GM Clase 3. 2019 Grupo C

«La mejor forma de predecir
el futuro es creándolo.»
Peter Drucker
Docente. Ing. Ind.Yadira García Pacheco MBA
Universidad Militar Nueva Granada
Facultad Ingeniería Industrial
Gerencia Moderna
Modelo Gestión Logística
• Se origina en el Industria Militar
en Estados Unidos.
• La gestión logística implica el Mejora la
análisis de la cadena de productividad
suministro, la cual inicia desde la
compra a proveedores hasta
lograr la entrega al cliente final. Mejora en
Mejora en
tiempo, manejo de
GESTIÓN
• Es necesario formalizar el flujo volúmenes y
LOGÍSTICA
inventarios
transporte
recorrido de un producto desde el
momento en que es fabricado
hasta que el cliente lo adquiere en
el punto de venta, pasando el Aumenta la
capacidad de
procesamiento de la materia servicio
prima, la producción, empaque
del producto terminado,
transporte, almacenamiento y
finalmente las ventas. Universidad Militar Nueva Granada
Gerencia Moderna
CADENA DE SUMINISTRO

Gerencia Moderna
FUNCIONES
Administración del Portafolio Control de Producción (CP):

de Productos y Servicios (PPS)
1. 2.
Lo que ofrece la Políticas para la producción
compañía al mercado.
Control de
Servicio a Clientes (SAC): Abastecimiento (C. Aba)
3. Conecta las necesidades del 4. Custodia insumos y

cliente con las funciones productos terminados
internas de la empresa
Abastecimiento (Aba)
5.
Proveer los insumos
necesarios Universidad Militar Nueva Granada
Gerencia Moderna
ACTIVIDADES
1. Selección de
2. Programación de 3. Procesamiento de
compra. producción. órdenes.
4. Transporte y 6.
Control de 5. Almacenamiento.
Servicio al cliente.
inventarios.
7. Sistemas de
Información.

Gerencia Moderna
MANEJO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
PLANIFICACIÓN,
ORGANIZACIÓN Maximiza el valor del producto o
Y CONTROL servicio entregado y disminución
De las actividades de SC. de costos.
Actividades Surge de la
Gestión de flujos combinación de la
monetarios, de productos tecnología y mejores
o servicios de información. prácticas de negocio.
“Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el

producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al
precio requerido y con el menor costo posible”

Gerencia Moderna
CADENA DE VALOR DE PORTER

Gerencia Moderna
MARGEN: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las

actividades de valor.
ACTIVIDADES DE VALOR: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen
en dos tipos:
1. Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades
implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como
la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas:
• Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística

interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las actividades
de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su producto, así
como la forma de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna,
mayor es el valor generado en la primera actividad.

Gerencia Moderna
• Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto.
Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero
la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
• Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de
la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de
la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores
finales dependiendo de la empresa.
• Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de
valor. Se tienen en cuenta gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de
las ventas.
• Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren
muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio
al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en
la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que
aumenta el valor del producto. Universidad Militar Nueva Granada
Gerencia Moderna
2. Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades

de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. El abastecimiento o aprovisionamiento -compras- ,
la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades
primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura
no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena
completa.
VENTAJA COMPETITIVA: se entienden todas las características o atributos de un

producto o servicio que le dan una cierta superioridad sobre sus competidores
inmediatos. Estas características o atributos pueden ser de naturaleza variada y
referirse al mismo producto o servicio, a los servicios necesarios o añadidos que
acompañan al servicio base, o a las modalidades de producción, de distribución o
venta del producto o de la empresa.
Gerencia Moderna

Gerencia Moderna

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EJEMPLO CADENA DE VALOR APPLE

Gerencia Moderna
TENDENCIAS
• La aparición de nuevas formas de comercialización de bienes y servicios:

Venta directa, mercadeo multinivel, ventas por catálogo, ventas por
Internet.
• La gran afluencia de los llamados hipermercados, supermercados,
almacenes por departamentos y centros comerciales.
• La función que cumplen los “call centers” en los procesos de venta,
postventa y recompra.
• La generalización de las franquicias en todas partes del mundo.
• La necesidad de permanecer competitivos manteniendo la participación
en el mercado.
• La importancia cada vez mayor del proceso de servicio.
• El aumento de los recursos de apoyo en la distribución.
• El proceso de especialización de la gestión de distribución.
Gerencia Moderna
• Se debe realizar un estudio de la cadena de suministro para determinar:
o Cómo proveer el producto correcto
o En la cantidad requerida
o En las condiciones adecuadas
o En el lugar preciso
o En el tiempo exigido
o A un costo razonable
o A la entera satisfacción del cliente.
• Una vez se disponga de esta información la empresa tiene dos alternativas,
desarrollar su propio sistema de logística o contratar a un tercero a través de
un modelo de “Outsourcing” para que administre su cadena logística.
• Un operador logístico es una empresa especializada en gestionar parte o la
totalidad de los procesos incluidos en la cadena de suministro de la empresa
contratante. Algunas de estas tareas son el almacenamiento, la gestión de
inventarios, el trasporte y la distribución y el sistema de información, entre
otros. Universidad Militar Nueva Granada
Gerencia Moderna
Evolución modelos de negocio de logística
• Los 1PL: externalización del transporte.
• Los 2PL: externalización del transporte y del almacenamiento.
• Los 3PL: externalización del transporte, almacenamiento y actividades que generan valor agregado, se
confía a un especialista la realización de las operaciones logísticas, el cual debe contar con herramientas,
competencias y sistemas necesarios.
• Los 4PL: Externalización más avanzada es un integrador, el prestador de servicios tiene a su cargo la
optimización de una cadena que integra a su cliente, a los clientes de su cliente y a los proveedores.

FUENTE: KUEHNE, NAGEL 2008 Gerencia Moderna
2014 TOTTO INAUGURA EL CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA
https://www.youtube.com/watch?v=7bLJ0q6DU8g Universidad Militar Nueva Granada

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VENTAJAS DESVENTAJAS
• Mejoramiento del procesos de la cadena • No disponer de la información necesaria
logística. de cada parte de la cadena logística.
• Permite simplificar el manejo de • Si no es adecuada una estrategia de

materiales e información, sistematizar las logística, es posible que se afecte el
operaciones y la información integral de negocio total.
todas las operaciones.
• Tiempo y planeación requerido para su
• Capacidad para definir la operación de
implementación
acuerdo con los lugares de venta y
canales de distribución.
• Más atención a la tecnología de la
• Poder costear los precios de manera información, que a la calidad y seguridad
eficiente. de los datos
• Mejora en las relaciones con los clientes.

Gerencia Moderna
Modelo Producción de Servicios “Servucción”
• Este modelo lo establece Pierre Eigler y
Eric Langeard en 1988, Francia.
Enfoque al
• La prestación de servicios es un proceso Cliente
tan serio y formal como aquel que se
cumple en la creación de un producto.
• De acuerdo con la decisión estratégica Sistema de

Soporte al
organización PRODUCCIÓN
de la empresa se orienta a una cultura interna
Cliente
DE SERVICIOS
de servicio como parte de su visión y
misión organizacional.
• Decisión estratégica de las empresas de Personal de

Servicio al
formalizar los procesos de postventa y Cliente
recompra.

