What I Wish I Knew When I Was 20

Capitulo 2
EL CIRCO AL VUELO

¿Por qué la mayoría de nosotros no vemos los problemas como oportunidades en nuestra vida
diaria? ¿Por qué los equipos descritos anteriormente tuvieron que esperar a que una tarea de clase
ampliara los límites de su imaginación? Esencialmente, no se nos enseña a aceptar los problemas.
Se nos enseña que los problemas deben evitarse o algo de lo que quejarse. De hecho, mientras
hablaba en una conferencia para ejecutivos de empresas,
presenté videoclips del Torneo de Innovación como parte de mi charla. Más tarde, esa misma tarde,
el director ejecutivo de una empresa se me acercó y lamentó que deseara poder volver a la escuela,
donde se le darían problemas abiertos y se le desafiaría a ser creativo. Lo miré con confusión. Estoy
bastante seguro de que todos los días se enfrenta a desafíos de la vida real que se beneficiarían del
pensamiento creativo. Desafortunadamente, no vio que los conceptos se relacionen fácilmente con
su vida y su negocio. Consideraba mis asignaciones como algo que solo podía suceder en un entorno
académico controlado. Por supuesto, ese no es ni debería ser el caso en absoluto.
Podemos desafiarnos a nosotros mismos todos los días. Es decir, podemos elegir ver el mundo a
través de diferentes lentes, lentes que nos permiten ver los problemas desde una nueva
perspectiva. Cuanto más nos ocupamos de los problemas, más confiados y competentes nos
volvemos para resolverlos. Y más capaces seremos de verlos como oportunidades.
La actitud es quizás el mayor determinante de lo que podemos lograr. Los verdaderos innovadores
enfrentan los problemas directamente y cambian las suposiciones tradicionales. Un ejemplo
maravilloso es Jeff Hawkins, quien revolucionó la forma en que las personas organizan sus vidas con
Palm Pilot. Jeff se sintió atraído por el problema de crear pequeñas computadoras personales que
fueran fácilmente accesibles para el público en general. Este era un gran objetivo y, en el camino,
enfrentó una serie interminable de desafíos adicionales. De hecho, admite que ser emprendedor
significa afrontar constantemente grandes problemas y encontrar formas creativas de
domesticarlos.
Los problemas de Jeff comenzaron desde el principio. Cuando Palm lanzó su primer producto,
Zoomer, fracasó estrepitosamente. En lugar de alejarse derrotados, Jeff y su equipo llamaron a los
clientes que habían comprado el Zoomer, así como a los que habían comprado a su rival, el Apple
Newton, y les preguntaron qué esperaban que hiciera. Los clientes dijeron que esperaban que el

