BUROCRACIA PROFESIONAL

Cuenta con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento. Incorpora

especialistas debidamente preparados y adoctrinados, es decir, profesionales, quienes asumen un
control significativo sobre su propio trabajo. Aquí predomina el impulso hacia la profesionalización. Al
tener que depender de profesionales capacitados - gente altamente especializada, pero con un
control considerable sobre su trabajo, como en los hospitales o las universidades - para desempeñar
sus tareas operativas, la organización cede gran parte de su poder, no sólo a los profesionales, sino
también a las asociaciones e instituciones que los seleccionaron y capacitaron. Por tanto, la
estructura que surge es horizontal y altamente descentralizada; el poder desciende sobre muchas
decisiones, tanto operativas corno estratégicas, hacia los niveles jerárquicos de los profesionales del
núcleo de operaciones. Por encima del núcleo de operaciones se encuentra una estructura bastante
original. Existe poca necesidad de una tecnoestructura, ya que la principal estandarización ocurre
como resultado de la capacitación que se lleva a cabo fuera de la organización. Dado que los
profesionales trabajan tan independientemente, el tamaño de las unidades operativas puede ser
suficientemente grande y los gerentes de primera línea que se requieren son pocos. Para respaldar a
los profesionales altamente apreciados, el personal de apoyo es por lo general numeroso.
La naturaleza burocrática de esta configuración radica en el empleo de normas que predeterminan lo
que se debe hacer al interior de la organización. A diferencia de la burocracia maquinal, en la
burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, especialmente en las
asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias
profesionales
La organización profesional se requiere cuando una organización se encuentra en un medio
ambiente que es estable y al mismo tiempo complejo. La complejidad requiere una descentralización
para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar habilidades estandarizadas
y así trabajar con un amplio grado de autonomía. Para asegurar tal autonomía, el sistema de
producción no debe ser ni muy regulado, complejo o automatizado.
sí, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a las universidades, los hospitales, los
centros escolares, las empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas ellas cuentan con
profesionales que tienen las habilidades y los conocimientos para producir bienes y servicios
normalizados.
MECANISMO DE COORDINACIÓN:

 Normalización de habilidades
PARTE FUNDAMENTAL DE LAS ORGANIZACIONES:

 Núcleo de operaciones
PRINCIPALES PARAMETROS DE DISEÑO:
 Preparación, especialización horizontal del puesto, descentralización vertical y horizontal.
FACTORES DE CONTINGENCIA:
Entorno complejo y estable, sistema técnico no regulador y carente de sofisticación, influencia de la
moda.
IDEAS CLAVES
 Las organizaciones pueden ser burocráticas sin estar centralizadas.
 El trabajo es sumamente especializado en la dimensión horizontal, pero ampliado en el
vertical.
 Control sobre el trabajo, independencia de sus colegas, pero estrecho contacto con la
clientela.
 El sistema funciona porque todos saben que los demás tienen idea de lo que está pasando.
 Mientras lo temas estén normalizados ya cada uno sabe más o menos lo que enseña el otro.
 Un importante aspecto es la practica repetitiva para crear un reflejo automático (recetarios
quirúrgicos, etapas esenciales, que deben ser repasadas con frecuencia.
 Pero por normalizados que estén los conocimientos y las habilidades su complejidad garantiza
que siga teniendo su libertad de acción a la hora de aplicarlos (nunca hay dos maestros
sociales que los apliquen de forma idéntica.
 La preparación y el adoctrinamiento constituyen un asunto en la burocracia profesional, la
preparación inicial es de varios años de formación en Universidad (conocimientos
programados). Segundo la práctica (residentes) que tienen estrecha supervisión de los
miembros de la profesión.
 Adoctrinamiento la preparación ya la practica completa el proceso de adoctrinamiento que
inicia durante la educación formal.
 Una vez concluido el proceso de adoctrinamiento se analiza al candidato para determinar si
dispone de las habilidades, normas y conocimientos (interiorización de las normas).
 La estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, obteniéndose su
coordinación (como la burocracia maquinal) mediante el diseño de normas que predeterminan
lo que hay que hacer.
 No es fácil contar con las formas de normalización. Porque los procesos de trabajo en sí son
muy complejos para ser normalizado por los analistas.
 No es fácil medir los outputs profesionales pues tampoco se prestan a la normalización.
 Alto grado de autonomía, libertad de no tener que responder ante ordenes directivas y de
poder consultar continuamente con sus colegas.
 Capacidad de normalización de las habilidades para instaurar gran parte de la coordinación
necesarias en el núcleo de operaciones.
 Núcleo de operaciones: repertorio de programas normativos (el conjunto de habilidades que
están dispuestos a utilizar los profesionales que se aplican a situaciones predeterminadas,
denominadas contingencias que también están normalizadas.
 Encasillamiento: el diagnóstico es una tarea fundamental. La organización intenta encontrar
un programa normativo que se ajuste a una contingencia predeterminada. (una característica
interesante es que su proceso de encasillamiento crea en su estructura una equivalencia entre
las bases de agrupación fundamental y de mercado, categorizando los clientes)
 El departamento de ginecología de un hospital y el de química en una Universidad pueden
calificarse de funcionales porque agrupan a los especialistas según su conocimiento, sus
habilidades y los procesos de trabajo que utilizan (cada unidad trata con su propio tipo de
clientes.
 El núcleo de operaciones constituye la parte central. La única otra parte plenamente
elaborada es el staff de apoyo, aunque este se dedica ante todo a servir al núcleo de
operaciones.
 La tecno estructura y la línea media de gestión no están muy elaboradas. Coordinan el trabajo
del núcleo de operaciones, pero en esta no pueden hacer gran cosa al respecto. Ejemplo:
Universidad, unidades tecnocráticas pequeños departamentos de finanzas, presupuestario,
despacho de planificación y centro para desarrollar habilidades pedagógicas del profesorado.
 La línea media es reducida. Al ser de escasa necesidad de supervisión directa de los
operarios y de adaptación mutua entre los mismos, las unidades de operaciones pueden ser
muy grandes con pocos directivos en el primer nivel de supervisión.
 El profesional suele identificarse más con su profesión que con la organización, (dominio en la
profesión médica).
 Cuando el profesional no goza de autonomía se va de la organización.
 Las organizaciones reúnen a profesionales para que aprendan unos de otros
 ¿Por qué los profesionales crean este tipo de organización? tienen que vincularse a una
organización para obtener clientes. Los clientes necesitan más de un servicio a la vez.
 Los mismos profesionales desarrollan parte del trabajo de administración.
 Los profesionales no solo controlan su trabajo, sino que también ansían el control colectivo de
las decisiones administrativas que los afecten. Ejemplo, contratación de colegas, promoción o
distribución de los recursos. (es preciso el control de línea media que consiguen los
profesionales)
 Los administradores que desenan obtener el poder tienen que ser miembros titulados de
profesión y haber sido elegidos por los operarios.
 Es una estructura administrativa basada en la democracia.
 En algunas burocracias se utiliza estructuras matriciales en vez de administración.
 Para el staff, a menudo más grande que él profesional encargado ante todo el trabajo no
profesional, no existe democracia alguna sino una oligarquía de profesionales. Las unidades
de apoyo (los servicios de alimentación, limpieza o cocina de un hospital, los servicios de
imprenta en una Universidad) pueden perfectamente verse sometidos a un control estricto de
arriba (existen constelaciones de una burocracia maquinal dentro de la burocracia
profesional).
 Aunque el administrador no se capaza de controlar directamente a los profesionales, si
desempeña una serie de roles que otorgan un considerable poder indirecto en la estructura.
(dedica mucho tiempo a la gestión de anomalías.
 El administrador profesional conserva su poder mientras los profesionales sigan opinando que
sirva para sus intereses (son los más débiles de las 5 configuraciones)
 La estrategia adopta una forma muy distinta en las organizaciones ya que resulta difícil medir
sus outputs.
 Estrategia: pauta integrada de decisiones comunes a toda la organización (pierde su sentido
en una organización de burocracia profesional).
 Cada uno selecciona sus propios clientes.
 Los factores de la edad y del tamaño son de menor importancia, las organizaciones de gran
envergadura suelen estar algo formalizadas y tienen que tener estructuras de staff más
desarrolladas, pero ello no implica que no puedan existir burocracias pequeñas o de corta
edad.
 Los empleados aportan las normas, trayendo consigo cuando se vinculan a ella.
 El tamaño es un factor de contingencia con poco relieve porque los profesionales trabajan
independientemente.
 El sistema técnico es importante factor de contingencia al menos por las características que
no presenta (no es sumamente regulador, ni sofisticado ni automatizado.
 No puede sofisticarse el sistema técnico, pues se entablaría una relación más estrecha con
sus colegas y distante con sus clientes.
 También puede ser trabajo artesanal. El termino artesanal viene del profesional que aprende
habilidades tradicionales durante un periodo de aprendizaje estando preparado para
practicarlas sin supervisión directa.
 Industrias artesanales: vidrio ornamental, cerámica hecha a mano, fotografía de retratos y la
cocina gastronómica (construcción).
 BUROCRACIA PROFESIONAL DISPERSA: los mercados están diversificados por zonas
geográficas. Realizan un trabajo autónomo en lugares remotos lejos de la estructura
administrativa (agencia de inteligencia, servicios de guardabosque, empresas internacionales
de consulting). Estas organizaciones tienen que recurrir en gran medida a la preparación y al
adoctrinamiento. También suelen regresar para recibir una dosis de adoctrinamiento, y los
cambian constantemente.
 Los traslados y el adoctrinamiento facilitan la comunicación entre la sede central y las demás
zonas manteniendo la lealtad.
 El adoctrinamiento reemplaza la preparación como principal parámetro de diseño.
 La organización adopta a veces una forma hibrida como (buro-adhocracia), (burocracia
profesional simple: cuando los profesionales que aplican habilidades normativas adoptan un
líder fuerte a veces autocrático como el de una estructura simple.
 Los profesionales de la burocracia profesional suelen ser individuos responsables y
motivados, dedicado a su trabajo y a los clientes.
 La autonomía permite que perfecciones sus habilidades.
 Sensación de tranquilidad porque el profesional ha repetido tantas veces lo que hace que ya
es un experto.
 Existe una necesidad de coordinación del profesional con el staff de apoyo. El profesional da
las ordenes y el staff se queda atrapado entre la autoridad vertical y horizontal.
 Lo más grave quizá sea los problemas de coordinación entre los mismos profesionales.
 No son unidades integradas, son colecciones de individuos que se reúnen para aprovechar
recursos y servicios de apoyo comunes, pero que por los demás los dejen en paz.
 El encasillamiento es producto de muchos conflictos de son numerosas las luchas políticas
que surgen a través de la continua revaloración de contingencias imperfectamente concebida,
formando programas artificialmente concebidas.
 No se puede hacer frente a los profesionales incompetente o inconscientes.
 Para muchos la organización es un lugar cómodo para practicar sus habilidades (son leales a
su profesión no al lugar donde ejercen).
 La cooperación es esencial para su funcionamiento.
 La falta de cooperación se traduce en falta de innovación (problemas nuevos se colocan en
casillas viejas) el pensamiento es divergente en vez de ser un pensamiento inductivo:
conceptos generales o formados a partir de experiencias particulares.
 Las burocracias y asociaciones que controlan sus procedimientos suelen ser entidades
conservadoras, no cambian sus costumbres.
 Mientras el entorno sea estable, no tiene problemas, sigue perfeccionando sus habilidades y
el sistema de casillas que las clasifica. Pero, las condiciones dinámicas imponen la necesidad
de cambio, habilidades nuevas, esfuerzos creativos y cooperativos.
 Reacciones disfuncionales: los ajenos a la profesión como los clientes, etc. Ven los
problemas como consecuencia de una falta de control externo del profesional y de su
profesión. Intentan controlar el trabajo recurriendo a otro mecanismo de coordinación intentan
 aplicar la supervisión directa, la normalización de los procesos de trabajo o la normalización
de outputs.
 Las formas de normalización sirven para obstaculizar y desanimar a los profesionales en vez
de proporcionar control en su trabajo.
 Un excesivo control de formalización la convierte en una burocracia maquinal.
 El poder de decisión fluye de los operarios, hacia los directivos y luego hacia los analistas de
la tecnoestructura.
 Los trabajos tecnocráticos no mejoran el trabajo profesional, ni saben distinguir entre el
comportamiento responsable o irresponsable limitando el uno como el otro.
 Los controles tecnocráticos sirven para reducir el carácter concienzudo del profesional.
 No habrá plan o regla que, diseñada en la tecnoestructura, ni orden del administrador que
pueda llegar a hacerle competente.
 El ápice queda atrapado entre una tecnoestructura gubernamental ansiosa de control y un
núcleo de operaciones que se aferra a su autonomía con lo que nadie sale beneficiado con la
situación.

