PERFIL DEL PUESTO

Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante
en una maquina.

El reemplazo y el puesto de nueva creación se notificaran a través de una requisición al departamento de selección de personal o a la sección
encargada de estas funciones, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual
se va a contratar, departamento, horario y sueldo.

Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representación gráfica de los requisitos o características de un puesto de
trabajo, señalándolos cualitativa y cuantitativamente.

Conjunto de esfuerzos que hace la organización para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integración. Éste debe
de ser rápido y de respuesta rápida. Las herramientas que utiliza son las siguientes:

Manpower

Medios de comunicación masivos

Bolsas de trabajo

Agencias de colocación

Internet (websites, e-mail)

Instituciones educativas. Las requisiciones de puesto que se hacen frecuentemente son las siguientes:

 Numero Vacante (s)  Experiencia

 Nombre del puesto  Estado civil
 Descripción principal del puesto  Estudios universitarios
 Perfil del candidato  Horario Así mismo se pide al aspirante los siguientes
 Genero documentos:
 Edad  Solicitud de empleo
 Sueldo  Currículo de vida

PROCESO DE SELECCIÓN

Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más a
fin a sus características. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.

Buscar la gente competente para la competencia adecuada, es decir, buscar la gente idónea para el puesto idóneo.

Frecuentemente la selección es informal por motivos de rapidez y economía, aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la
obtención de empleados capaces, responsables e idóneos.

Se clasifica por su proceso: Reclutamiento, la presolicitud solicitud, currículo, entrevista inicial, exámenes psicométricos, psicotécnicos y de
conocimientos, se hace una entrevista con el jefe de área o supervisor, así mismo un examen del área, un examen médico y de las referencias.

Herramientas:

Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer
candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más a fin a sus
de colocarlo en el puesto más a fin a sus características. características. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.
Tomando como base que todo individuo puede trabajar.

CONTRATACION E INDUCCION

CONTRATACIÓN

Es formalizar el trabajo con un documento y se puede llevar mediante dos lineas:

•  Individual (Puede ser por tiempo determinado, indeterminado o bien por obra.) (trabajador - empresa)

•  Colectivo (Dentro del colectivo encontramos el contrato ley que es aquel que se firma de acuerdo a la rama industrial o económica.) (Empresa con un
sindicato.)

INDUCCIÓN  

 Es informar a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor
tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento de la
empresa.
  Inducción en el departamento de personal
 Inducción en el puesto
 Ayudas técnicas
 Sus instrumentos son:
 Reglamento interno de trabajo
 Contrato
 Descripción de puestos
 Manuales de organización, procedimientos, etc.
 Folletos
 Películas
 Recorrido por las instalaciones.

PROCESO DESARROLLO, CAPACITACIÓN, ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS, RELACIONES LABORALES.

Desarrollo: Capacidad que tengo de crecer:

Instrumentos

 Planes de vida y carrera

 Calificación de méritos
 evaluación del desempeño
 evaluación de 360 grados: (Autoevaluación, el líder evalúa, y 2 o 3 personas más también, compañeros de área, compañeros de otras áreas.)

Capacitación

Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo.

 OBJETIVOS

 Adaptar la persona en el cargo

 Lograr eficiencia y optimizar las labores
 Incrementar la productividad
 Preparar para otros niveles
 Promover seguridad en el empleo
 Mejorar condiciones de seguridad en él trabajo
 Promover el mejoramiento de sistemas
 Reducir quejas y alta moral
 Facilitar supervisión del personal
 Promover ascensos por merito
 Reducir rotación, accidente y costos de operación
 Importancia de la capacitación
 Evitar altos costos por retrabajos y problemas servicios y calidad
 Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.
 Aumento de utilidades
 Trabajadores Motivados y seguros
  Como instrumento se tiene material didáctico
 Cursos
 Manuales
 Equipo de proyección de acetatos, multimedia, proyectores de audio, video, e imágenes.
 Programas

Se debe de tomar en cuenta:

Diagnóstico de necesidades de aprendizaje o de capacitación y adiestramiento perfil del puesto.

CUADROSINOPTICODECAPACITACIÓN

SUELDOS Y SALARIOS 
CONCEPTO

La administración de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras
de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:

1. los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios;

los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de
los salarios

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa
previo de descripción y análisis de cargos.

