Gestión del Cambio Organizacional

Resumen Clases 5 a 8

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Unidad 5: Enfoque apreciativo, un modelo emergente
Conectar con lo apreciativo implica cambiar la mirada; sin desconocer datos reales que nos pueden
incomodar, el acento está en descubrir y aplicar nuestras fortalezas, con especial énfasis en el tono
emocional que caracteriza nuestra convivencia.

Las conversaciones centradas en problemas describen los síntomas y las consecuencias negativas de la
situación actual, e incluyen profundas descripciones de lo que no funciona, los errores, injusticias, abusos,
dificultades, negligencias y todo tipo de factores que impiden alcanzar lo que nos interesa.

Esta perspectiva nos limita más de lo que creemos, impacta nuestro concepto de mundo y el tono emocional
con que lo experimentamos, dando pie al fenómeno de desesperanza aprendida. Llegamos a pensar que los
esfuerzos no valen la pena, porque a fin de cuentas nada importante cambiará.

El enfoque apreciativo desafía de manera directa y frontal la perspectiva de la realidad como un problema a
resolver, proponiendo que es un mundo a crear. El supuesto fundamental de esta mirada es que el mundo es
una realidad a crear y descubrir, basándonos en hacer consciente y profundizando aquello que sí funciona, lo
que da vida.

Cuando el enfoque apreciativo es consistente, ocurren fenómenos que van mucho más allá de generar una
compilación de recursos o habilidades. Si es bien conducido, el mismo proceso de exploración de las
fortalezas impacta en las creencias acerca de las posibilidades, la seguridad en sí mismo y la capacidad de
aprender. Uno de los referentes más significativos de esta perspectiva es la disciplina de Indagación
Apreciativa (IA), que se concibe como “un proceso de desarrollo organizacional que involucra a las personas
de una organización en el intento de descubrir qué es lo que funciona bien, para potenciarlo, lograr la
renovación y mejorar el desempeño”.

El término ‘indagación’ hace referencia al proceso de hacer preguntas sistemáticas que refuercen la
capacidad de la organización de sacar el máximo rendimiento de su potencial. El sesgo apreciativo de la
indagación apunta a reforzar la energía que se crea cuando personas y organizaciones constantemente
recuerdan y ponen en valor lo que hacen bien.

Coopperrider y su equipo de la Case Western University (Ohio) desarrollaron un método de 4 etapas para
sistematizar la IA: i) Descubrir ii) Soñar iii) Diseño y iv) Destino.

Positividad.
El psicólogo chileno Marcial Losada, es reconocido por sus contribuciones en el impacto de la positividad en
los equipos de Alto Desempeño. Mientras en los equipos de bajo desempeño impera la negatividad, en los
equipos de rendimiento sobresaliente la positividad por lo menos triplica la negatividad. Estas evidencias
representan un gran desafío para individuos, sociedades y organizaciones acostumbrados a destacar lo que
no funciona, y a sostener conversaciones centradas en las frustraciones, en los fracasos, dificultades e
incertidumbres.

Donde predomine la negatividad, los sistemas humanos decaen, se marchitan. Cuando ocurre lo contrario, se
produce un círculo virtuoso; queremos pertenecer a ambientes que nos estimulan, y eso contribuye
decisivamente en los resultados.

Cabe señalar que cuando se habla de positividad o negatividad no nos limitamos al lenguaje hablado. Los

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gestos, el tono, los énfasis verbales son tanto o más relevantes que el significado de lo que se expresa en
palabras.

Patrocinio.
El doctor en Psicología Steve Gilligan propone una nueva connotación al concepto de “patrocinio”
(sponsorship), entendido como un conjunto de habilidades que incluyen “una escucha profunda, el proveer
un lugar, expresar, conectar, disciplinar, proteger, estimular y desafiar.” Patrocinar es creer en las
capacidades del otro, en su potencial; implica apoyar activamente el aprendizaje creando un ambiente de
confianza y profundo apoyo.

Robert Dilts, líder mundial en PNL, explica este proceso: “Si la identidad de la otra persona es vista y
reconocida se puede producir un cambio generativo. Ese es el principio del patrocinio. Cuando las personas
se dan cuenta que son vistos, valorados y bienvenidos, van a desempeñarse más eficientemente, van a
aprender mejor, van a ser más creativos. Porque la idea detrás de este principio es que la identidad de cada
persona está llena de recursos y creatividad.

Unidad 6: Modelos mentales y la importancia del enfoque sistémico

Tal como lo plantea el connotado autor y profesor Peter Senge, los modelos mentales son “supuestos
hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el
mundo y actuar”. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten
sobre nuestra conducta.

Buena parte de las posibilidades o barreras que percibimos e impactan en nuestra actitud y conducta ante los
procesos de cambio se vinculan con nuestros modelos mentales.

Según Nash, la fórmula de la efectividad puede incorporar la satisfacción individual de las partes, pero debe
sumar la búsqueda del bienestar de todos; buscar lo que es bueno para uno y que a la vez también lo sea
para los demás, lo que claramente implica identificar y priorizar los intereses y necesidades de todos quienes
se ven impactados por una decisión. Maturana va más lejos al señalar que la cooperación es un imperativo
ético para la sobrevivencia y sustentabilidad de la vida. Lo contrario nos hace más infelices e inefectivos.

