ENDOMARKETING

Paola Consuelo Ladino Marín

EJE 3
Pongamos en práctica

Fuente: Shutterstock/503129839
 Contenido

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Gestión estratégica del endomarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Elementos del marketing interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Políticas del endomarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Fines de la estrategia de mercadeo interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Beneficios del endomarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Áreas del endomarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Fases de la planeación en endomarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Fase 1: comprender el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Fase 2. Objetivos de la planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Fase 3. Estrategias del endomarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Fase 4. Presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Fase 5. Ejecución y seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

A manera de cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
ÍNDICE
 Introducción

Actualmente, los procesos de competitividad empresarial exigen actividades de

planeación dinámicas, permanentes y ajustadas a las realidades de la organización.
Integrando para ello diversos objetivos que reconozcan las necesidades y expectati-
vas de su cliente interno, el colaborador. Aunque para algunas entidades este foco
de mercado no se encuentra en sus agendas, otras han identificado este nicho como
una oportunidad para ganar en doble vía: colaboradores motivados y clientes fieles.

Reconocer esta gestión es identificar una optimización de

los recursos humanos como un objetivo central que alcance al
INTRODUCCIÓN

máximo la rentabilidad, por lo tanto, el reto inicial es potenciar Optimización

la productividad de la organización, superar circunstancias de Se refiere a que una situación
conflicto, desmotivación y falta de integración, para organizar o persona obtenga los mejores
resultados.
un equipo conectado con los retos del mercado actual.

El mercadeo ha evolucionado, se pasa por una etapa en la que la emocionalidad

es la forma de conquistar al cliente. Se considera que esta técnica debe vincularse
aún más con el equipo de la empresa; es la imagen más importante, por ello, invertir
en el capital humano se convierte en una estrategia para lograr estar en el ranking
de las empresas con quienes se compite.

Bajo esta perspectiva, incrementar en los funcionarios el nivel cultural, la for-

mación, capacidades, medios de comunicación, protección y expresión, entre otros
criterios, se convierte en una de las líneas de acción donde se debe tener una pla-
neación que garantice el pleno desarrollo económico, cultural y personal de quienes
gestionan la empresa.

Este contexto nos invita a reflexionar sobre la pregunta: ¿cómo se establecen polí-
ticas estratégicas desde la alta dirección en torno a una cultura organizacional líder
y de calidad?, retomando el concepto y la intención del endomarketing, se reconoce
como una serie de tácticas que permiten “comercializar” mejor la organización en
un mercado altamente competido (Rodríguez, Ammetller y López, 2006).

Instrucción
Revise la animación que encontrará en los recursos de aprendizaje
para ampliar esta introducción.
Gestión estratégica
del endomarketing
 Antes de entrar a reconocer las fases de una planeación, es importante saber la diferencia entre el mercado externo y el
mercado interno, ya que, aunque los elementos pueden ser comunes, los públicos y los resultados varían. A continuación,
en el siguiente esquema, se presentan algunas de las diferencias:

Mercadeo interno Mercadeo externo

Funcionario Cliente final

Organización Servicio/producto

Comunicación interna, participación Técnicas comerciales

Coordinadores Equipo de ventas

Aumento productividad Objetivos

Figura 1. Diferencias entre marketing interno y externo

Fuente: propia

Video

Lo invitamos a que revise el siguiente video, donde se destaca el factor

estratégico del endomarketing en la empresa.

¿Qué es el marketing interno?

https://www.youtube.com/watch?v=s9IO_DHD090

Endomarketing - eje 3 pongamos en práctica 5

 Elementos del marketing interno

Funcionario (cliente final): es el colaborador de la organi-

zación, puede ocupar mandos directivos, administrativos y ope-
rativos: es considerado el cliente de la compañía y se le deben
reconocer los objetivos, debilidades, oportunidades y fortalezas;
es importante venderle la empresa como su mejor aliada. Para Focus group
identificar estos aspectos, se puede hacer uso de técnicas como Se refiere a una técnica cualitati-
la entrevista, el focus group y encuestas, entre otras. va, en español, grupo focal, con-
siste en desarrollar una técnica
entre 8 a 12 personas que permita
Organización (servicio/producto): el valor que se le venderá conocer sus opiniones o actitudes
frente a determinados temas. La
al funcionario es la organización, con sus retos, planes, procesos y metodología es una reunión de tra-
metas. Es por ello que dicha entrega se debe hacer con emotividad, bajo en la que hay un moderador que
genera las preguntas orientadoras,
sinceridad, seriedad y acompañamiento, en este caso la entrega normalmente se graba y existen
final es la compañía, como un producto que suple necesidades varios analistas del tema frente a las
respuestas del equipo consultado.
de diferente orden. Pueden ser de carácter profesional, personal
o laboral. Es por esto que deberá ofertarse de la mejor manera y
con beneficios totales (Romeo y Roca, 2014).