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producto organizara sus complicados horarios, ayudándolos a integrar varios calendarios en uno.
Fue entonces cuando Jeff se dio cuenta de que Zoomer competía mucho más con los calendarios de
papel que con otros productos informáticos. Esta sorprendente retroalimentación, que contradecía
sus suposiciones originales, proporcionó información útil para el diseño del producto de próxima
generación, el fabulosamente exitoso Palm Pilot.
En el camino, Jeff y su equipo abordaron el abrumador problema de determinar cómo los usuarios
ingresarían información en el nuevo y pequeño dispositivo. Jeff sintió que era de vital importancia
permitir que las personas usaran un lápiz para ingresar información, además de un teclado
diminuto, para que este proceso sea más natural. Pero los programas de reconocimiento de
escritura a mano del día no estaban a la altura. Entonces Jeff y su equipo crearon un nuevo lenguaje
escrito, Graffiti, que fue más fácil de reconocer para la computadora. Había una considerable
resistencia dentro de la empresa a exigir el uso de un nuevo idioma, pero Jeff confiaba en que los
clientes dedicarían una pequeña cantidad de tiempo al principio a cambio de ahorrar mucho tiempo
en el futuro. Graffiti fue una innovación radical que desafió todas las reglas y resolvió un problema
real.
Jeff Hawkins es un ejemplo perfecto de un solucionador de problemas que está dispuesto a mirar el
mundo con ojos nuevos. Su compañía más reciente, Numenta, se basa en sus propias teorías sobre
cómo funciona el cerebro. Jeff pasó años aprendiendo neurociencia por sí mismo en un intento de
comprender cómo pensamos, y se le ocurrió una teoría convincente y provocativa sobre cómo el
neocórtex procesa la información, que describe en su libro On Intelligence. Con estas teorías en la
mano, Jeff decidió utilizar sus ideas como base para una computadora "más inteligente" que procesa
información como el cerebro humano. Por supuesto, se podría argumentar que Jeff Hawkins es
único en su tipo, y que no todos podemos desarrollar teorías revolucionarias e invenciones
revolucionarias. Pero es mucho más productivo ver a Jeff como una fuente de inspiración, como
alguien que demuestra que los problemas se pueden resolver si nos damos permiso para verlos de
otra manera.
¿Por qué no nos centramos todos en las oportunidades que nos rodean cada día y las aprovechamos
al máximo? Un proyecto que surgió del segundo Torneo de Innovación arroja algo de luz sobre esta
idea. Durante el torneo, los participantes fueron desafiados a crear tanto valor como fuera posible
con bandas de goma. A un equipo se le ocurrió la idea de "Do Bands", brazaletes que brindan a las
personas una incentivo para "hacer" las cosas que a menudo dejan de hacer. Do Bands es una idea
inteligente, inspirada en las ahora familiares pulseras de goma que se usan para mostrar solidaridad

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con una causa, como las pulseras Live Strong de Lance Armstrong. ¿Las bandas tienen algunas
causas, como las pulseras Live Strong de Lance Armstrong? ¿Las bandas tienen algunos principios
rectores?

Ponga uno alrededor de su muñeca con la promesa de hacer algo.

Quítelo cuando haya completado la tarea.
Registre su éxito en línea en el sitio web de Do Bands. Cada Do Band viene con un número impreso
para que pueda buscar todas las acciones que ha inspirado.
Pase la Do Band a otra persona.

Las bandas brindan a las personas un incentivo para hacer lo que querían hacer desde el principio.
En realidad, una Do Band es solo una goma elástica. Pero a veces, algo tan simple como una goma
elástica es todo lo que se necesita para movilizar a la gente a hacer algo, para cerrar la brecha entre
la inacción y la acción. La campaña Do Bands solo duró unos días, pero en ese corto tiempo inspiró
una larga lista de acciones: algunas personas llamaron a sus madres, algunas mostraron su
agradecimiento a otras enviando notas de agradecimiento y una comenzó un nuevo programa de
ejercicios. Un participante usó Do Band como un impulso para comenzar un campamento de verano,
otro se inspiró para acercarse a amigos perdidos hace mucho tiempo y algunos donaron dinero a
organizaciones benéficas de su elección. Es fascinante que una goma elástica fuera todo lo que se
necesitaba para que la gente actuara. También es un recordatorio claro de que hay un pequeño
cambio entre no hacer nada y hacer algo, pero que las dos opciones tienen resultados
tremendamente diferentes.
Asigno un desafío simple en mi clase, utilizando un concepto relacionado, que está diseñado para
brindarles a los estudiantes la experiencia de ver los obstáculos en sus vidas desde una nueva
perspectiva. Les pido que identifiquen un problema y luego elijan un objeto aleatorio en su entorno.
Luego deben averiguar cómo ese objeto les ayudará a resolver el problema. Por supuesto, no tengo
ni idea de sus desafíos personales, qué objetos seleccionarán o si resolverán con éxito su problema.
Sin embargo, en la mayoría de los casos logran encontrar una forma de utilizar objetos aleatorios
en su entorno para abordar un problema aparentemente no relacionado.
Mi ejemplo favorito es el de una mujer joven que se estaba mudando de un apartamento a otro.
Tuvo que transportar algunos muebles grandes y no tenía idea de cómo hacerlo. Si no podía mover
los muebles, tendría que dejarlos en su antiguo apartamento. Miró alrededor de su apartamento y