El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación de salarios.

Objetivos de la administración de salarios

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes
objetivos:

 Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;

 Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación;
 Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;
 Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de
desarrollo y de carrera;
 Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa;
 Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados;
 Facilitar el proceso de la nómina.

CONSIDERACIONES BASICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGOHay cuatro factores básicos que se deben considerar antes de decidir
qué tanto pagar a los empleados, ellos son:

1. CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIÓN

Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.

 En Colombia lo relacionado con la remuneración del personal se encuentra consagrado en el Código Laboral Colombiano, en donde se
contempla por mandato de leyes el régimen laboral utilizado en nuestro país.

2. INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE COMPENSACIÓN

Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensación y subrayan diversos temores comúnmente
experimentados por los sindicatos. Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para
determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas. Tienden a opinar que nadie
puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores mismos, que el método usual de la gerencia de utilizar varios factores de
referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulación para restringir o
limitar el pago de los trabajadores.

Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperación de los miembros del sindicato en la determinación del valor de los puestos es requerir su
participación activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignación de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra
parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de " valuación del puesto" para determinar el valor
relativo de las posiciones- no se pierdan.

3. POLITICAS DE COMPENSACIÓN

Las políticas de compensación influirán también en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas básicas de compensación en
varias áreas importantes. Una es si se desea o no ser líder en materia de sueldos.

Otras áreas importantes para las que se necesitaran políticas de compensación incluyen la base para los incrementos salariales, las políticas de
promoción y destitución, la política de pago de tiempo extra y las políticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la
justicia y días feriados.

Las políticas de compensación generalmente son elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia de
alto nivel.

4. EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO

La necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrán
que considerar:

 Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrán dificultades para
atraer y retener a empleados calificados.
 Equidad Interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneración como equitativa
de acuerdo con lo que se paga a otros en la organización.

RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales son para cualquier país un elemento de importancia esencial. No sólo porque definen la calidad de las interacciones
entre empleadores y trabajadores, sino fundamentalmente, porque definen también la calidad de una sociedad.

Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido más técnico y restringido este envuelve, entre muchas otras dimensiones, temas
tan fundamentales para el mundo del trabajo como por ejemplo, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la
retribución a la productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales,
los empleos, la disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente laboral, las medidas de bienestar, la información y
participación, así como también, los comportamientos del actor sindical y empresarial.

Finalmente, pero no menos importante, una dimensión de las relaciones laborales es su cristalización en una normativa laboral, es decir el
conjunto de deberes y derechos que están protegidos por una legislación que debe mantener una ecuanimidad y equilibrio entre los actores.
Ecuanimidad y equilibrio son dos características básicas, para que una legislación tenga legitimidad social, es decir una adhesión basada en
convencimiento y el consentimiento de quienes tienen que ejercerla y no sólo como una imposición externa asegurada con medidas de
fuerza o de poder.

Por otra parte, la existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su conformación influyen las concepciones políticas,
económicas, sociales y culturales de los actores. Por nombrar sólo algunas características, las relaciones entre empleadores y trabajado-res
pueden ser en distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden tener un carácter predominantemente tecnocrático o incluir
dimensiones sociales. Pueden ser modernas, es decir, basadas en una racionalidad instrumental y normativa, o tradicionales, basadas en
ideologías o prejuicios. Pueden ser adecuadas al momento de desarrollo de la economía y la sociedad, o presentar una cierta disfunción a
ese desarrollo. Pueden mostrar diversos niveles de eficacia en logros económicos y sociales. Pueden también tener diferentes grados de
legitimidad de acuerdo a los intereses de los acto-res; ser consensúales o motivo de controversia.

Cualquiera sea la caracterización que de ellas se haga, es importante tener en cuenta que las relaciones laborales son antes que todo, un
fenómeno social y en cuanto tal, los actores y sus comportamientos son un elemento esencial en su definición . Por ello, sería equivocado
conceptualizar, las relaciones laborales como un resultado estructural o económico mecánico, aunque evidentemente, la economía y la
dimensión estructural son parte constitutiva de éstas.

