logrando costos

menores de inventarios y fabricación.

Enseña principios basados en las mejores prácticas con la orientación de

aprender haciendo, buscando balancear las cargas de trabajo.

Su compromiso irrenunciable es desterrar las pérdidas y apuntar a la perfección.

Busca que los procesos tengan métricas comparadas contra un objetivo, simples
y fáciles de compilar.

Dentro de los aportes que le ha dejado a Corona implementar esta herramienta se

encuentra lo siguiente:

29
  Eliminar los desperdicios: actividades que consumen tiempo, recursos o
espacio sin agregar valor a un producto o servicio.
 Reducir los tiempos de los procesos: tiempo total que se emplea para
completar una serie de tareas dentro de un proceso.
 Reducir el costo total: costos directos e indirectos asociados con
producción de un producto o servicio.
 Tener mayor flexibilidad y variedad de productos.

Figura 3-4 Procesos que generan desperdicio.

En la siguiente tabla se presentan las principales diferencias entre la producción

en masa y la producción esbelta.

Tabla 3-2 Producción en masa vs. Producción esbelta.

Producción en masa Producción esbelta
Número aceptable de defectos Cero defectos
Nivel aceptable de inventarios Costos menores de inventarios y
fabricación
Variedad baja de productos Mayor flexibilidad y variedad de
productos
Filosofía de hacerlo mejor cuesta Sistema controlado por el
mucho dinero mercado

Todas las aplicaciones tienen como objetivo apuntar a la eliminación de

desperdicios en todas las áreas de las diferentes plantas que conforman a
CORONA.

30
3.5 MEJORAMIENTO PARTICIPATIVO TOTAL EN SUPPLY CHAIN (MPTS)

Es un compromiso de hacer mejoramiento continuo, pero no se toma como

herramienta, ni metodología específica o como un trabajo adicional.

Tiene como propósito general apoyar la visión del área y como algunos propósitos
específicos se encuentra:

 Mejoramiento continuo y estandarización de procesos y sistemas de

información, Empoderamiento, participación y desarrollo de gente.
 Flexibilización de la cadena y reducción de inventarios justo a tiempo (JIT)
 Aumento de productividades y reducción de costos, desperdicios y
perdidas administrativas.
 Información confiable, visible, de alta calidad y oportuna.
 Asegurar el cumplimiento de compromisos a los clientes.
 Medio ambiente y seguridad

Dentro de los aportes que ha encontrado Corona con la implementación de esta

metodología se cita lo siguiente:

 Mejorar la eficiencia de modo que cada área pueda desarrollar sus propias
funciones particulares y apuntar a la estrategia corporativa.
 Cuestionamiento profundo de los procesos, conociendo las posibilidades
de mejorarlos frente a los avances tecnológicos disponibles para ellos.
 Desarrollar el talento de las personas para sostener y mejorar
continuamente nuevos y eficientes sistemas.
 Desarrollo de mecanismos de control (indicadores) que además de brindar
información eficiencia permita identificar oportunidades de mejoramiento.

3.6 COMO SE TRABAJA LA EJECUCIÓN DE LAS METODOLOGÍAS

Todas las herramientas metodológicas son agrupadas y enmarcadas como el KIT

corona el cual va soportado por el GPAAC, este es un modelo que permite
ordenar la gestión de cualquier proyecto de la organización con un marco de
trabajo humano que reconoce la necesidad del cambio, ampliamente
comprendido y compartido para lograr el compromiso durante la ejecución y
sostener los resultados a largo plazo.

31
 Figura 3-5Herramientas utilizadas por CORONA S.A. -GPAAC

EL GPAAC se encarga de realizar los diferentes tipos de gestión como lo son:

 Gestión de la integración del proyecto: Incluye las actividades de apertura y

cierre del proyecto.
– Actas de apertura y cierre del proyecto.
– Lecciones aprendidas y recomendaciones.
– Evaluaciones de beneficios.
 Gestión del alcance del proyecto: Se relaciona principalmente con la
definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.
– Justificación.
– Producto.
– Entregables.
– Indicadores.
– Estructura de entregables

3.7 GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Dentro de la gestión del tempo de proyecto se debe tener en cuenta que incluye
las actividades necesarias para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.

 Estimación de la duración de las actividades.

 Estimación de los recursos para las actividades
 Control y verificación del avance de las actividades en forma periódica.

32
3.8 GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Incluye las actividades involucradas en la planificación, estimación, preparación

del presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se pueda completar
dentro del presupuesto aprobado.

 Solicitar aprobación del proyecto con base en el presupuesto

3.9 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DEL PROYECTO

Incluye las actividades que organizan y dirigen el equipo del proyecto, negociar
con los jefes la participación del equipo de proyecto (Incluir el proyecto en los
planes de desempeño), convocar al equipo del proyecto y entrenar al equipo del
proyecto.

3.10 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recolección,

distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del
proyecto en tiempo y forma.