Quizás la piedra angular para el buen manejo de los modelos mentales es lo que Robert Dilts describe como
la apertura al aprendizaje. Mientras más rígidos sean nuestros modelos mentales, más difícil es la
convivencia.

Sobre la base de lo ya expuesto, podemos postular que la coexistencia de modelos mentales diferentes es un
proceso natural esperable en cualquier grupo humano. También queda claro que en los casos en que haya
diferencias culturales más marcadas, e inflexibilidad de las partes para manejar dicha diversidad, será más
difícil sostener una interacción efectiva.

Tal como ocurre en el manejo de los diferentes estilos de trabajo, las marcadas diferencias de modelo mental
pueden ser fuente de conflicto. Y eso puede ocurrir por dos razones: por lo marcadas que son las diferencias,
en especial si remiten a aspectos valóricos; y por la incapacidad para manejarse ante la diferencia de
perspectivas diferentes. Por lo tanto, identificamos tres tareas esenciales ante el fenómeno de los modelos
mentales: Autoconciencia, Alineación en lo esencial y Flexibilidad. (Ver cuadro clase 6).

Aplicada al análisis de la realidad organizacional, la perspectiva sistémica contempla cuestionar las hipótesis
causales lineales, dado el simplismo que supone la ausencia de otras variables que intervengan. Tal sería el
caso al proponer de manera reduccionista, que todas las falencias de clima laboral se explican por variables
asociadas a la conducta de los jefes o que son responsabilidad del área de Gestión de Personas, cuando el

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contexto socio cultural y condiciones relacionadas con el perfil de los trabajadores también pueden incidir en
las causas del fenómeno. Asimismo, la mirada sistémica aplica al diseño e implementación de planes de
cambio. Identificar el tipo de variables a considerar como centrales en una estrategia de cambio y la
interacción entre ellas supone un marco más amplio.

Llevado a la realidad de otras organizaciones y empresas, la conclusión se nos hace evidente. Ampliar la
mirada hacia las conexiones entre las variables que deseamos impactar en un proceso de cambio es
esencial para generar resultados esperados. En tal sentido, los Profesores Ram Charan y Larry Bossidy nos
proponen en su obra “El Arte de la Ejecución en los Negocios” algunos principios esenciales para que las
estrategias deriven en los resultados esperados. Los autores plantean cuatro falencias esenciales de carácter
sistémico al analizar por qué fracasa una estrategia:

• Poco análisis de condiciones de implementación

• Imprevistos que no se reconocen o no se resuelven a tiempo
• Ser blandos con la realidad, no hacer los cuestionamientos correctos, que apunten a asegurar resultados
• Falta de Accountability

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Un aspecto crítico en los planteamientos de Charan y Bossidy es reconocer que un error fundamental al llevar
a cabo un plan, consiste en no hacernos de manera oportuna las preguntas claves, aquellas que aunque
incómodas, son claves para incluir en la toma de decisiones una perspectiva sistémica. Ellas operan como un
faro orientador a la hora de evaluar y mejorar la planificación de un programa de trabajo.

Unidad 7: Comunicación y cambio organizacional

Tal como hace tiempo lo planteó Paul Watzlawick en sus estudios de los procesos comunicacionales de la
Escuela de Palo Alto, California, en nuestra convivencia humana “es imposible no comunicar”. Tal cual:
piense en cualquier tipo de situación en que hayan personas y lo desafío a identificar algún tipo de
comportamiento, cualquiera, que no comunique algo. Todos los silencios, todos los gestos, todos los tonos
para conversar comunican algo.

El mismo Watzlawick va más lejos al definir que existe la comunicación a nivel de contenidos (la información
que intercambiamos) y a nivel de relación (lo que transmitimos en cuanto a la forma de comunicarnos y cómo
ello condiciona nuestros vínculos).

Otro referente significativo acerca de la importancia y omnipresencia de la comunicación es la Ontología del

Lenguaje. El sociólogo Rafael Echeverría nos propone que el lenguaje no sólo describe el mundo, sino que
también lo crea.
Niveles de comunicación organizacional

Comunicación desde lo básico: intercambiar información

Muchas de las dificultades en materia de comunicación se dan a partir de carencias en hábitos, habilidades,
medios y prácticas de comunicación entre áreas y personas relacionadas.

Si nos remitimos a la brecha de competencias para el cambio que actualmente se genera en el sistema
educativo, y que ya hemos comentado en clases anteriores, queda claro que una prioridad para cualquier
organización que se inserta en un medio demandante y dinámico, es desarrollar iniciativas para resolver tales
debilidades, y disponer de sólidas políticas, prácticas y sistemas que faciliten la comunicación. La tendencia
natural es que los diferentes integrantes de una empresa tiendan a remitirse a lo que perciben como
prioritario en su área, con dificultad para conectar y coordinarse con las demás unidades de la organización.