Instrucción

Para repasar el tema anterior revise la actividad

de aprendizaje: videopreguntas.

Comunicación interna (técnicas de ventas): comúnmente, para llegar al cliente

externo, utilizamos diversas estrategias comerciales para “venderle” de la mejor manera
el producto o servicio que se le entrega. En el caso interno, las técnicas se orientan hacia
la comunicación, entendida como una estrategia permanente, certera y enfocada, donde
se conocerá la opinión del mercado interno, así como la coherencia entre el mensaje
planteado y el percibido. En este ambiente se retoma la participación como un aspecto
clave, ya que la adecuada comunicación permite claridad en los procesos, desde cual-
quiera de sus líneas de acción.

Coordinadores (equipo de ventas): en la empresa se empo-

dera a un equipo comercial para informar, persuadir o recordar
los beneficios de un producto y servicio a su cliente final. De la
misma forma se debe destinar un equipo líder que motive a los
funcionarios, de hecho, se convierten en la unidad más sólida Coaching
para equilibrar y potencializar al grupo de colaboradores, ya que Es una práctica profesional solicitada
son quienes deben reconocer los ideales, objetivos y formas de cada vez más por personas, empresas
e instituciones que buscan alcanzar
mejorar la productividad, pero con emotividad y táctica. Hoy son logros significativos en su vida.
muchas las actividades de coaching y entrenamiento personal
que promueven la felicidad como un componente importante
en el rendimiento de sus equipos de colaboradores.

Endomarketing - eje 3 pongamos en práctica 6

 Objetivo (aumento de productividad): en los planes de mercadeo se buscan objeti-
vos orientados a las ventas, desarrollo de productos, estrategias de promoción, publicidad,
mercadeo y creación de valor, entre otras. Para el caso del endomarketing, el fin se orienta
en el aumento de la productividad con motivación y afectividad. Detrás de cada impulso
que realiza un funcionario, seguro hay un objetivo personal que puede ser económico y
profesional, por eso se debe trabajar en dicho sentido, apalancando la motivación.

Instrucción

Se sugiere ver el recurso de aprendizaje: infografía

sobre programas de motivación para empleados.

Otros fines que persiguen las organizaciones a nivel interno son reducir costos, bajar
el nivel de rotación, aumentar la productividad, proactividad, seguridad, remuneración
justa y sentido por lo que se realiza. En la siguiente gráfica se evidencia cómo desde un
enfoque global del endomarketing se orientan estrategias de marketing interno que sean
acordes a la gestión del mercadeo externo, por ejemplo, elegir un equipo de ventas que
tenga el perfil del consumidor potencial, como en el caso de una empresa de productos
para adelgazar: deben ser agentes con una figura delgada y tonificada, ya que la idea es
ser coherente, para que incluso puedan hablar con seguridad y propiedad del producto
o servicio que venden.

De forma tal que ajusten dichos protocolos en otras técnicas comunicativas que permitan
visibilizar las ventajas del servicio, siendo coherentes con lo que producen, utilizan y venden.

Comprender el Comprende el
mercado interno mercado externo

Enfoque global del

endomarketing Comunicación Adecuar el proyecto de la empresa Comunicación
interna interna

Planes de acción movilización general

Figura 2. Enfoque del endomarketing

Fuente: elaboración propia a partir de Romeo y Roca (2014)

Endomarketing - eje 3 pongamos en práctica 7

 Como se mencionó, el objetivo general del endomarketing es optimizar el talento humano;
la empresa no puede crecer sin un acuerdo mutuo entre los que trabajan por hacer reali-
dad dicho objetivo y los que dirigen esos retos corporativos. Por eso es importante buscar
que todos tengan los mismos valores que la empresa dispone. El aseguramiento es un
tema que garantiza que esta cultura corporativa se proyecte. La valorización transmite el
progreso, la imagen positiva, el desarrollo de todos y esto se demuestra tanto cuantitativa
como cualitativamente.

