Gerenciamiento TQM

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Gestión de la Calidad Total (TQM)

1. Origen y Evolución del Concepto
2. Principios y Conceptos
3. Importancia
4. Dimensiones y Recursos
5. Determinantes de la Calidad
Objetivo:
Se establecerán los conceptos y principios de la Gestión de la Calidad Total (TQM), mostrando la importancia
de su implementación. Además, se estudiarán las dimensiones, recursos y determinantes de la Calidad.
Introducción
El concepto de calidad es una noción común, popular, al alcance de cualquier ciudadano medio, pero
que no obstante, muy pocos conocen cuando nos trasladamos a los ámbitos científicos y tratamos de
emplearlo con el rigor y propiedad exigibles en tales entornos. De hecho, si cualquiera de nosotros, nos
preguntamos en que consiste la calidad es muy probable que cada uno tengamos varias respuestas para ello
en función del punto de vista adoptado y del grado de profundidad con que nos planteemos el problema.
En verdad todos tenemos una idea de lo que se entiende por calidad en términos divulgativos: esto es
de buena calidad, aquello es de una calidad media, etc. Pero si tratamos de profundizar y explicar el por qué de
tales comentarios, nos encontraremos con una gran disparidad de criterios y un sin fin de argumentos que,
parcialmente, aportan cierta dosis de veracidad en relación con la idea calidad que aquí pretendemos
introducir.
La calidad es el factor básico de decisión del cliente, para un número de productos y servicios que hoy
crece en forma explosiva. La calidad, ha llegado a ser la fuerza más importante y única que lleva al éxito
organizacional y al crecimiento de la compañía, en mercados nacionales e internacionales. Los rendimientos de
programas de calidad fuerte y eficiente están generando excelentes resultados de utilidades en empresas con
estrategias de calidad eficientes. Esto está demostrado por los importantes aumentos en la penetración del
mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los costos mucho menores de calidad y por un
liderazgo competitivo más fuerte. Cuando se menciona el término "calidad", por lo general lo asociamos con
productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, más aún, las rebasan. Tales
expectativas, se definen en función del uso que se le dará al producto o servicio en cuestión y de su respectivo
precio de venta. Cuando un producto mejora nuestras expectativas, estamos hablando de calidad. Es decir, se
trata de una cualidad cuya valoración dependerá de lo que se perciba.
Debido a la gran variación de resultados de calidad, la búsqueda genuina del éxito en la calidad, se ha
convertido en un asunto de gran interés en la administración de las compañías de todo el mundo. Y la
experiencia está abriendo una base fundamental para lograr ese éxito. La calidad es en esencia, una forma de
administrar a la organización. Como finanzas y mercadotecnia, la calidad ha llegado a ser ahora un elemento
esencial de la administración moderna. Y la eficiencia en la administración de la calidad, se ha convertido en
una condición necesaria para la eficiencia de la administración industrial en sí.
La Calidad Total, es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha
sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento, se habla de Control de Calidad, primera
etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente, nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente, se llega a lo que hoy en día se conoce como
Calidad Total, un sistema de gestión empresarial, íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua
y que incluye las dos fases anteriores.
La filosofía de la Calidad Total, proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en
la organización y el involucramiento de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente
interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está
totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando
esto sea posible).
1 Origen y Evolución del Concepto

La historia de la humanidad, está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el
hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido, observa las características del
producto y enseguida procura mejorarlo.
La práctica de la verificación de la calidad, se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En
el año 2150 AC., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla
# 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se
derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un
programa de acción correctiva, para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los
inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.
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Durante la edad media, surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se
popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena
reputación (las sedas de Damasco, la porcelana china, etc.). Dado lo artesanal del proceso, la inspección del
producto terminado, era responsabilidad del productor, que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la
era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, ya sea de
artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La
era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización
del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los
procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo
operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares
deseados).
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX, el objetivo fue la producción. Con
los aportes de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por
sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El
cambio en el proceso de producción, trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no se
contaba con un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las
fábricas, procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.
Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control
de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los
primeros inspectores de tiempo completo lo cual se denominó “control de calidad por inspección”.
Este enfoque es el que se describe en la siguiente figura