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vio una caja de vino que sobró de una fiesta unas semanas antes. ¡Ajá! Fue a craigslist®, un tablero
de anuncios de la comunidad en línea, y se ofreció a cambiar la caja del vino por un paseo por el
puente de la bahía con sus muebles. En unas pocas horas, todos sus muebles fueron movidos. El
vino sobrante que acumulaba polvo en la esquina se había transformado en una valiosa moneda. La
asignación no convirtió el vino en moneda corriente, pero le dio a esta mujer la capacidad y la
motivación para verlo de esa manera.
No hay límite para el tamaño de los problemas que puede abordar. De hecho, la mayoría de los
proyectos del Torneo de Innovación se diseñaron para crear "valor social". Es decir, los estudiantes
utilizaron la competencia como una oportunidad para abordar un problema social importante ,
como ahorrar energía, alentar a las personas a mantenerse saludables o brindar apoyo comunitario
a los niños discapacitados.
El primer paso para resolver grandes problemas es identificarlos. En el mundo del diseño de
productos, esto se denomina "búsqueda de necesidades". Esta es una habilidad que se puede
aprender. De hecho, es un componente clave del plan de estudios para los becarios de BioDesign
en Stanford.1 Los postgraduados que han estudiado ingeniería, medicina y negocios se unen
durante un año para identificar necesidades importantes en medicina y luego diseñar productos
para abordarlas. Paul Yock, cardiólogo, inventor y emprendedor, dirige el Programa BioDesign.2
Paul cree que “una necesidad bien caracterizada es el ADN de una invención”. En otras palabras, si
definimos claramente un problema, la solución se presentará lógicamente.
Los becarios de BioDesign pasan tres meses siguiendo a los médicos en acción e identificando los
problemas que parecen estar enfrentando. Observan con atención; hablar con todas las partes
interesadas, incluidos médicos, enfermeras, pacientes y administradores; y averigüe dónde se
pueden mejorar las cosas. Reducen una lista de cientos de necesidades a unas pocas, con el objetivo
de elegir los problemas más grandes que puedan encontrar. Después de aceptar el desafío, diseñan
y construyen rápidamente prototipos para una variedad de soluciones. Después de un proceso
iterativo y enfocado, presentan sus nuevos conceptos de productos a las partes interesadas clave
para averiguar si han satisfecho con éxito la necesidad.
Curiosamente, en muchos casos, quienes están en primera línea están tan acostumbrados a los
problemas que experimentan todos los días que ni siquiera los ven, o no pueden imaginar enfoques
radicales para resolverlos. Paul Yock compartió una historia sobre el desarrollo de la angioplastia
con balón, una técnica que consiste en insertar un balón en una arteria y expandirlo para que abra
la arteria bloqueada.