Por último, la identificación es importante, ya que saber estructurar funciones de acuerdo

con los perfiles de los empleados impulsa el trabajo en equipo y mejora la calidad final
(Romeo y Roca, 2014).

Lectura recomendada

Le invitamos a hacer la lectura complementaria en la que se señalan las ventajas

competitivas que tiene el endomarketing para las empresas colombianas:

Endomarketing: una ventaja competitiva para las empresas colombianas (pp. 2-16)

Natalia Urrego Guzmán

Políticas del endomarketing

En general las políticas y la comunicación van de la mano en esta perspectiva, ya que

lo que comunica la empresa debe ser coherente con lo que quiere proyectar, y de esta
dependerá su desarrollo. El buen manejo de un canal interno reduce las fricciones que
pueden existir en distintas áreas. Todo este objetivo pretende reducir la resistencia al
cambio y promover el mejoramiento continuo, esto no es sencillo, pero cuando de forma
permanente se comunican las intenciones, los retos y se trabaja mancomunadamente
con sinceridad y orientación al logro, se mejora el rendimiento.

Fines de la estrategia de mercadeo interno

Cuando se analiza una estrategia de planeación macro, se deben contemplar objetivos

a nivel general, estratégico y táctico. A continuación, de describe el alcance de cada uno.

-- General: la motivación de todo el equipo de la organización que será quien

proyecte ese mismo entusiasmo y credibilidad a su cliente final.

-- Estratégico: promover una cultura de servicio al cliente, orientar y promover

principios de apoyo, servicio, solidaridad, excelencia y comprensión del entorno.

-- Táctico: comercializar campañas de mercadeo interno motivacional en las

que se promueva la calidad de la organización, el deber ser y hacia dónde se
enfocan sus metas (Bustinduy, 2010)

Endomarketing - eje 3 pongamos en práctica 8

 A continuación, se presenta un gráfico que destaca la coherencia que debe existir entre
los objetivos que la organización pauta en su proyección, a partir de una serie de preguntas
sencillas que responden a su direccionamiento estratégico. En este caso: lo que eres, con la
misión y el deber ser de la empresa y cómo este proceso se articula con la responsabilidad
hacia sus clientes internos y externos. Lo que quieres, esto es, a dónde va la organización y
cómo lo logrará con su equipo. Lo que puedes, todo a partir de un diagnóstico DOFA para
reconocer lo que la organización puede operativizar según su recursos humanos y físicos y,
por último, lo que haces: finalmente se traduce en las actividades que se pueden ejecutar
de acuerdo con los recursos de la empresa, su equipo e infraestructura.

Figura 3. Fines de la estrategia de mercadeo interno

Fuente: goo.gl/5XADQ2

En general, todos los fines buscan a fortalecer una cultura positiva organizacional, así
venga de la dirección o los mandos medios, lo que se busca es un ambiente positivo que
motive a quienes hacen parte del proyecto empresarial (Bustinduy, 2010).

Endomarketing - eje 3 pongamos en práctica 9

 Beneficios del endomarketing

Consisten en desarrollar una estrategia enfocada en el valor más importante para la

empresa, los clientes, de allí se desprenden una serie de beneficios que impactan a ambas
partes, entre ellas la organización y cliente interno, como se observa en la siguiente figura.

Organización Cliente interno

Proactividad Reconocimiento

Lealtad Salud mental

Productividad Satisfacción

Utilidades Buen ambiente

Figura 4. La organización y el cliente

Fuente: propia

Áreas del endomarketing

Recursos humanos: esta área facilita estratégicamente programas de refuerzo al

talento humano, creatividad y recompensas a nivel personal y por grupos de colaboradores.

Dirección: sobre esta recae la responsabilidad de apoyar planes y estrategias para

mantenerse atenta al cambio.

