UNIVERSIDAD NACIONAL SIGLO XX

MAESTRIA EN INGENIERÍA VIAL

TEMA No 3.

HERRAMIENTAS
EN LA
ADMINISTRACIÓN
VIAL

DOCENTE: Dr. Msc. Ing. J. Hernán Orellana E.

 Herramientas de
Planificación
 Planificación Estratégica
 Planificación Operativa
• Formulación de objetivos
• Método del árbol de problemas
• Método del árbol de objetivos
• Método SMART
• El Marco Lógico
• Herramientas de Planificación Temporal
• Diagramas Gantt
• Gráficos PERT – CPM
• Otras herramientas
PLANIFICACIÓN OPERATIVA

DEFINICIÓN DE
OBJETIVOS
 IDENTIFICACIÓN DE LAS METAS Y
OBJETIVOS DEL PROYECTO

 Todo proyecto posee una meta y un objetivo principal

que debe alcanzarse

 Varios componentes que lo apoyan

 La meta del proyecto es la expresión global del propósito

y la dirección hacia lo que se encaminarán los objetivos,
componentes, las actividades a realizar y las tareas a
cumplir
 META DEL PROYECTO

Funciones de la meta:

• Define el resultado en términos del servicio final

• Es la guía que mantiene el curso apropiado de los

objetivos, componentes, actividades y tareas
asociadas a ella.

• Es el punto de referencia para solucionar malos

entendidos a cerca del proyecto
 METAS DEL PROYECTO

La expresión de la meta debe ser:

• Precisa con lo que se conseguirá

• Orientado a la acción

• Ser breve y sencilla

• Directa y compresible
 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

OBJETIVOS:

• Los objetivos definen y orientan las acciones

fundamentales a realizar

• Es una condición sine qua non para que el proyecto

evolucione favorablemente

• No es una condición suficiente para el éxito pero si

una condición absolutamente necesaria
 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

 Objetivo – Resultado: dos términos a la vez diferentes

pero destinados a converger

El objetivo es potencial: el momento de enunciarlo es

una voluntad

El resultado: es la voluntad cumplida

El objetivo se enuncia en el presente, el resultado se

obtiene en el futuro
 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Las 3 funciones del objetivo:

• Indicar claramente el resultado
• Concreto
• Permite organizar la acción
• Si es necesario corregir
• Movilizar energía
• Proyectar imágenes de éxito
• Formulación positiva
• Evaluar el resultado
• Permite comprobar si se ha alcanzado el resultado
 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
Es necesario formular objetivos para alcanzar un resultado.
Doran (1981) ofrece una guía fácil para ayudar en la
formulación, llamado método SMART
eSpecífico = Ser especifico al formular un objetivo
Medible = Establecer indicadores medibles del logro
Asignable = El objetivo debe asignarse para que alguien
lleve a cabo
Realista = Enunciar en términos que realmente pueda
lograrse con el presupuesto
Tiempo = Expresar el plazo en el que se alcanzará el
objetivo
 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Aplicación de SMART
• Formular un objetivo
• Aplicar la prueba SMART
• Reformular si es necesario
• Requiere práctica y disciplina
Formular objetivos adecuados es fundamental para una
planificación eficaz de proyectos
 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

OBJETIVOS VERSUS RESULTADOS

• Aspecto fundamental:

• El objetivo no es más que una herramienta, que sirve para

definir el resultado que es en definitiva lo que cuenta

• Solo el resultado alcanzado añade valor a las acciones

emprendidas

• El trabajo tiene que orientarse a la consecuencia de los

resultados, es decir sobre cosas concretas, visibles,
palpables
 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Comentarios:

• Parece un proceso complejo

• Requiere un poco de práctica

• No persigue con formulismo inútil

• El valor del trabajo colectivo es más que el de sus

componentes “SINERGIA”
 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Este tipo de accionar garantiza:

 Participación de todos

 Compromiso con la consecución de los objetivos

 Actitud positiva y energizante

 Satisfacción personal y de grupo

 Mejorar el desarrollo de sus competencias

En el mundo de la empresa actual nadie triunfa solo!!!

