Cap. 10 Enfoque Neoclásico Del Proceso Administrativo

INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION Quinta edicién IDALBERTO.CHLAVENATO Mestre (M.B.A.)'e Doutor (PhD) em. Administragi de Empresas pela City University of Los Angeles, Califérnia Traduccién GERMAN ALBERTO VILLAMIZAR Licenciatura en espajiol y lenguas Universidad Pedagégica Nacional Maestria en literatura Pontificia Universidad Javeriana Revisién técnica RICARDO GARCIA MADARIAGA Director de Pasgrado Gerencia de recursos humanos EAN baw Santafé de Bogota « Buenos Aires » Caracas » Guatemala « Lisboa « Madrid « México Nueva York « Panamé ¢ San Juan + Santiago de Chile ¢ Sio Paulo Auckland « Hamburgo » Londres » Milan ¢ Montreal « Nueva Delhi « Paris San Francisco « San Luis © Singapur * Sidney ¢ Tokio ¢ TorontoBIBLIOHEMEROTECA Dr. José Luis Bobadilla Fernéu Instituto Nacional des: v ae wa Av. Universidad ? Sta, Maria Abuacativdi. (1.8 Cuernavaca. Mor. Introduceién a la teoria general de fa administraci6n, 5a. edicién No esta permitida la reproduccién total o parcial de este libro, ni su tratamiente informatico, nila transmisién de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrénico, mecénico, por fotocopia, por registro w otros métodos, sin ef permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. DERECHOS RESERVADOS, Copyright © 1999, por McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S. A. Avenida de las Américas 46-41, Santafé de Bogota, D. C., Colombia Traducido de la quinta edicién en portugués de INTRODUCAO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRACAO. Copyright © MCMXCVIH, por Editora CAMPUS, LTDA, ISBN: 85-346-0766-4 Editora: Lily Solano Arévalo Diagramacién: Emilse Londofio D. 9123467890, 0123456789 ISBN: 958-600-998-X Impreso en Colombia Printed in Colombia ‘Se imuprimier6n $.500 Ejemplares en el mes de octubre de 1999. Impreso por: D'viani Editorial LTDA. 39586 12 NOV, 2002PITULO ENFOQUE NEOCLASICO: PROCESO ADMINISTRATIVO a teoria neoclasica también se denomina escuela operacional o escuela del Pensamiento administrativo, debido a que concibe la administracién como un proceso de aplicacién de principios y de funciones para la consecucién de objetivos'. “Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo, Por ejemplo, planeacién, organizaci6n, direccién y control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo™, ‘Todo fendmeno, operacién o tratamiento que presente cambios continuos en el tiempo se denomina proceso. El concepto de proceso implica que los acontecimientos y las relaciones sean dindmicos, estén en evolucién y en cambio permanente y sean continuos. El proceso no puede ser inmutable, estatico: es mévil, no tiene comienzo ni final, ni secuencia fija de acontecimientos. Los elementos de los Procesos actian entre si; cada uno de ellos afecta a los demas, Una funcién administrativa no es una entidad aislada, sino una parte integral de un conjunto mayor constituido Por varias funciones que se relacionan entre sf, asi como con 1B! ttulo de tos libros de estos autores sugiere ese enfoque: Harold Koonta y Cyril O'Donnell, Principias de ‘Mlininistragdo. Sao Paulo, Livraria Bd, Pioneira, 1976; William H. Newman, Charles E. Summery E. Kirby Warren, The Process of Management. Engiewind Cliffs, New tersex, Prentice Hall, ne. 197h George Terry, Principles of Slenagenent, lomewood, IN, Richard 1, trwin, Inc. 1968: Henry I. Albers. Principles of Organization ime Monagement, Nueva York, Joha Wiley and! Sons, Ine. 1966. * Muneck 8. Wadia, “The Operational School of Manageme: An Analysis". en Max S, Wortman Je. y Pred Luthans (rik) Rrnerging Concepts ix Management. Process, Behuvioral. Quantitative and Systeme, the Macmillan Co.. Collier-Maemillan Ltd, Londres, 19, p. 28-29, 317318 ENPOQUE NEOCLASTCG DE LA ADMINISTRACION erent nt todo e} conjunto. El todo asi considerado es mayor que la suma de las partes. El proceso administrativo es dindmico s6lo cuando el concepto de funcién se aborda desde esta perspectiva. La figura 10.1 da una idea del proceso administrative comprendido de manera sencilla, Planeacin + Onganizacién + Direccin + Control FIGURA 10.1 Funciones del administrador, vistas como proceso secuencial. Cada una de las funciones administrativas, denominadas por Fayol como elementos de la administracion, repercute en ia siguiente y determina su desarrollo; asi: Planeacién | Organizacién FIGURA 10.2 Funciones del administrador, vistas camo proceso secuencial. El desempeiio de Jas funciones administrativas forma et denominado ciclo administrativo, que puede representarse de la siguiente manera: Planeaciin, Ciclo Organizacién administrative Control Direecin FIGURA 10,3 Funcicnes de! administrador, vistas come un ciclo administrativo.. EXFOQUE NeOcLASico: PROCESO ADMINISTRATIVG 319 ‘A medida que se repite, el ciclo administrative permite la correccién y el ajuste continuos mediante la retroalimentacién. De ese modo, el cumplimiento de un ciclo da lugar —hasta cierto punto— a la definicién de qué correcciones se introduciran en el siguiente ciclo, y asf sucesivamente. De modo grafico, la representacién de esas correcciones sevia fa siguiente: Planeacién Controt Onpanizacién Direceidin FIGURA 10.4 Correcciones y ajustes en el cicto administrative. Las funciones del administrador, es decir, el proceso administrativo, no soto son una secuencia ciclica, sino fambién un proceso de funciones intimamente relacionadas en una interaccién dindmica. La figura 10.5 representa Ja dindmica ¢ interactividad del proceso administrativo, Planeacién Direceisa FIGURA 10.5 El proceso administrative: interaccién dinamica de las funciones ecministrativas.320 ENxFOQUr NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION eee eee ene nt ern Las funciones administrativas, consideradas en su totalidad, conforman el proceso administrativo; cuando se toman aisladamente, la planeacién, la organizacién, la direc- cién y el control son sélo funciones administrativas. Objetivos Personas |——+| dela empresa Planeacién Organizacién Administracién Direccidny Control FIGURA 10.6 Las funciones administrativas. Para estudiar e! proceso administrativo, debe tenerse en cuenta que esté constituido por planeacién, organizacién, direccién y control. Planeacién J Organizacién |. Direccin J+ Control Decisién sobre los Recursos Desempenia Deteaminacién de objetives.Detinicidn y actividades para de Jos cargos estindares para de los planes para alcanzar los Comunicacién, medir aleanzavtos, objetivas: 6rganos liderazgo el desempeio, Programacién y cargos. Atribucion y motivacisn corregir los desvies de activiciacles e autoridad deal personal {desviacianes) o y responsabilidad Orientacién hacia discrepancias los objetivos. y garaniizar el cumplimiento de !o planeado. FIGURA 10.7 Ei proceso administrative. PLANEACION Las empresas no improvisan, casi todo lo tienen planeado. La planeacién es la primera funcién administrativa porque sirve de base a las demas funciones, Esta funcién determl- na por anticipado cuales son los objetivos que deben cumplirse y qué debe hacerse par alcanzarlos; por tanto, es un modelo tedrico para actuar en el futuro. La planeacién co” mienza por establecer los obietivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos ce [aEwroque NEOCLASICO: PROCESO aDMinisTRATIVG 3.21 mejor manera posibie, Planear y determinar los objetivos consiste en seleccionar por adelantado el mejor camino para lograzlos. La planeacién determina dénde se pretende Jlegar, qué debe hacerse, cmo, cudindo y en qué orden. "eee as Donde estamos Adonde pretendernas Planeacion ao Ohjetivos aalcanzar Situacion Planes —+| actual IGURA 10.8 Las premisas de fa planeacion. En este proceso no se trata de utilizar bolas de cristal ni cartas de astrologia, sino simplemente reconocer que “puesto que las acciones presentes reflejan necesariamente anticipaciones implicitas y supuestos sobre el futuro, dichas anticipaciones y supuestos deben establecerse de modo explicito, sin subjetividad, utilizando cualquier clase de andlisis corriente, para evitar que ciertos asuntos inmediatos se yuelvan menos claros y, por consiguiente, menos importantes”. Este enfoque amplio de la planeacién se opone a la mentalidad simplista de solucio- nar los problemas a medida que surgen en las empresas, lo que las vuelve mas reactivas que proactivas frente a Jos acontecimientos que ocurren en un mundo Ieno de cambios, La planeacién es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar mas consistencia al desemperio de fas empresas. La planeacién tiene varias maneras de enfrentar la incertidumbre: por un lado, puede conducir a un punto en que las decisiones sé aplazan 0 no se toman por temor a la Situaci6n; esta actitud se denomina “pardlisis por el andlisis”. Por otro lado, los gerentes pueden preocuparse casi exclusivamente por problemas inmediatos y tomar decisiones inadecuadas para el futuro de la organizacién, esta actitud se denomina “extincién por el instinto™. Estos dilemas objigan a que el administrador tenga que ponderar continua David 1. Cleland y William i. King, Systems Anulgsis and Project Menagement, Nueva York, McGraw Hilt Beok ©o.. 1975, p, 28 Don Hellriegel y Joho W. Slocum, Jr, A Contingency Anprouch, Reading, Mass.. Addison Wesley Publish Co. 1974, 5.211322 Enroque NEOCIASICO DE LA ADMINISTRACLON | corenteonrraeeninmmrenmeenrene eA, mente los costos y los beneficios relativos asociados a los diversos srados de planeacién, mientras ésta se halle