Endomarketing - eje 3 pongamos en práctica 10

Fases de la planeación en endomarketing

Es importante organizar un plan por fases para desarrollar una estrategia coherente y
ajustada a las realidades del ambiente corporativo, la idea no es implantar modelos que
han sido ejecutados por otras compañías, ya que los elementos internos, el ambiente, los
tiempos y el lugar, son variables que inciden en los resultados. Por eso, es mejor reconocer
previamente las dinámicas corporativas, para ajustar un programa relacionado con las
realidades de la compañía, como se observa en la siguiente figura.

Figura 5. Fases de la planeación orientada al marketing

Fuente: https://goo.gl/nJqbVh

Endomarketing - eje 3 pongamos en práctica 11

Fase 1: comprender el mercado

Análisis interno: en todos los planes se realiza un diagnóstico previo, de hecho, el DOFA
es una técnica que comúnmente se utiliza; sin embargo, en este aspecto el foco es interno.
Por eso se concentran aspectos como las fortalezas y debilidades. Para el primer caso, se
reconocen los factores que tienen un alto grado de eficiencia entre los empleados de la
organización, en este caso pueden encontrase equipos con experiencia, cualificación, trabajo
oportuno, etc. Lo que se aconseja es realizar el ejercicio con el mismo equipo, que es el único
capaz de reconocer sus valores y aspectos por mejorar (Martínez, 2012).

En el segundo, las debilidades se entienden como los factores que tienen un bajo nivel de
eficiencia, donde no hay rendimiento, es posible que se encuentre en términos de resultados,
cumplimiento o eficiencia. Cada equipo se deberá identificar según los criterios de evaluación
que se contemplen desde la empresa.

Análisis externo: en este aspecto se relacionan las oportunidades y amenazas, sobre las
que la compañía no tiene control. Dentro de las oportunidades, los eventos del ambiente
externo, como cambios en el mercado, nuevos nichos y legislaciones, entre otros, pueden
analizarse como un beneficio para generar un nuevo reto, y las amenazas son los aspectos
que no permiten el logro de los objetivos corporativos. Se deben detectar para establecer
rumbos de acción que mitiguen esas condiciones (Martínez, 2012).

Fase 2. Objetivos de la planeación

Durante el eje se han mencionado distintos fines, algunos que se pueden vincular
al plan general son: fortalecer las relaciones, mejorar el nivel de relacionamiento entre
directivos, administrativos y operarios. Es posible que estos sean cordiales en el protocolo
empresarial, pero que requieran mejorarse en términos de proximidad o trato.

Lograr que los funcionarios comprendan y se apropien de los fines de la empresa,

que tengan clara la visión, que reconozcan las metas y estén alineadas con los objetivos
interdepartamentales y profesionales. La idea es que exista coherencia entre las tareas
asignadas, que haya cohesión y que realmente se identifique un aporte significativo
entre lo que se realiza operativamente y se pretende estratégicamente. Generar que los
colaboradores sean conscientes de los productos y servicios que ofrecen, que reconozcan
los aspectos positivos y por mejorar, que tengan la idea clara de la solución que se ofrece
en pro de un mejoramiento permanente.

En este proceso de apropiación y sentido de pertenencia del empleado hacia la organi-

zación, se debe tener un cuenta un proceso de formación constante, donde se reconozca
la calidad y el proceso productivo, en donde se identifiquen las calidades de producción
y servicio, que se apropien de la empresa en que trabajan, y los esfuerzos que se realizan
por mejorar, ya que un funcionario que identifique ese proceso podrá proyectar de mejor
manera lo que vende y para quién trabaja; es un respaldo corporativo integral.

Endomarketing - eje 3 pongamos en práctica 12

 Igualmente, promover en los funcionarios un sentido de aceptación y credibilidad por las
campañas de endomarketing que se realicen, entender la intención y la intención de promover
ese sentido de pertenencia en la compañía. Finalmente, generar una sensación de sensatez
entre la ejecución de tareas y el aporte tanto personal como para la compañía que el trabajo
genera, esa interactividad que mejora el rendimiento corporativo (Martínez, 2012).

Fase 3. Estrategias del endomarketing

Una vez diagnosticado el estado actual de la compañía a nivel interno, se procede al

diseño del plan estratégico, en este aspecto se debe trabajar en un método que sea hecho
a la medida de las necesidades de la organización, esto dependerá del tamaño, las políticas
gerenciales, el presupuesto, los indicadores de desempeño y la realidad de la empresa. Algunos
criterios importantes de esta fase son la equidad, proximidad, la comunicación y el desarrollo
(Tortosa, Rodríguez y Moliner, 2014). 