Gerencia Moderna
1988
Año:
Pierre Eiglier
Eric Langeard
Francés, catedrático y Modelo de (1937-1998)
director del Autor: Gestión Autor:
Profesor francés y
Departamento de Servucción coautor del libro
Marketing de IAR Aix- en
Provence. Servucción: El marketing
de servicios.
Enseña estrategias de
marketing y servicio y País de
asesora en estas áreas a Origen:
grandes empresas de
servicios.
Francia
Gerencia Moderna
Servucción
SERVICIO PRODUCCIÓN
Según Eiglier y Langeard (1988) la Servucción es “la organización

sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos, de
la relación cliente empresa necesaria para la realización de una
prestación de servicio bajo indicadores de calidad”
Es un conjunto de actividades identificables como INTANGIBLES, como

respuesta de un proceso productivo cuya misión es satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente.
Gerencia Moderna
Objetivo
Servucción
Diseñar
Satisfacción el
servicio
al cliente
“Crear valor”

Gerencia Moderna
Mejoramiento para
prestación de un servicio
Personal de
Cliente Soporte físico Servicio
contacto
Elementos para Ofrecer el servicio al Resultado de la
Recepción del servicio
prestación del servicio cliente aplicación
Sistema de
Los demás
organización
clientes
interna

Gerencia Moderna
• Se lleva a cabo el diagnóstico y replanteamiento y de los siguientes elementos

constitutivos del Modelo de Producción de Servicios:
o Consumidor, Cliente o Usuario
o Soporte Físico
o Personal en Contacto
o Producto
o Sistema de Organización Interna
o Impacto demás Clientes
o Servicio
• Una vez aplicada una “reingeniería” a cada uno de los elementos se puede
decir que la empresa está debidamente documentada para llevar con éxito un
proceso de producción de servicios.
• Disponer de un sistema de información que permita hacer una adecuada
auditoría del servicio.
Gerencia Moderna
NECESIDADES -
RECURSOS
CULTURA
EMPRESARIAL
NO
VISIBLE CALIDAD DEL
VISIBLE SOPORTE SERVICIO
FÍSICO/
TECNOLÓGICO
SISTEMA DE
ORGANIZACIÓN
INTERNA
PERSONAL DE
CONTACTO Y
SERVICIO
CULTURA DE
SERVICIO Universidad Militar Nueva Granada
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Gerencia Moderna
HERRAMIENTAS
• Gestión de Peticiones, Quejas, Reclamos y sugerencias (PQRS)
• EFQM herramienta integral que tiene como objetivo ayudar a

las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas, a realizar un
análisis objetivo, riguroso y estructurado de su funcionamiento
y, en consecuencia, a mejorar su gestión.
• Encuestas.
• Cartas de servicios

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STRATEGY STRUCTURE
(Estrategia): Plan de (Estructura): Organización
acción para generar e interacción de las
ventaja competitiva. variables. Ej: Organización
• Diagnosticar y entender
jerárquica.
la organización.
• Posibilidad de cambio en
SKILLS (Habilidades) : la organización. SYSTEMS (Sistemas):
Competencias requeridas • Partes está Sistemas de información
de los miembros de la interrelacionada. que soportan la
organización, el Know estrategia.
How de la empresa.
SHARED VALUES STYLE (Estilo): STAFF: Los empleados

(Valores compartidos): Cultura propia de la de la organización
Objetivos y valores organización. Ej: deben estar orientados
comunes son el núcleo normas informales. hacia la estrategia.
de la organización.

Gerencia Moderna
• Mayor competitividad • Implementar el modelo sin una
“cultura de servicio” la cual se logra
• Cumplir con las necesidades y sólo cuando en la organización se
expectativas del cliente. evidencia una orientación al cliente.
• Disponer de un sistema de • No disponer de un sistema de

producción de servicios es generar información efectivo tanto interno
valor agregado en: como externo.
o Logística interna
o Producción de manufactura o
producción de servicio
o Logística externa
o Mercadeo y Ventas
o Servicio Postventa Facultad Ingeniería Industrial
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Modelo “OUTSOURCING” Subcontratación
• Se origina en los años 70´s y