 Definir públicos
 Definir mensajes
 Definir emisores
 Definir medios
 Documentación asociada al proyecto

3.11 GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO:

Permite identificar y gestionar posibles eventos que pueden comprometer el éxito

del proyecto.
 Identificar los riesgos.
 Evaluar su impacto, probabilidad de ocurrencia y forma de detección.
 Planes de Acción.

3.12 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Incluye las actividades para comprar o adquirir los productos, servicios o

resultados necesarios fuera del equipo del proyecto.

 Gestión de contratos.
 Órdenes de compra.

33
  Obligaciones contractuales.

3.13 GESTIÓN DEL CAMBIO

Implica mucho más que cambiar un individuo o los procesos, debe ir acompañada
de nuevas y más efectivas formas de participación de los empleados, debe existir
la posibilidad de la retroalimentación. Comprende:

 Liderar el cambio.
 Crear una necesidad compartida.
 Moldear una visión.
 Movilizar el compromiso.
 Asegurar que el cambio sea duradero.
 Monitorear el progreso.
 Cambiar sistemas y estructuras.

3.14 RESULTADOS DE APLICACIÓN EN ALGUNOS PROYECTOS DE

CORONA

Dentro de los resultados más destacados en Corona con la aplicación de varios

proyectos se encuentra en la siguiente:

3.14.1 Beneficio económico a junio 2009 proyectos cerrados trim .II 2009

 $ 1.446 millones en ahorros

 $ 15 millones de liberación de capital de trabajo.

3.14.2 Número total de proyectos cerrados

 3 seis sigma
 1 Herramienta de lean
 1 Work Out

3.14.3 Parámetros de revisión:

 Cumplimiento de la metodología base seleccionada

 Comportamiento de métrica a junio /09
 Resultados económicos a la fecha
 Cumplimiento de las fases de GPAAC como metodología estándar para el
desarrollo de los proyectos

tirm: abreviatura de trimestre

34
35
 4 ESTADO ACTUAL DEL CENTRO DE DISTRIBUCION CORONA

En este aparte del documento se presenta el desarrollo del tercer objetivo, el cual
consiste en la caracterización de los procesos actuales del centro de distribución
más relevantes en la adaptación de la metodología de la planta de revestimiento.

A continuación se presenta cada uno de los procesos establecidos en el Centro

de Distribución, negocio de Revestimiento.

4.1 PROCESOS DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE GIRARDOTA

Dentro de la descripción de procesos en el centro de distribución encontramos los

siguientes:

4.1.1 Recepción

Introducir física y lógicamente el producto al Centro de Distribución y registrando

con exactitud las cantidades recibidas. Se reciben paletas completas o parciales.

4.1.2 Almacenamiento

Mover los artículos que han sido recepcionados hasta una ubicación de
almacenaje y registrar con exactitud la información en el sistema.

4.1.3 Reabastecimiento

Reponer las ubicaciones de picking y registrar con exactitud el movimiento en el

sistema, garantizando continuamente la disponibilidad del producto en picking.

4.1.4 Picking o alistamiento

Seleccionar las cantidades de producto requeridas para la atención de los pedidos

en procesamiento.

4.1.5 Despacho

Coordinar la forma de cargue del producto según la secuencia de descargue a

realizar por el transportador, verificando el estado de la mercancía y sus
cantidades.

36
4.2 DESCRIPCIÓN PROCESO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

En la siguiente figura se muestra cada uno de los procesos de manera grafica y

en su respectivo orden tanto para el área operativa como para la administrativa:

Figura 4-6 Descripción del Proceso Área Operativa

Figura 4-7 Descripción del Proceso Área Administrativa

37
4.3 DETALLE PROCESO OPERATIVO CENTRO DE DISTRIBUCION

En la siguiente figura se encuentra cada proceso seguido de sus respectivos

subprocesos.

Figura 4-8 Procesos y Subprocesos Centro de Distribución

4.4 DATOS GENERALES DE INFRAESTRUCTURA

A continuación se describen los aspectos generales del Centro de Distribución en

cuanto a estructura física:

Tabla 4-3 Generalidades de Infraestructura

Área total y altura 5600 m2 bajo techo y 13000 m2 patios

Zona de parqueo (zona de maniobra) SI

Numero de Muelles (especializados: 2 nacionales y 2 para exportación

recepción y despacho)

38
Numero de Plataformas Niveladoras 4 mecánicas
(mecánicas, hidráulicas, neumáticas )

Área de Soporte (zona de recepción y 500 m2

despachos)

Sistemas de Información ( ERP - WMS) WMS y BPCS

Tecnología R.F Todo se maneja con Radiofrecuencia

Numero de referencias 235 referencias

Tipo de empaques Cartón corrugado

Tipo de estibas (medidas) Estándar(114x100) y Europea (80x120)

Capacidad de almacenamiento 630.000 metros2

Forma de almacenamiento ( estibado, 150.000 m2 en estantería y 480.000 en

arrumado, estantería) arrume negro

Sistema de almacenamiento (posiciones Mixtas según parámetros de WMS se

fijas, caóticas, mixtas) cuenta categorizado con sistema ABC

Tipo de estantería Estándar

Número de posiciones 2455

Equipos de manejo de materiales Estibadores manuales y

Eléctrico, montacargas y RR.
Ancho de pasillos 2,10

Zona de picking 500 m2

Cargue de vehículos ( hora, cantidad Capacidad de 16.000 metros diarios

día, pale tizados, arrumados
Número de pedidos atendidos por día 80 a 100 pedidos cada pedido pues
traer hasta 10 líneas con ref. diferentes
Tipo de tecnología para la transmisión WMS
de datos

4.5 PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS

A continuación se describe el análisis DOFA del Centro de Distribución.