Asimismo, este punto relaciona los lineamientos generales que la empresa pauta para
alcanzar los objetivos que se traza, pueden ser a corto, mediano y largo plazo. Lo anterior
dependerá de los retos, la visión que se tenga, el recurso humano y financiero que se requiera.

Lectura recomendada

Haga la lectura complementaria para entender las fases necesarias para desarrollar
un programa de endomarketing con concepto de valor para el cliente:

Endomarketing. Un programa para incorporar al cliente como concepto de valor

(pp. 64-67)

Enrique Aste

Programa de acciones (tácticas)

En este espacio se ubican las tareas puntuales que permitirán que se desarrolle la estrate-
gia. En general, estas actividades deben ser claras, medibles, tener responsables, tiempos de
entrega definidos, presupuestos claros e indicadores de gestión. Cada actividad deberá tener
líderes y ejecutores que permitan dar cumplimiento al proceso. Normalmente, las tareas se
enfocan en un futuro inmediato y en algunas ocasiones en tiempo presente, es por esto que
definir recursos es clave y crucial, ya que con ello se reconocerá el resultado y alcance de este.

La comunicación interna en este paso es relevante, ya que todo el equipo debe conocer
plenamente su responsabilidad, incluso estas actividades se sugiere que sean construidas
en equipos multidisciplinares y directos, es decir: que conozcan plenamente el entorno para
ser coherentes con el alcance que se dispone. Ya que sobre ellos posteriormente recaerá la
responsabilidad de cumplir con esos objetivos.

Endomarketing - eje 3 pongamos en práctica 13

 Algunas de las características que se contemplan para un plan de acción son las
siguientes: que tenga metas claras, conocerlas antes de realizar el plan de la meta,
saber qué es lo que busca alcanzar y plasmarlo por escrito con todos los detalles. Tenga
en cuenta que el plan debe ser flexible y adaptable a los cambios, que se puedan hacer
reajustes con facilidad para aprovechar las oportunidades y mantenerse en el camino
indicado que lo lleve a su meta.

Enfoque con claridad la ruta a seguir, un buen plan vincula cada paso, coherente y
lógico, relacionando todas y cada una de las actividades que se necesitan para llevar a
cabo el objetivo macro. Además, deben especificar los periodos límite para lograr cada
una de estas tareas. Sea realista y adáptese al tiempo, incluya la creatividad y use los
recursos que su organización dispone para tener mayor efectividad.

Por último, plasme un esquema lógico a seguir. Hoy existen algunos softwares que
ayudan en este tipo de actividades. Procure ser claro y comprensible para los demás,
ya que como anteriormente se ha mencionado, si se comunica bien, se ejecutará con
facilidad; el siguiente gráfico sintetiza los elementos clave en dicho proceso:

Cómo Qué
(evaluación) (meta)

Quién Cuánto
(personal, recursos) (calidad y cantiidad)

Dónde Cuándo
(lugar de ejecución (tiempo)
del programa)

Figura 6. Partes de la táctica

Fuente: propia

Endomarketing - eje 3 pongamos en práctica 14

 En los planes de acción se establecen actividades según el alcance, no olvide contemplar su realidad, la economía del
país donde se desarrolla la organización, las tendencias de consumo, el aspecto financiero y el despliegue operativo con
el que cuenta la empresa.

Un esquema que puede apoyarlo en el diseño de planeación tiene los siguientes criterios que involucran el paso a paso
que el equipo humano deberá desarrollar para alcanzar su objetivo, en este caso se contemplarán las actividades puntua-
les, sus responsables, tiempos de entrega, lugar, recursos y productos finales, lo que dará claridad frente a lo que se tiene
previsto realizar:

Descripción Tiempo de Producto

Recursos Lugar Logro
de la tarea entrega final

Indicadores de
Responsable Lugar Tiempo Recursos
desempeño
Figura 7. Diseño del plan táctico
Fuente: propia

Como se puede observar en la figura 7, el plan táctico debe tener una lógica que integra la panorámica de lo que se realizará
en determinado periodo, está orientada al logro, es sistemática y da cuenta de unas fases que deberán cumplirse según los
tiempos de entrega que se estipulan desde la planeación.