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Antes de esta revolucionaria invención, la mayoría de los cardiólogos pensaban que la única forma
de tratar las arterias obstruidas era mediante una cirugía de bypass para extraer los vasos
sanguíneos dañados. Este procedimiento requiere una cirugía a corazón abierto, que conlleva
riesgos sustanciales. Cuando se introdujo por primera vez el procedimiento de angioplastia con
balón, que es mucho menos peligroso e invasivo, se encontró con un tremendo escepticismo y
resistencia entre los médicos, especialmente los cirujanos que "entendían mejor" cómo tratar la
enfermedad. Aparecieron obstáculos importantes frente a los pioneros del procedimiento. Por
ejemplo, John Simpson, uno de los inventores de la angioplastia con balón, terminó teniendo que
dejar la universidad para hacer su investigación en un hospital privado. Sin embargo, con el tiempo,
la eficacia de la angioplastia con balón se estableció firmemente y se convirtió en el estándar de
atención para la mayoría de los pacientes con arterias obstruidas. Este es un gran ejemplo de un
caso en el que el statu quo está tan arraigado que los más cercanos a la situación no pueden
imaginar nada diferente.
La "ceguera al problema" se aplica también al desarrollo de productos de consumo. Por ejemplo,
está bien documentado que los cajeros automáticos (ATM) fallaron en los grupos focales donde se
preguntó a los clientes potenciales si usarían una máquina para depositar y retirar dinero de sus
cuentas, en lugar de ir a un banco local para completar la transacción. con un cajero. Estos clientes
no podían imaginarse cambiar su comportamiento de manera tan dramática. Pero, en retrospectiva,
los cajeros automáticos representaron una mejora radicalmente nueva y efectiva para la banca
personal, una sin la cual pocos de nosotros podemos imaginar vivir sin ella.
Yo mismo he experimentado problemas de ceguera. Hace unos quince años, mi esposo, Mike, me
dio un teléfono celular. Esto fue mucho antes de que los teléfonos móviles fueran omnipresentes y
no tenía idea de que necesitaba uno. De hecho, me molestó un poco pensar que era un dispositivo
electrónico más que se quedaría sin usar. Mike me instó a probarlo durante una semana. Me tomó
solo dos días darme cuenta de que no podría vivir sin él. Viajaba diariamente al menos dos horas y
pude ponerme al día con amigos y colegas durante el viaje. Regresé a Mike con un sincero
agradecimiento por el regalo, y ahora siempre trato de tener esta historia en mente cuando veo
nuevas ideas, potencialmente revolucionarias.
La clave para encontrar la necesidad es identificar y llenar los vacíos, es decir, los vacíos en la forma
en que las personas usan los productos, los vacíos en los servicios disponibles y los vacíos en las
historias que cuentan cuando son entrevistados sobre su comportamiento. Tuve la oportunidad de

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hablar con Michael Barry, un experto en búsqueda de necesidades en Point Forward, y me contó
una historia increíble sobre su trabajo con Kimberly-Clark, la empresa que fabrica Kleenex®, toallas
de papel Scott® y pañales Huggies®. Esencialmente, Kimberly-Clark estaba decepcionada con sus
ventas de pañales en relación con los gigantes de pañales como Procter & Gamble (fabricantes de
Pampers), y trajo al equipo de Michael para ayudar a descubrir cómo podrían mejorar su negocio.
Al hacer observaciones detalladas sobre cómo se venden los pañales, evaluar los mensajes en los
paquetes de pañales y realizar entrevistas con los padres, Michael se dio cuenta de que Kimberly-
Clark no entendía el punto: vendían pañales como si fueran dispositivos de eliminación de desechos
peligrosos. Pero los padres no los ven de esa manera. Para un padre, un pañal es una forma de
mantener a sus hijos cómodos. Lidiar con los pañales es parte del proceso de crianza. Un pañal
también se considera una prenda de vestir. Estas observaciones proporcionaron un excelente punto
de partida para mejorar la forma en que Kimberly-Clark empaquetó y posicionó a Huggies. Luego,
tras un examen más detenido, Michael identificó una oportunidad aún mayor. Notó que los padres
se avergüenzan terriblemente cuando se les pregunta si su hijo "todavía usa pañales". ¡Bingo! Este
fue un gran problema para los padres y para los niños en la cúspide del aprendizaje para ir al baño.
Tenía que haber una forma de cambiar esto. ¿Cómo podría un pañal convertirse en símbolo de éxito
en lugar de fracaso? A Michael se le ocurrió la idea de Pull-Ups®, un cruce entre un pañal y ropa
interior. El cambio de pañales a Pull-Ups fue un gran hito tanto para los niños como para los padres.
Un niño puede ponerse un Pull-Up sin ayuda y puede sentirse orgulloso de este logro. Esta
información llevó a un aumento de miles de millones de dólares en los ingresos anuales de Kimberly-
Clark y les permitió adelantarse a la competencia. Este nuevo producto surgió de la búsqueda de
necesidades enfocadas, la identificación de un problema claro y luego convertirlo en una
oportunidad.
En mi curso, utilizo un estudio de caso sobre Cirque du Soleil3 que brinda a los estudiantes la
oportunidad de perfeccionar sus habilidades en supuestos desafiantes. El telón de fondo es la
década de 1980, cuando la industria del circo estaba en problemas. Las actuaciones eran predecibles
y obsoletas, el número de clientes disminuía y el tratamiento de los animales estaba bajo ataque.
No parecía un buen momento para comenzar un nuevo circo, pero eso es exactamente lo que
decidió hacer Guy Laliberté, un artista callejero de Canadá. Guy fundó Cirque du Soleil desafiando
todas las suposiciones sobre lo que podría ser un circo y, al hacerlo, transformó un problema, una
industria moribunda, en una oportunidad.