Respecto al marco legal que regula las relaciones laborales, está dado por cada país en su legislación laboral y contempla todos los
aspectos antes mencionados, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la productividad, la
calidad del producto y la capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales.

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO DE LA PAZ LABORAL

proceso de salida puede darse por:

Suspensión y terminación del contrato de trabajo

Suspensión del contrato de trabajo

(Art.51 c.s.t.) Tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el trabajador no presta el servicio, el empleador no paga salario y el
tiempo se podrá descontar en vacaciones, cesantías, y pensión de jubilación.

Causales:
  Fuerza mayor o caso fortuito
 Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensión de labores.
 Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta por ciento veinte (120) días y preaviso al trabajador con un (1) mes de
anticipación
 En estos 3 casos el empleador avisará a los trabajadores la fecha de reanudación del trabajo por notificación personal o avisos publicados
mas de 2 veces en un periódico de la ciudad admitiendo a los que se presenten en los 3 días siguientes.
 Licencia, permiso o sanción disciplinaria del trabajador.
 Prestación del servicio militar por el trabajador: El empleador debe conservar el puesto hasta seis (6) meses después de haber terminado el
servicio militar.
 Detención preventiva del trabajador .
 Huelga legal.
 Terminación del contrato de trabajo

 La terminación del contrato deberá hacerse por escrito, narrando hechos y faltas cometidas.
 Puede darse por los siguientes casos:

 Muerte del trabajador
 Mutuo acuerdo
 Vencimiento del termino pactado
 Terminación de la obra contratada
 Liquidación o cierre definitivo de la empresa o establecimiento
 Suspensión de labores por el empleador por más de ciento veinte (120) días
 Sentencia judicial
 Decisión unilateral con justa causa de empleador o trabajador
 Incumplimiento de los deberes por parte del trabajador.
 Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo

 El empleador podrá dar por terminado el contrato al trabajador que:

 Presento certificados falsos para la admisión.
 Cometió actos de violencia, injuria, malos tratos o grave indisciplina contra el empleador, su familia, directivas fuera del servicio o
compañeros de trabajo en el servicio.
 Ocasionó daño material intencional a los edificios, maquinarias y materias primas, por grave negligencia ponga en peligro la seguridad de
personas o cosas.
 Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de trabajo en desempeño de sus labores.
 Viole gravemente obligaciones o prohibiciones que le corresponden; que falte a pactos o convenciones colectivos, fallos arbítrales, contratos
individuales o reglamentos.
 Este detenido preventivamente por más de treinta (30) días.
 Revele secretos técnicos o comerciales, de a conocer asuntos de carácter reservado con perjuicio de la empresa.
 Además podrá dar por terminado el contrato de trabajo, mediante aviso dado con anticipación de quince (15) días al trabajador que presente:

 Deficiente rendimiento en el trabajo.
 Incumpla obligaciones convencionales o legales.
 Vicios que perturben la disciplina.
 Renuencia a aceptar medidas preventivas, curativas y profilácticas para evitar accidentes o enfermedades.
 Ineptitud en sus labores.
 Reconocimiento de pensión de jubilación o invalidez.
 Enfermedad contagiosa o crónica por más de ciento ochenta (180) días, que no sea enfermedad profesional.
 Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo

 En los siguientes casos, el trabajador podrá dar por terminado el contrato por causa que se atribuye al empleador

 Si sufrió engaño respecto de las condiciones del trabajo.
 Actos de violencia, malos tratos, amenazas graves contra el o su familia dentro o fuera del servicio, por parte de empleador, parientes,
dependientes y representantes legales.
 Por actos que induzcan al trabajador a cometer ilícitos o contrariar sus convicciones políticas o religiosas.
 Por circunstancias que pongan en peligro su seguridad, salud y que el empleador no modifique.
 Si sufre perjuicios causados por el empleador en la prestación del servicio.
 Por incumplimiento de obligaciones contractuales, convencionales o legales.
 Por exigir la prestación de servicio distinto o en lugares diversos al contratado sin justa causa.
 Violación de obligaciones o falta grave contemplada en pactos o convenciones colectivas, fallos arbítrales, reglamentos o contratos
individuales.
 El trabajador tiene derecho al pago de indemnización.
 El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque influyen muchos elementos de la sociedad en él.