Especificaciones
estándares
Implementación Verificación Conform

e?
Acción Correctora
En este enfoque, el control de la calidad se considera una actividad dedicada a detectar si se han
alcanzado los niveles de calidad, para que en caso de no cumplirse con las especificaciones estándares, tomar
las acciones correctoras. La mejora de la calidad, bajo este enfoque residía en la cantidad de controles
instalados, por lo que los costos de calidad aumentaban de forma proporcional al número de controles.
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial,
originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una
mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores, se les dio herramientas con
implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Si bien esto fue la contribución más
significativa, este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente
lento.
Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas
en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes, como
se les presentaban a la gerencia del negocio.
Las empresas se centraban en la búsqueda de eficiencias internas, lográndolas mediante mejoras
sucesivas de sus procesos productivos. En esta época, los productores tenían el control del mercado, por lo
que el concepto de calidad tenía una importancia secundaria.
Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Sólo cuando las empresas empezaron a establecer
una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficientemente
eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener
resultados tangibles, como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total, hizo posible revisar las
decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción
de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos y, finalmente, detener la producción cuando fuera
necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas)
pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, motivación para
la calidad y otras numerosas técnicas relacionadas con el campo del control moderno de calidad y con el marco
general funcional de calidad de un negocio.
La II Guerra Mundial, dejó la economía nipona, en una situación catastrófica, con unos productos poco
competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales, los japoneses no tardaron en reaccionar.
En el año 1946 Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) junto a
Ichiro Ishikawa, una de las actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del Control de la
Calidad.
En 1950 W. Edward Deming, un estadístico que había trabajado en la Bell Systems con George
Edward y Walter Shewhart, fue invitado a dictar una serie de conferencias sobre el control de la calidad en
Japón. Las regalías del Libro basado en esas conferencias se entregaron a la JUSE, que las utilizó para
establecer los premios Deming. Estos incluyeron el premio Deming, para un individuo y el premio Deming de
Aplicación para empresas.
En 1954, el Dr. Joseph Juran, fue invitado a Japón para explicar a administradores de nivel superior y
medio el papel que les tocaba desempeñar en la obtención de las actividades del control de calidad. Ishikawa
dice que afortunadamente el Dr. Juran, respondió a la invitación, dado que los gerentes japoneses habían
demostrado escasa comprensión e interés cuando los jóvenes miembros del Grupo de Investigación en control
de calidad, les habían explicado sus principios. Pero, el Dr. Juran marcó un cambio en las actividades de
control de calidad en Japón, que se convirtieron en una inquietud global de toda la gerencia.
En los años ’50 y ’60, Feigenbaum fijó los principios básicos del control de calidad total (Total Quality
Control: TQC). Japón siguió aplicando el Control Total de Calidad en forma disciplinada y rigurosa. Se
comienzan a generar los "Círculos de Calidad" (Ishikawa, 1961), los cuales se basaban en la creación
voluntaria, de grupos de trabajo para ayudar a resolver los problemas que iban surgiendo en el desempeño
normal del trabajo. Sin embargo, como nació en Japón, nuestra visión occidental no le dio demasiada
importancia.
En los ’70, representó una amenaza para el mundo occidental con sus productos tecnológicamente
avanzados y a un menor costo, por la escala de nivel mundial en la que fabricaban. Recién entonces,
Occidente descubre este “Nuevo Management”, cuando los excelentes productos japoneses inundan los
mercados desplazando a las fabricaciones de marcas tradicionales, principalmente en la industria
automovilística, provocando que muchas empresas americanas estuvieran al borde de la quiebra. Entonces se
comenzó a tomar en serio. Es la época conocida como el “consenso del Management japonés”.
Después de la crisis del petróleo en los años 70, la recesión económica, acompañada de una gran
inflación con el subsiguiente incremento de los costos financieros, empezó a tener preponderancia el cliente, al
ser éste el que controlaba el mercado, al disponer de una variedad de alternativas y por consiguiente empezó a
demandar cada vez con mayor insistencia productos y servicios de mayor calidad.
El final de los ’70 y comienzos de los 80`fue marcado por un empeño en la calidad en todos los
aspectos de los negocios y organizaciones de servicios. Se comenzó a analizar todo el sistema y los procesos
que lo constituyen, no solamente la actividad de fabricación. Se estudiaron los gustos del consumidor y su
opinión fue tenida en cuenta a la hora de introducir cambios en los productos y servicios.
El aseguramiento de la calidad, se llevó a cabo mediante acciones cuya finalidad era mejorar los
procesos productivos, para de esta forma poder cumplir con los requerimientos de la calidad demandados por
el mercado.
Para que el sistema productivo esté asegurado por terceros, había que documentarlo mediante los
correspondientes Manuales de Calidad, en los que se recogen los procedimientos y actividades de todas las
fases de producción hasta llegar al producto final.
Cabe destacar que la calidad, es toda una filosofía de vida en determinadas empresas, sobre todo
japonesas y ha proporcionado impresionantes resultados en cuanto a incrementos de calidad y productividad.
Los principios y la práctica de la gestión de la calidad han evolucionado rápidamente durante los
últimos veinticinco años, arribando en los modernos modelos de gestión de calidad total (TQM) y excelencia
organizativa, basados estos últimos en un concepto de calidad más amplio, dinámico y sobre todo orientado al
cliente.
En 1988, nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por
los modelos de gestión de calidad total, definiendo estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir
costos y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.
La Gestión de la calidad total (TQM), cubre una etapa en la que el objetivo principal es proporcionar
productos y/o servicios que satisfagan plenamente al cliente, por lo que pasa a tener una importancia primordial
la “percepción del valor del cliente” dejando relevada la “percepción del valor del productor”.
Hoy día, en diversos escenarios a nivel comunitario, nacional e internacional, los sectores económicos,
educativos, industriales, políticos, sociales, etc. están inmersos en una competencia por sobrevivir y triunfar, y
para ello es necesaria la calidad.
La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto,
sino que en la actualidad es un factor estratégico clave, del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su
supervivencia.
En esta etapa, surge la necesidad de implicar en la gestión de la calidad a toda la organización. Para
aclarar el desarrollo del concepto de calidad, describiremos en cada una de las etapas el concepto que se tenía
de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Período Concepto Finalidad
Hacer las cosas bien,  Satisfacer al cliente.
Artesanal independientemente del costo o  Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho
esfuerzo necesario para ello.  Crear un producto único.
Hacer muchas cosas no
importando que sean de calidad  Satisfacer una gran demanda de bienes.
Revolución Industrial
(Se identifica Producción con  Obtener beneficios.
Calidad).
Asegurar la eficacia del
armamento Garantizar la disponibilidad de un
Segunda Guerra Mundial sin importar el costo, con la mayor armamento eficaz en la cantidad y el
y más rápida producción (Eficacia momento preciso.
+ Plazo = Calidad)
 Minimizar costos mediante la
 Calidad
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera
 Satisfacer al cliente
 Ser competitivo
Posguerra (Resto del Satisfacer la gran demanda de bienes
mundo)
Producir, cuanto más mejor
causada por la guerra
Técnicas de inspección en
Satisfacer las necesidades técnicas del
Control de Calidad Producción para evitar la salida de
producto
bienes defectuosos.
 Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la
 Prevenir errores.
Aseguramiento de la Calidad organización para evitar que se
 Reducir costos.
produzcan bienes defectuosos.
 Ser competitivo.
Teoría de la administración
Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
empresarial centrada en la
Calidad Total Ser altamente competitivo.
permanente satisfacción de las
Mejora Continua
expectativas del cliente.
2. Principios y Conceptos
Garvin define las Dimensiones de la calidad para un producto como:
1. Rendimiento
2. Características
3. Confiabilidad
4. Conformidad
5. Durabilidad
6. Capacidad de Servicio
7. Estética
8. Calidad Percibida
Para un servicio serían las siguientes:
1. Tiempo
2. Oportunidad
3. Totalidad
4. Cortesía
5. Consistencia
6. Accesibilidad y Conveniencia
7. Precisión
8. Sensibilidad
Para que tengan éxito, los productos o servicios de una empresa podemos intuir que deben:
 Cubrir una necesidad concreta.
 Satisfacer las expectativas de los clientes.
 Cumplir especificaciones y normas.
 Cumplir los requisitos legales aplicables.
 Tener precios competitivos.
 Su costo debe proporcionar beneficio.
 Etc.
Todo esto y más, constituye el concepto de un producto/servicio de calidad que puede tener un cliente y
no todos los clientes tendrán la misma percepción de calidad del mismo producto.
Puesto que el concepto de calidad, se nos presenta con un elevado grado de abstracción, conviene
que enfrentemos el nivel de calidad realizada que nos ofrecen productos y servicios, a los niveles de calidad
necesitada, que es la requerida por los usuarios, y de calidad programada, que es la diseñada previamente por
la organización. La situación ideal coincidiría con la superposición total de estos tres tipos de calidad.
Obviamente, el objetivo de toda empresa es que los tres círculos fuesen concéntricos, lo que querría decir que
no hay diferencias significativas entre los tres tipos de Calidad. Y esto se consigue basándonos en los
siguientes 4 Principios de la Calidad Total:
1) Coherencia: discurso y vida real deben corresponderse.
2) Intereses Comunes. En el éxito de la empresa y en los específicos de los empleados.
3) Simplicidad. Herramientas simples y accesibles adecuadas a cada fase de la Calidad Total.
4) Visión y Resultados. Integrar Resultados a corto plazo (para motivar y demostrar la utilidad de la
Calidad Total) con una visión a largo plazo.
En contra de lo que mucha gente piensa, el concepto de calidad es mucho más que una técnica, es
una total filosofía donde los indicadores "duros" de "cantidad": cuantitativos (ingresos, costos etc.) son
subordinados a los "blandos" de "calidad": cualitativos (satisfacción interna del empleado y externa del cliente,
imagen, etc.). Además, supone un fuerte reto a la visión de la Dirección como "mando" y a la de Organización
como "jerarquía", en beneficio de una gestión más de tipo participativo.
Un buen ejemplo, sería entender el beneficio empresarial no como la diferencia entre ingresos y
gastos, sino como la evaluación de la satisfacción global subjetiva de los clientes, usuarios y personal de la
empresa. Evidentemente, y a largo plazo, es este último factor el más significativo, y es también el que nos
está condicionando la probabilidad de que los resultados cuantitativos (contables) se mantengan o no.
La gestión de calidad total, se extiende mas allá de la propia organización para implicar también a
suministradores y a clientes, concepto este último que se amplia al incluir no solo los tradicionales (externos)
sino también los clientes internos. En esta línea, tanto la satisfacción del usuario como la del empleado son
considerados objetivos esenciales.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está
localizado hacia el cliente. La calidad total no sólo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca,
donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico, están
comprometidos con los objetivos empresariales.
Calidad Total, designa un modelo que ha cambiado los paradigmas de la administración tradicional. La
gestión de calidad total (TQM) es una manera de mejorar constantemente la performance (desempeño,
rendimiento) en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los
recursos humanos y de capital disponibles, preocupándose mucho más por los procesos que por los resultados
y considerando en todo momento la primacía del factor humano.
La mejora de la calidad es un proceso sin fin, que debe llevarse paso a paso y del que no se pueden
esperar resultados inmediatos. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costos, la
calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento. En la gestión de calidad, se combinan
métodos de administración básicos con esfuerzos de mejoramiento innovadores y habilidades técnicas
especializadas en una estructura, orientada a perfeccionar constantemente todos los procesos. Esto requiere
compromiso y disciplina, además de un esfuerzo continuo.
La gestión de calidad, depende del personal e involucra a todos los trabajadores. Es tanto una filosofía
como un conjunto de principios rectores que representan el cimiento de una organización en constante
mejoramiento, el fundamento de todos los procesos dentro de ella y el nivel de respuesta presente y futuro a
las necesidades de los consumidores.
Todas estas consideraciones, están indicando una nueva filosofía: “respeto a la humanidad como
filosofía administrativa”; y eso es lo que marca la gran diferencia. Una administración acertada, permite que los
empleados aprovechen la totalidad de sus capacidades. Las personas tienen discernimiento y siempre están
pensando. La manera de respetar a la humanidad, es delegar tanta autoridad como sea posible.
La gestión de calidad, puede tener éxito en cualquier parte, siempre y cuando se procure incorporarla
dentro de la cultura empresarial. Según Petra Mateos, una adecuada Gestión Total de Calidad supone:
1) Planificar la calidad: Precede al inicio de toda actividad. Implica el desarrollo de los productos y procesos
que mejor vayan a satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello pasaremos por tres etapas:
a) Determinar quiénes son los clientes a los que debemos dirigirnos y cuáles son sus necesidades.
b) Proceder al diseño del producto, teniendo en cuenta los resultados de la etapa anterior en lo que a
determinación de sus necesidades se refiere.
c) Llevar a cabo los procesos adecuados, para lograr las características de producto que se hayan fijado
en la etapa de diseño anterior.
2) Controlar la Calidad: Basándonos en las posibles desviaciones que se hayan producido en la realización
de los procesos, para lo cual asumiremos el nivel fijado por la planificación como nivel estándar, llevaremos
a cabo dos acciones:
a) Evaluación de las desviaciones en calidad.
b) Toma de medidas necesarias para la corrección de dichas desviaciones.
3) Mejorar la calidad: Se trata de la actividad sistemática y organizada, que trata de corregir las deficiencias
originadas en la etapa de planificación, para poder así elevar las cotas de calidad en futuras
planificaciones. Los objetivos que se espera cumplir en esta fase son:
a) Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad sistemáticas.
b) Elaboración de los “proyectos de mejora”: identificación y selección de las mejoras de calidad
prioritarias, las más apremiantes.
c) Designación, formación y motivación del equipo de personas que vaya a ser responsable de la
implementación de los proyectos de mejora.
Estas tres fases, constituyen la trilogía de Juran que están interrelacionadas y constituyen los pilares
básicos de la Gestión de la Calidad Total. Como mecanismo de realimentación entre las tres fases, se sitúa el
aprendizaje. La Calidad Total, es una filosofía y actitud directiva i, en cuya definición están presentes los
siguientes aspectos y características, que constituyen los principios fundamentales que rigen su
desenvolvimiento:
1) Satisfacción del cliente:

 Se logra cumpliendo con los requisitos del cliente, gracias a la definición de una política centrada en
atender las necesidades y expectativas de éste (calidad, precio, plazo, etc.). Esta clave, tiene prioridad
absoluta y se refiere a la necesidad de indagar y cubrir los requerimientos, por lo cual la organización
de calidad
 debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades. La
calidad, se basa en deleitar a los clientes, no sólo del próximo paso en el proceso de trabajo, sino
también los requisitos del cliente final. Por lo cual debemos transmitir a nuestros proveedores con
claridad nuestros
 requerimientos para poder producir calidad. Con esta actitud podemos eliminar de raíz todo
incumplimiento.
2) Mejora continua: Se debe fomentar y desarrollar proceso de mejora continua, en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua, tiene un principio pero no un fin). La
Mejora continuada sólo se logra con la colaboración de todos, con responsabilidad y compromiso individual
por la calidad. El trabajo en equipo, es fundamental para la mejora permanente. Siempre se puede mejorar.
Deben fijarse continuamente nuevos y desafiantes objetivos de mejora.
3) Organización por procesos: Cada tarea que realizamos en una organización, no está aislada, no somos
autosuficientes; necesitamos bienes y servicios para desarrollar nuestro trabajo, es decir hacemos
requerimientos a otras personas, quienes son nuestros proveedores; en ese momento nosotros somos
clientes. Actuamos simultáneamente como clientes y proveedores en nuestro puesto de trabajo.
Las actividades no están dispersas sino eslabonadas en una secuencia lógica y cronológica llamada
proceso. Joseph Juran, sostiene que este doble papel que cada persona asume en el desempeño de su
tarea, en realidad es triple, porque agrega al rol de cliente y proveedor, el ser procesador. Debe existir un
valor agregado que justifique nuestro puesto de trabajo. La Calidad Total, se centra en la calidad de los
procesos y no en los productos o servicios finales, que son sus resultados. Por lo tanto, se requiere una
acción gerencial que destrabe los interbloqueos de los departamentos, secciones y servicios, y altamente
preocupado por eliminar los generadores de miedo en los empleados. De esta manera, se puede lograr la
identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales
y estructurales que esconden dichos procesos.
4) Participación Total: La Calidad Total, involucra a todos los participantes y recursos de la organización. Es
un proceso aplicable a la empresa en forma global, no limitándose solo a las áreas funcionales o
departamentos. Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y operarios, deben
trabajar en concierto. Se debe lograr la participación de todos los miembros de la organización y fomentar
el trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. Debemos incluir a todos para minimizar la
posibilidad de equívoco.
5) Basada en los recursos humanos:
La calidad total, defiende la supremacía del factor humano. Es psicología laboral, aplicada al desarrollo de
la autoestima de todos los miembros de la organización, pues todos son personas con capacidad de hacer,
sentir y pensar. Es una forma de trabajo, centrada en el orgullo por la tarea realizada, y con clara
conciencia de que el futuro de la empresa, es del interés de la persona, pues integra su propio futuro. Es un
sistema educativo, basado en formas pedagógicas enriquecedoras, estimulando el perfeccionamiento
personal, al sacar y al extraer de cada uno lo mejor que tiene, basando la solución de problemas y
delegación de responsabilidades en la fuerza laboral. Comunicación, información, participación y
reconocimiento son sólo algunas de las palabras, que sintetizan el reconocer que la persona es la clave de
la organización. Es la gente la que produce calidad, no las máquinas, ni los procesos en abstracto. A modo
de ejemplo, es conocido el comentario de un directivo de CBS-Sony japonesa: “Cada vez es mayor el
número de empresarios norteamericanos y europeos que nos visitan para investigar las razones de la
calidad del sonido de sus discos. Cuando preguntan por la tecnología, descubren que es la misma que
ellos utilizan. Entonces, para descubrir si hay algún secreto, se interesan por la materia prima y pensando
que hay alguna trampa quieren investigar los residuos. Cuando se los deja ver, se dan cuenta que no
tienen diferencia con los de ellos. Pero cuando más cara de asombro ponen, es cuando les digo que el
mejor sonido de nuestra música no está en nuestra técnica ni materia prima, que la razón de nuestra mejor
música está en nuestra gente.”
6) Búsqueda de las causas de los problemas: Debemos tratar de prevenir los incumplimientos,
adelantémonos al error que nos lleva al incumplimiento e interviniendo para evitar que algo indeseable
ocurra y genere incumplimientos. La Calidad Total no se contenta con atacar los efectos sino las causas.
La Calidad Total y finalmente, nuestra Calidad de Vida Laboral, dependen de nuestra capacidad y
esfuerzos de prevención. Es preciso contar con un método, que nos permita analizar la eficiencia de
nuestro sistema de prevención. La organización de la calidad, usa el método científico para planear el
trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento. Productos y servicios sin mácula y
que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien planificados y que funcionan sin fallas. En una
organización de calidad, cada uno debe conocer su trabajo, para lograr un trabajo bien hecho a la primera
vez, llegando a la prevención del error y eliminación temprana del defecto. El precio del incumplimiento, es
el costo de todo aquello que no agrega valor al producto. Las causas pueden ser que no tenemos en claro,
los requisitos de nuestro cliente. En este caso nuestra actitud no es de Cero Defecto. Debemos buscar el
Cero Defecto, pero el cero defecto no se alcanza nunca: es como nadar teniendo una orilla móvil, que
siempre se aleja de nuestro alcance. Si pudiéramos lograr el Cero Defecto en un momento dado, implicaría
abandonar la búsqueda, es decir dejar de lado la Calidad Total. La Calidad Total, es un camino sin retorno;
si pudiéramos recorrer un tramo, alcanzar el objetivo y regresar, perdería su valor como filosofía, como una
verdadera creencia que debemos internalizar y acrecentar cada día. La actitud de Cero defecto, se logra
tratando de cumplir con los requisitos del cliente, haciéndolo al más bajo costo dentro de lo presupuestado.
Y trabajando a tiempo con lo programado.
7) Nuevo Management: Representa una nueva forma de administrar (planificar, hacer, controlar). La cultura
de una organización de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo.
En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y procesos deben ser consistentes y
complementarios entre sí. Para ello, se requiere un total compromiso y apoyo de la Dirección y un liderazgo
activo de todo el equipo directivo. También requiere la participación de todos los trabajadores en las
actividades de calidad.
8) Indicadores de Gestión: La Calidad Total, es un instrumento de la gerencia y no sólo una técnica de los
obreros. Implica la generación de indicadores de gestión, para el seguimiento de los resultados y sus
respectivos objetivos a alcanzar. Mediante estos indicadores, se logra una toma de decisiones de gestión
basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Se logra el dominio del manejo de
la información.
9) Mirada de largo plazo: El objetivo básico de toda empresa es la competitividad. La Calidad Total, privilegia
la calidad sobre la cantidad, tanto en la producción de cada hombre como en la empresa, haciendo el
objetivo primordial de largo alcance. Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro. La
organización de calidad, desarrolla una sociedad con sus proveedores. Se necesita el real involucramiento
del proveedor, en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la
consecución de la Calidad en la empresa Por lo cual se necesita una operación de compras que apunte no
al menor precio, sino a la calidad, concretada con proveedores que trabajen con niveles de calidad
asegurada.
3. Importancia
La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de
verdad la empresa desea alcanzar el éxito, debe cimentarse en estas dos palabras. La filosofía de la calidad
total, se ha extendido por todo el mundo y ha dado excelentes resultados a las compañías y sus frutos se
observan en el día a día. La TQM, cuando está correctamente implantada, ha demostrado tener muchas
ventajas, materializando los logros alcanzados como:
 Aumento del Rendimiento y la Capacidad de planta.
 Aumento de la rentabilidad de la empresa
 Aumento de la seguridad en la toma de decisiones
 Aumento del sentimiento de pertenencia y orgullo.
 Mejora de la relación del recurso humano con la Dirección.
 Mejora de los Plazos de Entrega.
 Mejora en las calificaciones de nuestros clientes
 Mejoras en nuestros productos o servicios ofrecidos
 Reducción de los costos aumentando la productividad.
 Reducción de la Tasa de Errores
 Reducción de Reprocesos.
 Reducción de Fallos Post Venta y los Gastos de Garantía.
 Reducción de la Insatisfacción del Cliente.