80´s en Estados Unidos. Ahorro de
Costos a largo
plazo
• Proceso planificado de
transferencia de procesos para Centrarse en el
Administración
que sean realizados por de riesgos
negocio
principal
subcontratistas o terceros.
OUTSOURCING
• Opera a través de la asociación

entre una compañía principal y
Restructuración Mejorar
un tercero, a quien se le delega de costos Calidad
procesos que no generan valor
agregado al negocio principal de
la empresa.
Gerencia Moderna
ORIGEN
Segunda guerra mundial Década de los 70´s

Las empresas concentran El outsourcing se
en sí mismas la mayor enfoca en las áreas
Inicio de cantidad de actividades de información y
la era para no depender de los tecnología
moderna proveedores
Década de los Década de los 80´s

Era Post-
60´s Se crea el concepto
Industrial
Orígenes en OUTSOURCING para
Inicia la
EE.UU con EDS describir la creciente
competencia en
realizando tendencia de transferir los
los mercados
contratos de servicios informáticos
globales
gestión de
activos

Gerencia Moderna
ORIGEN
Con el famoso carro En los años veinte con

modelo T negro de
En los 80´s fue el
el desarrollo que tuvo caso más
Henry Ford fue tal la el Ferrocarril; fue tal EDS
demanda, que su relevante, cuando
la demanda de Arthur Andersen
capacidad de producir productos en la KODAK cedió a
se volvió un recurso mayoría de las IBM su centro de PriceWaterhouse
escaso y no tuvo otra empresas, que se data de sistemas y
alternativa que entrar Coopers.
vieron obligadas a telecomunicacione
a subcontratar partes buscar quién les
con terceros.
s.
realizará trabajos por
fuera de ella.

Gerencia Moderna
DEFINICIONES
HARRIGAN
CASANI ET AL
• Se trata de la variedad de la
decisión de hacer o comprar para • Vinculo a largo plazo , en relación con el
obtener los suministros de desarrollo de determinadas actividades o tareas
materiales y servicios necesarios que no son esencialmente para empresa, por
para que la empresa produzca profesionales especializados que con el tiempo
bienes y servicios. se convierten e socios estratégicos.
1985 1996
1995
LEI Y HITT
• Es el acto de confianza en las capacidades y
habilidades de externos para la fabricación de
determinados componentes de producción y
otras actividades que tienen un valor añadido.

Gerencia Moderna
DEFINICIONES
CAMPOS
• Consiste en la contratación de un
proveedor externo para realizar una tarea MOL ET AL
previamente ejecutada por la propia
organización, y también incluso puede • Es la adquisición de suministros en
implicar nuevas actividades. entidades jurídicamente independientes.
2001 2005
2002
BAILEY ET AL
• Entrega de algunas o todas aquellas
actividades y servicios relacionados para
su gestión por terceros, con un mínimo
resultad requerido.

Gerencia Moderna

Gerencia Moderna
Fuente: Castro Cortes, 2010
EVOLUCIÓN DE OUTSOURCING

Gerencia Moderna
TIPOS DE OUTSOURCING
• IN-SITE: Se produce en las instalaciones de la organización contratante del

servicio.
• OFF-SITE: Se produce en instalaciones fuera de la empresa que presta el

servicio.
o ON-SHORE: Dentro del mismo país

o NEAR-SHORE: En un país vecino
o OFF-SHORE: Contratación de servicios a terceros radicados en países
que ofrecen costos menores.
• CO-SOURCING: Modalidad en la cual el prestador del servicio de

outsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como compartir
los riesgos.
Gerencia Moderna
TIPOS DE OUTSOURCING

Gerencia Moderna
IMPLEMENTACIÓN
• Conformar un comité o equipo de “Outsourcing”
• Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el análisis del capital

humano de la empresa y su impacto en dicha productividad.
• Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan

en el negocio.
• Recopilar la información y presentar recomendaciones a nivel de la fuerza

laboral y en bienes de capital, sobre qué factores podrían realizarse a través de
una estrategia de “Outsourcing”.
• Recopilar la información necesaria y presentar un informe que permita conocer

las condiciones y posibilidades que ofrece el mercado en cuanto a proveedores.