enfrentando o creando cambio. Como vivimos en una época de cambios y discontinuidad, las empresas deben adaptarse y —si es posible— anticiparse a éstos. “Todo negocio y toda organizacién deben ser capaces de realizar cambios para so- brevivir. Si el gerente hace los cambios adecuados, podra progresar y crecer, Como el grado de cambio de nuestro ambiente —ya sea técnico 0 sociolégico— aumenta constantemente, debemos buscar nuevos y mejores caminos para explorar, comprender, antici- par el cambio y colaborar con él. Planear hacia el futuro es la clave de la funcién administrativa para enfrentar el cambio con ciertos propdsitos y de manera positiva™. Planear * Definie objetivos # Verificar eénde estan fas cosas hoy «# Establever premisas sobre condiciones futuras « Identificar medios de conseguir 10s objetivos # Implementar tos planes de accién necesarios —»| — Organizar - Controlar FIGURA 10.9 La funcidn cle planear en el proceso administrativo. La planeaci6n se relaciona con el examen de los cursos de accion alternatives que se presentan en una empresa € el futuro. Durante la seleccion de estos cursos de accidn se establecen una praoteccién, una perspectiva y un punto de referencia para la tama de decisiones. La planeacién también examina las cadenas de causa y efecto que se presentan, en fas cuales sé OFiBr naran tas decisiones corrientes. La tarea basica de ia planeacidn consiste en visualizar a omprosa tal como los administradores la desean en el futuro. Fundamentalmente, la 4 Mil. Rami. “business Planning ts Business Gnortunity’, eo Peter Ft Lrucker tBu) Preparing Touran’ Bienes. Leuskeay Toufate. Enpleweend Chis N. Prentice Hall Ine. T8, p10. ENPOQUE NEOCLASICO: PROCESO aDMIMSTRATIVe 323 planeacién implica trazar el futuro y materializarlo. &n eseacia, debe visualizar las oportunidades y las dificultades que surgirén en ef futuro para explotarlas 0 combatirlas, sepdin sea cl caso. El proceso de planeacidn, que comienza en la determinacién de los sistema de decisiones ¢ introduce una revisign de los objetivos para alimentar un nuevo : ciclo de planificacion® Para entender mejor cémo se ejecuta la planeacién, es conveniente descomponerla en tres fases secuenciales: determinacién de los objetivos por alcanzar; toma de decisiones respecto de las acciones futuras; elaboracién de planes. Cada una de estas tres fases de planeacién requiere un andlisis mas profundo. Objetivos Toma Elaboracin Accién por alcanzar de decisiones de planes ‘empresarial FIGURA 10.10 Ftapas de la planeacidn. Establecimiento de objetivos La planeacién es un proceso que comienza por los objetivos y, luego, determina los planes necesarios para conseguirlos, Esta definicién obliga a que los objetivos que se pretenden sean el punto de partida de ta planeacién. La fijacién de objetivos es la primera actividad que debe realizarse: saber addnde se pretende llegar para poder llegar hasta alla, Los objetivos son resultados futuros que pretenden conseguirse en cierto periodo mediante la aplicacién de recursos disponibles 0 posibles. Los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos y se convierten en realidad. Como concepto, fos objetivos son resultados establecidos de antemano, que deben conseguirse en cierto petiodo; reflejan la manera de pensar de la organizacién, orientan el desempefio empresarial y permiten evaluar la continuidad det negocio. © George A. Steiner, Top Management Plaraniny. Nueva York, The Macrnillan C., 196, Cap. 1, p. 6. abjetivos, define estrategias y politicas y deialla lus planes para alcanzarlos; establece et324 Enroque NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION seqeemeare tenet rt A, Tipos de objetivos Respecto del tiempo establecido para lograrlos, pueden sey inmediatos, mediatos 0 remotos. Cuanto mas lejanos estan en el tiempo mas remotos sé yuelven y, por consiguiente, su consecucién se halla sujeta a mayor incertidumbre. Los objetivos inmediatos estan limitados por un periodo de crecimiento a partir del cual se tornan mediatos y, en consecuencia, su consecuci6n reviste cierta incertidumbre. Los objetivos experimentan una continua evolucién y van redefiniéndose a medida que se alcanzan. Mediatos Inmediatos FIGURA 10.11 Tipas de obietives. Jerarquia de objetivos En general, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. Por tanto, debe existir una jerarquia, pues algunos son mas importantes que otros y predominant. Existen objetivos de la empresa como un todo, de cada una de sus divisiones 0 departamentos y de cada especialista. Los objetivos de la empresa prevalecen sobre todos los demas, y los de cada division estén por encima de Jos de cada especialista. Los objetives generales priman sobre los objetivos especificos. Los objetivos de las organizaciones pueden situayse en una jerarquia que va desde los objetivos generales de la organizacidn (en la cima de la jerarquia) hasta los objetiv’s gperacionales, que son mesas instrucciones para fa vutina cotidiana (en Ja base deZNFOQUE NEOCLASICO: PROCESO ADMINISTRATIVG 325 Objetivos de la empresa Conquista 60% del mercado Objetivas de a divisién Producir y vender 40.000 unidades af ato Objetivos del departamento Asegurar recursos y medias gaa alcanzar los abjetivos de production y ventas Objetivos de cada especiaista Preparar fos medios necesarios pare conseguir los de preduccin y ventas FIGURA 10.12 Parte de una jerarquia de objetivos. jerarquia}. La planeacién implica la determinacién de acciones racionales aplicables a todos los niveles de objetivos de la jerarquia. La planeacién consta de un conjunto de planes que detallan las actividades cotidianas necesarias para lograr los objetivos inmediatos, relacionados con un sector de la organizacién o con un producto, y de las estrategias y politicas a largo plazo mediante las cuales se pretende alcanzar los objetivos de la organizacion. Sea que implique un aspecto parcial o inmediato 0 los objetivos globales de la organizacién, la planeacién debe constituir un todo integrado y estructurado de cursos de accién que relacionen los diversos niveles de objetivos con las multiples acciones nece- satias para conseguirlos.326 ENFoQUR NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION senneeee ee nesses Retomno sobre la inversién empresarial Aumenta Reduccién Objetivos del retorao de la inversion organizacionales Aumento Reduecién Objetivos de la facturacién de costos departamentales Unlzacién Adguisicién Objetivos ficiente de los de recursos ‘operacionales Fecurses actuales adicionales [ eganes + Progamas de aeuiiciin demejaramiento de nuevos equips les euipss Programas captacion Programas aplcavign de wecutsos ci os eco Reclutariento vseleeeicn * nrenamienty de ruevos empleades de personal FIGURA 10.13 Jerarquia de objectives. Los desdoblamientos de los objetivos E] desdoblamiento de los objetivos surgié a causa de la jerarquia de objetives. Al partir de jos objetivos, la empresa establece sus politicas, directrices, metas, programas procedimientos, métodos y normas, con una focalizacién orientada de acuerdo con una mayor 0 menor amplitud de alcance y un nivel de detaile cada vez mayor. En otras pa labras, cuanto mayor sean ef nivel de control y la amplitud de aleance, y menor #l nivel de detalle, los objetivos a seguir se desdoblan en directrices y politicas; pero cuanto menor sean el nivel de control y mayor el detalle, los procedimientos se desdoblan eo meélodos y normas.| . Enroque NeoctAsico: PROCESO ADMINisTRATIVG 327 Si se va de mayor a menor nivel de control y de la generalizacién al detalle, se tiene: * MAYOR: OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, Establecimienta de los objetivos de la organizacion POLITICAS Delinicidh dé&Jos objetivas como guias de la accidn administrativa DIRECTRICES Lineas rectoras y genéricas de accion METAS. Objetivos por alcanzar a carto plazo en cxda éngane AMPLITUD: PROGRAMAS, Actividades necesarias para aleanzar cada meta PROCEDIMIENTOS Modos de ejecucidn de cada programa METODOS Planes para ejecucith dé tareas NORMAS a Reglas para cada procedinviento ‘@ MENOR MENOR «——_~——._ DFTALLE FIGURA 10.14 Desdobiamiente (desglose) de los objetivos. MAYOR * Politicas: se vefiere a la disposicién de tos objetivos o intenciones de ta organizacién como guias orientadoras de la acci6n administrativa. Dirigen la ejecucién de las acciones y proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y eldsticos, para establecer las areas donde deberd desarroilarse la accién administrativa, Son genéri- cas y se expresan mediante verbos como mantener, seguir, usar, proveer, ayudar, etc, Son comunes las politicas de recursos humanos (c6mo tratar a los empleados de la organizacidn), de ventas (cémo tratar a la clientela), de precios (cémo manejar los precios frente al mercado), etc. Directrices: principios establecidos que facilitan e] logro de los objetivos fijados. Dado que los objetivos son fines, las directrices sirven para escoger los medios adecuados para alcanzarlos y para canalizar las decisiones. Existen directrices de personal (por ejemplo, cémo reclutar y seleccionar a los futuros empleados), de compras (como poner a competir a los proveedores), etc. Metas: son objetivos a corto plazo. En ocasiones pueden confundirse con objetivos inmediatos 0 con objetivos departamentales. Las metas mAs comunes son: produc- ci6n mensual, facturacién mensual, cobro diario, etc.328 ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACEON peer * Programas: actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas. El alcance de las metas esta determinado por los programas: planes especificos muy variables que pueden contener un conjunto integrado de planes menores. Por ejemplo, los programas de produccién (cémo programar la produccién de las diversas Areas para alcanzar la meta de produccién establecida), de financiacién (cémo programar los diversos préstamos bancarios para llegar a la meta de aporte financiero), ete. * — Procedimientos: modo como deberan ejecutarse o realizarse los programas. Los procedimientos son planes que muestran la secuencia cronoldgica de tareas especificas, requeridas para cumplir determinados trabajos. Por ejemplo, los procedimientos de admisi6n de personal (qué documentos y formularios se necesitan para la admisién de personal), de giro de cheques (quién debe elaborar los cheques, quién debe firmarlos, etc.). También se denominan rutinas. * — Métodos: planes determinados para el cumplimiento de una tarea especifica. En general, e] método se proporciona a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea, para indicarle como desempeiiarlo 0 ejecutarla, respectivamente. El método detalla cémo debe realizarse el trabajo; es mas limitado y restringido que el procedi- miento. Ejemplos de métados son cémo armar una pieza, como describir un cargo, cémo entrenar a una persona, etc. Por lo general, los procedimientos y los métodos utilizan flujogramas para representar el flujo o a secuencia de tareas u operaciones. « — Normas: reglas o reglamentos que determinan y aseguran los procedimientos. Son ordenes directas y objetivos de curses de accién que deben seguirse. Las normas surgen cuando determinada situacién exige una accién especifica y nica. Son guias especificas de accién, cuando es necesario seguir con fidelidad un curso de accida 0 de comportamiento. La regla se establece para que la accién sea uniforme, y define lo que debe hacerse y lo que no debe hacerse. Ejemplos: prohibicién de fumar en determinados lugares, normas en cuanto a horarios de trabajo, inasistencias, etc. Objetivos organizacionales FIGURA 10.15 El desglase iclescloblamientoi de los objetivos. Basada en los objetivos determinados, la organizacién define la estrategia que utili- zaré para aicanzarlos. La estrategia permite definir las politicas —y su desdoblamiento e" directrices— y, a partir de ahi, las metas de los diversos departamentos, programas, PT cedimientos, métodos y normas.van ENFOQUE NEOCLASICO: PROCESO ADMINISTRATIVG 329 — Principios para el establecimiento de objetivos Los autores clasicos se preocuparon por trazar ciertos principios que rigieran la fijacion de objetivos. Destacan tres principios: 1. Principio de la comunicacion total: los objetivos deben comunicarse a toda la empresa. Todos los niveles jerirquicos deben conocer y comprender (cada cual segtin su nivel de participacién) los objetivos de la empresa, asi como su participacién en la consecucidn de éstos. 2. Principio de la coherencia vertical: el objetivo de un nivel organizacional debe ser aquet que haga mas probable, facil y econdmica la consecucidn del objetivo organizacional inmediatamente superior. 3, Principio de la coherencia horizontal: debe existix armonia y coherencia entre los objetivos de los érganos situados en ef mismo nivel organizacional para evitar conflictos o incompatibilidades. Un conflicto tradicional, caracteristico entre produc- cién y ventas en ciertas empresas, es la incoherencia entre sus objetivos especificos. Toma de decisiones Después de fijar los objetivos de la organizacién, la tarea de planeacién consiste en establecer las acciones racionales necesarias para el logro satisfactorio de tales objetivos. La racionalidad se refiere a la seleccién de los medios mas adecuados para alcanzar los abjetivos. En suma, la planeacién es un proceso que, a partir de la fijacién de los objetivos que deben alcanzarse, determina a priori qué debe hacerse, cudndo debe hacerse, quién debe hacerla y de qué manera. Por consiguiente, es necesario tomar decisiones respecto de cémo conseguir los objetivos fijados. Hecho el diagndstico de la situacidn actual, y determinados los objetivos que deben alcanzarse, los objetivos son el camino entre ambos, es decir, entre la situacién presente y la situacién proyectada, Puesto que existen alternativas diferentes para recorrer ese camino, es preciso compararias y escoger la mas adecuada. El proceso decisorio es Ia consecuencia directa de la existencia de varios caminos 0 cursos de accién alternativos, de los cuales sdlo debe escogerse uno. Esta eleccién es el resultado de un proceso de toma de decisiones. Decidir y seleccionar es escoger la alter- Nativa mas adecuada o conveniente en determinada situacion. Aunque toda planeacin es un proceso de toma de decisiones, toda toma de decisiones no es un proceso de planeacién. Este debe considerarse un aspecto particular de la toma de decisiones, que implica algunas caracteristicas especiales como’: Russelt |. Ackoff, A Concepé of Corporate Planning, Nueva York, Wiley laterscience, 1970, p. 2-4330 EnroquE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION meee eer, Toma de decisiones anticipada: la planeacién se refiere a la decision de qué hacer y cémo hacerlo, antes de ejecutar la accién requerida. La planeacién incluye un proceso formal que precede a la accién, en tanto que la toma de decisiones puede ser informal. Interconextén de las decisiones: la planeacién busca conjugar las diversas decisio. hes tomadas en fos diversos niveles y areas de la organizacién, asi como incluir una decisién o un conjunto de decisiones en otras decisiones antecedentes 0 subsecuentes, lo cual dificulta saber dénde comienza 0 termina la planeacién. Creacién de un estado futuro deseable: la planeacién busca alcanzar una situacion futura deseada por la organizacién, que puede referirse a objetivos organizacionales glohales 0 a objetivos departamentales o sectoriales. La toma de decisiones es el nucleo de la responsabilidad administrativa, E] administrador debe escoger constantemente qué se debe hacer, quién debe hacerlo, cuando, d6nde y, muchas veces, cémo hacerlo. En cualquier actividad, bien sea en Ja funcién de establecer objetivos o asignar recursos, el administrador debe ponderar el efecto de la decisién de hoy en Tas oportunidades de manana. Después de establecer los abjetivos, et administrador evalua ias alternativas futuras en funcién de esos objetivos. El proceso de decisién requiere que la informacién sea organizada de manera racional y esté libre de influencias. En consecuencia, el proceso decisorio debe seguir uno 0 mas de los métodos siguientes: 1 Experiencia pasada: método mas comtinmente empleado en la toma de decisiones. Aunque este enfoque puede ser profundo en algunas situaciones, no tiene en cuenta los cambios rapidos y radicales que tienen lugar en la organizacién y en el ambiente. Ademas, lo que fue apropiado en el pasado, quizd sea completamente inapropiado en una situaci6n futura. Si la situacién actual presenta alguna relacién directa con la experiencia pasada, no se puede ignorar la perspectiva historica. Experimentacién. método alternative para la toma de decisiones. Es ef caso de una empresa manufacturera que lleva a cabo una prueba de mercado para un nuevo producto, y analiza las ventas y la aceptacién de dicho producto durante una experiencia piloto para decidir sobre el janzamiento en gran escala. Jnvestigacién operacional (10): método que utiliza varios modelos analiticos 0 ma- lematicos para verificar las relaciones entre varios factores y alternativas, mediante ecuaciones, matrices y modelos matematicos. Una de las contribuciones mas decisi- vas de este enfoque fue la toma de conciencia de !a necesidad del establecimiento explicito de objetivos, recursos, restricciones y riesgos. Arboles de decisiones: extensién de la matriz de decisidn. Su finalidad es proyectat los posibles efectos de una decisién durante determinado periodo.ENPOQUE NEOCLASICO: PROCESO ADMINISTRATIVO = 331 Diagndstico Altornativas Comparacién Seleceién Resultado, encontracdas de las alternatives . Situacién Sivan deseada actual — —_ a. Objetivas Causas A ; — principales uobstaculos — b, Objetivos As Alternativas R= Resultados de cada alternativa V = Valor atribuido af resultado proyectado, si se alcanza el objetivo P= Probabiliciad de que ocurra el resultado. FIGURA 10.16 Eiementos del proceso decisorio. secundarios Fuente: William H, Newman, Charles £, Summer y €. Kirby Warren, The Process of Management. Concepts Rehavtor and Fractice, Englewood Clits, N. J, Prentice-Hall, Inc., 1967, p. 318 Cualquiera que sea el método empleado como hase del proceso decisorio, lo importante es la prediccidn de las consecuencias posibles de las decisiones que deben tomarse, y la evatuacion y comparacién de esas consecuencias para escoger la mejor alternativa. Establecidos los objetivos por alcanzar y tomada la decisién respecto de las acciones futu- as, la tercera fase es la definicién de la planeacion. “a332 ENroQue NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION eee een, Estrategias Consecuencias Valores condicionates Valores esperados (VE) Accionas altemativas (ujo de caja} {@justados por probabilidades) rs glo 480000 | 60,000 x 0, 6 = 276,000 ne) an 340,000 X 0, 00 o : ger tancamienty 340.000 Ve=s412.000 Punto gy dele eras 1.4 de decision aust ,o aa sales 449.000) s4o.000 x06 = 264.000 Soup “ @ 380,000 X 0,¢= 152.000 San Ca enone 380.000 YE = $416.00 a4 1m = Punto de derision ‘onsecuencias () = Prohabilidades Hoy <— Tiempo ———» De aqui aun aio, FIGURA 10.17 Arbol de decisién sobre nuevo equipo. Alcance de la planeacién Ademis de la jerarquia de objetivos, existe también una jerarquia de Ja planeacién. Asi, puede hablarse de tres niveles de la planeacidn: estratégica, tactica y operacional. 