 Reducción del Tiempo de introducción de Nuevos Productos.
 Reducción de indeseables reclamos o devoluciones
 Reducción de defectos que avergüenzan nuestros productos
A medida que avancemos con la Implementación de un Sistema de Gestión Total de la Calidad, nos
daremos cuenta de que nuestro personal está cada vez más satisfecho y orgulloso de formar parte de nuestra
empresa. Es real, a mayor calidad, mayores calificaciones, mayores satisfacciones, mayor orgullo, mayores
retribuciones, etc.
4. Dimensiones y Recursos
Siguiendo a Deming, uno de los padres de la Calidad Total, ésta puede definirse como un sistema que
engloba toda la empresa, destinado a mejorar la calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio
final, entendido este servicio o producto como que se prolonga a través del tiempo después de su venta. Es
importante señalar que la Calidad, no es algo que pueda comprarse, sino que implica un cambio profundo en la
cultura y el modo de pensar acerca del mundo.
Para entender la Calidad total bajo su concepto, es conveniente tener en cuenta lo que Deming llamó
las 7 enfermedades mortales de la empresa:
1) Falta de constancia en los objetivos. Para poder permanecer en el negocio, una empresa precisa de
unos objetivos y de una filosofía a largo plazo.
2) Centrarse en los beneficios a corto plazo. Un interés miope en los dividendos trimestrales, empeora la
calidad.
3) Evaluaciones del rendimiento. Las puntuaciones de las evaluaciones de rendimiento, generan miedo y
destruyen el trabajo en equipo al producir rivalidad.
4) Movilidad de la gerencia. Cumplir los objetivos de calidad a largo plazo, requiere directores que se
involucren en el proceso y que no cambien constantemente.
5) Utilizar exclusivamente datos visibles. Algunos de los datos más importantes, tales como el grado de
satisfacción de los clientes con la empresa, son difíciles de cuantificar.
6) Costo excesivo de las prestaciones médicas.
7) Costo excesivo de las garantías. El precio de la mala calidad, se traduce en un aumento de las
reclamaciones de las garantías por parte de los clientes insatisfechos.
Así, teniendo en cuenta estas enfermedades, Deming postuló sus famosos 14 puntos esenciales para
conseguir la Calidad Total en la Empresa:
1) Crear una declaración con los objetivos de la empresa, comunicarla y comprometerse.
2) Aprender la nueva filosofía.
3) Comprender el propósito de las inspecciones.
4) Erradicar el premiar exclusivamente empresas por su Precio de Venta al público.
5) Mejorar constante e indefinidamente el producto y el servicio.
6) Implantar la formación.
7) Enseñar e implantar el liderazgo.
8) Eliminar el miedo. Crear confianza y clima de innovación.
9) Dirigir hacia los objetivos y propósitos de la empresa las actividades de los equipos, grupos y áreas de
personal.
10) Eliminar exhortaciones a la fuerza laboral.
11) Eliminar las cuotas numéricas de producción. En lugar de ello, aprender e implantar métodos de
mejora.
12) Eliminar la gestión por objetivos. En lugar de ello, aprender las técnicas de los procesos y cómo
mejorarlas. Eliminar las barreras que roban al empleado el orgullo del trabajo bien hecho.
13) Fomentar la formación y autoperfeccionamiento en todos los empleados.
14) Pasar a la acción, para que se produzca la transformación.
PRINCIPALES REQUERIMIENTOS DE UN SG TQM

A continuación, analizaremos los principales requerimientos que deben alcanzarse para afianzar un
sistema de gestión TQM y diversas estrategias y recursos para lograrlo y mantenerlo. Ellos son:
1. Visión Organizativa (visión y compromiso de la dirección)
2. La eliminación de las barreras
3. La comunicación
4. La evaluación y medición permanente
5. El mejoramiento continuo
6. Relaciones cliente-proveedor
7. Otorgar autoridad para la toma de decisiones al trabajador (Delegar)
8. La capacitación
9. Participación Total
10. Orientación hacia el proceso
11. Trabajo en equipo
1.- Visión Organizativa (visión y compromiso de la dirección):

La visión organizativa proporciona la estructura que rige la filosofía y los valores de una empresa. Esa
visión estratégica debe considerar tanto al cliente externo como al interno, es decir los empleados; no obstante,
carece de una frase definitoria que la distinga. La simple enunciación de una visión no es suficiente. Hay que
iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser instrumentada
previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una
cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios
y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de
cascada también debe alcanzar a los proveedores.
La visión tiene que ser demostrada a través de las acciones de los ejecutivos, gerentes, supervisores,
jefes e individuos. Tiene que reflejarse continuamente en todas sus acciones e iniciativas. Se debe tener un
real compromiso de los altos niveles gerenciales. La participación activa asegura un firme y envolvente
compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costos, la conformidad con los programas,
la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al
mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de
sugerencias para hacer posible los cambios.
Si bien es fundamental el compromiso de la alta dirección, también es esencial saber cuando intervenir
y cuando quitarse de en medio. En cierto sentido, la gestión de calidad es una administración ejercida de abajo
hacia arriba, a medida que se liberan los talentos latentes. La calidad debe ser inculcada en todos los procesos
que comprometen a ala organización, ya se trate de procesos de conducción, administrativos, de funciones u
otros. Deben crearse las condiciones en las cuales cada individuo se sienta responsable ante el consumidor del
producto ofrecido, ya se trate de un cliente interno o externo. Esto puede requerir un cambio radical en la
manera cotidiana de administrar la empresa.
Debe haber un compromiso con la calidad. Es necesario considerar a la calidad como parte esencial
del ser y del proceso gerencial. La calidad debe ser una parte esencial del proceso gerencial. No debe ser
olvidado. Este “considerar a la calidad como parte esencial” debe formar parte de la misión de la empresa.
Implica contar con estrategias específicas dirigidas hacia el mejoramiento continuo de la calidad.
Debe estar entre los objetivos de la alta gerencia, formar parte de los planes y programas de las
gerencias medias, ser parte del compromiso y del interés de las jefaturas y ser uno más, si no el principal, de
los intereses y entusiasmos de todo el personal (no sólo del personal del área de producción). Este
“compromiso con la calidad” se debe respirar a todos los niveles y en todos los sectores. Debe ser como la
sangre que circula por las venas de nuestro país, institución o empresa. El “compromiso con la calidad” debe
ser un valor compartido a todo lo largo y a todo lo ancho de todo nuestro país, institución o empresa.
Si bien la formulación de una visión o misión organizativa es un resultado del proceso de visión
estratégica, dicha enunciación resulta inútil cuando no se traduce en acción. Existen cuatro requisitos
esenciales para la implementación exitosa de la visión:
1) El compromiso total. Todos los niveles de la organización, incluso la alta dirección, deben estar
comprometidos en las actividades de mejoramiento de la calidad.
2) La comunicación. Todos en la organización deben conocer las necesidades específicas de sus clientes, y
estar al tanto de cómo se responde a dichos requerimientos. Se debe lograr constancia de los objetivos y
una visión compartida. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización.
Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es
primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.
3) Eliminación de obstáculos. Se deben implementar estructuras, políticas, y procedimientos para fomentar
la calidad. Todo aquello que dificulte la transición hacia la gestión de calidad debe ser eliminado. La gestión
de calidad debe formar parte del plan estratégico, del presupuesto y del sistema de remuneraciones del
personal. La eliminación de los obstáculos es el primer paso para la motivación del personal. Analice
constantemente las decisiones y la manera las cosas con el personal directamente involucrado.
4) Mejoramiento y evaluación permanentes. Procure mejorar las condiciones, aún cuando sus clientes
estén satisfechos con el producto actual. El mejoramiento de la calidad puede ser el principal factor de de
integración de la organización, y ayuda a alcanzar los objetivos claves de la gestión de calidad:
mejoramiento de la calidad del producto, disminución de los costos, reducción de la rotación del personal,
mayor lealtad del consumidor y mejora de la moral de los empleados.
Estrategias para una implementación exitosa de la visión organizativa:
 Manifestar compromiso.
 Mantener una constancia de propósito.
 Generar más líderes.