Y menos aún contra los demás. Válido para todo tipo de empresa.
 OBTENCIÓN DE RESULTADOS

Gráficamente
comparación

Acción Resultado Resultado

deseada obtenido deseado

Feed-Back
Continuar
Modificar ó
Interrumpir
 OBTENCIÓN DE RESULTADOS

Importante y crucial:

No hay resultado final acorde con lo que quiero realizar sin Feed-
Back de los resultados parciales

• Los resultados dependen de las acciones a realizar

• Estos a su vez de las capacidades

• Y estos se nutren con la idea que tenemos de nuestras

capacidades

• Y ésta es alimentada con los resultados

 OBTENCIÓN DE RESULTADOS

 Los resultados no se presentan por inercia

 Son parte de las acciones bien ejecutadas
 Si existe desviación  tomar medidas correctoras
 Evitar que se presente el mismo problema

Para la verificación y control de los resultado es

necesario:

› Definir criterios de verificación

› Definir indicadores precisos
Otros métodos para definir objetivos

MÉTODOS CLÁSICOS
• Método del árbol del problemas: Elaborar en un
taller
1. Construcción del árbol del problema
– Identificación del problema central (tronco)
– Determinación de efectos ó consecuencias
primarias y secundarias (ramas)
– Determinación de causas u orígenes del
problema central (primarias y secundarias)
raíces del árbol
2. Construcción del árbol de objetivos

– Reemplazar cada casilla problema por una

casilla “objetivo” por realizar

– Representa el paso de una visión negativa de los

problemas a una visión positiva de los objetivos
por alcanzar

– Permitir reflexionar sobre acciones prioritarias a

desarrollar con conocimiento de causas y efectos
de manera realista
El Enfoque del Marco Lógico
para la Formulación
de Proyectos
 Desarrollo del Marco Lógico

 Proyectos no tenían la precisión requerida, incorporaban

múltiples objetivos que no estaban relacionados con los
objetivos de los proyectos.

 Proyectos no eran ejecutados exitosamente, y no

quedaba claro cuál era el alcance de la responsabilidad
del gestor del proyecto o de la institución ejecutora.

 No había una idea clara respecto de cómo determinar si

un proyecto había sido exitoso, y los evaluadores
carecían de una base “objetiva” para comparar lo
planeado con lo ejecutado.
 Marco Histórico

• En 1.979, USAID introdujo técnica, por los

factores señalados y relacionado con la
formulación, monitoreo y ejecución de proyectos.

• La 1.982 la GTZ introdujo cambios, con

elementos participativos; tales como: análisis de
involucrados, árbol de problemas y objetivos;
nominando a su técnica como ZOPP.

• En los años 90´s el BID la adopta. Posteriormente

otras agencias de Cooperación Internacional
 El Marco Lógico

Herramienta para fortalecer el Diseño, la

Ejecución y la Evaluación de Proyectos
Diseño

Marco
Lógico

Evaluación Ejecución
EL MARCO LÓGICO EN LA SECUENCIA DE
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

Problemas
Objetivos
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Herramientas

Involucrados

Alternativas

Opción 1

Marco Lógico Opción 2

Fin

Propósito

Componentes

Actividades
 Matriz del Marco Lógico

• Es un Sistema Estructurado para:

• Planificar

• Comunicar

• En un solo cuadro
• La información más importante sobre un
Proyecto.
 Uso del Marco Lógico en el
Diseño de Proyectos
El Equipo de Proyecto puede usar el Marco Lógico para desarrollar
y ajustar el diseño del Proyecto.

Identificación Orientación Análisis

Usos del Marco Lógico en el diseño:

 Como guía para preparar los documentos del Proyecto.

 Como instrumento para evaluar la calidad del diseño del

Proyecto.

 Como medio para comunicar el diseño del Proyecto a los

grupos de involucrados.
 Marco Lógico en Monitoreo
y Evaluación de Proyectos
El Marco Lógico puede ser utilizado como medio para comparar
lo planeado con los resultados obtenidos.
Planeado Ejecutado

VS.

Esta información puede ser

utilizada para:
 Guiar y mejorar la ejecución de proyectos.

 Evaluar el éxito del proyecto cuando se termine la ejecución.

 Mejorar los diseños de futuros proyectos.