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Después de mostrar videoclips de la película de los hermanos Marx de 1939, At the Circus, les pido
a los estudiantes que descubran todas las suposiciones de un circo tradicional: una gran carpa,
animales, boletos baratos, ladrones que venden recuerdos, varios actos actuando a la vez, música
divertida. , payasos, palomitas de maíz, hombres fuertes, aros en llamas, etc. Luego les pido que
pongan estas cosas patas arriba, que imaginen exactamente lo contrario de cada una. Por ejemplo,
la nueva lista incluiría una carpa pequeña, sin animales, asientos caros, sin ladridos, un acto a la vez,
música sofisticada y sin payasos ni palomitas de maíz. Luego eligen las cosas que quieren mantener
del circo tradicional y las cosas que quieren cambiar. El resultado es un tipo de circo totalmente
nuevo, al estilo Cirque du Soleil. Luego les muestro videoclips de actuaciones recientes del Cirque
du Soleil para que puedan ver el impacto de estos cambios. Una vez que hacemos este ejercicio con
la industria del circo, es fácil de aplicar a otras industrias e instituciones, incluidos restaurantes de
comida rápida, hoteles, aerolíneas, eventos deportivos, educación e incluso cortejo y matrimonio.
Una vez que lo domine, este es un ejercicio fácil y novedoso que puede usar para reevaluar todos
los aspectos de su vida y carrera. La clave es tomarse el tiempo para identificar claramente cada
suposición. Esta suele ser la parte más difícil, ya que, como se describe en el caso de la angioplastia
con balón, las suposiciones a veces están tan integradas en nuestra visión del mundo que es difícil
verlas. Sin embargo, con un poco de práctica, se convierte en una forma útil de ver sus opciones
desde una perspectiva nueva.
Algunas personas son particularmente buenas para identificar y desafiar supuestos. En su búsqueda
por encontrar soluciones creativas a problemas aparentemente imposibles, cuestionan los límites
de lo que es razonable y posible. Empiezan de nuevo su vida en lugares exóticos, emprenden
proyectos que tienen un gran alcance, toman decisiones que parecen radicales y se abren un nuevo
camino que los lleva a un territorio inexplorado. A menudo miramos con asombro, impidiéndonos
dar los mismos saltos.
Piense en Sandra Cook, quien ha ampliado con éxito los límites y desafiado todas las suposiciones
tradicionales mientras creaba aventuras increíbles para ella. El comienzo de la carrera de Sandra
encajó como un reloj. Ella obtuvo un doctorado en lógica matemática, se fue a la Escuela de Londres
de Economía para estudiar y enseñar a continuación, regresó a los Estados Unidos a trabajar en el
Instituto de Investigación de Stanford (SRI), tomó un trabajo como consultor en Booz Allen
Hamilton, y finalmente encabezó la estrategia para los negocios de comunicaciones de Motorola.
Ella podría haber continuado en este camino durante el resto de su carrera, pero decidió saltar de
este avión en perfecto estado porque iba en la dirección equivocada.