DIAGRAMA DE A.R.H. Y SUS DESAFÍOS EN EL ENTORNO

CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACION

A continuación se presentan algunos apartados de interés para el tema en mención:

ARTICULO 127: DEFINICION DE SALARIO Y SUS ELEMENTOS

Constituye SALARIO no solo la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o
en especie como contraprestación directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominación que se adopte, como
primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo
en días de descanso obligatorio, porcentaje sobre ventas y comisiones.

El salario es la remuneración de los servicios prestados por el trabajador en una relación de trabajo dependiente.

Según la forma de pago, el salario puede presentar dos modalidades:

 En dinero.
 En especie.

El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la modalidad de salario integral.

En la forma tradicional, el salario esta integrado por dos tipos de retribución: la ordinaria, que puede ser fija o variable, y
la extraordinaria.

La remuneración ordinaria, esta compuesta por lo que común o regularmente paga el empleador al trabajador en los
periodos de pago convenidos.

La remuneración extraordinaria, esta conformada por las sumas que el trabajador no recibe ordinariamente, sino en
determinados eventos y por concepto de horas extras, primas, etc.

El salario ordinario puede ser fijo o variable, según se pacte por unidad de tiempo, días, semanas, meses (salario fijo) o
se determine de acuerdo al resultado de la actividad desplegada por el trabajador, en donde admite varias modalidades
de retribución: por tarea, por unidad de obra, a destajo o por comisión.

Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario, este debe actualizarse permanentemente con el fin de
conservar el equilibrio económico entre empleadores y trabajadores que es uno de los fines primordiales del derecho del
trabajo.

SALARIO INTEGRAL

Es una nueva modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguen diez (10) o más salarios
mínimos legales mensuales pueden, de común acuerdo con el empleador, pactar como remuneración del trabajo un
salario integral que además del salario ordinario incluya el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por el
trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos, pagos en especie, subsidios e intereses, con excepción de las
vacaciones cuyo derecho se conserva.
ARTICULO 133. JORNAL Y SUELDO

Se denomina JORNAL el salario estipulado por días y SUELDO el estipulado por períodos mayores.

ARTUCULO 134. PERIODOS DE PAGO

El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda legal. El periodo de pago para jornales no
puede ser mayor a una semana y para sueldos no mayor a un mes.

El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por el trabajo nocturno debe efectuarse junto con el
salario ordinario del periodo en que se han causado, o a más tardar con el salario del periodo siguiente.

ARTICULO 143. A TRABAJO IGUAL, SALARIO IGUAL

A trabajo igual desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario
igual.

No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo, edad, nacionalidad, raza, religión, opinión política
o actividades sindicales.

ARTICULO 145. SALARIO MINIMO

El salario mínimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades normales y a las de
su familia, en el orden material, moral y cultural.

ARTICULO 146 .FACTORES PARA FIJARLO.

Para fijar el salario mínimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida, las modalidades de trabajo, la capacidad
económica de las empresas y patronos y las condiciones de cada región y actividad.

REMUNERACION DEL TRABAJO NOCTURNO Y DEL SUPLEMENTARIO

ARTICULO 168 .TASAS Y LIQUIDACION DE RECARGOS

El trabajo nocturno, se remunera con un recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo diurno.

El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%) sobre el valor del trabajo ordinario
diurno.

El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el valor del trabajo
ordinario diurno.

ARTICULO 173. DESCANSOS OBLIGATORIOS

1. DESCANSO DOMINICAL REMUNERADO.

El empleado debe remunerar el descanso dominical con el salario ordinario de un día, a los trabajadores que habiéndose
obligado a prestar sus servicios en todos los días laborales de la semana, no falten al trabajo, o que si faltan, lo hayan
hecho por justa causa o por culpa o disposición del trabajador.

2. DESCANSO REMUNERADO EN OTROS DÍAS DE FIESTA.

La remuneración correspondiente al descanso en los días festivos se liquidará como para el descanso dominical, pero sin
que haya lugar a descuento alguno por falta al trabajo.