Se concluye de este proceso que, si bien es importante organizar un plan de trabajo, también es vital generar mecanismos de
evaluación y control permanente. No solo es importante organizar, sino medir el impacto de dicha gestión (Tortosa, Rodríguez,
y Moliner, 2014). 

Fase 4. Presupuesto

Cada día los mercados son más fluctuantes y dinámicos, esto requiere que las empresas tengan mayor cuidado con las
finanzas y, por ende, más control, en especial cuando existen crisis económicas. Es así que cuando se elabora el presupuesto
esté dentro de los límites que la compañía establezca.

Endomarketing - eje 3 pongamos en práctica 15

 Al elaborar un presupuesto se presentan los ingresos, los gastos y la realidad financiera
de la compañía, para ello tenga en cuenta:

a. Conozca la organización: cuál es el objetivo del plan de mercado interno, qué políti-
ca dispone, cómo está la organización y qué características generales tienen las acti-
vidades que se proyectan. Tenga en claro el tamaño, horizonte y que sean alcanzables.

Tenga un cronograma general que le permita reconocer prioridades, líneas de im-

portancia y subordinaciones.

b. Respaldo de la dirección: es indispensable reconocer el apoyo que recibirá por

parte de los directivos, finalmente son ellos quienes tienen la última palabra, por
esto, tenga en cuenta las dinámicas sobre las que ello se mueve, así no entrará en
debate. Recuerde justificar, también es importante que desde la dirección se reco-
nozcan los alcances y sus ganancias.

c. Políticas o plan: sea coherente entre la relación presupuestal y el plan estratégico

del que depende. Cada meta tiene una inversión y un alcance, es por esto que debe
estar alineado con la política general, así que trabaje en equipo a la hora de cotizar
y disponer de los recursos según las metas corporativas.

d. Ejecución: cada presupuesto debe estar de acuerdo con lo planteado en el pro-

grama que lo lidera, en este caso, los presupuestos tienen líneas de acción, así que
el presupuesto global debe ser respuesta de un análisis previo de mercado que se
realizó, de acuerdo con las características de los requerimientos, así como el des-
pliegue que se requiera al interior de la organización.

Lo importante es estar sincronizados en los tiempos de entrega, con las calidades

exigidas y los proveedores adecuados. Es un trabajo en equipo, porque si bien el
presupuesto muestra los recursos financieros, la ejecución es la cristalización del
objetivo que se trazó, considerando una visión que la compañía establece para
crecer en el tiempo y consolidarse en su sector.

e. Fijación del periodo: así como los objetivos tienen periodos de tiempo específi-
cos, el presupuesto debe ser coherente con esa periodicidad, es importante estar
sincronizados en ese sentido, pues la tardanza de los tiempos establecidos puede
resentir la meta inicial, por eso es importante está sincronizados y en pro de la
efectividad corporativa.

f. Dirección y vigilancia: una vez esté aprobado el plan general, el presupuesto de-
berá estar de acuerdo al cronograma, planear la entrega y su ejecución. Es im-
portante vigilar lo adquirido frente a lo ejecutado, demostrando las calidades y
cantidades acordadas, así como los tiempos y características de estos. Todo será
para desarrollar un buen plan.

Endomarketing - eje 3 pongamos en práctica 16

Fase 5. Ejecución y seguimiento

• En este proceso es fundamental disponer de una revisión detallada en el cumpli-

miento, realización de tareas y seguimiento, para que estén a la altura del objetivo
planteado. Algunas empresas definen un monitor o auditor interno que revise a
tiempo sus avances. En otros casos, los líderes de la actividad son quienes hacen
esta veeduría, todo con el fin de tener una evaluación permanente.

• La ejecución es una actividad gerencial y técnica, debe ser llevada de la mano con
el plan, tener un orden coherente, que el despliegue sea simultáneo con la ejecu-
ción, donde se permitan reconocer los alcances previos y los resultados estipulados
con anterioridad en los productos iniciales, con ello, si existe algún cambio que se
requiera hacer, se puede ejecutar en el momento oportuno.

• En esta fase la participación de un equipo técnico es indispensable, ya que tendrá el

perfil idóneo para reconocer la calidad del proceso, entre las tareas del grupo están:

-- Monitorear el cumplimiento de los objetivos.