 El Marco Lógico en la
Administración de Cartera de Proyectos
 El Marco Lógico puede utilizarse para organizar, administrar,
focalizar y evaluar la cartera de proyectos.
Crecimiento del PIB
Misión

Desempeño sector Desempeño sector Objetivos

agropecuario industrial Estratégicos

Proyectos

Conceptos importantes:
 Desarrollar indicadores de desempeño para la estrategia de desarrollo
del país.
 Hacer seguimiento y evaluar el desempeño en todos los niveles
 Utilizar la información del monitoreo y la evaluación para administrar y
focalizar la cartera.
 El Marco lógico

• Es una gráfica cuadriculada de tipo matricial, con

dimensiones 4x4, que posee una lógica de llenado e
interpretación.
• Donde las columnas son:
• 1a. Columna: El resumen narrativo
• 2a. Columna: Los indicadores
• 3a. Columna: Los medios de verificación
• 4a. Columna: Los supuestos.
 El Marco lógico

• Donde las filas son:

• 1a. fila: La meta al cual el proyecto contribuye en forma
significativa.
• 2a. Fila: El Objetivo logrado cuando el proyecto se ha
ejecutado
• 3a. fila: Los componentes producidos durante la ejecución
• 4a. fila: Las actividades requeridas durante la ejecución,
para producir los componentes.
 La Lógica de un Proyecto
Una serie de hipótesis lógicas
Lógica Vertical

Fin
Entonces
 si
Propósito

Entonces
Componentes
Entonces si

Actividades
si
 La Lógica de un Proyecto
Una serie de hipótesis lógicas
Lógica Horizontal

Fin Indicadores Medios verificables Supuestos

Entonces si Entonces si Entonces si

 Resumen Narrativo del
Proyecto
Conceptos importantes:
- Separar la causa del efecto
- Usar frases sencillas y breves
- Eliminar múltiples objetivos

¿Cuál es la finalidad del proyecto?

Fin
(los beneficios, el impacto a nivel
sectorial)

¿Por qué se lleva a cabo el proyecto? Propósito

(impacto directo, resultado de utilizar los
componentes)

¿Qué debe ser producido por el Componentes

proyecto?

Actividades
¿Cómo se producirán los
Componentes?
 Definiciones en el Resumen Narrativo

 Fin - ¿Por qué, en última instancia, se lleva a cabo el

proyecto?

 Indica cómo el proyecto o el programa contribuirá a

solucionar un problema de desarrollo a nivel sectorial,
regional o nacional. Contribución en el largo plazo.

 Propósito - ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?

 Describe el impacto directo o resultado directo obtenido de la

utilización de los Componentes. Impacto en el mediano o
corto plazo.
 Definiciones en el Resumen Narrativo

 Componentes - ¿Qué debe producir el proyecto?

 Son los bienes y servicios que debe producir el ejecutor, de

acuerdo con el contrato del proyecto.

 Actividades - ¿Cómo se producirán los Componentes?

 Actividades principales que implican uso de recursos, que el

ejecutor debe llevar a cabo para producir cada Componente.
Se colocan, para cada Componente, en orden cronológico.
Cronograma de actividades.
 La finalidad del proyecto

• El Proyecto es una respuesta a un problema que ha

sido detectado. El Fin es una declaración de la
solución a los efectos del problema general que ha
sido diagnosticado.
• Enunciar el fin del Proyecto no implica por sí, que el
Proyecto será suficiente para alcanzar el fin. Sino que
aporta significativamente hacia alcanzarlo.
• El fin no se logra en el corto plazo, sino debe ser
entendido como un objetivo de largo plazo.
• Idealmente el fin debe ser identificado entre los
proyectistas y los involucrados.
 El propósito del proyecto

• El propósito es el resultado esperado al final del

período de ejecución. Es el cambio que el Proyecto
propiciará. Es una hipótesis sobre lo que debe ocurrir
como consecuencia de producir y utilizar los
componentes.
• El título del Proyecto debe estar estrechamente
relacionado con la declaración del propósito.
• El propósito es la base del control del gestor del
Proyecto.
 Los componentes
• Los componentes son el resultado tangible del Proyecto. Como
consecuencia de que se han realizado las actividades requeridas, el
presupuesto ha sido gastado y los supuestos se han materializado
y, en general se ha seguido el plan de ejecución del Proyecto
• Los componentes existirán o ya estarán en operación al final del
período de ejecución del Proyecto. Los componentes son el fruto
de actividades del Proyecto ejecutadas exitosamente y actividades
del Proyecto completadas
• Los componentes son necesarios para lograr el propósito del
Proyecto. Como los componentes deben existir al final de la
ejecución del Proyecto, son redactados como hechos realizados, en
el tiempo pasado.
 Las actividades del Proyecto

• Las actividades son aquellas que se requieren a fin de

crear o hacer que se produzcan los componentes de los
que depende el propósito.

• La actividades deben ser escritas de tal manera que en

forma clara se comunique al ejecutor la interpretación
de lo que debe hacer cuando se ejecute el Proyecto.