39
4.5.1 Análisis DOFA CD

4.5.1.1 Debilidades

 Baja adherencia del pronóstico por mercado que no permite planear:

– Anticipar modificaciones fletes
– Mano de obra
– Arriendos
– Maquinaria

 Tamaños de lote de fabricación que afecta la densidad de almacenamiento

 Insuficiente capacidad de producción que lleva a mantener inventarios de
reserva para clientes alianza para garantizar el acuerdo de entrega.
 Evacuación de vivos e inventario de Segundas e IDOS.
 Incidentes del sistema que no permite ver la información en línea (DAC,
UNO A UNO, BPCS, WMS (DRP, MPS), Sistema de indicadores,
herramientas alternas).
 Errores en la programación de producción.
 Errores en la programación de transporte.
 Errores en despachos.
 El DAC no realiza compromisos por Tono-Tamaño
 Problemas de calidad en el producto.
 Falta de capacidad de almacenamiento bajo techo CD
 Tenemos una logística en reversa deficiente.
 Equipos propios obsoletos.
 Solo se cuenta con 4 muelles de cargue

4.5.1.2 Oportunidades
 Tercerización
 Optimización de la red logística de la Organización.
 Uso de transporte multimodal
 Integrar el TPM como herramienta de gestión.

4.5.1.3 Fortalezas
 Operaciones estandarizadas.
 Productividad en las operaciones de los CD.
 VMI con clientes.
 Confiabilidad de la información de inventarios que permite secuenciar las
necesidades reales.

40
  Sistema de información que soporta el proceso (DAC, UNO A UNO, BPCS,
WMS (DRP, MPS), Sistema de indicadores, herramientas alternas).
 Tenemos personal capacitado y comprometido.
 Somos certificados clase A por Oliver Wight.
 El tamaño de nuestra operación (en comparación al mercado local) nos
hace atractivos para los proveedores de servicios logísticos.
 Tenemos el sistema de mejoramiento continuo Kit Corona.
 Estamos integrados con los clientes y proveedores estratégicos.
 Somos fuertemente orientados al logro de resultados.
 Tenemos un excelente sistema de seguridad y normatividad BASC.

4.5.1.4 Amenazas
 Baja oferta de camiones y contenedores en el país.
 Restricciones vehiculares en las ciudades pequeñas.
 Legislaciones ambientales no presupuestadas.
 Legislación BASC (Gastos más altos).
 Incumplimiento de compromisos del transportador.
 Dificultad en la planeación de transporte (Terrestre).
 Restricciones en recibo de la mercancía en el cliente.
 La recesión económica genera mucha variabilidad en el cumplimiento de
los pronósticos y despachos hacia nuestros clientes.
 Las fluctuaciones de la TRM afectan negativamente el costo de los
servicios logísticos internacionales que usamos.
 Los fletes nacionales se incrementaron debido a la regulación aplicada por
la tabla de fletes
 Se incrementó la cartera de nuestros clientes lo que nos genera
restricciones para despacharles.

41
 5 PROCESOS VULNERABLES E INDICADORES DE GESTION

En este parte del documento se presenta la identificación de los proceso

vulnerables del Centro de Distribución y los indicadores de gestión que ha
manejado el CD y los propuestos con el grupo de trabajo mediante el desarrollo
de esta monografía, adicional a esto se muestra como la propuesta se ha
realizado en piloto por los últimos tres meses y como se ve un impacto positivo
en los resultados.

5.1 Procesos Vulnerables

Se ha determinado por parte del grupo evaluador que antes de aplicar indicadores
de medición a un nivel más detallado se realice un mapeo de los procesos y así
encontrar las fuentes o procesos vulnerables a un control y cambio en el momento
de aplicar la metodología.

Ilustración 5-1 Mapeo de Proceso en el Centro de Distribución

42
Al realizar un análisis de los procesos y control por parte del CD, se entrevistan a
las personas que lideran las actividades y las cuales serán protagonistas de los
indicadores nuevos y que a su vez hacen parte de la nueva estrategia del CD
para llegar a un mejoramiento continuo y su aplicación del TPM como herramienta
de gestión.

Se resalta dentro de los procesos vulnerables algunos operativos como

almacenamiento, cargue, alistamiento y otros administrativos como facturación e
inventarios; estos últimos se lograron detectar luego de las entrevistas, las cuales
nos dejaron ver actividades que afectan las operaciones y que todo reunido tienen
varias oportunidades de mejoramiento desde los principios del TPM, también se
aprecio que se podía lograr una drástica reducción de datos, minimización de
tiempos en vacío y pequeñas paradas de las actividades en la operación ,
disminución de defectos de calidad, elevación de la productividad y reducción de
los costos de personal e inventarios.