Gerencia Moderna
• Hacer un estudio completo de proveedores el cual incluye visitas y/o entrevistas.

• Se construye un cuadro de posibles proveedores y se diseñan los modelos
contractuales de subcontratación.
• De manera escalonada, se transfiere a los subcontratistas aquellos procesos que se
consideran prioritarios para mejorar la productividad integral del negocio.
• Contar con un sistema de información que permita disponer de los indicadores
pertinentes y aplicar un adecuado control y seguimiento de la gestión de los
subcontratistas.
• La transferencia de los demás procesos se llevará a cabo conforme al éxito o fracaso
de la gestión de los subcontratistas seleccionados.
• Se recomienda mantener una comunicación efectiva con los subcontratistas de la
empresa.
• Seguimiento y control al modelo
• Mejora del modelo de outsourcing Universidad Militar Nueva Granada
Gerencia Moderna
• Aumento en la eficacia y • Incapacidad o inhabilidad de la
eficiencia operativas . empresa para disponer de la
información para conformar un
• Optimización de recursos y adecuado grupo de
control de costos. proveedores.
• Mayor adquisición de la • Inhabilidad de los

capacidad empresarial para subcontratistas para mantener
dedicarse a optimizar el “core la reputación, la eficiencia y la
business” de la empresa. cultura de la empresa.

Gerencia Moderna
Modelo BENCHMARKING
• Se origina en 1979 en Estados Unidos por
Robert Camp y David T. Kearns en la
compañía XEROX.
Sensibilización
• Es un proceso sistemático, estructurado,
formal, analítico, organizado, continuo y a
largo plazo.
• Sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, Seguimiento Diagnóstico

medir y comparar las mejores prácticas
BENCHMARKING
comerciales, productos, servicios, procesos
de trabajo, operaciones y funciones de
aquellas organizaciones que consideramos
líderes.
• Benchmarking constituye una estrategia de Planes de Evaluación de

inteligencia empresarial que sirve para Mejoramiento Resultados
compararnos con la competencia y con
aquellas empresas que consideramos líderes
del mercado por su demostrada excelencia
en todas sus prácticas.
Gerencia Moderna
Modelo BENCHMARKING
• Requiere de un grupo interdisciplinario que pueda analizar productivamente los

hallazgos, pero siempre bajo la coordinación y el liderazgo de personas
conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia evidente por su
empresa y negocio.
• Las empresas de hoy reconocen la importancia de trabajar

mancomunadamente y compartir algunos de sus procesos en un mundo
globalizado.
• Se pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos “socios”

estén dispuestos a compartir información que sea beneficiosa para todo el
gremio.

Gerencia Moderna
Modelo BENCHMARKING
ORIGEN
(Robert Camp, 1979)
Proceso de investigación
industrial que permite
desarrollar comparaciones
entre compañías sobre
procesos y prácticas que
permitan identificar lo (Gregory Watson, 1993)
‘mejor de lo mejor’ y
obtener con ello un nivel de Herramienta de gestión
superioridad y ventaja estratégica y competitiva
competitiva.
(Michael Spendolini, 1992) (Cox y Thompson, 1998)

Es una técnica de mejora
El benchmarking es un
enfoque para establecer metas operativa
y medidas de productividad
con base en las mejores
prácticas de la industria.
Gerencia Moderna
Modelo BENCHMARKING