• Cada componente debe tener una lista específica de

actividades propias.
 Jerarquía Orgánica en el
Resumen Narrativo

Notar:
Fin
El Propósito debe contribuir
significativamente al logro del Fin.

Los Componentes//Resultados son Propósito

necesarios para lograr el Propósito.

Componente Componente

Actividades Actividades Actividades Actividades

  Indicadores

Especifican de manera precisa cada objetivo

(Componente, Propósito, Fin).

Proporcionan la base para el monitoreo y la evaluación.

Muestran cómo puede ser medido el desempeño de un

proyecto.

Establecen metas para medir en qué medida se ha

cumplido un objetivo.
 INDICADORES

Fin Indicadoresr

Conceptos importantes:

Si lo podemos medir, lo podemos

administrar.
Propósito Indicadores
 Los indicadores deben expresarse en
términos de cantidad, calidad y tiempo
o plazo.

Componentes Indicadores
Los indicadores a nivel de Propósito
miden el impacto al terminar la
ejecución del proyecto.
Resumen del
Actividades Presupuesto
 Cuatro Atributos de
un Buen Indicador

• Objetivo

• Verificable objetivamente

• Práctico

• Independiente
 Indicadores Verificables
Objetivamente

 Identifican la evidencia que demostrará los logros obtenidos en cada

nivel.
 Los logros pueden ser verificados en forma “objetiva” a fin de que el
ejecutor, supervisor y el evaluador puedan llegar a un acuerdo sobre
lo que la evidencia implica.

 Medir lo que es importante.

 Establecer metas específicas:

 ¿Para quién? - Grupo meta

 ¿Cuánto? - Cantidad
 ¿De qué tipo? - Calidad
 ¿Cuándo? - Tiempo
 ¿Dónde? - Lugar/Area
Pasos para Formulación de Indicadores

1er Paso - Objetivo especificado

Entregar y obtener la aprobación de la
construcción de la carretera contratada en la
ciudad de Cochabamba de acuerdo con el
contrato y el proyecto recibido.

2º Paso - Cantidad
Entregar y obtener la aprobación de la
construcción de la carretera de 38.06 km
contratada en la ciudad de Cochabamba de
acuerdo con el contrato y el proyecto recibido.
Pasos para la Formulación de Indicadores

3er Paso - Calidad

Entregar y obtener la aprobación de la construcción de la
carretera de 38.06 km contratada en la ciudad de
Cochabamba de acuerdo con el contrato y el proyecto, las
especificaciones técnicas recibidas y garantizando los
mejores estándares de calidad de nuestros servicios.

4º Paso - Tiempo
Entregar y obtener la aprobación de la construcción de la
carretera de 38.06 km contratada en la Ciudad de
Cochabamba de acuerdo con el contrato, el proyecto, las
especificaciones técnicas recibidas y garantizando los
mejores estándares de calidad de nuestros servicios en el
plazo establecido de 36 meses.
 INDICADORES

Notas:
 Con frecuencia es necesario formular más de un indicador para
especificar diferentes aspectos de un objetivo.

 Debe proporcionarse metas para diferentes momentos (ejm anuales)

para permitir el monitoreo periódico de los Componentes.

 Si hay problemas de información, debe buscarse otros indicadores o

agregar una actividad nueva para obtener la información (ejm. un muestreo
de base).

 Si la verificación de un indicador es muy compleja o de costo muy alto, o

si los cambios tendrán lugar después de transcurrido mucho tiempo, debe
buscarse indicadores “próximos” o sustitutos.
 Medios de Verificación
¿Cómo obtenemos la evidencia?

Medios de

Conceptos importantes:
Verificación
Fin

Los indicadores y medios de

verificación:
Propósito Medios de
Verificación
- deben ser prácticos y
económicos
Componentes Medios de
Verificación
- proporcionan la base para
supervisar y evaluar el proyecto

Actividades Medios de
Verificación
  Medios de Verificación

¿Cómo se obtiene la evidencia?

 Fuentes normales de información.

 Recolección de datos o información especial.

¿Quién financiará estas actividades?

¿Quién ejecutará estas actividades?