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Nivel Coordinación de Acciones

Comunicarnos efectivamente es más que intercambiar datos. Es conectar con las expectativas que asociamos
al proceso de comunicación.

El modelo de coordinación de acciones propone algo más profundo que la buena ejecución de los
compromisos de cada parte en el proceso. Resalta una manera de dialogar y conectar en que se busca y se
cuida el beneficio mutuo. Ello implica flexibilidad para sintonizar con los diferentes intereses, así como
actitudes y valores que presenten especial atención a la cooperación como una disposición esencial y
permanente. Algunas dificultades para lograr estas condiciones del modelo son las estructuras
organizacionales muy diferenciadas, en que cada parte interpreta que lo esencial es cautelar sus propias
prioridades más que lograr sintonía y coordinación con otras unidades. Elementos socio culturales propios de
miradas más individualistas, o carencias en habilidades y actitudes proclives al trabajo en equipo,
nuevamente emergen como factores limitantes a considerar en el diseño de un plan de gestión del cambio.

Nivel Diálogo en conexión

Como característica esencial de este nivel, proponemos un tipo de conversación caracterizada por el logro de
un alto grado de conectividad entre quienes dialogan, combinando el gesto de abogar por un argumento, con
una efectiva y proporcional indagación de la propuesta de la contraparte. Dicho equilibrio se funda en los
hallazgos de Marcial Losada, en cuanto a la relevancia que tiene el balance entre el intento de persuadir con
respecto a sostener un esfuerzo efectivo y proporcional por explorar y profundizar en las propuestas de los
demás.

En términos prácticos, esto supone cierto grado de horizontalidad en la relación (ambas partes reconocen la
legitimidad y valor de lo que se aportan mutuamente) que no desconocen la no-horizontalidad asociada a los
roles. Por ejemplo, en la forma que se comunica un jefe puede tener una relación cercana y horizontal con un
equipo colaborador; pero eso no quita que el mismo jefe ejerza su autoridad en procesos y decisiones que lo
requieren.

Nivel de Identidad Compartida

En términos psicológicos, la identidad es un fenómeno que se nutre de dos condiciones esenciales: la

particularidad de aquello que nos hace únicos (un sello o característica esencial) y que a la vez perdura en el
tiempo; mantiene sus núcleos esenciales a pesar de los cambios que involucra la experiencia y el desarrollo.

Al aplicarlo al contexto organizacional, la identidad nos remite al conjunto de características que hacen única
a cada comunidad de personas, y que tienden a permanecer en el tiempo. Es un fenómeno que provee
coherencia, estabilidad y convergencia a los intereses de quienes integran la organización. La identidad
organizacional se nutre de los valores y creencias particulares de la cultura organizacional, y también conecta
con el propósito o misión, y la imagen de sí misma que se construye.

Desafíos concretos para los líderes del cambio van en la línea de evaluar si los procesos que impulsan están
conectados con la identidad común y, por lo tanto, si se puede aspirar a un nivel de compromiso emocional
más profundo por parte de quienes integran la organización.

Unidad 8: Hacia un modelo integrador de Gestión del Cambio

La proactividad implica asumir la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, ejerciendo
la influencia en nosotros mismos y en los demás. Covey hace un contraste entre la reactividad, como la
respuesta espontánea y poco consciente ante un estímulo y la proactividad como la capacidad de elegir

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nuestra conducta, basándola en nuestros valores.

Mediante nuestras conductas (control sobre nosotros mismos) podemos desplegar acciones que buscan
influir en el curso de los acontecimientos. Mientras más efectiva sea la influencia, mayor la probabilidad de
que logremos lo que buscamos. (Ver figura 1, clase 8).
Uno de los elementos complejos de la influencia es que ocurre en la interacción con quienes nos rodean. La
proactividad no debe entenderse como lo hábiles que somos para persuadir o convencer a los demás; más
bien se enfoca en el balance entre nuestros propios propósitos y la apertura a la realidad y hacia las
expectativas de los demás mediante el diálogo.

Cabe consignar algunas observaciones respecto del círculo de preocupación (“concern” en inglés). Covey lo
describe como todo aquello que percibimos fuera de nuestro ámbito de influencia. Incluye cualquier aspecto
de nuestras vidas en que creemos que no afectaremos la realidad, independiente de los esfuerzos que
despleguemos.

Quienes vivan su vida desde la dependencia tendrán un gran círculo de preocupación. Quienes opten por
hacerse dueños y protagonistas de su propia realidad se enfocan en la influencia y la hacen crecer mediante
el aprendizaje.
Hacernos dependientes de que otros nos entiendan, que nos den lo que necesitamos y nos resuelvan los
temas es cómodo; también lo es no reconocer la responsabilidad sobre lo que nos ocurre y desligarnos de
toda participación en los malos resultados.

La proactividad exige coraje, fuerza, y voluntad desde la certeza interior que implica hacernos cargo de
nuestras vidas. Y esto puede llevarnos a ejercer el hábito consciente de no enfocarnos tanto en lo que nos
limita y no podemos cambiar (propio del círculo de preocupación) sino más bien en las oportunidades que
nacen desde nuestra propia conducta.

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