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La pasión de Sandra siempre han sido los viajes aventureros a lugares salvajes y remotos, y logró
exprimir viajes exóticos a India, Tíbet, Mongolia y Nepal en períodos de dos semanas durante su
apretada agenda de trabajo. Pero finalmente decidió que esto no era suficiente, por lo que cambió
su mundo al renunciar a su prestigioso trabajo en Motorola en 2002 para viajar por Afganistán de
manera más extensa. El país estaba en ruinas después de que comenzara la guerra y ella quería
ayudar en todo lo que pudiera. Obtuvo una visa, compró un boleto de avión y se fue con la esperanza
de encontrar alguna forma de marcar la diferencia. Cuando se bajó del avión en Kabul, no había
taxis y había poca infraestructura. Con un poco de esfuerzo, encontró el camino a un hotel
frecuentado por reporteros de todo el mundo y se puso a trabajar contactando a todos los que pudo
para averiguar cómo podría involucrarse en el esfuerzo por reconstruir el país. Se ofreció a escribir
subvenciones, preparar planes de negocios o incluso barrer pisos, lo que fuera útil. Sandra
finalmente se conectó con Nancy Dupree, directora del Centro de Afganistán en la Universidad de
Kabul. Nancy estaba trabajando incansablemente para reconstruir la biblioteca de la universidad y
hacer que los libros llegaran a las manos de personas de todo el país a través de su extensión Box
Library. Después de que se conocieron un poco mejor, Sandra escribió un plan de negocios para el
centro y finalmente se le pidió que formara parte de la junta directiva de la organización. Ahora es
copresidenta de la junta y pasa la mayor parte de su tiempo creando conciencia y recaudando
fondos para esta organización. Además de sus funciones oficiales, Sandra también toma en
proyectos de base en Afganistán, como la distribución de granada tres en toda la ciudad de Kabul.
Ella personalmente compró veinte mil árboles a raíz desnuda y los entregó a las familias para que
pudieran comenzar a reemplazar árboles destruido durante la guerra.
La mayoría de la gente no deja una vida cómoda para abordar enormes problemas en tierras lejanas.
Pero, en muchos casos, desafíos mucho más pequeños parecen igualmente abrumadores. Para
muchos, cambiar de trabajo o mudarse al otro lado de la ciudad se siente tan riesgoso como viajar
a un lugar exótico para realizar trabajos de socorro. Es mucho más cómodo quedarse encerrado en
un rol que es "suficientemente bueno" que buscar una alternativa que tenga un mayor grado de
incertidumbre. La mayoría de nosotros estamos contentos con dar pasos pequeños y confiables. No
llegamos muy lejos, pero tampoco nos movemos.
Las empresas de capital de riesgo que invierten en empresas en etapa inicial se enorgullecen de
identificar grandes problemas y asumir riesgos importantes con el objetivo de abordarlos . Siempre
están explorando el horizonte en busca de la próxima gran oportunidad, en lugar de buscar
pequeños problemas con soluciones incrementales. Intentan mirar hacia el futuro en busca de

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desafíos que están más allá de la próxima colina para poder invertir en enfoques radicalmente
innovadores para enfrentarlos de frente. Un gran ejemplo es Kleiner Perkins Caufield & Byers
(KPCB), una empresa con un historial notable para predecir desafíos futuros e invertir en sus
soluciones. Invirtieron en biotecnología, comercio por Internet y energía alternativa mucho antes
de que estos fueran temas domésticos, y anticiparon el impacto futuro de empresas como
Genentech, Sun Microsystems, Amazon, Google, Netscape, Intuit y Electronic Arts. Como señala
Randy Komisar, socio de KPCB, ser emprendedor significa ver el mundo como una rica oportunidad.
Él y sus colegas han descubierto que identificar y resolver grandes problemas genera importantes
recompensas para todos los involucrados.
A pesar de que se puede obtener un beneficio mediante la resolución de los grandes problemas,
Randy subraya en su libro, The Monk y el enigma, la importancia de tener el celo para resolver un
gran problema, en lugar de estar motivados para hacer money.4 Para explicar la diferencia, compara
a un misionero que persigue apasionadamente una causa importante con un mercenario cuyo
impulso es solo servir a los suyos.
intereses. Al enfocarse en encontrar soluciones a desafíos importantes con energía de tipo
misionero, nacen empresas exitosas. El autor Guy Kawasaki se hace eco de este mensaje, quien dice
que es mejor "dar sentido que ganar dinero". 5 Si su objetivo es dar sentido al tratar de resolver un
gran problema de manera innovadora, es más probable que gane dinero que si comienza con el
objetivo de ganar dinero, en cuyo caso probablemente no obtendrá dinero ni significado.
¿Qué tienen que ver los empresarios, capitalistas de riesgo e inventores descritos anteriormente
con los estudiantes que comenzaron con cinco dólares, sujetapapeles o botellas de agua y fueron
desafiados a crear tanto valor como fuera posible? Una cantidad tremenda. Todos estos ejemplos
refuerzan la idea de que es muy beneficioso identificar problemas en su medio y luego trabajar sin
descanso para resolverlos desafiando los supuestos tradicionales. Los problemas son abundantes, a
la espera de quienes estén dispuestos a encontrar soluciones inventivas. Esto requiere observación
aguda, trabajo en equipo coordinado, la capacidad de ejecutar un plan, la voluntad de aprender de
los fracasos y la resolución creativa de problemas. Pero el primer requisito es tener la actitud de que
el problema se puede solucionar. He encontrado, para mi y para mi estudiantes, que cuanta más
experiencia tengan al abordar problemas, más confianza tendrán en que pueden encontrar una
solución.
Recientemente estuve en Escocia enseñando en un campo de entrenamiento empresarial de una
semana, dirigido por James Barlow en el Scottish Institute for Enterprise, para cincuenta estudiantes