Gerencia Moderna
Modelo BENCHMARKING
TIPOS DE BENCHMARKING
• Benchmarking Competitivo: Aplicado a los competidores directos, indagando

aspectos claves de éxito de otras compañías para adoptarlo en la organización.
Ejemplo: Pepsi desarrolló una bebida sin azúcar “Pepsi Nex” tras la aparición
de Coca Cola Zero
• Benchmarking Interno: busca las mejores prácticas que se están ejecutando en

los distintos departamentos y extender su uso a otras áreas. También se
considera benchmarking interno cuando se trata de diferentes compañías que
pertenecen a un mismo holding empresarial.
Ejemplo: En Estados Unidos, una institución sanitaria puso en marcha esta
técnica para mejorar la admisión de pacientes, estudiando 28 hospitales.
Consiguieron definir los cinco mejores centros en función de los tiempos de
espera y fidelidad de los datos de los usuarios y establecieron un nuevo
protocolo para todos los hospitales que mejoró este proceso.
Gerencia Moderna
Modelo BENCHMARKING
• Benchmarking Funcional: Comparación con la competencia indirecta con el fin

de identificar competidores funcionales o líderes. Fomenta el interés por la
investigación y participación.
Ejemplo: La cadena de hoteles Marriott mejoró sus procedimientos de

recepción de huéspedes a través de la observación de como lo hacían diversos
hospitales.
• Benchmarking General: Es la comparación de los niveles de logros de una

organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin
importar en qué industria o mercado se encuentre.
Ejemplo: Una empresa observa que otra realiza el mismo proceso de compras,
formación interna, control de Stock etc. y deciden hacer una comparación
entre si.
Gerencia Moderna
Modelo BENCHMARKING
1. Fase de Preparación
2. Fase de Recopilación de Datos
3. Fase de Análisis Estratégico y Estudio de

Diferencias.
4. Fase de Adaptación
5. Fase de Implementación del modelo.
6. Fase de Seguimiento y Control de Resultados
7. Fase Mejoras del modelo

Gerencia Moderna
Modelo BENCHMARKING
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)
FASES ACTIVIDADES QUE SE DEBEN REALIZAR

• Identificar el producto y/o servicio de la
unidad de negocios y su cadena de valor.
• Identificar empresas que puedan ser
1. PLANIFICACIÓN
comparables.
• Determinar el método para recopilación de
datos y recopilar los datos.
2. ANÁLISIS DE LA • Determinar la brecha de desempeño actual.
INFORMACIÓN • Proyectar los niveles de desempeño futuros.
• Comunicar los hallazgos de benchmarking y
3. INTEGRACIÓN obtener aceptación.
• Establecer metas

Gerencia Moderna
Modelo BENCHMARKING
FASES ACTIVIDADES QUE SE DEBEN REALIZAR

• Desarrollar planes de acción
o Establecer actividades
o Generar Cronograma
3. ACCIÓN o Asignación de recursos.
o Determinación de las responsabilidades.
o Resultados esperados.
o Supervisión y Control
• Se incorporan las mejores prácticas de la
4. MADUREZ industria a todos los procesos del negocio,
asegurando así la superioridad

Gerencia Moderna
Modelo BENCHMARKING
• El Benchmarking se considera la • El egoísmo empresarial puede ser
antesala de las alianzas estratégicas un impedimento para hacer un
y de las decisiones de negocio para adecuado Benchmarking.
trabajar como “clusters” en aras de
lograr una mayor competitividad. • Fallas en los responsables de la
estrategia de Benchmarking: no
• Autoanálisis para saber cómo sean rigurosos, analíticos y
estamos frente a la competencia o perseverantes para mantener a la
de cara a aquellas empresas que organización actualizada sobre la
demuestran un acertado competencia o las mejores prácticas
direccionamiento estratégico. de las empresas consideradas
excelentes.