1. Planeacién estratégica: es la planeacién mas amptia de la organizacién. Sus caracteristicas principales son: ~ Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias se extienden a varios afios en el futuro. — Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y areas de actividad; se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional. — Esta definida por la ctipula de la organizacién en el nivel institucional y corresponde al plan mayor, al que se hallan subordinados todos los demas. 2. Planeacién tactica: planeacién realizada en el nivel departamental. Sus caracteristicas principales son: — Proyectada a mediano plazo, en general para el ejercicio anual. - Incluye todos los departamentos y abarca sus recursos especificos; se preocupa por alcanzar los objetivos departamentales. ~ Se halla definida en el nivel intermedio para cada departamento de la empresa.ce sonent iat ENPOQUE NEUCLASICO? PROCESO ADMINISTRATIVO 333. Formulacién de objetivos organizacionales . Analisis 3 {Qué tenemos Analisis interno coon Qué hay en la empresa? de la empresa del ambiente en el ambiente? Fortalezas y debilidales, Condiciones externas recursos disponibles, Oportunidades, anrenazas, capacidades y habilidades desatios y restricciones Formulacién de estategias alternativas Qué hacer? {Cémo hacer compatibles las variables involucradas? FIGURA 10.18 Las bases de la planeacidn estratégica, TABLA 10.1 Los tres niveles de fa planeacién. Planeacion Contenido Amplitud Estratégica Genérico, Largo plazo Macroorientada sintetico enfoca la empresa yamplio como totalidad Téctica Menos genérico Mediano plazo Enfoca cada unidad y mas detallado dela empresa por separado Operacional Detalledo, Corto plazo Microorientada: especitico enfoca sélo yanalitico cada tarea u operaci6n334 ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION eeememenennnnpemenenunanesisstenitineneersitenenn : 3. Planeacién operacional: planeacién realizada para cada tarea o actividad. Sus principales caracteristicas son: - _ Proyectada a corto plazo, para el futuro inmediato, — Incluye cada tarea o actividad por separado y se preocupa por alcanzar metas especificas. - Esta definida en e] nivel operacional para cada tarea o actividad. Las expresiones “mediano plazo” y “corto plazo” también son empiricas y conven- 1 cionales y se definen en funcién del largo plazo. Por consiguiente, un contexto de decisiones puede traer consecuencias de: « — Largo plazo: se presenta en un contexto casi o totalmente incierto sobre e! cual no . son aplicables los métodos estadisticos de previsién ni las técnicas economeétricas clisicas, pues incluye una gama amplia de multiples hipétesis. | « — Mediano plazo: se presenta en un contexto de determinismo aleatorio. Puede definirse 1 con cierta validez mediante métodos estadisticos de previsién por extrapolacién de tendencia. © — Corto plazo: se presenta en un contexto de determinismo puro, Puede definirse con bastante seguridad, pues las encadenamientos de las causas y efectos pueden eva- luarse razonablemente de manera precisa y sin riesgos. Corto plazo Mediano plazo Largo plazo L r L L L L L 1 1 L > 1 3 10 Tiempo (afos) Baja. «——__—_incertidumbre ———————» Alta Alta + Especificidad. —_---_--_--» Baja FIGURA 101.19 Objetivos y amplitud de tiempo. Adaatado de Andrew F. Sikula, Personnel Administration and Human Resources Manegement, Nuieva York, Wiley & Sons, Inc., 1976, p. 149. En general, los planes operacionales se circunscriben a partes o aspectos especificos de la empresa, y se refieren a las operaciones actuales o presentes. Los planes operacionales se sittin alrededor de las siguientes preguntas basicas: éPor qué debe hacerse esto? Fs una pregunta para aclarar la necesidad real del trabajo.oe EQFoQUE REOCLAStCO: PROCESO ADMINISTRATIVO 335, —_— 2, {Qué debe hacerse? ;Cudles son los tipos y las cantidades de actividades requeridas, * Cudles son los equipos, maquinas, materiales, personal —en una palabra, recursos necesarios? : 3, Donde debera hacerse? Esta pregunta tiene en cuenta el local y el espacio, la cen- tralizacion y la descentralizacién de las actividades. 4, acudndo deberd hacerse? Esta pregunta considera el tiempo. {En qué momento debe comenzar o terminar cada parte del trabajo? 5, éQuién debera hacerlo? Esta pregunta tiene en cuenta el tipo y la disponibilidad de Ja capacidad, y la experiencia necesarias para la ejecucién del trabajo planeado. 6 4Cémo deberd hacerse? Esta pregunta se refiere a los medios 0 métodos propuestos para la realizacién del trabajo. En el fondo, sirve para evaluar la eficacia de las respuestas dadas a tas cinco preguntas anteriores. Clases de planes La planeacién produce un resultado inmediato: el plan y éste constituye el evento intermedio entre el proceso de planeacidn y el proceso de implementacién de ésta. Todos los planes tienen un propésito comin: la previsién, programacién y coordinacién de una secuencia légica de eventos que, si se aplican con éxito, deberfan conducir a la consecu- cién de los objetivos que los rigen. Un plan es un curso predeterminado de accién durante determinado periodo, que representa una respuesta anticipada en el tiempo para conseguir un objetivo fijado. Como el plan describe cursos de accién, es necesario que propor * Gone respuestas a las preguntas qué, como, cuando y por quign. Existen cuatro tipos distintes de planes relacionados con: 1. Los métodos, se denominan procedimientos. 2, El'dinero, se denominan presupuestos. 3. El tiempo, se denominan programas o programaciones. 4, Los comportamientos, se denominan normas 0 reglamentos. Estos cuatro tipos de planes pueden ser estratégicos, tacticos u operacionales, de acuerdo con el grado de amplitud que puedan cubrir. 1. Procedimientos: planes relacionados con los métodos de trabajo o la ejecucién de éstos. Casi siempre, los procedimientos son planes operacionales. En general, se representan por diagramas denominados flujogramas. 2. Presupuestos: planes relacionados con dinero, sea por ingresos 0 gastos en determinado periodo. Segtin sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran es- tratégicos cuando incluyen la empresa como totalidad y abarcan un largo periodo,336 BNFOQUE NEOCLASICD DE LA ADIINISTRACION ae como en el caso de la planeacién financiera estratégica; tacticos, cuando cubren determinada unidad o departamento de la empresa a mediano plazo, como en el caso de los presupuestos departamentales de gastos que abarcan el ejercicio anualo los presupuestos anuales para publicidad; operacionales, cuando su dimensién es local y se establecen a corto plazo, como en el caso del flujo de caja (cash flow) 0 los presupuestos de reparacién y mantenimiento, etc. 3. Programas o programacién: planes relacionados con el tiempo. En general, los programas se basan en dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los métodos de programacién pueden variar ampliamente desde programas simples (en los que se puede utilizar un simple calendario para trazar actividades, como una agenda) hasta programas complejos (que exigen técnicas matematicas avanzadas 0 Procesamiento de datos por computador para correlacionar las interdependencias entre las variables), La programaci6n (simple o compleja) es un elemento importante en la planeacion, El cronograma es el programa mis sencillo; consiste en un diagrama de doble entrada donde las filas representan las tareas 0 actividades, y donde las columnas definen el tiempo (horas, dias o meses). Los programas mas complejos se elaboran mediante técnicas complicadas, como el PERT (Program Evaluation Review Technique) 0 Técnica de evaluacién y revisién de programas. Métodos de trabajo o ejecucion. Representados por [os flujogramas. Relacionados: : Procedimientos can las métedos - Ingresos/gastos Relacionados Presupuestos en determinado con el dinero i periodo Clases de planes Correlacién entre tiernpo y actividades agendas}. Representados por cronogramas Relacionados con el tiempo Programas © pingremaciones Cémo deben Relacionadas con Jos comportamientos Normas. co reglamentes compartarse las personas en determinadas situaciones FIGURA 10.20 Las cuatro clases de planes,; ween ves ENFOQUE NEGCLASICO: PROCESO ADMINISTRATIVO 337 — 4, Normaso reglamentos: planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas. Especifican cémo deben comportarse las personas en determinadas situaciones, ¥ buscan sustituir el proceso decisorio individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en algunas situaciones previstas de antemano. Casi siempre son planes operacionales. La planeacién consiste en la toma anticipada de decisiones sobre qué hacer antes de emprender la accién. Desde el punto de vista formal, planear es simular et futuro deseado y establecer previamente los cursos de accién necesarios y los medios adecuados para alcanzar los objetivos. Técnicas relacionadas con la planeacién En general, las técnicas utilizadas en la planeacién pueden emplearse también en el control. En otros términos, estas técnicas se utilizan como criterio de control. Las principales técnicas de planeacion son el cronograma, el diagrama de Gantt y el PERT. 1. Cronograma Diagrama de doble entrada: en las filas se escriben los eventos planeados, y en las co- Jumnas, los periodos considerados como estandar. Su funcién consiste en relacionar dos variables: los eventos en funcidn del tiempo. Es un diagrama de planeacién y control: CSN. - Compaiiia Siderdrgica Nacional: Plan de expansion Fauipos 1993 1994 1495 99 war 1998 (consirucctén y montajed izacin + + k Sinterizacis . ; : Coqueria froquer. . ° ? ©. + Ao horn . 