También se aprecia que las actividades del día a día se hacen en medio de un
ambiente con oportunidades de mejora y que puede transformarse en un entorno
de trabajo grato y seguro. Los clientes y visitantes quedarían gratamente
impresionados por estos cambios y aumentaría su confianza en los productos y
en la calidad de la gestión de la empresa.

Si se logra transmitir una buena cultura del TPM en el centro de distribución y sus
actividades empiezan a rendir resultados concretos. Los trabajadores se
motivaran aumentando su integración en el trabajo y proliferan las sugerencias de
mejora.

5.2 Indicadores de Gestión existentes en el Centro de Distribución

Los indicadores de gestión se pueden entender como el registro de la medición de

una variable crítica del proceso y nos advierten y/o evidencian los problemas que
afectan el logro de las metas del área. En pocas palabras nos muestran la eficacia
de la gestión.

Dentro de los tipos de indicadores utilizados encontramos los siguientes:

 SEGURIDAD (S): Cantidad de accidentes incapacitantes, cantidad de

incidentes, cantidad de accidentes sin pérdida de tiempo.

 PRODUCTIVIDAD (P): Son los que miden el número de Paros mayores y

menores, partes producidas por persona, etc.

43
  CALIDAD (C): Indicadores como Calidad Primera, Roturas, No calidad por
alabeo y tamaño, etc.

 COSTOS (C): Miden el Costo por M2, Costo de Roturas, Costo de los
reclamos, Costo de los desperdicios.

 ENTREGAS (E): Tiempo de entrega de producto, Tiempo de cambios,

Cumplimiento de Órdenes de Fabricación.

 MOTIVACIÓN (M): Cantidad de Tarjetas por persona-mes, cantidad de

OPL por persona- mes, tiempo de TPM.

Dentro de su aplicación se puede decir que se determina sobre sus metas y su

enfoque a la planta, área, o líneas de producción.

En la siguiente tabla se enseña el cuadro resumen de indicadores manejados en

el Centro de Distribución y algunas generalidades de los mismos.

Tabla 5-4 Indicadores de Gestión y sus generalidades

Indicadores Frecuencia Metas Planta Área Línea
Productividad Partes producidas por hora/persona MENSUAL 15% arriba X X X
  Eficiencia general del equipo MENSUAL 30% arriba   X X
  Numero de paros principales MENSUAL 75% abajo X X X
  Numero de paros menores MENSUAL 75% abajo   X X
Calidad Tasa de desperdicio/re trabajo MENSUAL 75% abajo X X X
  Capacidad para producir calidad a la 1era MENSUAL > 99%   X X
  Quejas de clientes MENSUAL 75% abajo X X X
Costo Costo de calidad (costo del scrap) MENSUAL 50% abajo X X X
  Costo por unidad MENSUAL 25% abajo X X X
  Costo de mantenimiento MENSUAL 15% abajo X X  
Entrega Tasa de entrega en tiempo MENSUAL > 95% X X  
  Tiempo de Cambios MENSUAL 75% abajo   X X
Seguridad Accidentes por pérdida de tiempo (LTA)/MA MENSUAL 0 X X X
(numero)
  Tasa de gravedad del accidente MENSUAL < 0,5      
             
Motivación Sugerencias (numero) MENSUAL   X X X
  Horas de capacitación por persona MENSUAL   X X X
  Número de tarjetas/ LUPs MENSUAL 20/persona X X X
  Horas de actividad TPM/Mes MENSUAL   X X X

44
5.2.1 Análisis DOFA de los indicadores de gestión planta de Revestimiento

A continuación se enseña el análisis DOFA de los indicadores de Gestión que se

manejan actualmente en el Centro de Distribución Corona.

5.2.1.1 Debilidades
Dentro de las debilidades encontradas se puede destacar lo siguiente:
 Falta implementar más ciclos cap. do y RFT en la planta.
 Falta la construcción de árbol de gastos.
 Falta potenciar el rol del pilar en los pequeños equipos.
 Falta la conexión de los indicadores de los pequeños equipos con los
indicadores de la planta.
 Falta a algunos miembros de pequeños equipos entender el sentido de
los indicadores.

5.2.1.2 Oportunidades
Dentro de las oportunidades encontradas se puede destacar lo siguiente:
 Construcción indicadores TPM nivel 2
 Seguimiento a los Cap. Do y RFT en los pequeños equipos.
 Implementar metodología RFT para otros procesos.
 Implementación de metodología RFT para cambio de ciclo en hornos.
 Disminución perdida de esmalte.
 Disminución del defecto hendido.
 Consolidación metodología RFT en cambio de referencia en decorado.
 Aprovechar sinergia con los pilares de las otras plantas

5.2.1.3 Fortalezas
Dentro de las oportunidades encontradas se puede destacar lo siguiente:
 Tablero de gestión de los pilares
 Construcción de árbol de pérdidas.
 Seguimiento a los ciclos cap. do y RFT
 Sistema de indicadores planta, área y equipos.
 Árbol de paros mayores y paros menores.
 Árbol de calidad.
 Seguimiento indicador planta, área y pequeños equipos.
 Tener metas claras.