 Analizar la misión.
 Las conductas y acciones deben ser consistentes con las metas.
 Informar a los proveedores.
 Adoptar una visión de largo plazo.
 Establecer metas significativas.
 Analizar la Gestión de Calidad Total con los pares.
 Desarrollar la información.
2.- La eliminación de las barreras:

La resistencia al cambio es inevitable. En realidad, gran parte del esfuerzo en la gestión de calidad se
invierte en vencer dicha resistencia, por lo general se procura que el cambio provenga de los individuos
directamente comprometidos, antes que de una directiva emanada de la alta dirección. La sola idea de un
mejoramiento continuo, conduce al cambio permanente. Dentro del proceso de remoción de las barreras, se
recomiendan las siguientes estrategias:
 Eliminar el temor.
 Alentar y recompensar el pensamiento creativo.
 Dar participación por el éxito.
 Replantear y renovar los sistemas de medición de la performance.
Estos son los pasos a seguir para la remoción de las barreras:

1) Identificar las barreras. Todo lo que se interponga en el camino de la implementación y realización de
mejoramiento en la calidad debe ser considerado una barrera. Esto significa analizar los procedimientos
internos, las relaciones e interese del consumidor, y las cuestiones que atañen al personal. Todo lo que sea
percibido como una barrera merece una consideración especial. En esta etapa inicial, no se deberían emitir
juicios de validez o de prioridad. Quizás el brainstorming sea lo más efectivo en esta etapa.
2) Clasificarlas en categorías. Ahora se pueden analizar las barreras y sus causas sistemáticas. Los juicios
de validez todavía deben mantenerse en suspenso durante esta etapa. La categorización se puede facilitar
utilizando diagramas de causa-efecto u otras herramientas organizativas. El despliegue de la función de
calidad es otra técnica útil que puede ser utilizada simultáneamente, o en reemplazo de los diagrama de
causa-efecto.
3) Establecer prioridades. Esto debería llevarse a cabo utilizando una herramienta como el análisis de
Pareto, los diagramas causa-efecto, etc. Hay que procurar establecer un proceso objetivo, cualquiera sea
el proceso. El mismo no debería estar influido por la dirección ni por un plan secreto. En esta etapa, las
barreras deberían ser juzgadas de acuerdo con la seriedad del problema.
4) Resolver el problema. Es imprescindible abordar las causas de origen del problema. Es evidente que la
eliminación de una barrera, mediante la utilización de los diagramas de causa-efecto y el despliegue de la
unción calidad puede resolver muchos problemas.
5) Metas y estrategias de resolución. Se pueden fijar metas para la resolución de los problemas durante un
período de meses o años. Dichas metas deberían ser realistas y alcanzables con los recursos disponibles.
Las estrategias garantizan el éxito en la prosecución de las referidas metas.
3 -La comunicación:
La comunicación, es el nexo que vincula todas las técnicas, métodos, filosofías y herramientas de la
Gestión de Calidad Total. La comunicación y la difusión de la información, son fundamentales, ya que una
comunicación ineficaz, está destinada a hacer fracasar la más ingeniosa de las iniciativas de la gestión de
calidad. El aprendizaje y desarrollo de las habilidades para cada uno de los tipos de comunicación, debe ser
algo permanente para todo el personal. La capacitación en cada una de estas áreas es imprescindible, para
desarrollar y mantener habilidades de comunicación. El mensaje de la calidad total, debe ser comunicado a tres
audiencias que son complementarias entre sí:
 Los Trabajadores.
 Los Proveedores.
 Los Clientes.
Se debe procurar una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicación, es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de
calidad, apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre
los líderes y sus colaboradores. Ello garantiza que las Metas y objetivos de la empresa, se puedan definir
claramente y difundir a través de toda la organización.
4 -La evaluación y medición permanente:
Partimos de la base que todos debemos entender qué es la calidad. ¿Qué es calidad? Calidad es
cumplimiento de requisitos. Esos requisitos son primordialmente “estándares” (objetivos alcanzables),
complementados por métodos, normas, procedimientos, formas preestablecidas de operar, etc. Si calidad,
es cumplimiento de requisitos, ¿qué es lo primero que debemos hacer?: conocer sobre estándares y fijar los
estándares.
Es tremendamente importante que esto quede bien claro. El compromiso filosófico es importante, pero
si no comenzamos a materializar el concepto de Calidad Total, a través de la fijación de estándares no
podremos continuar con nuestro sistema.
Además, los estándares deben ser los más altos posibles, dentro de lo razonable. Es muy importante ir
mejorando los estándares, a medida que son alcanzados (sin volvernos locos, por supuesto... siempre dentro
de una razonable relación costo - beneficio).
Debemos recordar, que el desempeño de las personas estará de acuerdo con los estándares que les
fijen sus líderes. Es responsabilidad de los líderes, establecer dichos estándares. Si sus estándares son altos,
probablemente sean altos los logros. Si sus estándares son bajos, probablemente sean pobres los logros.
Idealmente, su trabajo tiene que ser hecho con cero errores, su producto tiene que ser hecho con cero
defectos, su despacho tiene que ser atendido con cero demoras, su proceso tiene que completarse con cero
desperdicios. Si no se ha logrado el cero absoluto aún, debe establecerse el porcentaje de errores, o defectos,
o demoras, o desperdicios que se consideran aceptables en cada caso. Debe haber estándares perfectamente
definidos, que dejen claramente identificado cuándo se ha alcanzado la calidad deseada y cuándo no, y debe
monitorearse bien de cerca cuál es la realidad (versus la meta o el estándar). Todas las personas deben
comprender, saber, darse cuenta de cuándo han hecho un trabajo o producto con calidad y cuándo no.
La devolución (feedback) es esencial para el mejoramiento continuo. ¿De qué otra manera podríamos
saber si estamos por alcanzar nuestras metas o si la variación se ha reducido? ¿De qué otra manera
podríamos implementar oportunamente una medida correctiva? Estos mecanismos de evaluación, pueden ser
simples informes escritos u orales, sistemas de información, o complejos análisis estadísticos computarizados,
e integrados a los sistemas de información. La clave está en recibir la información a tiempo para tomar la
medida correctiva. No sólo es importante contar con la información oportunamente, sino también comunicarla a
la persona que puede implementar la medida.
5 - El mejoramiento continuo:
Esto es, el mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo
fundamental de la gestión de calidad, es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho
objetivo, se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso.
En la gestión de calidad, el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de herramientas de
identificación de problemas y de resolución de los mismos. Para ello, debe desarrollarse y mantenerse una
cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
Recordemos que es fundamental pensar en la prevención, como estrategia de calidad. Calidad Total,
debe ser primariamente prevención de defectos, de problemas, de costos excesivos. ¿Cómo podemos prevenir
la ocurrencia de este error? ¿Cómo podemos prevenir los problemas que están originando estas devoluciones?
¿Cómo podemos prevenir las insatisfacciones que están derivando en estos reclamos? ¿Cómo podemos
prevenir estos costos originados en repeticiones o reiteraciones?
Recordemos que hacer bien las cosas desde la primera vez, es el concepto más válido para lograrlo.
Debemos todos estar dispuestos a trabajar con esfuerzo en el mejoramiento de la calidad. Cada uno de
nosotros es la compañía. Debe haber respeto por el ser humano como un componente importante de la
filosofía gerencial detrás de un programa de Calidad Total. Todos debemos desarrollar en cada uno de
nosotros, el hábito de hacer bien las cosas directamente desde la primera vez. Y también exigirlo, desde la
primera vez. Que se desee que así suceda debe ser el compromiso de los gobernantes o de la gerencia. Pero
que se logre es la responsabilidad de cada uno de nosotros. La gerencia y las personas que trabajan en una
institución o empresa deben trabajar duro, realmente duro, para mejorar gradualmente la calidad. Si el
desperdicio del mes pasado fue del 3,2%, este mes debería ser del 3,1% o aún menor. Si atendimos 40
reclamos el mes pasado, este mes deben bajar a 39 o aún menos. Si produje 432 piezas correctas el mes
pasado, este mes debo producir 433 piezas correctas o aún más. La permanente insatisfacción con los logros
ya alcanzados, es el motor que hace que el proceso continúe y que nos permite darnos cuenta de que aún no
habíamos llegado a la meta final.
A diferencia de la innovación, que puede requerir importantes recursos, el mejoramiento continuo es
más fácil de manejar y aprovecha los talentos de todo el personal. Las compañías han utilizado esta idea
durante algún tiempo, y la denominaron KAIZEN. Este concepto armoniza con los enfoques de construcción de
equipos, como los círculos de calidad y el brainstorming, y puede ser manejado a bajo costo.
El mejoramiento del proceso, compromete a todo el personal en la organización y forma parte de la
tarea de todos, en lugar de ser la responsabilidad de unos pocos miembros de la organización. A través de la
supervisión y el análisis del proceso, todos comparten una experiencia de aprendizaje común, mientras el
conocimiento acumulado y la comprensión del proceso se convierten en la base para el mejoramiento.
La calidad es un proceso, no un programa. ¿Cuándo habremos alcanzado la Calidad Total? Casi se
podría decir que es un proceso sin fin. Gestión Total de la Calidad es un proceso que se desarrolla en años de
trabajo duro. Si es así, ¿qué esperamos para comenzar ya? Existe un proverbio hindú que reza que “una
travesía de 30000 leguas comienza siempre con un paso”. Si ya hemos comenzado, ¿estamos continuando en
la búsqueda del mejoramiento de la calidad?
Estrategias. Estas son algunas estrategias, para tener en cuenta cuando se implementa un proceso de
mejoramiento continuo:
 Pruebe la necesidad de mejoramiento: De nada sirve querer mejorar algo, si no se sabe en qué medida
es necesario y/o urgente mejorarlo.
 Identifique los proyectos concretos de mejoramiento y comience con un proyecto modelo: Es mejor
implementar un plan en pequeña escala cuando se introducen nuevas ideas radicales en el lugar de
trabajo. Demuestre que el mismo puede funcionar bien en un departamento, antes de aplicarlo a toda
la compañía.
 Organícese para la conducción de los proyectos y prepárese para el diagnóstico o descubrimiento de
las causas: Planifique la manera en que realizará el análisis y diagnóstico de la situación, para
encontrar las causas raíces del problema.
 Analice la variación de todos los procesos, tratando de diagnosticar las causas: Esto vale tanto para la
línea de producción como para la administrativa.
 Atienda al proceso no solo a los resultados: ¿Cómo podemos modificar los resultados si ignoramos los
procesos?
 Simplifique: Pregúntese cuál es el valor agregado de cada paso al proceso, cada línea y cada
procedimiento.
 Provea las soluciones posibles y prepárese para una reinversión constante en nueva tecnología: El
trabajo de las empresas hoy en día es inagotable; no hay punto final, no hay tiempo para una pausa.
 Pruebe que la solución es efectiva bajo condiciones de operación. Los fracasos y los problemas son
oportunidades: La perfección es tediosa: en ella no hay oportunidad de aprender cosas nuevas.
Aprendemos de nuestros errores como individuos, y también podemos aprender de los errores
empresariales.
 Reorganice para lograr un mejoramiento: Si las estrategias escogidas fueron muy difíciles de
implementar con la estructura empresarial vigente, podría ser necesario un cambio en la organización.
Quizá sea preciso formar equipos autodirigidos y reducir el número de gerentes medios.
 Provea un sistema de control para monitorear y así mantener lo ganado: De nada sirve haber logrado
una mejora en un proceso, si ésta no puede mantenerse en el tiempo.
6. Relaciones cliente-proveedor:
El cliente es lo que más importa. Ya se trate de un cliente interno (es la siguiente persona en la línea o
proceso productivo, los clientes internos son también los pares y supervisores) o un cliente externo el (todos
aquellos consumidores o clientes finales). Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o
usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente
delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades, son la única razón por la cual existe una
empresa.
El cliente define las pautas respecto de la calidad. Calidad es comenzar escuchando al cliente. La
calidad debe ser la que demanda el cliente, y no la que idealiza el encargado de Calidad Total. La Calidad Total,
es la que realmente desea el cliente y no necesariamente la que entiende o nos transmite nuestro vendedor.
Debemos escuchar directamente al cliente. ¿Cuál es la razón de su existencia? Satisfacer a su cliente (o
usuario), donde quiera que esté (su país, su ciudad, su propia empresa, otro departamento de la empresa, un
intermediario hacia el producto final).
¿Quién le reconoce un trabajo bien hecho o un trabajo mal hecho? Su cliente.
Si no ha hecho algo bien o con la calidad debida, ¿quién se resiente? Su cliente.
Entonces, ¿quién es la primera persona a tener en cuenta en la fijación de estándares? Su cliente (o su