Gerencia Moderna
Modelo de Empoderamiento
Implican un estilo de
Capacidad de
liderazgo que desarrolle en decisión
la gente una capacidad de

autonomía en su Orientación al
Automotivación
desempeño y además logro
demuestren su habilidad
EMPODERAMIENTO
para asumir riesgos
calculados y tomar
decisiones sin necesidad Asunción de
riesgos
Creatividad
de una autoridad o la
presión de una
supervisión.
Gerencia Moderna
Modelo BENCHMARKING
ORIGEN
AÑO AUTOR DEFINICIÓN
Introduce el modelo de empoderamiento, pretende mejorar el bienestar y
1977 Julian Rappaport calidad de vida con la potenciación de recursos individuales, grupales y
comunitarios.
Edward Lawler y Forma de administrar las organizaciones, vinculada a la dirección de los recursos
1980
Kenneth Blanchard humanos.
Elementos claves para adquirir empoderamiento:
• Resoluciones
1991 Scott y Jaffe
• Relaciones
• Estructuras
El empoderamiento se caracteriza por la transmisión de la información a los
empleados, el conocimiento que les permite aportar al desempeño
1992 Bowen y Lawler
organizacional, y otorgar el poder para la toma de decisiones, que influyan en el
rendimiento de la organización.
Elementos claves para adquirir empoderamiento:
• Estructuras
• Incentivos
1995 Spreitzer
• Actividades Variadas
• Definición clara de roles de trabajo
• El sentido que el trabajo representa para la organización
Gerencia Moderna
Modelo BENCHMARKING
ORIGEN
AÑO AUTOR DEFINICIÓN
Los equipos de trabajo empoderados, son grupos de trabajo naturales con
empleados responsables, que comparten el liderazgo, promueven el
1998 Russell D. Robinson mejoramiento continuo de los diferentes procesos de su puesto de
trabajo, planean y toman decisiones, y resuelven los aspectos relevantes
que presentan conflictos, en busca del beneficio de la organización.
Un empleado que maneje altos niveles de empoderamiento percibe su
trabajo de forma motivante, al igual que se alinea a los objetivos y metas
2001 Menon de la compañía a la cual pertenece, dándose así como resultado un fuerte
compromiso con la organización sin dejar a un lado el alto desempeño y la
disposición para hacer parte de diversas actividades
El empoderamiento se correlaciona positivamente con el compromiso en
2005 Liu, Fellows y Chiu las dimensiones afectivas y de permanencia. Y a medida que aumenta el
empoderamiento en la organización aumenta el compromiso.
Mostro un relación positiva entre el compromiso afectivo y normativo con
el empoderamiento psicológico, sin embargo no se encontró relación
2006 Krishna, Y. R
significativa entre la sub-escala de percepción de competencia y el
compromiso afectivo.

Gerencia Moderna
PRINCIPIOS
1. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.

2. Definir estándares de excelencia.
3. Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los
estándares de calidad.
4. Proveer la información y el conocimiento necesario.
5. Proveer retroalimentación sobre el desempeño.
6. Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
7. Confiar totalmente en los empleados.
8. Dejar espacios para el proceso.
9. Colaborar con dignidad y respeto.

Gerencia Moderna
PROCESO EMPODERAMIENTO
1. Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto.
2. Definir la visión del proyecto y compartirla con todos los que participan en él.
3. Desarrollar el enfoque de la organización, las estrategias y los valores, lo cuales
deberán ser compartidos por los integrantes de la organización.
4. Crear equipos de trabajo de una forma continua.
5. Formar al talento humano de la organización.
6. Diseñar adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades.
7. Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de
cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organización.
8. Formar sistemas de comunicación apropiados para tener retroalimentación sobre
el sistema.
9. Definir sistemas de medición del desempeño para evaluar y desarrollar el
rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa señalando los puntos
fuertes y débiles y planes de acción consecuente así como planes de carrera
asociados.
10. Definir sistemas de retribución variable.
Gerencia Moderna
• Uno de los momentos clave para detectar el nivel de empoderamiento de una

persona es en el proceso de selección y en la evaluación del desempeño.
• El Empoderamiento, como proceso tiene dos componentes:
o El proceso formal de educación del talento humano al interior de la empresa
o Decisión o postura organizacional con base en la cual se debe decidir la clase
de organización que se desea.
• Las organizaciones deben hacer una autoevaluación sobre los estilos de
liderazgo.
• Procesos de formación y desarrollo efectivos en la optimización del aprendizaje
organizacional y dirigidos hacia la creación de una cultura enfocada al
empoderamiento.