45
5.2.1.4 Amenazas
Dentro de las oportunidades encontradas se puede destacar lo siguiente:
 Falta dar prioridad los proyectos de mejoramiento entre los pilares
Mejoras enfocadas, Calidad y Mantenimiento autónomo.

5.2.1.5 Proyección año 2011

Dentro de la proyección que se tiene programa para el 2010 se contempla lo
siguiente:
 Lograr 225 puntos en el escore (90%)
 Consolidar árbol de perdidas.
 Construir árbol de gastos.
 Monitorear tiempo entre paros.
 Reducción de tiempos de manufactura.
 Producción sincronizada.
 Abrir nuevos RFT y Cap. Do
 Continuar disminución de paros mayores y menores.
 Costo horas maquina por hombre
 Disminución de inventarios de materias primas, empaque y producto
terminado.
 Rendimiento de los materiales.

5.2.2 Clases de indicadores utilizados en el Centro de Distribución

El CD cuenta con varios indicadores de control y gestión, como soporte en la toma

de decisiones estratégicas.

Los indicadores de gestión manejados por el CD son muy generales ya que se

constituían con el fin de tomar decisiones globales sobre los procesos y carecían
de participación por parte de los operarios, perdiendo la oportunidad de fortalecer
su sentido de pertenencia.

Estos indicadores se resumen a continuación.

46
5.2.2.1 Metros movidos totales
En el centro de distribución de corona en la planta de revestimiento se manejan
formatos de paredes las cuales se miden en metros, y cada movimiento de estos
formatos suman metros, tanto en cargue como almacenamiento. Para el indicador
se toman los metros que ingresan al CD y los que se despachan (facturación), se
evaluaba los movimientos presupuestados por el jefe de distribución con respecto
a los metros movidos reales.

En la siguiente tabla se muestra el indicador de metros movidos para el año 2009

Tabla 5-5 Indicador de Metros Movidos año 2009

5.2.2.2 Confiabilidad en inventario (cíclicos) 

Con la aplicación del WMS que integra las actividades humanas y mecánicas
propias de la gestión del centro de distribución, brinda un sistema de información
para gestionar de manera efectiva y eficiente los procesos dando una
confiabilidad en el último año excepcional y aportando a la calidad del CD.

En la siguiente tabla se muestra el indicador de confiabilidad para el año 2009

47
 Tabla 5-6 Indicador de Confiabilidad año 2009

5.2.2.3 Inventario total

Este indicador se utiliza para brindar una visión global sobre la capacidad en
almacenamiento y así poder determinar el manejo más adecuado del espacio.

En la siguiente tabla se muestra el indicador de inventario total para el año 2009

Tabla 5-7 Indicador de Inventario Total año 2009

48
5.2.2.4 Rotura y ajustes
Se utilizaba tanto en cantidad como cifras, acompañado de algunos paretos que
analizan el material con mayor porcentaje averiado y sus acciones correctivas o
preventivas en eventos futuros.

En la siguiente tabla se muestra el indicador de rotura y ajustes para el año 2009

Tabla 5-8 Indicador de Roturas y Ajustes para el año 2009

5.2.2.5 DSE (despachos sin error)

Este indicador determina la calidad en los despachos o nivel de servicio con los
clientes en un contexto general y se tomaba del total de facturas frente a las notas
créditos realizadas por parte de los clientes.

49
 Tabla 5-9 Indicador Despachos sin error y roturas

5.2.2.6 DLCC (Despachos de líneas completas CORONA)

Esta se refiere a los pedidos que se envían de forma completa a los clientes
según su pedido inicial se tiene en cuenta los factores que pueden afectar este
indicador
Tabla 5-10 Indicador Despachos en Línea

50
5.2.3 Indicadores aplicados según la nueva estrategia para el CD

Algunos de estos indicadores se establecen para que sean conocidos y

trabajados por las mismas personas encargadas de los procesos, ya que con el
TPM se fundamenta en la participación y autoevaluación de los colaboradores.

 SEGURIDAD.
Objetivo: Brindar un ambiente sano y cómodo para realizar las labores
diarias

 PRODUCTIVIDAD.
Objetivo: Medir las capacidades de los procesos desarrollados por el
personal

 CALIDAD.
Objetivo: Brindar un proceso que genere confianza en los proceso del CD

 COSTOS.

Objetivo: Trabajar en la reducción de gastos generados por el CD

51
  ENTREGAS.
Objetivo: Mejorar la eficiencia en los despachos realizados desde el CD

 MOTIVACIÓN.