usuario), por supuesto. Y créalo... su cliente o usuario (independientemente de donde esté) con seguridad
demanda la mayor calidad posible. Siempre hay en ellos un permanente deseo de mejora. Siempre hay en
ellos una definida preferencia por las cosas de mayor calidad. Y siempre hay, créalo, una mejor manera de
hacer las cosas.
Atender al consumidor, requiere un seguimiento del producto a lo largo de todo su ciclo de vida, desde
la determinación de la necesidad hasta el servicio post-venta. El cliente también representa alguien a quién
usted consagra su trabajo, ya se trate de un cliente “público” o no. Esto amplía considerablemente el campo de
acción y la evaluación de la satisfacción del consumidor.
Escuchar al consumidor requiere encuestas, investigación y la implementación de ciertas herramientas,
como el despliegue de la función de calidad. Las investigaciones de mercado, pueden resultar muy complejas a
causa de la dificultad del consumidor o usuario para expresar con claridad y diferenciar los deseos, las
necesidades y los anhelos. El hecho de haber llevado a cabo dichas investigaciones no garantiza un éxito
rotundo.
Estas son algunas estrategias para mejorar las relaciones entre el cliente y el proveedor:
 Compatibilice la visión organizativa con la satisfacción del consumidor.
 Recompense a los proveedores.
 Escoja una única fuente.
 Reduzca al mínimo la cantidad total de proveedores.
 Identifique a los clientes internos y externos.
 Identifique a los distribuidores y consumidores finales.
 Adopte la costumbre de diálogo con los clientes.
 Comprometa al consumidor en el planeamiento y el desarrollo.
Conviértase en consumidor de su propio producto: De ser posible, el empleado que proporciona el producto
debería ser cliente, aunque sólo fuera por un tiempo breve. Esto permitirá que los empleados administrativos,
comprendan de qué manera se van a utilizar sus informes y cómo funciona el producto.
Los proveedores son socios: Considerando la compra como una función estratégica, el aprovisionamiento
resulta un eslabón importante en la cadena de la gestión de calidad. La mayor parte de los expertos en gestión,
aconsejan reducir la cantidad de proveedores, y establecer vínculos o asociaciones a largo plazo con aquellos
que quedan.
El hecho de considerar a los proveedores como socios, antes que como adversarios, permite
implementar con éxito y evita poner en marcha costosas medidas oportunas, por medio de las cuales los
materiales llegan cuando son requeridos por la línea de producción, eliminando casi enteramente el inventario.
Los proveedores, deben estar calificados y tener políticas compatibles con el proceso de control estadístico y
con el programa de producción de su compañía. Esto quiere decir apartarse del concepto del “al más bajo
postor” adoptando uno que desarrolle relaciones de largo plazo. Significa instrumentar procesos de certificación
del proveedor. También significa que algunos proveedores, deberán ser capacitados. Algunas compañías
consideran que es en su propio beneficio capacitar a sus proveedores.
La Calidad Total, no termina en casa. Es más, casi podríamos decir que comienza fuera de nuestra
casa. Tenemos la obligación de “mirar hacia afuera”. Calidad total, comienza con nuestras empresas en
general, y continua con nuestros colegas, proveedores, subcontratistas, nosotros, nuestros mayoristas,
nuestros distribuidores, nuestros licenciatarios.
“No podremos brindar a nuestros clientes un producto de calidad, si nuestros
proveedores no nos suministran un producto de calidad.”
“No podremos brindar un servicio de calidad, si no recibimos
un servicio de calidad de nuestros proveedores.”
“No podremos brindar a nuestros clientes un servicio de calidad si nuestros
distribuidores no proveen un servicio de calidad.”
“No seremos vistos internacionalmente como proveedores de productos y servicios de calidad si
nuestros colegas no cumplen con especificaciones fijadas internacionalmente.”
Debemos tener (y tal vez tenemos) estándares para nuestro país, para nosotros y también para
nuestros colegas, para nuestros proveedores, para nuestros subcontratistas, para nuestros mayoristas, para
nuestros concesionarios, para nuestros distribuidores, para nuestros licenciatarios, para todos los factores
externos que se relacionan con el agregado de valor a nuestro producto final. Nuestra lucha debe incluir la
búsqueda de un compromiso con la calidad por parte de nuestros colegas, proveedores, distribuidores, etc.
Nuestros proveedores, distribuidores, etc., deben cumplir con requisitos.
Debemos comprender que, así como nuestro cliente define la pauta respecto de la calidad, Nosotros,
como clientes de nuestros proveedores, mayoristas, etc., les debemos definir la pauta respecto de la calidad,
independientemente del tipo de proveedor o mayorista. Puede ser una empresa gubernamental o
una empresa del sector privado. Todos nuestros proveedores (inclusive los que sean empresas estatales)
deben aprender a trabajar con esfuerzo, en el mejoramiento de la calidad.
Debemos calificar a nuestros factores externos. Y debemos descalificar (si nos fuere eso posible) a
aquellos de nuestros factores externos, que no cumplan con los requisitos, que no alcancen los estándares de
calidad que les establecimos, que no satisfagan la pauta que les fijamos. Si nuestros factores externos no
cumplen y no podemos cambiarlos, debemos exigirles que cumplan, o debemos ayudarles a que cumplan, o
debemos asesorarlos o asistirlos para que cumplan, o debemos hacerles ver los problemas que nos ocasionan
y, en la medida de lo posible, responsabilizarlos.
Integre al cliente en el desarrollo: Reducir el tiempo de desarrollo, requiere compatibilizar la opinión del
consumidor con la eliminación de barreras, la capacitación, el otorgar autoridad para la toma de decisiones al
trabajador y el mejoramiento continuo. En otras palabras, definir más ampliamente los requerimientos, puede
mejorar significativamente el proceso, pero implementar los otros elementos básicos es importante para llegar
a ser competitivo y seguir siéndolo. Un instrumento clave para lograr esta reducción del tiempo de desarrollo –e
integrar al consumidor dentro del proceso de desarrollo- es el despliegue de la función de calidad.
La Calidad Total es sinónimo, total y absolutamente, de Satisfacción Total: Satisfacción Total en relación
con nuestros clientes, pero también en relación con nuestro personal, y por parte de nuestros proveedores,
accionistas, gobierno, en fin, para todos. Calidad Total generalmente comienza, con acciones correctivas,
corrigiendo errores y costos excesivos. Generalmente continúa previniendo errores, insatisfacciones, costos
excesivos.
Pero se desarrolla con acciones creativas. Implica pensar en proteger el medio ambiente, mejorar la
calidad de vida, cuidar la higiene y la salubridad, mejorar las condiciones laborales de los trabajadores, trabajar
en grupo para brindar mejores servicios, mejorar los servicios públicos. Puede requerir de nuevas tecnologías,
de innovaciones tecnológicas, de programas integrales de reconversión. En fin, Calidad Total es una cultura.
Calidad Total es un estilo de vida. En la medida en que todos vivamos reclamando Calidad Total, trabajaremos
todos por comprometernos cada día más con la calidad y lograremos un mejor estilo de vida. Calidad Total por
todos es sinónimo de satisfacción total para todos.
7. Otorgar autoridad para la toma de decisiones al trabajador:

Otorgar facultades y autoridad para la toma de decisiones al personal hacia abajo en la jerarquía
(empowerment), significa habilitar a un trabajador para que alcance su más alto potencial. El empowerment
requiere dar un giro completo al organigrama; reconocer que la dirección tiene que ayudar al trabajador a
superar las dificultades que encuentre, sin introducir nuevos obstáculos en el camino.
Estrategias de empowerment: " La “propiedad”. Una estrategia clave para el otorgamiento de

facultades para la toma de decisiones a los empleados es el hecho de permitirles “ser dueños” de una tarea,
proyecto o división. Esto implica confianza, y requiere una delegación de autoridad proporcional a la
responsabilidad de la tarea. La “propiedad” puede ser otorgada a un equipo. La propiedad también requiere
que la resolución final de una tarea quede en manos del “dueño”.
 Valorar todas las contribuciones. Ya sea que lo valoremos o no, es importante alentar el amor propio
del contribuyente a fin de aceptar su contribución y evaluarla.
 Escuchar la más mínima sugerencia. A veces lo más nuevo o lo más insignificante constituye una
contribución invalorable.
 Todos tienen un valor. ¿Si no lo tuvieran, por qué razón habrían sido empleados? Trate con respeto al
personal. Toda tarea tiene sus méritos.
 Los equipos deben ser los dueños del problema. Los equipos perderían el tiempo si la dirección vetara
o cambiara substancialmente sus sugerencias. Se les debe conceder autonomía. Si la dirección no
confiara en las sugerencias del equipo, inspiraría temor, y eso influiría en una productividad cada vez
más baja.
 Celebrar el éxito y destacar lo positivo. Se ha comprobado que el hecho de destacar los aspectos
negativos es una motivación contraproducente. Es necesario establecer un sistema de premios justos a
los cuales todos puedan acceder, y que todos sepan qué se requiere para obtener dichas
recompensas.
 Otorgar premios a la calidad a los que han ayudado a mejorar sus empresas. Recompense a los
vendedores que han mejorado el servicio o han prestado un servicio excepcional, reconociéndolo a
través de los medios de difusión.
 Delegar la autoridad al más bajo nivel empresarial posible. Plantéese permanentemente: ¿Por qué
debería hacerlo? Si usted ha empleado personas competentes, permítales hacer su trabajo. Nadie
sabe más acerca de la tarea que el personal directamente comprometido en ella.
El principio fundamental, implícito en la participación o el empowerment del trabajador, es la confianza.