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universitarios de todo el país que estudiaban una amplia gama de disciplinas, desde criminología
hasta cosméticos. La mayoría de ellos no tenían ninguna exposición al espíritu empresarial. Al
comienzo de la semana, muchos estaban completamente abrumados por la primera tarea, lo que
requería que inventaran y luego vendieran un nuevo producto o servicio. Cada equipo recibió
cincuenta libras esterlinas de capital inicial a las 6:00 pm y tuvo un total de dieciocho horas para
completar el proyecto. El objetivo era sacarlos de su zona de confort y llevarlos a la realidad mundo.
Muchos de los estudiantes me dijeron que estaban a punto de volver a casa. (No necesitaban
decirme esto, porque las miradas de pánico en sus rostros lo decían todo). Pero todos se
mantuvieron firmes y quedaron gratamente sorprendidos por lo que lograron. Un grupo se convirtió
en "caminantes paraguas", ayudando a los que lograron logros. Un grupo se convirtió en
"caminantes con paraguas", ayudando a aquellos que quedaron atrapados en la lluvia inesperada;
un grupo instaló una estación improvisada de citas rápidas en un bar local; y uno abrió un puesto
de lustrabotas improvisado en una concurrida calle del centro.
Pero esta asignación fue solo el comienzo de su experiencia. Al final de una semana de actividades
desafiantes, que incluyen revisar periódicos para identificar problemas, realizar una lluvia de ideas
para encontrar soluciones creativas, diseñar nuevas empresas, reunirse con clientes potenciales,
filmar comerciales y presentar sus ideas a un panel de ejecutivos exitosos, estaban dispuestos a
afrontar prácticamente cualquier desafío.
Un equipo que se destaca en mi mente estaba compuesto por tres mujeres jóvenes, para quienes
todo esto era nuevo. Estaban temblando en sus zapatos cuando se les dio la primera tarea. Sin
embargo, al final de la semana, se les ocurrió una idea fabulosa que obtuvo grandes elogios del
panel de jueces, así como fondos semilla de los inversores. Desarrollaron un servicio móvil a
domicilio para sujetador apropiado, basado en su observación de que la mayoría de las mujeres se
sienten avergonzadas por el proceso y, a menudo, terminan con sujetadores que no les quedan
bien. Su video comercial fue de buen gusto y convenció a todos de que esta era una oportunidad
interesante.
El último día del taller, una de las jóvenes me dijo: "Ahora sé que no hay nada que no pueda hacer".
Ella, junto con todos los demás estudiantes, ya tenía la mayor parte de las habilidades que
necesitaban para lograr cosas increíbles. Todo lo que les ofrecimos fue una prueba tangible, junto
con una buena dosis de permiso, de que podían convertir los problemas a su alrededor en
oportunidades.

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