Objetivo: Clima organizacional optimo

También se intenta enfocar los indicadores a todos los tipos ejecutados

 Gasto x metro cuadrado movido

Este indicador es fundamental en el estrategia de CORON en la reducción de los

gastos, hace un detalle de los metros movidos totales frente a los gastos
generados por CD, conocerlos ayudan a que los colaboradores del CD participen
activamente en su gestión (aporte como indicador tipo costo).

Se comienza a trabajar desde julio del 2009 y con los colaboradores desde enero
del 2010 resaltando la conciencia y el trabajo de culturización en el mejoramiento.
Estas cifras se presentaran en metros cuadrados.

52
  Flete x metro movido (nacional y exportación)

Este indicador muestra el comportamiento de los gastos pagados por flete con
relación a los movimientos para determinar la eficiencia de cada proceso en la
contratación y factor volumen de los vehículos.

 Productividad hombre (metros movidos por hombre)

Se toma los metros movidos totales y las personas que intervinieron durante ese
periodo de tiempo con el fin de tener un dato con el cual se puedan generar
acciones de programación de actividades en los proceso del CD

53
  Gastos fijos y variables

Los gastos se colocaran como indicador ya que según los análisis y los objetivos
del CD serán la base de la búsqueda de oportunidades.
Se debe realizar el árbol de pérdidas detallando y haciendo participes a los
colaboradores en su desarrollo para obtener diferentes puntos de vista en sus
causas.

54
  Valor reexpedición

Este indicador nos proporciona datos para disminuir los gastos generados por
enviar mercancías a bodegas de tercero por motivo de bajo volumen

 Tiempo de cargue

Este indicador brinda la oportunidad de analizar un nivel de servicio desde que se

tiene el pedido listo del cliente; también asegura las entregas a tiempo
controlando la salida de los vehículos.
Es un indicador de tipo entrega que aportara mucho a la aplicación de la
metodología TPM.

55
El centro de distribución también tiene un indicador tipo seguridad, pero presenta
desde el momento que se monto cero accidentes así que la grafica no es
relevante en su análisis.

56
 6 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA TPM EN EL
CENTRO DE DISTRIBUCION

La Implementación del TPM en el CD, es un proceso de formación y concepto

pues se debe comenzar generando un ambiente de compromiso por parte del
área de logística para que esta nueva forma metodológica de resultados óptimos
que garanticen su continuidad a través del tiempo.

Una vez recopilado la información necesaria que garantice el buen

funcionamiento de esta herramienta, se deben tomar en consideración los
procesos que se revisaron y se documentaron del centro de distribución de tal
forma que se puedan aplicar las herramientas propias ajustables del TPM
Teniendo en cuenta los conocimientos adquiridos y basándonos en la experiencia
que tiene manufactura lo trabajaremos como normalmente se implementa en
cuatro fases que se adaptaran a las necesidades del área de logística:
 Preparación
 Introducción
 Implementación

6.1.1 Fase de preparación

Esta parte es la necesidad que presenta la Organización Corona para

implementar el TPM en el centro de distribución de la planta de Girardota, para
esto se tiene en cuenta que ya la planta de Girardota tiene esta metodología en el
área de manufactura y que cuenta con todos los pilares necesarios para que la
herramienta sea exitosa.

Todos los empleados del área del centro de distribución deben comprender el
porqué de la introducción del TPM y estar convencidos de su necesidad.

57
6.1.2 PASO 1: Educación introductoria para el TPM.

Para este paso el CD se vinculara al pilar educción y entrenamiento el cual

brindara la capacitación a los integrantes del para que al final todos los
empleados tengan un conocimiento básico, sólido y comprendan sus
fundamentos y técnicas, en este punto se vinculara el equipo del CD a los pilares
establecidos por la metodología ya existentes en manufactura con el fin que sirva
de soporte y ayuda.

6.1.3 PASÓ 2: Crear una organización de promoción del TPM.

Aquí se conformara el equipo del CD para comenzar el trabajo, este equipo estará
conformado por todos los integrantes del centro de distribución y se nombraran
roles que permitan identificar y trabajar cada área TPM (seguridad, educación,
5`S, indicadores, tarjetas y LUP`S) Para el CD de CORONA se definirán los
siguientes roles:

Seguridad: Encargado de llevar todo la parte de la metodología concerniente a la

continuidad de la seguridad en el CD.

5´s: encargado del orden y aseo.

Indicadores: encargado de mantener actualizados los indicadores del tablero.

Mejoras enfocadas: este es un rol que se construye a medida que avanza el

proceso de TPM y está ligado a los mejoramientos que se establezcan con el
seguimiento.

Aunque existen más roles para el caso del CD estos son los que estableceremos
para implementación en CORONA.

6.1.4 PASO 3: Establecer políticas y objetivos básicos del TPM

Así como en manufactura el centro de distribución se une a las mismas políticas y

objetivos del TPM corporativo.

Ya que están de acuerdo a la VISIÓN y MISION de la empresa, esto es a sus

metas estratégicas como negocio.