La dirección debe confiar en sus empleados.
8. La capacitación:
Debe potenciarse al máximo la inversión en el personal. La más importante y valiosa inversión de toda
empresa es su personal y debe reconocerse a éste como el recurso más importante. Los trabajadores
constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación
de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una
situación en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al
crecimiento de la empresa en escala progresiva.
La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar
permanentemente a todo el personal. El resultado de la capacitación es la conducta modificada. La
capacitación puede desarrollar la capacidad de trabajo en equipo, o una habilidad manual específica, pero
siempre hay una modificación identificable directa. La capacitación no consiste solamente en una clase de
instrucción tradicional.
El hecho de entrenar a alguien obliga al instructor a considerar la tarea desde un punto de vista
diferente. Sin embargo, la capacitación a cargo de los empleados colegas, o incluso la capacitación dentro de
la empresa, puede causar un efecto de estancamiento. Las conferencias y seminarios son particularmente
eficaces para actualizar al personal y superar los problemas. No desestime a los instructores en su propia
compañía. Cualquiera que no tema enfrentarse a los grupos tiene las posibilidades para enseñar o facilitar la
capacitación. La capacitación no debería ser impartida como un castigo o un premio. Todos los empleados
necesitan y merecen capacitación. Las necesidades y los resultados deberían ser evaluados con el empleado
para obtener información. Desde luego, ocasionalmente puede surgir alguna resistencia a cierto tipo de
capacitación específico. En ese caso es conveniente enviar uno o unos pocos empleados a la capacitación. Si
el proceso tiene éxito, la conducta modificada será evidente para los colegas, y servirá para persuadir a los
empleados escépticos de los beneficios de esta capacitación.
La educación: A diferencia de la capacitación, la formación no ofrece un resultado tan inmediatamente
identificable. Los beneficios de la formación pueden no advertirse durante un largo período de tiempo. Sin
embargo, es fundamental para obtener un punto de vista diferente en torno de las metodologías vigentes. La
capacitación se concentra principalmente en los hechos inmediatos, llenando los espacios vacíos o los
aspectos confusos en la fuente de información.
9. Participación Total:
La Gestión Total de la Calidad no se origina en el departamento de Calidad. Debe involucrar y
comprometer a todos los Departamentos (Compras, Fabricación, Distribución, Servicios Administrativos,
Administración de Personal, Cobranzas, Ventas, Procesamiento de Datos, Mantenimiento, Auditoría Interna,
Cobros, Finanzas, Investigación, Laboratorios de Desarrollo y de Control, Importaciones, Exportaciones).
Calidad Total involucra a toda la empresa, a todas las gerencias y a todas las personas, a nuestros
proveedores, a nuestros clientes, a los colegios y universidades que califican a nuestro personal, a los grupos
técnicos que ayudan a establecer estándares.
Calidad Total tiene que ver con productos, con sistemas y/o formas de trabajo, con promociones de
venta, con administración en general, con trabajo secretarial, con servicios de vigilancia, con computación, con
servicios de luz, con correo, con teléfonos, con comunicaciones, con planeación, con la forma en que
archivamos, etc.
Control Total de la Calidad no se refiere sólo a productos y procesos. Debe referirse a instalaciones
físicas, a equipos, a materiales, a sistemas, procesos y métodos, a servicios, a cultura organizacional, etc.
Se requiere una participación gerencial activa. Es recomendable reunirse por lo menos semanalmente,
comenzar preguntándose qué debemos hacer en nombre de la calidad, y continuar reuniéndonos y trabajando
regularmente sin pausa.
Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas. Recordémoslo. Todos deberían participar en la
determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado.
Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. Se debe comprometer a cada individuo en
el mejoramiento de su propio proceso laboral.
10. Orientación hacia el proceso:

Esto significa, romper con la tradicional orientación al resultado. Al estar orientados hacia el proceso,
podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso, exige que nos
replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora
la calidad del resultado.
11. Trabajo en equipo:

Es siempre válida la famosa frase “dos cabezas piensan mejor que una”. Sin trabajo en equipo, la
gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos
modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados
miembros hacen o dirigen la tarea. Esto puede requerir un replanteo radical, tanto por parte de la dirección
como de los empleados. La cooperación es fundamental para el mejoramiento sostenido. El trabajo en equipo
desarrolla la comunicación y la cooperación, estimula el pensamiento creativo y proporciona una infraestructura
de apoyo a la gestión de calidad.
También deben tenerse en cuenta a la hora de definir o establecer un Sistema de Gestión de Calidad
Total, los siguientes aspectos:
1) Management:
Calidad en el liderazgo - Autodesarrollo continuo - Calidad en el pensamiento decisorio - Creatividad e
innovación - Focalizarse en la obtención de productividad y beneficios - Dedicación, manejo, compromiso y
fidelidad de cada uno de los responsables.
2) Cultura:
Actitud para la reflexión y el debate Pensamiento intensivo y crítico - Esfuerzo activo y no asimilación pasiva -
Compromiso y Participación - Exploración rigurosa de valores y prácticas empresariales.
3) Estructura:
Flexible y adaptable a cambios continuos - Descentralización decisoria - Establecer objetivos y metas claras y
específicas por unidad - Capacitar para la multiespecialización - Interacción efectiva - Estructura y Cultura
uniforme.
4) Recursos Humanos:
Capacitación y Entrenamiento - Motivación adecuada - Participación y compromiso - Evaluación de
performance o desempeño realizada en conjunto jefe-colaborador - Incentivos y recompensas - Lealtad de ida
y vuelta - Desarrollo de la escucha activa.
5) Tecnología:
Factor estratégico de cambio e innovación - Cambio tecnológico que conlleve a un cambio organizacional -
Óptimo uso de los avances tecnológicos - La tecnología condiciona a la estrategia, si está mal o
ineficazmente utilizada - La tecnología está condicionada por la percepción que se tiene de ella - Estrategia de
diferenciación tecnológica
6) Sistemas:
Interrelación dinámica y continua - Mejora continua de los sistemas antes que sean obsoletos - Administrar
sistemas, no hombres, los hombres deben ser liderados - Administración efectiva de los sistemas vigentes -
Neutralizar los desórdenes, incertidumbres internas y el caos
5. Determinantes de la Calidad – Las 9 M

Feigenbaum identificó a los factores que afectan la calidad como “ Las 9 M”.
Es el conjunto de clientes que demandan nuestros productos y servicios. Los compradores cada vez exigen más y
Mercado mejores productos para cubrir sus necesidades actuales. Los negocios deben ser flexibles y capaces de cambiar de
dirección rápidamente.
Es la financiación necesaria para controlar y mejorar la calidad. El aumento de la competencia en muchos rubros de
Money productos y servicios han reducido sus márgenes de ganancia. Al mismo tiempo, la automatización han obligado a
realizar inversiones en máquinas y equipos, que se deben amortizar aumentando la productividad.
La administración realizada bajo los principios de la calidad total, determinan la calidad en toda la compañía. La
responsabilidad de la calidad se ha distribuido entre varios grupos especializados: desde la mercadotecnia, a través de
su función de planeación de producto, pasando por los ingenieros que lo diseñan, el proceso productivo para fabricarlo,
Management el control de calidad durante todo el proceso y finalmente, la calidad de servicio, después que el producto ha llegado a
manos del comprador. Esta distribución del control de calidad, ha aumentado la carga de responsabilidad de la alta
gerencia.
Mano de Recursos Humanos, son el factor determinante de la calidad; la calidad total pregona la supremacía del factor humano y
Obra el respeto por la humanidad.
La gente debe participar, ser capacitada y facultada mediante delegación de autoridad para lograr una genuina
motivación. Los estudios sobre motivación humana han mostrado que además de la recompensa en dinero, los
Motivación trabajadores de hoy necesitan un sentido de logro en sus tareas y el reconocimiento positivo de que están
contribuyendo personalmente a la obtención de las metas de la compañía. Esta ha llevado a una necesidad sobre la
calidad y para una comunicación mejorada de conciencia de calidad.
Los insumos que ingresan al proceso productivo, deben tener calidad garantizada, de otro modo nunca podrán ser
Materiales transformados en un producto final de calidad. Se requieren especificaciones más estrictas en los materiales y por ende
los métodos de control deben ser adecuados, rápidos y precisos.
Las máquinas y equipos deben funcionar correctamente, para ello está el concepto de “mantenimiento total para la
calidad”, como una forma de prevenir los incumplimientos originados por fallas mecánicas. Los incrementos en la
Maquinas demanda, la necesidad de reducir los costos y de producir mayores volúmenes para satisfacer al consumidor en
mercados altamente competitivos, han producido la utilización de máquinas y equipos cada vez más complejos.
Se refiere a métodos modernos de información. La veloz evolución de la tecnología computacional, ha posibilitado el
Métodos procesamiento de la información a gran escala, proporcionando a la administración información mas útil, exacta,
oportuna y preventiva para la toma de decisiones.
El último factor se lo denomina “los requisitos crecientes del producto”, indica que siempre hay algo que mejorar y
Más optimizar, para que todo el proceso productivo se vea beneficiado en el camino hacia el objetivo de la calidad.
Es posible representar estos factores en un diagrama de espina de pescado como sigue:

Man Management Market Money
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Enlaces
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Calidad
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3 The W. Edwards Deming Institute Visitar link
4 Juran Institute Visitar link
5 Calidad Latina Visitar link
6 Educación y Calidad Total Visitar link
7 APQC Visitar link
8 ASQ (American Society for Quality) Visitar link
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GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

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Estrategias de empowerment: " La “propiedad”. Una estrategia clave para el otorgamiento de

El principio fundamental, implícito en la participación o el empowerment del trabajador, es la confianza.

10. Orientación hacia el proceso:

11. Trabajo en equipo:

5. Determinantes de la Calidad – Las 9 M

Es posible representar estos factores en un diagrama de espina de pescado como sigue:

Methods Materiales Maquinas Motivacion i_3eaf7e737e01b4e2.doc – Pág. 16

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