4 — Si ° e Aceris d Elaboracién continua de lingotes lgoe ene * Laminaci en iro Att Laminacién al calor r" FIGURA 10.21 Cronograma Fuente: Informes del Consider33GB ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMENISTRACION cee oe sefiala el comienzo y el final de cada evento de un proceso operacional en los periodos considerados. El cronograma permite sincronizar de manera sencilla los diversos eventos de un proceso mediante simples trazos continues 0 punteados. En general, las lineas continuas representan lo que se planed (o se previs), y las Ifneas punteadas, lo que se realiz6. Una vez listo el cronograma, y a medida que el tiempo pasa y se van cumpliendo las etapas, el control va colocando las lineas punteadas, que representan lo realizado. Los cronogramas son diagramas que permiten hacer comparaciones con rapidez y facilidad, relacionando un resultado con un estandar establecido previamente. 2. Diagrama de Gantt Ideado por Henry Lawrence Gantt, este diagrama es semejante al cronograma. Sin em- bargo, las columnas —que representan la variable tiempo— se dividen en cuatro seccio- nes. Utilizade al comienzo para la planeacién y el control de fa produccién semanal, et diagrama se divide cada mes (columna) en cuatro semanas (subcolumnas). Ademas de simplificar el tratamiento de los estandares de tiempo, el diagrama de Gantt evita em- plear el calendario y permite una visualizacién mucho menos complicada. Enero Febrero Marzo Abril Eventos Semanas Semanas Semanas Semanas ta, | 2a. | 3a. | 4a. | la. | 2a. | da. | 4a. | da. | 2a. | 3a. faa. a. | 2a, | Ba. | 4a. Planeacién de ventas ° Mercado A ° Fjecucién de las ventas ° Mercado B ° Fjecucién de las ventas = Reatizado = Estimado FIGURA 10.22 Diagrama de Gantt. 3. PERT (Program Evaluation Review Technique) E} PERT, traducido al espafiol como Técnica de Revisién y Evaluacién de Programas, & una técnica recomendada para planeacién y control, donde se presenten multiples actividades 0 eventos estrechamente interrelacionados e interdependientes que se desar¥o- Man en periodos variahles. La complicacién derivada de esto no puede expresarse de modo 7Enroque NEOcLasico: PROCESO ADMINISTRATIVO 339 adecuado utilizando un cronograma 0 el diagrama de Gantt. En general, los proyectos 0 programas mas complejos se desarrollan a través del PERT. El modelo basico del PERT es ha diagrama o red de flechas, que consta de una red de rutas y de la ruta critica. La red basica es un diagrama de pasos secuenciales que deben ejecutarse para llevar ‘a cabo un proyecto o tarea. La red consta de tres componentes: eventos, actividades y relaciones. Los eventos representan los puntos de decisién o el cumplimiento de alguna tarea (son los circulos del diagrama de Gantt). Las actividades ocurren entre los eventos eindican los esfuerzos fisicos o intelectuales requeridos para cumplir una tarea; s¢ representan mediante flechas. Cuando las actividades son responsabilidad de varios individuos o unidades, se representan con flechas punteadas. Las relaciones entre las tareas basicas estén indicadas por la secuencia deseada de eventos y de actividades en la red. Es el caso del evento 3, que no puede ocurrir si no se cumpien los eventos 1 y 2. EJ PERT emplea una red de rutas compuesta de eventos y tiempos. Cada circulo representa un evento, es decir, un plan secundario cuya realizacién puede medirse en determinado momento. Cada flecha representa una actividad, el esfuerzo requerido para Red 4 a Red 2 3 ON mr | OOO oy] |) ww | OO | @ wis | © “Or @ ro FIGURA 10.23 Diversos eventos y su secuencia en ef tiempo. a340 ENPOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION eee salir de un evento y llegar a otro, El evento es el consumidor de tiempo en un programa, El tiempo de actividad es el tiempo transcurrido necesario para realizar una actividad. En. ; general, se utilizan tres estimados de tiempo: | 1. Tempo optimista: tiempo més corto; corresponde a un estimado de tiempo requerido, si todo ocurre excepcionalmente bien. 2. Tiempo mds probable: estimacién de] tiempo necesario para ejecutar el proyecto, por parte de quien lo elabora. 3. Tiempo pesimista: tiempo mas largo; corresponde a un estimado basado en la supo~ sicion de que todo lo imprevisible puede ocurrir en un escenario de adversidad, | Estos tres estimados suelen incluirse porque es muy dificil establecer con exactitud el tiempo de cada actividad. Algunos autores proponen hallar la media aritmética 0 la ponderada, segtin el caso. Después de hacer los estimados de tiempo, el paso siguiente es el calculo de la “ruta critica”, la secuencia de eventos que consume el mayor tiempo posible del proyecto o programa que incluye, en consecuencia, ef menor tiempo de holgura. Por tanto, la ruta critica pasa a condicionar, debido a su extensién mayor de tiempo, la duracién del proyec- to 0 programa. Este aspecto debe ser ef mas vigilado y controlado de todos los del PERT. Cuadro 10.1 Cuscro preparatorio para la elaboracién del diagrama de Pert. Tiempo Evento Evento Tiempo, tren optioista No. (descripcién) (elas) . revio) tidy | fra 1 ‘Obtener informacion sobre producto y jabricacién 5 1/5 2 Preparar planes y presupuestos de fabricacion 20 1 6 | 25 3 Montar equipos y herramientas de praduccién, 25 2 26 50, 4, | Preparar focai de procuccién, 13 3 5 | 63 5. | Comprar materiales y componentes de produccién, 4 3 26 | 29 6. | Recibir materiales y componentes. 20 5 30 | 49 7, ‘Admitir 6 transferir personal. 10 2 26 | 35 Entrenar personal a ay? 64 | 65 % Producir las primeras unidades, 1 bye 66 | 66 10. | Corexir operaciones de produccién. 5 9 a | 7 1. | Alcanzae la produccién pena 8 to | 72 | 79ENroque NEOCLASICO: PROCESO ADMINISTRATIVG 341 £n un diagrama de PERT, el cuadro anterior quedaria asi: FIGURA 20.24 Diagrama de Pert: introduccién de nueva linea de productos. Q Q Secuencia A Cronogeama sencilio @ @ G) Secuencia B @) @) Secuencia C Tiempo (en semanas} ——* @-+@ Secuencia A Cronograma analitico @+@O-® Secuencia B Secuencia C : ) | Tiempo (en semanas) —— Secuencia A PERT Secuencia B Secuencia C Tiempo (en semanas} —* FIGURA 10,25 Paso de un cronograma sencillo a un cronagrama analitico y a una red PERT.342 Enroque neoczasico DE LA ADMINISTRACION ee El PERT también permite un esquema de control y evaluacién de los programas y Proyectos, puesto que el administrador puede evaluar el progreso obtenido frente alos estandares de tiempo predeterminados. Si se produce alguna desviacidn, el administrador ayuda a localizar dénde y cuando debe aplicarse alguna acci6n correctiva. Aunque el PERT no puede impedir los errores, los retrasos, los cambios ni los eventos imprevistos, da margen para emprender de inmediato acciones correctivas. Principios de administracién aplicados a la planeacién En su enfoque prescriptivo y normativo, los autores clasicos y neoclasicos defienden la aplicacién de principios universales que deben ser el norte de la planeacion. Estos principios se refieren a la “mejor manera” de realizar la planeacin. Entre los innumerables principios sefialados por los diversos autores se destacan dos. 1. Principio de la definicién del objetivo La planeacidn, que comienza luego de determinar la idea de lo que se pretende realizar, 0 de la fijacion del objetivo que se pretende alcanzar, se basa en esa idea u objetivo. La finalidad de ta planeacidn es determinar quién, como y cudndo se alcanzara la idea o el objetivo, Una empresa se organiza con el fin de conseguir los objetivos que se propuse alcan- zay, mediante el trabajo de su personal. Aunque las actividades de las empresas pueden ser muy variadas (desde prestacién de servicios hasta transformacién industrial), la finalidad de todas ellas es alcanzar determinados objetivos por medios adecuados, a través de su organizacién. La finalidad de la organizacién es lograr que la empresa alcance sus objetivos de la manera mas-eficiente y econémica. En consecuencia, lo primordial es establecer con claridad los objetivos que se pretende alcanzar. 2. Principio de flexibilidad de la planeacion La planeaci6n no termina con el comienzo de la actividad que se pretende ilevar a cabo, sino que es permanente y aplicable tanto a las actividades que no estan en funcionamien- to como a las que si lo estan. Debe tener cierta flexibilidad, puesto que su ejecucidn puede mostrar ciertos defectos o fallas no previstas que pueden corregirse durante el desarrollo. Los datos, los programas y la articulacién de las unidades involucradas deberan ser tan elasticos y flexibles como to permita el caso en cuestién.