Fijan objetivos numéricos en el máximo grado posible. Aquí se hace publico los
indicadores que se trabajaran en pro de la consecución de los objetivos del TPM

58
6.2 Fase de introducción

Esta es la parte oficial donde el pequeño grupo del CD es integrado al organismo

de TPM existente en manufactura, para que pueda participar en cronograma que
tiene manufactura para sus diferentes actividades y capacitación, con el fin de
lograr una sinergia de todas las áreas.

6.3 Fase de implementación

Una vez definido el equipo del CD distribución se comenzará a trabajar en la

metodología de TPM pues este cuenta con herramienta de aplicación y de gestión
como se explico ampliamente en el marco teórico de este trabajo las cuales
contribuyen a la implementación y sostenimiento de ella, en el centro de
distribución se pretende realizar una homologación de estas que puedan
adaptarse a las necesidades propias del área de logística.

6.4 Tiempo requerido para la implementación de TPM

Se aconseja que el tiempo mínimo dedicado a actividades de TPM sea

inicialmente de 2 horas por semana:

Sea cual sea el tiempo asignado, se deberá respetar y por ningún motivo
incumplir el programa, pues esta es la causa principal por la cual algunas
empresas terminan abandonado el programa de TPM. Antes de ver los frutos
tangibles y todo el esfuerzo de muchas personas se pierde.

6.5 Herramientas a utilizar

Una vez realizados los pasos anteriores se debe tener en cuenta las herramientas
existentes en TPM que se pueden utilizar en el CD.

Como se estableció en el marco teórico el TPM cuenta con innumerables

herramientas que intervienen en la metodología, para el caso de logística solo se
tomaran algunas las cuales constituyen la esencia de esta herramienta, las cuales
son homologables a las procesos que se trabajan en CDD, estas son:

1-Tablero de gestión
2-Targetas de seguridad.
3- Metodología 5`S

59
4- Lup
5- Árbol de pérdidas.

6.5.1 TABLERO DE GESTION

En la metodología TPM lo mas importante es la participación de todo el equipo de

trabajo, además de un conocimiento de los avances e indicadores utilizados en la
metodología, la filosofía Japonesa dice “lo que uno no hace y no ve no se puede
mejorar “ por esto es muy importante desarrollar y comprender muy bien el uso
del tablero, cabe anotar que esta se debe adaptar a las necesidades de las áreas
es decir debe mantener información propia de TPM (como son 5`S, seguridad
indicadores, avances) e información propia del área para hacerlo más fácil de
comprender y de entender, todo lo que lleva el tablero debe ser elaborado,
entendido y explicado por el personal del CD el tablero contiene los principios de
la herramienta, las políticas, los objetivos y actividades desarrolladas por el equipo
de trabajo, indicadores y resultados.

Se dividirá en:

 Estratégica : políticas, visión, misión , objetivos, plasmadas en SGC de

esta forma de poder dar un contexto generar del CD

 Orden y aseo 5`S: un antes y después de las áreas (fotos), radar de 5`s
(forma de avaluar y de generar acciones para el orden del CD.

 Seguridad: mapas de seguridad, reporte de alarmas, tarjetas, nivel de

accidentalidad

 Calidad: análisis, árbol de perdidas, lups,

 Indicadores: productividad, costos, calidad, servicio, etc.

También se muestra las capacitaciones del TPM o datos importantes de cualquier

pilar.

60
El tablero que se diseño por parte del equipo de trabajo fue el siguiente:

61
6.5.2 TARJETAS

Es una forma visual de transmitir un alerta por seguridad o por mantenimiento de

esta forma se puede generar medidas proactivas de las situaciones generadas.

• EFU” es la palabra en japonés para tarjeta.

• Lo que buscamos es “Fuguai”.

• “Fuguai” es la palabra en japonés para falla o anomalía.

• Las tarjetas “F” identifican fallas que deben ser eliminadas.

• Sólo se puede escribir 1 problema por cada tarjeta.

62
La prioridad de la tarjeta es definida por el tiempo en el cual debe ser solucionada
de acuerdo a las consecuencias de que no se solucione la anomalía o problema
encontrado.

6.5.3 LUP (Lecciones de Un Punto)

Es una herramienta de capacitación para compartir información al equipo de

trabajo usando elementos visuales (dibujos, fotos, etc.) que cubren el aspecto de
algún tema

• La LUP es la herramienta de TPM utilizada para enseñar o transmitir

conocimiento.
• Se caracteriza por tener un dibujo claro que transmite el tema a enseñar y
por tener poco texto, que explica lo representado en el dibujo.
• La LUP sólo debe enseñar 1 tema.

6.5.3.1 Proceso de una LUP

• • Una idea, tema, punto de enseñanza

• • Dibujar, documentar y registrar la idea

• • Enseñar a los compañeros

• • Presentar LUP al resto del equipo.

63
6.5.3.2 TIPOS DE LUP

• Conocimiento Básico: Son las LUP que se elaboran para enseñar

conceptos de TPM, seguridad, funcionamiento de la máquina o
componentes de la misma. En resumen son los temas predefinidos en la
matriz de capacitación para la implementación de cada paso.