¿Qué cantidad razonable de información

se requiere?
 Supuestos y Factores Externos

Conceptos importantes:
Fin Supuestos
(Sustentabilidad).
Aclarar o refinar aquellos
supuestos y riesgos que son
demasiado generales.
Propósito Supuestos

Analizar la importancia y
probabilidad de los mismos.
Componentes Supuestos

 Hacer seguimiento y administrar

los supuestos durante la ejecución.
Actividades Supuestos
Condiciones Necesarias y Suficientes

Fin Supuestos
(Sustentabilidad)

Propósito Supuestos

Componentes Supuestos

Actividades Supuestos
 Importancia de esclarecer los
Supuestos
 Los Supuestos pueden derivarse del Análisis de Involucrados, el árbol de
objetivos o cualquier otra fuente de información sobre las condiciones del
entorno del proyecto.

 Los Supuestos deben ser formulados como condiciones positivas (como un

objetivo).

 Los Supuestos:
 no deben ser parte de la estrategia del proyecto;
 son importantes para el éxito del proyecto.

 Hacer explícitos los Supuestos ayuda a mejorar la comunicación entre la

Gerencia del proyecto y la Superioridad.

 Los Supuestos identifican claramente lo que está fuera del control de la

agencia ejecutora.
Marco Lógico de un Programa

• El Programa tiene un sólo Propósito.

• El Programa está integrado por Proyectos

(en lugar de componentes).

• El Propósito del Programa es el Fin de los

proyectos que lo integran.
Definición de Actividades

Programación temporal
 IDENTIFICACIÓN DE
ACTIVIDADES
• Para planificar un proyecto es necesario visualizarlo como
poseedor de:

• Una meta
• Un objetivo
• Diversos componentes
• Múltiples actividades

• Cada objetivo implicará un cierto número de componentes y

este distintas actividades
• Es posible identificar éstas por separado y que definen el
trabajo a realizar para alcanzar los objetivos
 IDENTIFICACIÓN DE
ACTIVIDADES
• Las actividades deben formularse y
especificarse de tal manera que:
• Sean fácilmente realizables
• Se pueda comprobar sin dificultad su realización
• Se pueda medir

• Las actividades deben ser también SMART

• Se pueden identificar
• Considerando cada objetivo y componente
• Preguntándose: ¿Qué actividades se deben llevar a cabo para completar
el proyecto?
 IDENTIFICACIÓN DE
ACTIVIDADES

DESGLOSE DEL TRABAJO

• Existen varios métodos para definir actividades de un proyecto

• El que se ha utilizado ampliamente y con buenos resultados es la EDT

EDT = Estructura de Desglose del Trabajo

• EDT  sencillo y fácil de utilizar, solo implica visualizar el proyecto

jerárquicamente en metas, objetivos, componentes, actividades,
subactividades y paquetes de trabajo
 IDENTIFICACIÓN DE
ACTIVIDADES

Actividades deben tener:

• Un propósito único
• Una duración específica
• Ser administrables
• Estimación de costos y tiempo fácilmente obtenidos
• Comprensión clara de sus entregas
• Responsabilidades asignadas inequívocamente

• Ideal si las actividades finales son entidades

ya conocidas: es decir realizadas en el
pasado ó similares
• PROGRAMACIÓN TEMPORAL
EVALUACIÓN DE RECURSOS
NECESARIOS

Acopio de los recursos necesarios para el

proyecto:

• Recursos humanos

• Recursos materiales

• Recursos económicos
 EVALUACIÓN DE RECURSOS
NECESARIOS
RECURSOS HUMANOS
• Evaluar a partir de actividades involucradas y el número de
horas de esfuerzo estimado, el número de personas
• En general mayor número de personas en una actividad
más rápido se concluirá
• Pero esto puede encarecer el proyecto (mayores recursos
materiales: oficina, tecnología, etc.)
• Evaluar la cualificación (categoría: profesional, formación,
experiencia) para ejecutar proyecto
• Determinar la disponibilidad de estos recursos ó la
necesidad de contratarlos
 EVALUACIÓN DE RECURSOS
NECESARIOS
RECURSOS MATERIALES
• Evaluar instalaciones

• Equipos

• Herramientas

• Otros elementos necesarios

Evaluar disponibilidad ó necesidad de adquirirlos o contratarlos
EVALUACIÓN DE RECURSOS
NECESARIOS
RECURSOS ECONÓMICOS
• Recursos requeridos para hacer frente al
proyecto incluyendo:

• Elaboración del proyecto

• Gastos de financiamiento
• Recursos financieros (?)
• Otros gastos generales
ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE
EJECUCIÓN Y COSTOS
• Próximo paso teniendo la EDT es estimar tiempo y costo
para cada actividad
• Si actividades tienen las características (antes señaladas)
• Estado y conclusión medibles
• Eventos inicial y final claramente definidos
• Fácil estimar tiempo y costo
• Asignaciones administrables, medibles, integrables e
independientes
 Se puede determinar tiempo y costo ya sea por
experiencias anteriores ó de manera directa
ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE
EJECUCIÓN Y COSTOS

DURACIÓN DE ACTIVIDADES
• En general el tiempo para llevar a cabo una
actividad es aleatorio debido a:
• Aptitud de las personas que realizan la actividad
• Variaciones en maquinaria, herramienta y equipos
• Disponibilidad de materiales
• Eventos imprevistos (enfermedad, huelgas, accidentes,
rotación de personal, etc.)
ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE
EJECUCIÓN Y COSTOS
• Se sabe que todos ocurrirán pero no se pueden predecir con
exactitud
• Sin embargo tomarlos en cuenta
• Se sugiere en base a un análisis estadístico lo siguiente:
Obtener 3 estimaciones del tiempo para completar una
actividad
1. Tiempo optimista (si todo marcha a la perfección)
2. Tiempo pesimista (si todo puede ir mal)
3. Tiempo más probable (si todo se presenta en condiciones
normales)
• Estas estimaciones se pueden obtener con gente de
experiencia, estimación personal, situaciones equivalentes,
buen sentido.
ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE
EJECUCIÓN Y COSTOS
Se sugiere:

Tiempo promedio = tiempo optimista+4(tiempo probable)+tiempo pesimista

6

En casos que se conoce con bastante precisión un

tiempo de ejecución, no es necesario aplicar esta
ecuación
ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE
EJECUCIÓN Y COSTOS
ESTIMACIÓN DE COSTOS DE
ACTIVIDADES
Existen generalmente 4 importantes categorías de
costos
1. Materiales
2. Mano de obra (personal)
3. Herramientas, equipos, maquinaria
4. Otros directos (viajes, teléfono, servicios contratados, etc.)
5. Indirectos (gastos generales, impuestos, depreciaciones, etc.)
 ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE
EJECUCIÓN Y COSTOS
• Dificultad de calcular los costos indirectos de una
actividad
• En muchos casos se consideran un porcentaje fijo de
los costos directos
• Esto es una práctica común en la construcción
Costos indirectos ≈ 25% de Costo directo

Razón: Si existen modificaciones en el proyecto volver a

calcular los costos indirectos. Mejor considerar un porcentaje
DEFINICIÓN DE SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
SECUENCIA DE ACTIVIDADES
• El proyecto ha quedado representado por:
• Una lista de actividades
• El tiempo estimado para su ejecución
• El costo de cada una de ellas
• Cual es la secuencia en la que es
racionalmente llevar a cabo estas
actividades?
DEFINICIÓN DE SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
• La manera más simple sería ordenarlas lógicamente y
realizarlas una a la vez, pero el periodo de conclusión sería
largo

• Alternativa: examinar cada actividad y determinar cuales

deberán concluirse antes de comenzar otras
 Con este análisis emerge una secuencia en la cual se
obtiene:
• Actividades secuénciales
• Actividades simultáneas
DEFINICIÓN DE SECUENCIA DE
ACTIVIDADES. RUTA CRÍTICA

• En base a la EDT, se puede construir la

secuencia de actividades
• Como cada actividad tiene un tiempo de
ejecución y un costo  es posible
determinar el plazo de ejecución y el costo
total
• Los costos son aditivos
• Los tiempos de ejecución no son aditivos
PROGRAMACIÓN TEMPORAL
DIAGRAMA DE GANTT

• Es una herramienta clásica y la más popular para la programación

temporal de proyectos
• Es una gráfica bidimensional
Actividades Duración Días Semanas Tiempos (horizontales)
Meses
Barra horizontal

Extremo iz. Representa la fecha

de inicio de la actividad
longitud = duración total de la
actividad

Actividades (verticales)
PROGRAMACIÓN TEMPORAL

• Considerar restricciones en el orden de las

actividades

• Diagrama Gantt es útil :

• Para calcular los plazos de ejecución
• Ayudar a detectar y reducir tiempos de espera
• Equilibrar carga de trabajo entre personal
PROGRAMACIÓN TEMPORAL
DIAGRAMA PERT – CPM
RED DE ACTIVIDADES – DIAGRAMACIÓN DE LA
PRECEDENCIA
• Es posible representar las actividades como un red
interconectada y estimar el tiempo de conclusión del proyecto