—_—" Enrogve NEOCLASICO: PROCESO ADMIMSTRATIVG 343 Caracteristicas de la planeacién Las caracteristicas mas importantes de la planeacién son las siguientes: 1 La planeaci6n es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningtin plan de acci6n, sino que se reatiza continuamente en la empresa. Seguin algunos autores, la planeacién es mas una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de accién. La planeacion estd siempre orientada hacia el futuro: la planeacién se halla ligadaa la prevision, aunque no debe confundirse con ésta. En el fondo, la planeacién es una relacién entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello. El aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implicito en el concepto de planeacién, Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeacién debe preocuparse por el futuro. La planeacién busca la racionalidad en la torna de decisiones: al establecer esque- mas para et futuro, la planeacién funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que Je da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decision. En cierto sentido, la planeacién limita las alternativas de decisi6n y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensacién infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas, La planeacién busca seleccionar un curso de accién entre varias alternativas: la planeacién constituye un curso de accién escogido entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de accién que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algun motivo 0 razén. Aunque el curso de accidn seleccionado puede tener duracién —corto, mediano o largo plazo— y amplitud —desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo— muy variables, su eleccién debe estar siempre en funcién de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecucién y vealizacién. La planeacion es sistémica: la planeacién debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarear la organizacién como totalidad (si la planeacién se elaboré en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboré en el nivel de ejecuci6n), Esto significa que la planeacién debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el érgano o ia unidad para la cual se elabord, sin omitir las relaciones externas ¢ internas. La planeacién es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. E's un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeaciin se Proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeacién debe ser iterativa, Pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en funcidn de jos} i 344 Enroove neocuasico pe LA ADMINISTRACION -—o 10. eventos nuevos ¢ inesperados que acurran en los ambientes interno y externo de la empresa o de la unidad. La planeacién es una técnica de asignacién de recursos: tiene por fin la definicién, el dimensionamiento y la asignacién de los recursos humanos y no humanos de la empresa o de la unidad, segtin se haya estudiado y decidido con anterioridad, La planeaci6n es una técnica ciclica: la planeacién se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutandose, la planeacién permite condiciones de evaluacién y medicién para establecer nueva planeacién con informacién y pers- pectivas més seguras y correctas, Asi mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la informacién, La planeactén es una tuncién administrativa que interactia con las demas: esté estrechamente ligada a las demas funciones —~organizaci6n, direccién y control—, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organizacién. La planeacion es una técnica de coordinacién e integracién: permite la coordina- cion e integracién de varias actividades para conseguir los objetivos previstos. Dado que ia eficacia se halla ligada al logro de los objetivos deseados, es necesario inte- 8rar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos 6rganos 0 unidades para conseguir los objetivos finales. La planeaci6n permite esa coordinaciéne integracién. La planeacién es una técnica de cambio e innovacion: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y sefeccionados con anticipacién y debidamente programados para el futuro. ORGANIZACION La palabra organizacién puede adoptar varios significados en administracién, de los cua- jes los dos principales son: is Organizacion come entidad social orientada hacia objetives especificos y estructurada de manera deliberada, La organizacion es una entidad social porque esta constituida Por personas, y se halia orientada hacia objetivos porque esté disefiada para alcanzar resultados; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfacci6n social (clubes), etc, Esta estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecucién se asigna a los miembros de la organizacién, En este sentido, la palabra organizacién significa cualquier empresa humana conformada intencionalmente para conseguir determinados objetivos. Esta definicion se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan a no dnimo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. Desde este punto de vista, la organizacion puede visualizarse desde dos aspectos distintosnog neociAsic PrOCESO ADINTSTRATIIO 345 Organizacion formal: basada en una divisién racional del trabajo que especia- liza 6rganos y funciones en determinadas actividades. Es la organizacién pla- neada o definida en el organigrama, consagrada por la direccién y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organizacién formalizada de modo oficial. b. Organizaci6n informal: surge de modo natural y espontaneo, debido a las relaciones humanas que establecen Jas personas que desempefian cargos en la or- ganizacién formal. Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningdn otro documento formal. 2. Organizacién como funcién administrativa y parte integrante del proceso administrativo. En este sentido, organizacion se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los érganos involucrados en su administracidn; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. Organizar Dividir el traapo Agrupar actividades en una estructura légica Designar a las personas para que Controlar {as leven a cabo Asignar los recursos Coordinar los esfuerzos JHIGURA 19.26 La funcidn de organizar, en el proceso administrativo. | Estudiaremos la organizacion desde el segundo punto de vista, es decir, la organiza- Cién como segunda funcién administrativa, que —junto con la planeacién, la direccién y el control— forma parte del proceso administrativo. Dentro de los moldes clasicos y neoclasicos, después de la planeacién sigue Ia funcién de organizacion. Para conseguir los objetivos —cuando los planes se ejecutan bien y las personas trabajan con eficiencia—, las actividades deben agruparse con idgica, y debe distribuirse la autoridad para evitar los conflictos y la confusion. La organizacién consiste en:346 ENPoquE NEOCLASICO DE LA ADMINESTRACION pepe et, * — Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados (especializacién}. Agrupar las actividades en una estructura légica (departamentalizacién). Designar a las personas para que las Ileven a cabo (cargos y tareas). Asignar los recursos necesarios. * — Coordinar los esfuerzos, Alcance de la organizacién En la organizacién pueden considerarse tres niveles diferentes: 1. Organizacién en el nivel global: abarca la empresa como totalidad. Se denomina disefio organizacional, que puede ser de tres clases: organizacién lineal, organi- zaci6n funcional y organizacién de linea-staff, los cuales se estudiaron en el capitulo 8. 2. Organizacion en el nivel departamental: es la organizacién que abarca cada departamento de la empresa. Se denomina diseiio departamental o simplemente departamentalizacién. En el capitulo 9 se estudiaron los diversos tipos de departamentalizacion. 3. Organizacién en el nivel de tareas y operaciones: organizacién enfocada hacia cada tarea, actividad u operacién especifica. Se denomina disefio de cargos 0 tareas y esta constituido por la descripcién y el andlisis de cargos. TABLA 18.2 Los tres niveles de la organizacidn. ALCANCE TIPO DE DISENO CONTENIDO RESULTANTE Nivel Disefio Laempresa Tipos institucional organizacional como totalidad de organizacion Nivet Disefio Cada departamento Tipos intermedio departamental por separado de devartamentalizacién Nivel Diseno Cada tarea Analisis y descripcién operzcional de cargos y tareas © apenas una taree de cargos Componentes de la organizacién Allen, clisico ortodoxo, define la organizacidn con un concepto estrecho:EnroQue NEOCLASICO: PROCESO ADMINISTRATIVG, 347 en La organizaci6n formal es-un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales leva en si misma una Cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y obligacion de rendir cuentas. Este Conjunto de elementos se establece en torma consciente y minucio- sa para permitir que fos responsables de la empresa trabajen juntas con mds efectividad yalcancen los objetives. La organizacion formal se caracteriza porque esté bien detini- da, tiene una delegacién adecuadamente limitada y posee relativa estabilidad. La organizacion formal es una estructura mds o menos arbitraria, a la cual debe adaptarse el individuo: decirle a éste qué tareas puede realizar y de qué maneras especificas predis- pone su obediencia a las érdenes de individuos predeterminados, e indicarle que debe trabajar de modo cooperativo con las demas personas, prescritas de modo nominativo. La organizacion formal facilita el establecimiento de objetivas y politicas; es una forma de organizacién relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la empresa pro- nosticar su futuro y sus probables ganancias. Sin una base organizacional constante, no. se podria confiar en fos prondsticos'. La organizaci6n es una actividad basica de la administracién, que sirve para agrupar y estructurar todos los recursos (humanos y no humanos), con el fin de alcanzar los objetivos predeterminados. De todos los recursos, el elemento humano es el mas importante. Mediante la organizacién, las personas se agrupan para realizar mejor las tareas interrelacionadas y trabajar mejor en grupo. La organizacién existe porque el trabajo que debe realizarse es demasiado para una sola persona. De ahi la necesidad de contar con muchos auxiliares, lo cual conduce a un nuevo problema: lograr la coordinacién entre las personas. La funcién de organizar consta de cuatro componentes: tareas, personas, érganos, relaciones. Los autores clasicos y neaclasicos han dedicado mayor o menor atencidn a cada uno de estos componentes. * Tareas: el trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de divisién que origina la especializacién de actividades y funciones. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los objetivos definidos en la planeacién, y son la base de la orga- nizacién. Las funciones se subdividen en tareas. * Personas: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porcidn especifica del trabajo global. En principio, esa designacién deberia tener en cuenta habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, practica y comportamiento de cada Persona, * — Organos: el trabajo y las personas se agrupan en érganos, en la medida en que ten- £an caracteristicas u objetivos semejantes. Los érganos se disponen en niveles jerar- Guicos y areas de actividades. Los 6rganos de linea y de sfaff existen en funcidn de la relacién directa o indirecta con los objetivs de la empresa. Louis A. Allen, Management and Organization, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1959. p. 60,348 ENFoQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION eeweneene ene re 1. Tareas 2 7 5 * 2. Personas R 3. Relaciones 4. Organos FIGURA 10.27 Los cuatro componentes de fa arganizacién. Adaptado de George R. Teny, Principios de Administracao, Sao Paulo, Ed. Brasiliense, 1976, p. 55 * — Relaciones: las relaciones son quizds el concepto mds importante en la funcién de organizacién. Aunque al comienzo la preocupacién de los autores clasicos se orien- té mas hacia la relacién entre los drganos componentes de la organizacién y entre las personas, con relacién a su trabajo, esta preocupacién se extendié a otros aspectos como la relacién entre una persona y su trabajo, entre una persona y otras situa das en diversos sectores de la empresa, y ta relacidn informal entre los participantes en situaciones fuera de] trabajo, etc. En los capitulos siguientes, la funcién de organizacién se descompondré en tipos de organizacion y tipos de departamentalizacié6n. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION APLICADOS A LA ORGANIZACION Entre los principios generales aplicados a la funcién de organizacién podemos destacalEnfoQue NEOCLASICO: PROCESO ADNINISTRATIVO 349 —_ 4. Principios de la especializacion segiin as teorias clisica y neoclisica, la concentracién de esfuerzos en campos fimitados permite aumentar la calidad y la cantidad de la produccion. Si se sirnplifican las tareas y se asignan a cada puesto de trabajo tareas sencillas que requieran poca experiencia y escasos conocimientos previos, se puede disminuir el periodo de aprendizaje y facilitar la sustitucién de unas personas por otras, lo cual permite mejorar los métodos, aumentar la productividad y reducir los costos. En consecuencia, el punto de partida de Taylor en la busqueda de la eficiencia fue la especializacién o divisién del trabajo, La base fundamental de la organizacién es la especializacién, bien sea en sentido horizontal o vertical. Estas dos formas de especializacién deben evidenciarse en el organigrama. 3. Especializacién horizontal: consecuencia de la division del trabajo, puesto que la organizacién crea y estimula la especializacién, lo cual permite que se desarrollen zonas determinadas de atribuciones especificas. La especializacién horizontal ocurre a medida que el desarrollo de un 6rgano lo obliga a crecer horizontalmente oa dividirse en otros 6rganos paralelos y del mismo nivel para aumentar su pericia en determinada actividad. La especializacion horizontal, denominada departamenta- lizacién, conlleva un desdoblamiento de érganos en el mismo nivel. 2. Especializacién vertical: caracteristica basica de toda actividad organizada; también es consecuencia de la division del trabajo. La divisién del trabajo conduce a Ja es- pecializacin vertical, es decir, la diferenciacién entre los érganos ejecutores, La especializacion vertical desdobla el érgano en varios niveles jerarquicos, lo cual es- pecializa fa supervisin ejercida. 2. Principios de la definicién funcional El contenido de cada posicién y las relaciones entre los ocupantes deben definirse por escrito con claridad. Los deberes, las atribuciones, la autoridad y las relaciones de cada participante en toda la empresa deben ser claros y estar bien definidos por escrito en la descripcidn de cargos. Descripcion de cargos es la relacién de tareas de uno o mas puestos de trabajo (si son idénticos), que define su subordinacién, la calidad y cantidad de autoridad atribuida al que lo ocupa para que asuma las responsabilidades que se le délegan. 3. Principio de la correspondencia entre la responsabilidad y la autoridad la autoridad es et poder para imponer tareas, y la responsabilidad es la obligacién de ealizarlas. 1] principio de correspondencia o paridad afirma que la autoridad necesaria———eEEE 350. ENPoQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION eee, debe corresponder a la responsabilidad, Esta paridad no es matematica, sino coextensiva, puesto que ambas se refieren a las mismas atribuciones’. Esta correspondencia en el volumen de autoridad y responsabilidad es necesaria para evitar responsabilizar a los suboy- dinados de ciertos deberes, sin que tengan la suficiente autoridad 0, en el caso contrario, dar demasiada autoridad y exigir poca responsabilidad. La responsabilidad puede delegarse". Esta delegacién consiste en conceder unaatri- bucién a alguien; es una obligacién por parte de quien ocupa la posicién. El administrador puede transferir responsabilidades a sus subordinados, sin eximirse de éstas, pues también debe responder solidariamente. El presidente electo no puede librarse de la responsabilidad total de la direccién de la empresa aunque la delegue en su equipo de gerentes: él es el responsable en el nivel mds elevado de la empresa. Ademés, autoridad significa el poder de tomar decisiones en una especialidad, en cualquier nivel. A la instancia superior slo deben Ilevarse los asuntos que no puedan decidirse debido a la limitacién de autoridad. De ahi surge el principio de autoridad y responsabilidad: a la responsabilidad debe corresponder un grado de autoridad que permita asumirla, y a la autoridad debe corresponder un grado de responsabilidad que dé contenido al objetivo, 4. Principio de las funciones de staff y de Es preciso definir, con la mayor claridad posible, no sélo la cantidad de autoridad delega- da, sino también fa calidad o la naturaleza de esa autoridad. Este principio conduce a distinguir entre funciones de slaffy de linea en la organizacién. : Las funciones de linea son aquellas que estan ligadas directamente a los objetivos de la empresa 0 de] departamento, en tanto que las funciones de staff no se encuentran ligadas de modo directo a dichos objetivos. El criterio para distinguirlas es la relacién directa o indirecta con los objetivos de la empresa, y no el grado de importancia de un sector frente al otro, Es posible que un drgano relacionado de manera indirecta con los objetivos de Ja empresa sea mds importante que otros relacionados de manera directa, dadas las condiciones de mercado, la coyuntura, etc. Un mismo érgano o cargo puede asumir caracteres diferentes: de una empresa otra 0 en una misma empresa, cuando se modifican los objetivos. ea 5. Principio escalar Se refiere a Ja cadena de relaciones directas de autoridad de un superior respecte subordinado, en toda la organizacién, teniendo en cuenta que la autoridad maxima 4 Marold Konte y Cyril O'Donnell, op, cif. . a 1 John J. Corson. “How to Delestate Respensability’, en Max D. Richards y William A. Nielander, Readings ¢ Management. Cincinatti Ohio, Seuth-Western Publishing Co.. 1958, p. 618-625.f Evrogve NEOcLAsICo: proceso ADMINIsTRATIVG 351 establecerse en algun nivel y que debe existir una linea bien definida que la vincule con cualquier posicidn en la organizacién. El principio escalar sostiene que cada subordinado debe saber quién le delega autoridad y a quién debe dirigirse cuando se trata de asuntos que estan dentro de su competencia”. TECNICAS RELACIONADAS CON LA ORGANIZACION Utilizar diagramas puede ayudar a comprender y visualizar mejor algunos aspectos de la organizacién formal de una empresa. Cuando estos diagramas se refieren a aspectos globales o parciales de la estructura organizacional, se denominan organigramas (diagramas de organizacién); cuando se refieren a aspectos globales 0 parciales de rutinas o procedimientos, se denominan flujogramas (diagramas de flujo 0 secuencia de opera- cién). Los organigramas son diagramas estéticos, en tanto que los flujogramas son diagramas que muestran la dindmica y el movimiento de las operaciones. 