3. TRABAJO DOMINICAL Y FESTIVO

El trabajo en domingo o días de fiesta se remunera con un recargo del ciento por ciento (100%) sobre el salario ordinario
en proporción a las horas laboradas.

4. VACACIONES ANUALES REMUNERADAS

1. los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) año tienen derecho a quince (15) días
hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas.
2. Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el salario ordinario que esté devengando el día en que
comience a disfrutar de ellas.

5. PRESTACIONES SOCIALES

Las prestaciones sociales son pagos que el empleador hace al trabajador en dinero, especies, servicios u otros
beneficios, con el fin de cubrir los riesgos o necesidades del trabajador que se origina durante la relación de trabajo o
motivo de la misma.

El Código Sustantivo de Trabajo, clasifica las prestaciones sociales a cargo del empleador en dos grandes grupos:

a. Prestaciones Comunes: son a cargo de todo patrono o empresa independientemente de su capital, tales como:
las prestaciones por accidente y enfermedad profesional, auxilio monetario por enfermedad no profesional,
calzado y overoles, protección a la maternidad, auxilio funerario, auxilio de cesantía, etc.

Prestaciones Especiales: están a cargo de ciertas empresas atendiendo a su capital, como son: la pensión de jubilación,
el auxilio y las pensiones de invalidez, escuelas y especialización, primas de servicios y el seguro de vida colectivo

A.R.H. Y SUS DESAFÍOS EN EL ENTORNO

1. Fundamentos y Desafíos: Los desafíos a los cuales se puede enfrentar el departamento de recursos humanos
son contribuir a que la organización mejore su eficacia y su eficiencia de manera ética y socialmente
responsable, enfrentar de manera eficiente y eficaz la creciente internacionalización de la actividad económica, el
incremento de la competencia entre diversas corporaciones y las presiones que ejercen algunos factores
sociales. Para poder enfrentar tales desafíos es necesario que se organice de tal manera que pueda alcanzar
sus objetivos y apoyar a los gerentes operativos en sus labores.
2. Preparación y Selección: Es necesario que el departamento de personal tenga una base de información con la
cual podrá tener el conocimiento de cada puesto en la empresa y así ayudar mejor a los gerentes para que ellos
puedan planear y diseñar mejor los puestos que supervisen. Esta planeación puede ser inclusive a mediano y
largo plazo y permitirá que se tome una posición proactiva en el reclutamiento y selección de nuevos
trabajadores.
3. Desarrollo y Evaluación: Ya que se contrató al nuevo personal se le da la capacitación necesaria para desarrollar
bien su trabajo. Con este antecedente los gerentes involucrados pueden tener la información necesaria para
manejar sus contrataciones de manera interna sin recurrir al apoyo externo y esto resultará en una fuerza de
trabajo más eficaz. Para supervisar el desarrollo de los empleados es necesario llevar a cabo evaluaciones
periódicas. Estas evaluaciones ayudarán tanto al empleado para corregir alguna falla en su trabajo como a los
gerentes de línea para identificar los aspectos que necesitan mejorar.
4. Compensación y Protección: En todas las organizaciones debe de haber un sistema de compensación justo para
que el personal no se sienta defraudado. Muchas compañías tienen prestaciones más allá de las marcadas por la
ley. Si la compañía no tiene un trato justo en cuanto a la compensación de sus empleados esto resultará en un
alto índice de rotación. También es necesario que ellos sientan seguridad al trabajar y la empresa tiene la
obligación de proporcionarles este ambiente de seguridad y recursos humanos tiene mucho que ver en este
asunto pues junto con los gerentes operativos logran las metas que se persiguen en esta cuestión.
5. Relación con el Personal y Evaluación: No basta con una buena compensación ni buenas instalaciones sino
también es necesario que el personal tenga buenas relaciones entre sí y con sus directivos. El departamento de
recursos humanos es el responsable de garantizar la satisfacción del personal en su trabajo. Debe poder
identificar las personas que necesitan asesoría en sus problemas individuales o interpersonales en los cuales
debe aplicar medidas disciplinarias. El mismo departamento de recursos humanos debe de evaluar sus éxitos e
identificar sus errores para poder encontrar mejores formas de servir a la organización y esto se hace
sometiendo al departamento de personal a auditorias periódicas.