• Acción correctiva: Son las LUP que se elaboran explicando y corrigiendo un

problema que ya se ha presentado. Por ejemplo la LUP de investigación
de: accidente, incidente, defecto de la máquina, defecto de calidad o
avería. La LUP indica qué genero el problema o cuál es el problema y la
acción correctiva para solucionarlo.

• Acción de mejora: Son las LUP´s que se elaboran para explicar una acción
que tiene como objetivo mejorar un proceso sin que se haya presentado el
problema. Por ejemplo demarcaciones de pisos, identificación de
herramientas, prevención de accidentes (sin que haya ocurrido incidente o
accidente); implementación de herramientas que faciliten la limpieza,
lubricación, ajuste u operación, etc.

64
METODOLOGIA 5`S

La metodología de las Cinco S es una manera de mirar el lugar de trabajo usando

el sentido común. Cuando lo vemos así, hay que pensar que el CDD es un lugar
para la gente. La gente es la única razón por la cual, las empresas existen. Esta

65
herramienta nos lleva a mantener en forma ordenada y limpia nuestro lugar de
trabajo en este caso el orden en el centro de distribución genera un ambiente
propicio para el trabajo y genera seguridad, para este caso nos apoyaremos del
pilar de seguridad el cual lidera en Girardota el tema de 5`S

ARBOL DE PÉRDIDAS.

Otra herramienta que se utilizar es el árbol de perdidas que es un desglose de

indicadores hasta encontrar la causa raíz, este se utilizo en CD de CORONA para
trabajar los gastos para encontrar posibles generadores de gastos que se podrían
utilizar.
GASTOS VsPRESUPUESTO

GASTOS FIJOS GASTOS VARIABLES

010 - SALARIOS 060 - ARRIENDOS

020 - PRESTACIONES 090 - SERVICIOS
030 - GASTOS VARIOS DEL PERSONAL 131 - COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES
050 - HONORARIOS 135 - ENVASES Y EMPAQUES
070 - CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES
100 - MTTO, ADECUACIONES E INSTALACIONES
110 - GASTOS DE VIAJE
120 - PAPELERIA
130 - GASTOS DIVERSOS
134 - ELEM. DE ASEO Y CAFETERIA
140 - BUSES Y TAXIS
150 - CASINO Y RESTAURANTES
170 - ROTURAS, TRASLADOS Y AJUSTES
190 - PROVISION INVENTARIO
250 - DEPRECIACION

Con el árbol de perdidas se puede ir buscando causales y definirlas en paretos de

tal forma que se puedan corregir.

Establecidas estas herramientas el equipo del CD se debe vincular al trabajo

conjunto y capacitaciones de los demás grupos de la planta, es importante que a
partir de esto el coordinador TPM pueda hacer seguimientos y auditorias

66
permanentes a los avances del equipo del CD con el objetivo de brindar un
acompañamiento y que realmente se vean los avances de la metodología.

67
 7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. Con la ayuda de diversas fuentes como fueron las comunidades de practica

(expertos que a través de la intranet colocan sus conocimientos en
diferentes aéreas para la comunidad CORONA), asesorías con
coordinadores de TPM de RV Girardota, se logró un mejor entendimiento
de esta herramienta, se recopilaron datos bibliográficos los cuales
ayudaron a darle un contexto al estado del arte.

2. Se comprendió y reconoció la importancia que ha tenido esta metodología

como herramienta de mejora y como ha construido un ambiente sano y
agradable con la utilización de diversas aplicaciones como son las 5´S y los
seguimientos a la seguridad y como ayuda al logro en los procesos en
reducción de los desperdicios y tiempos muertos generados en
manufactura en la planta de Girardota CORONA.

3. Se realizo un trabajo de campo el cual aportó el logro de la identificación y

levantamiento de los procesos del CD los cuales evidenciaron tener
falencias ya que presentaban desperdicio y tiempos muertos en la
ejecución de las tareas.

4. Se integraron nuevos indicadores a los ya existentes con el fin de poder

generar nuevas mediciones que ayudaran a la evaluación y seguimiento de
la implementación del TPM en el CD en sus procesos, además se
desarrolló un seguimiento especial a los indicadores que afectaban costo
pues allí es un punto crítico de control y que esta herramienta puede
brindar alternativas de mejora y de gestión.

5. Se estructuró el equipo del CD definiendo los roles de cada uno de los

integrantes para generar la interacción necesaria para el desarrollo de la
metodología.

6. Se establecieron que las herramientas más propicias para el trabajar el

TPM en el CD eran:

68
 - El control visual (tablero)
- 5´s
- Seguridad
- Las lup´s
- Las tarjetas
- Los indicadores

7. Se entendió que esta metodología no solo es aplicable a procesos

productivos si no que puede ser aplicada y homologada a diferentes
procesos como herramienta de gestión.

8. Se dejo un buen principio en el CD de girardota que puede ser replicado a

diferentes ambientes logísticos especialmente a centros de distribución con
estrategia diferenciadora que genera alternativas para la gestión de los
procesos.

69
8 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

70