-- Diseñar y desarrollar herramientas de seguimiento de acuerdo con las tareas

planteadas.

-- Dejar evidencia del seguimiento.

-- Tomar correctivos a tiempo.

-- Comunicar.

-- Estipular acciones de mejora a tiempo y si es indispensable.

-- Analizar datos con relación a los procesos.

-- Aportar soluciones inmediatas.

Lectura recomendada

En este punto lo invito a realizar el control de lectura de los recursos de aprendizaje,

el cual se basa en el siguiente artículo:

Endomarketing y calidad de servicio interno en las pequeñas y medianas empresas

del sector salud

Karen Payares, Abimael Berdugo, Migdalia Caridad y Evaristo Navarro

Endomarketing - eje 3 pongamos en práctica 17

 De acuerdo con la situación en la que se desarrolla el plan, se deben contemplar las
características externas e internas, no es solo reconocer el balance económico, es tam-
bién saber identificar el programa y el entorno donde se desarrolla, por ello, plantear los
planes de acción requiere de una mirada de 360 grados con impacto organizacional. Un
seguimiento oportuno, objetivo y efectivo permitirá alcanzar el éxito en la organización
(Tortosa, Rodríguez y Moliner, 2014). 

Video

Para reflexionar sobre el apartado visto, le invitamos a que revise el siguiente video en
el que se presentan los aspectos claves del endomarketing para las organizaciones.

Endomarketing

https://www.youtube.com/watch?v=pDI-xnWg794

A manera de cierre

El objetivo final de una estrategia de endomarketing es lograr que una organización se

convierta para su trabajador en un lugar atractivo donde crecer y vivir frente al desarrollo
profesional y laboral. La valoración mutua es esencial y a pesar de que exista un interés
para que la empresa sea más productiva, no se debe negar que es un aspecto positivo,
pues piensa en el bienestar de su empleado y en cómo se puede mejorar dicha condición.

Así que para concluir y retomar las fases para la gestión un plan de endomarketing,
no se debe olvidar analizar el negocio, tener en cuenta cómo interfiere la selección del
personal, la comunicación, las políticas y el complejo laboral, pues todo aspecto cuenta
y hace parte del gran plan de mercadeo interno. Una vez analizado el entorno, bien sea
a partir de diferentes técnicas cuantitativas o cualitativas de trabajo, se identifica qué
desea y espera nuestro cliente interno, para finalmente perfilar dichas acciones coheren-
tes a los solicitado, estableciendo resultados que permitan medir la eficiencia y efectividad
del trabajo en equipo, así como la gestión laboral y el impacto que se espera sobre este.

Instrucción

Para finalizar este eje, lo invito a revisar el organizador

gráfico de los recursos de aprendizaje y a realizar la actividad
evaluativa: tarea.

Endomarketing - eje 3 pongamos en práctica 18

 Bibliografía

Almenara, J., Romeo, M., y Roca, X. (2014). Comunicación interna en la empresa.

Recuperado de https://ebookcentral-proquest-com.proxy.bidig.areandina.edu.
co/lib/bibliotecafuaasp/detail.action?docID=5103067&query=Comunicaci%C3
%B3n+interna+en+la+empresa

Bustinduy, I. (2010). La comunicación interna en las organizaciones. Recuperado

de 2.0 https://ebookcentral-proquest-com.proxy.bidig.areandina.edu.co/lib/
bibliotecafuaasp/reader.action?ppg=1&docID=3203233&tm=1528973409053

Martínez, M. (2012). Calidad total y marketing interno. Recuperado de

https://ebookcentral-proquest-com.proxy.bidig.areandina.edu.co / lib /
bibliotecafuaasp/detail.action?docID=3228718
BIBLIOGRAFÍA

Rodríguez, I., Ammetller, G., y López, O. (2006). Principios y estrategias de marketing.

Recuperado de https://ebookcentral-proquest-com.proxy.bidig.areandina.edu.
co/lib/bibliotecafuaasp/detail.action?docID=3208211

Tortosa, V., Rodríguez, M., y Moliner, M. (2014). Marketing interno: cómo lograr
el compromiso de los empleados. Recuperado de https://ebookcentral-
proquest-com.proxy.bidig.areandina.edu.co / lib / bibliotecafuaasp /detail.
action?docID=4909738