Gerencia Moderna
Reuniones
Capacitacion
Los lideres periódicas
es y
Establecer los deben dirigir, para Formación de Sistemas de
promover la
valores guiar, apoyar adjudicar equipos apoyo
confianza en
y delegar responsabilid
si mismo
ades

Gerencia Moderna
• No hay necesidad de supervisar al • Falla en la formación de las personas
personal. para que adquieran competencias que
les permita liderar y empoderarse de un
• Los jefes pueden dedicar más tiempo al proyecto o determinado trabajo en la
verdadero objetivo de sus cargos; organización.
gerenciar, planear, crecer el negocio,
vender. • Fallas en la contribución de las
decisiones.
• Se evoluciona de una administración
basada en tareas, funciones y
delegaciones.
• La estructura orgánica cambia

radicalmente de vertical a horizontal, al
no requerirse líneas de mando y
autoridad que vigile. Universidad Militar Nueva Granada
Gerencia Moderna
Gerencia Moderna

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Administración del Portafolio Control de Producción (CP):

3. Conecta las necesidades del 4. Custodia insumos y

Universidad Militar Nueva Granada

“Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el

Universidad Militar Nueva Granada

Universidad Militar Nueva Granada

MARGEN: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las

• Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística

Universidad Militar Nueva Granada

2. Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades

VENTAJA COMPETITIVA: se entienden todas las características o atributos de un

Universidad Militar Nueva Granada

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Universidad Militar Nueva Granada

• La aparición de nuevas formas de comercialización de bienes y servicios:

Universidad Militar Nueva Granada

https://www.youtube.com/watch?v=7bLJ0q6DU8g Universidad Militar Nueva Granada

• Permite simplificar el manejo de • Si no es adecuada una estrategia de

• Mejora en las relaciones con los clientes.

• De acuerdo con la decisión estratégica Sistema de

• Decisión estratégica de las empresas de Personal de

Universidad Militar Nueva Granada

Según Eiglier y Langeard (1988) la Servucción es “la organización

Es un conjunto de actividades identificables como INTANGIBLES, como

Universidad Militar Nueva Granada

Universidad Militar Nueva Granada

• Se lleva a cabo el diagnóstico y replanteamiento y de los siguientes elementos

Universidad Militar Nueva Granada

• Gestión de Peticiones, Quejas, Reclamos y sugerencias (PQRS)

• EFQM herramienta integral que tiene como objetivo ayudar a

Universidad Militar Nueva Granada

SHARED VALUES STYLE (Estilo): STAFF: Los empleados

Universidad Militar Nueva Granada

• Disponer de un sistema de • No disponer de un sistema de

• Se origina en los años 70´s y

• Opera a través de la asociación

Segunda guerra mundial Década de los 70´s

Década de los Década de los 80´s

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Con el famoso carro En los años veinte con

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• IN-SITE: Se produce en las instalaciones de la organización contratante del

• OFF-SITE: Se produce en instalaciones fuera de la empresa que presta el

o ON-SHORE: Dentro del mismo país

• CO-SOURCING: Modalidad en la cual el prestador del servicio de

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• Conformar un comité o equipo de “Outsourcing”

• Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el análisis del capital

• Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan

• Recopilar la información y presentar recomendaciones a nivel de la fuerza

• Recopilar la información necesaria y presentar un informe que permita conocer

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• Hacer un estudio completo de proveedores el cual incluye visitas y/o entrevistas.

• Mayor adquisición de la • Inhabilidad de los

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• Sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, Seguimiento Diagnóstico

• Benchmarking constituye una estrategia de Planes de Evaluación de

• Requiere de un grupo interdisciplinario que pueda analizar productivamente los