• 1er paso para construir la red: determinar cuales son las

actividades que son necesarias completar antes de que pueda
iniciarse una actividad determinada

• A estas actividades se las llama actividades “predecesoras

inmediatas”
 PROGRAMACIÓN TEMPORAL
Una vez determinada la lista secuencial de actividades 
Diagramar la red en base a reglas sencillas

• La unidad de análisis es la actividad, representada por un rectángulo

que recibe el nombre de nodo de la actividad

IA CA

A D

IT CT

• Los datos que aparecen en el nodo describen propiedades de la

actividad respecto al tiempo
 PROGRAMACIÓN TEMPORAL

• La red esta comprendida por

• Nodos de actividad
• Las rutas de conexión que describen las relaciones de precedencia

• Los diagramas de red están ordenados por tiempo, se leen de izquierda a

derecha

Completar actividad A antes

que pueda comenzar la
A C
actividad C
PROGRAMACIÓN TEMPORAL

G Las actividades E y F deben

completarse antes de iniciar
la actividad G

F
PROGRAMACIÓN TEMPORAL

- Las actividades C y D
C E
deben completarse
antes de iniciar las
actividades E y F

- Las actividades E y F
D F pueden ser
realizadas en forma
simultanea
PROGRAMACIÓN TEMPORAL

REGLAS A SEGUIR PARA CONSTRUIR LA RED:

1. Comenzar la red con un nodo de “inicio” y teminar en un
nodo “final”
2. La secuencia de nodos debe ser de izquierda a derecha, es
decir las actividades predecesoras se ubican a la izquierda
de sus actividades sucesoras
3. No debe haber ciclos o secuencias de flujo hacia otras
4. Todos los nodos (menos el inicio y el final) tendrán al
menos un nodo predecesor y uno sucesor
5. Todos los nodos deben estar conectados
6. Una ruta es una secuencia de todas las actividades a lo
largo de cada dirección entre el nodo inicial y el nodo final
 puede haber varias rutas
PROGRAMACIÓN TEMPORAL

IDENTIFICAR ACTIVIDADES CRÍTICAS

• Aplicación más importante de la red (PERT – CPM) es la
determinación del tiempo requerido para completar un
proyecto
• La ruta más larga a través de la red es el tiempo para concluir
el proyecto. Esta secuencia de actividad se conoce como la
ruta crítica
• Si las actividades de la ruta crítica están en plazos 
proyecto se mantiene en programa
• Pero si cualquier actividad de la ruta crítica lleva más tiempo
 el tiempo es mayor del proyecto
PROGRAMACIÓN TEMPORAL

• El jefe de proyecto debe intentar entonces obtener

recursos adicionales para las actividades de la ruta
crítica con la finalidad de restaurar la fecha
original de conclusión del proyecto

• Sino se conoce la ruta crítica no se puede saber que

pasa en el proyecto si una actividad cualquiera
sufre una modificación
 PROGRAMACIÓN TEMPORAL

TIEMPOS DE INICIO Y CONCLUSIÓN DE ACTIVIDADES

Se definen los valores calculados del nodo
IA D = duración de la actividad
IA = tiempo de inicio adelantado
IA CA para una actividad es el tiempo
+ más temprano en el cual todas las
No D actividades que la preceden se
han completado y aquella puede
IT CT iniciarse. El tiempo IA de una
actividad que no tiene predecesor
es 0
 PROGRAMACIÓN TEMPORAL

Tiempo de conclusión de actividad

CA = es igual a su tiempo IA más su
tiempo estimado de duración
IA CA
+ El tiempo IA para una actividad que
No tiene una actividad predecesora es
D el tiempo CA de este último
IT CT
El tiempo IA de las actividades que
poseen 2 ó más predecesores es el
mayor de los tiempos CA de estos
 PROGRAMACIÓN TEMPORAL
TIEMPOS TARDÍOS DE INICIO Y CONCLUSIÓN DE ACTIVIDADES

• Para calcular estos tiempos hay que trabajar en sentido inverso a la red

- Calcular el tiempo CT de la última actividad

que es igual al CA de la misma actividad
IA CA
- El tiempo IT de esa actividad es igual a su CT
D menos el tiempo estimado de duración
No
_ - El tiempo CT de todas las actividades
IT CT predecesoras inmediatas es el mínimo
de los tiempo IT de todas las actividades a las cuales
precede
PROGRAMACIÓN TEMPORAL