Ejemplo del maestro:

 Dispone de amplia libertad de acción dentro de los límites de la clase
Ejemplo del hospital:
 Es muy poco lo que se dicen el anestesista y el cirujano antes de abrir el pecho y durante el
procedimiento quirúrgico en el corazón en sí; los ritmos y las señales luminosas de los
equipos indican lo que tiene que hacer cada uno de ellos.
 El departamento de obstetricia y ginecología es relativamente rutinario. Es también una de las
unidades que más frecuentemente se tacha de impersonal y despersonalizado, para la madre
es algo bonito, pero para los demás es así, ya que lo hacen muchas veces al día.
 Las normas de la burocracia profesional surgen por regla general fuera de su propia
estructura, en las asociaciones autosugestionadas que reúnen a los operarios con sus
colegas de otras burocracias profesionales.

Ejemplo de contabilidad pública

 Halló reglas internas y externas, siendo la externa, incluían un código de ética, principios de
contabilidad, procedimientos y normas. Estas reglas sirven de fundamento para las reglas
internas más específicas en la organización algunas de las cuales son más rigurosas y otras
que se amplían por las normas externas que eran más importantes para su profesión.
Ejemplo de la empresa artesanal:
 Las organizaciones recurren a los artesanos cualificados que utilizan instrumentos sencillos
para producir outputs normalizados. Las empresas artesanales parecen presentar
administraciones ínfimas, carecen de tecnoestructura y disponen de pocos directivos, parte de
ellos trabajan con los artesanos.