1. Organigramas Organigrama es el diagrama que representa la estructura formal de fa empresa. En él aparecen con toda claridad: La estructura jerarquica, que define los diversos niveles de la organizacién. Los Grganos que componen la estructura. Los canales de comunicacion que unen los érganos. Los nombres de quienes ocupan los cargos (en algunos casos). El organigrama debe permitir la visualizacién simple y directa de la estructura de la organizaci6n. Estatico por definicidn, es una especie de retrato del esqueleto organizacional de la empresa. No incluye ninguna descripcién de las funciones 0 atribuciones de los ocupantes de los cargos. E] organigrama esta constituido por recténgulos (0 cuadrados 0 circulos) unidos bor lineas horizontales y verticales. Los recténgulos representan los érganos (0 cargos) de la organizacién, mientras que las lineas representan los canates de comunicacién o relaciones funcionales o formales. Cuando representan comunicaciones diferentes (de arriba hacia abajo), los canales de comunicacién indican autorida ; cuando representan comunicaciones ascendentes (de abajo hacia arriba), indican responsabilidad. Las relaciones de autoridad pueden presentarse de tres maneras en el organigrama: Louis. Allen, “The Line-Staff Relationship". en Max D. Richards y Willizm A. Nielander, op. ct. p. 634-647.352 Enroque NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION neces eee, 1. Audoridad de linea: confiere al poseedor el derecho de impartir Grdenes directas a los subordinados y delegar directamente parte de su autoridad. Jefe de secci6n Empleado A. | Empleado B FIGURA 10.28 El jefe de seccidn ejerce autoridad de tinea sobre los empleados A y B. 2. Autoridad de asesoria (o de staf): cuando una persona recibe autorizacién para realizar investigaciones, censos y trabajos en areas especificas 0, incluso, cuando tiene atribucién de prestar asesoria en determinados asuntos. Quien recibe autoridad de asesoria no puede dar 6rdenes directas a los niveles jerarquicos inferiores, : sino que sélo puede asesorar a su superior jerarquico. La representacién grafica es L la siguiente: Jefe de secciéa Empleado A | Empleado B | FIGURA 10.29 Autoridad de asesoria 3. Autoridad funcional: permite que un cargo o un érgane acttien sobre elementos no ligados directamente a ellos, solo en asuntos especificos de su funcién en Ja organ zacion, El drgano encargado del personal (area de personal) puede actuar sobreENFOQUE NEOCLASICO: PROCESO ADMINISTRATIVG 353 —_— cualquier miembro de ja empresa en el drea especifica de sus atribuciones. De la misma manera, un rgano de sistemas y metodos podra actuar “funcionalmente” sobre la linea de produccién cuando se trata de introducir alguna modificacion en esa Jinea. Las modificaciones propuestas por el érgano que tiene autoridad funcional deben ser aprobadas antes por el érgano de linea superior jerarquico del érgano que debe modificarse. La figura 10.30 muestra esas situaciones. | al = Sector de produccion Sector de sistemas Sector y métodos de personal Seccién A | Seccién A FIGURA 10.30 Autoridad funcional. Existen algunas recomendaciones para la elaboracién de un organigrama: «© Mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de lineas. * Los érganos (0 los cargos) del mismo nivel jerérquico deberdn tener nombres equi- valentes 0 que indiquen el nivel. ~ @ Los 6rganos auxiliares o de asesoria deberan permanecer yuxtapuestos al 6rgano principal respectivo. Tipos de organigramas Existen varias clases de organigramas, cada uno de los cuales tiene sus propias caracteristicas: organigrama clasico; organigrama vertical; organigrarna diagonal o europeo; orga- higrama sectorial o radial; organigrama circular; organigrama de barras; listograma; organigrama lineal de responsabilidad.354 —Exroque NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION Organigrama clasico El mas comun de todos los organigramas y el que presenta las caracteristicas mas importantes de la estructura organizacional. El organigrama clasico facilita la codificacidn de los érganos o las actividades de la organizacion: Asamblea de arcionist COONSEIO DE ADMINIETRACION Prone Beepresidente Vicepresidunte icepresidente Secretnng Conteere trek Aisene te deena de planencion rie ce Hast Goecmie de desert ne ee expan fan ena ee) wainctties ) (SaaS ee facts) Each (dra) (Re meet) Cw) Ca tam) ees sone HIGURA 10.31 Organigrama clésico. Regia de Brasil | coseatniin ) |! 3 | |ne, Pian splco de cuentas Erogue NEocLAsico: proceso abMinisTRatIVa 355 FIGURA 10.32 Organigrama por dreas. Areas Dpto. 0. Dpto, Dpto, Teerenas ‘Cuenta ce) fe) eRe) te] lar ot So] | acag, (RE ei | aba ty i a Ss a8 5 cm) | fo | ae ro C me] Les) Lf st, su mite S Subireas i) 200 3100 00 ‘0 me) Per) a oe r i e) oe oo sn 2 S ity he soo _) a = a = s we | | fest. rt woe iy te ‘8 os om ge ae wee 2 ae, en) (Sea “8 he son —_— —__ an ge om ial son m = ge indo corn veo The a Se Zilles he356 ENroque NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION Organigrama vertical 4 Es idéntico al organigrama clasico, excepto en que se elabora verticalmente. : Presidene's FIGURA 10.33 Organigrama vertical. ‘* Estas son regiones del Brasil de donde ¢s oriundo el autor. Ascsaria ; eveoreenacit ‘Aware de cocinason czanzacional Faeaién de acueduce pare laf rein Planes de auadero vyakcanterillado paral f-] resin ———— Planeacidn de acuedacto ‘yalcantarillado para la Planeacién regal (Cnn) Pureacin || conden LH sinenimieno Aseria T{ Obras esoeciales parael desarrolio OO ) 4 seroms —" ‘Administracién: ’ sens L adiministrativos de sistemas aislados, = 1 Lf opracin Productn : y metodes 4 feaes He Administ : a Tae 4 suminiecs 4 H] yess foal de aguas residuals Juridica Hl conete 4 ————= Lean ‘ie de la llanra Santista® Feanciea LO eoponatct vate Presipuestos r ‘cel Ribeirat aa neaeerren q Departamento Direceién Departamento 4ENFOQUE NEOCLASICO: PROCESO ADMINISTRATIVO 357 : Organigrama diagonal o europeo . Es.un organigrama clasico dispuesto en diagonal, de modo que en la parte inferior (roda- , _ pié) pueda colocarse informacién para cada rgano, cualquiera sea su nivel jerdrquico. :. Esta informaci6n registrada puede referirse al ntimero de empleados de cada érgano, el - _ cdigo correspondiente en el plan de cuentas, el volumen de gastos previstos en el presu- ' puesto, el indice de participaci6n en la facturacién global de la empresa, etc. : ; ives jerdiquicos Presidencia (| Presidencie 4 1000 : Cevencia Gerecla "| administativa de operaciones rece v0 mao | Direccién 2 g 3 3 z)28-]20}eele2-llde]elselscl ect? F2) 528] 62/23) 922]| 52] £8] 28) SS] BS ES] | omtonen SLES S45) 85 ee ]225)/e5] a5] 28] 3535 ES a> [le eile ye ye . Lo . AAIBIALE BS] eval allel lil TAL) ay) Hat HET Sy 3) |e e| |S| |e Ele a Ene 3| |2 i ala] aysl|s d “ & 4} |s = E Sle ls 5 5 alle | eee 2 ° bal Sector als] og a} lak alee 5 z z//8 = é 5 FIGURA 10.34 Organigrama diagonal 0 europeo. ee] : Enroaur xeoctAsico: proceso apministrarivo 357 Organigrama diagonal o europeo Es un organigrama clasico dispuesto en diagonal, de modo que en la parte inferior (roda- pié) pueda colocarse informacién para cada érgano, cualquiera sea su nivel jerérquico. Esta informacién registrada puede referirse al ndmero de empleados de cada 6rgano, el c6digo correspondiente en el plan de cuentas, el volumen de gastos previstos en el presu- puesto, el indice de participacién en la facturacién global de Ja empresa, etc. Nivelesjerdrquicos Presidencia é Presidencia 1060 Gerencia “| aims fones Direccién I ] I I I ] ] _ 2. |& 2 I/z Te sel 2scl2elzclezcllzel zclSelaclecls ge] 588 a8 SS ee2)| a2] 88 a8 gs] eg] ee Departamento 22/248) €2] 2] 228)/ 28] 28] 28) 98/58) 68 z- | 3 s 2 |= = & 2 Loo | Pred 2 2) fg) fe 2|lals||é 5) /2) allele) lel |_(3 a eyatele S| 72] |e ener sells lala 2) |S) | elstelsalle gd] [<= alglalailé S) Ja} leyayeleygl|é]4 aie] aiell2 e} |e aye lele 5 i 4) |g = : = 3 : es ilale) |e a ge alge 5 2 212 = 6 5 FIGURA 10.34 Organigrama diagonal o eurapeo.356 ENfoque NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION Organigrama vertical Es idéntico al organigrama clasico, excepto en que se elabora verticalmente. Presiden ‘Asesoia de epesenacon Digan sera de courdinacon (rowneae_) onganiacionai Lf Proyectos para la regio Praneacion de acueducto para Lt Obras resi para la epcn Planeacion de acueducto Lf Proyectos para ysleoniaritnd par fa leg de reces region It = y alcanailldo para la ——<—<— Obes Hleseacion de vec Cee aia rent ll f+ Contral de obras Planeacion a = = Aasore || Obrasespeciales paraet desanollo jt oe = administrativas de sistemas aishados: (sera | Poscisn = = ‘Suministees, | [| ydisposicién final — = ce aguas residuales rn ‘Comercial = —__ S Conti Financiere de la lanuca Satis LJ Regional cel Valle Presuputes eR Departamento Direocién Departamento FIGURA 10.33 Organigrama vertical. * Bstos son regiones del Brasil de donde es oriundo el autor,358 Enroque neoctAsico DE LA ADMINISTRACION — La diagonal debe hacerse de modo que cada Grgano tenga su escafio respectivo enel rodapié del diagrama. En el ejemplo de la figura 10.32, los escafios sdlo se hicieron hasta el nivel departamental, puesto que, por una u otra razén, no hubo interés en detallar la informacién hasta el nivel de seccién. Organigrama sectorial o radial Consta de circulos concéntricos que representan los diversos niveles jerarquicos. La autoridad maxima se localiza en el centro del organigrama, y el nivel jerarquico dismi- We dl |g E A \ UE of /#7> Qa PLD — AG 8/4) 8/878 ty, a Ss LE SY, wx’ | | OY: Coa y YE 4s EIA E LX ES Ae, 5 ‘ : ge SS DWISION DE AELACIONES, , ge — Wace ge VEX [—] 5 f « a ease = \ oe Gere ee mum, Presidencia a = “Souter magi ieee
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