LOCALIZACIÓN DE RUTA CRÍTICA

Dos formas de localizar la ruta crítica en la red:
a. Identificar todas las secuencias ó rutas posibles de
actividades en la red y calcular el tiempo necesario
para completar cada ruta. La secuencia que posee
el tiempo más largo será la ruta crítica.
Para proyectos grandes y con muchas rutas 
muy complicado
PROGRAMACIÓN TEMPORAL

b. Es necesario calcular el tiempo de retardo = a la cantidad

de retraso que podría tolerarse en el tiempo de inicio ó de
conclusión de una actividad sin provocar un retraso en la
conclusión del proyecto.

Tiempo de retardo = IT – IA = CT – CA

Si el tiempo de retardo = 0  Ruta Crítica

PROGRAMACIÓN TEMPORAL

EMPLEO DE LA RUTA CRÍTICA

• Es una herramienta que el jefe de proyectos y todo

el equipo usarán durante toda la vida del proyecto
para:
Planificar
Ejecutar
controlar
PROGRAMACIÓN TEMPORAL

PLANIFICACIÓN

• Red muestra interdependencias 

visualización global del proyecto

• Permite:
• Programar los tiempos de inicio de actividades
• Asignar miembros del equipo a las actividades
• Reasignar recursos si es necesario, para conservar la
fecha original de conclusión.
PROGRAMACIÓN TEMPORAL
EJECUCIÓN
• Actualizar a medida que avance el proyecto:
• Si actividades se terminan antes  puede haber
flexibilidad de programación adicional y posibilidad de
asignar recursos para terminar antes el proyecto ó
reducir su costo
• Si ciertas actividades requieren más tiempo
 Si no son de ruta crítica  no hay problema
mientras no se pase de su tiempo de retardo
 Si es de ruta crítica  Asignar mayores recursos de
actividades de otras rutas ó solicitar mayor apoyo
para que el proyecto se
ajuste de nuevo al programa
PROGRAMACIÓN TEMPORAL

CONTROL

• Comparando la planificado con lo ejecutado se

puede tener conocimiento de desviaciones y de
medidas correctivas a adoptar
PROGRAMACIÓN TEMPORAL
RUTA CRÍTICA
Suministra elementos básicos de información para tomar
decisiones:
• La fecha programada de inicio y conclusión para cada
actividad
• Las actividades cuya conclusión deberá cuidarse conforme
a lo programado para que el proyecto no se retrase
• El retraso tolerable en actividades no incluidas en la ruta
crítica sin provocar retraso en la conclusión del proyecto
• Actividades cuyos recursos pueden desviarse hacia la ruta
crítica si fuera necesario
 METODO COSTO - AVANCE

• Se tiene dificultades para relacionar el avance

del proyecto con los costos incurridos
• Se pueden producir excedencias en costos y
adelantamientos al programa previsto o
viceversa
• El método habitual compara:
• El costo incurrido con el presupuesto y;
• El avance programado con el efectivamente cumplido
• Obliga a los responsables predecir costos provocando cierta ligereza

• Luego se propone la utilización del método

COSTO - AVANCE
METODO DE CONTROL Y
SEGUIMIENTO

METODO COSTO - AVANCE

 METODO COSTO - AVANCE

 El método Costo-Avance relaciona el costo con el

avance, comparando la diferencia del costo
presupuestado y el real con la diferencia del
avance programado y el real.
 La información es más completa y confiable ya
que se trabaja sobre todo con datos de costos y
avance reales más que con proyecciones
 Los informes son de fácil comprensión para todos
los niveles de la organización. Gráfico único con:
 Una línea compara los costos planeados con el avance
 EL MÉTODO COSTO - AVANCE

MÉTODO COSTO - AVANCE

25

20
COSTO (miles US$)

15

10

0
3 7 12 17 22
AVANCE (meses)

COSTO-AVANCE PROGRAMADO COSTO-AVANCE REAL

EL MÉTODO COSTO - AVANCE

Del ejemplo anterior se deduce :

 Al final del primer mes los gastos marchan paralelamente con el

avance, de acuerdo a lo planeado
 Al final del segundo mes los costos suben más rápidamente que
el avance. El exceso del gasto en ese momento es la distancia
vertical entre la línea del presupuesto y la de los datos reales (15
- 14 = 1 )
CONSTRUCCIÓN DEL MÉTODO
COSTO - AVANCE