PENSAMIENTO LATERAL Y «PO»

Si un problema se aborda de forma analítica, es necesario reflexionar cada vez

más a fondo y con mayor detalle: éste es el pensamiento vertical. El
pensamiento creativo entraña el examen de todas las opciones, incluidas las
que parecen quedar fuera de la zona del problema dado, es decir, el
pensamiento lateral. Edward de Bono ha recomendado el aplazamiento del
juicio de valor colocando delante de una idea las letras «PO», que quieren decir
«dar a la idea una oportunidad, no liquidarla demasiado rápidamente, ya que
puede conducir a otras ideas útiles.

LISTAS DE VERIFICACIÓN.

Se pueden utilizar como indicadores de ideas. Las listas pueden ser

específicas de un sector La lista de verificación generalizada de Osborn es
bien conocida; los principales encabezamientos son: ¿Dedicar a otros usos?
¿Adaptar? ¿Modificar? ¿Reducir al mínimo? ¿Sustituir? ¿Reordenar? ¿Invertir?
¿Combinar? Las listas de verificación se han de utilizar con cuidado, ya que
pueden inhibir la creatividad al limitar las esferas de investigación.

LOS SEIS SOMBREROS PENSANTES

Este método, creado por Edward de Bono, propone la utilización de diferentes

procedimientos de reflexión con respecto a diferentes finalidades. Cada
sombrero tiene un color distinto y se utiliza como un símbolo de una forma
determinada de pensamiento

-BLANCO, para evaluar la información disponible y necesaria

-ROJO, para los sentimientos y emociones acerca del problema

-AMARILLO, para buscar las ganancias y ventajas;

-NEGRO, para las trabas, críticas y riesgos;

-VERDE, para la creatividad, nuevas ideas y posibilidades,

-AZUL, para agrupar todo el proceso de reflexión y ordenarlo).

A los participantes en sesiones de pensamiento creativo se les pide que «se
pongan esos sombreros» realmente durante la sesión cuando están aplicando
una forma particular de reflexión

PENSAMIENTO DE RUPTURA

Este método no sigue una estructura constante de investigación, pero propone

una línea general de razonamiento. Se debe buscar permanentemente una
posibilidad de avance decisivo o de ruptura para aumentar la probabilidad de
que se produzca alguno de los tres tipos distintos de avance excepcional:

1) una idea brillantemente creativa;

2) una solución que produce resultados considerablemente mejores;

3) hacer fructificar la «buena idea

La búsqueda de nuevas técnicas de creatividad continúa. Se ha sugerido

SOÑAR DESPIERTO

si un largo trabajo intensivo sobre un problema no genera ninguna solución

innovadora; en esa situación una relajación completa y el ensueño efectivo
pueden aportar alguna idea creativa.

LA TÉCNICA DEL GRUPO GENIO

reúne en un grupo a diversos individuos que normalmente utilizan diversas

maneras de pensamiento creativo, constituyendo de ese modo un equipo
capaz de combinar esas técnicas.

En resumen, sea cual sea la técnica empleada, se aplican las cuatro directrices
siguientes:

-SUSPENSIÓN DEL JUICIO DE VALOR. Se suprime toda crítica prematura de

cualquier idea

-IDEAS TOTALMENTE LIBRES. Cuanto más extravagantes las ideas, mejor

los resultados.

-CANTIDAD. Cuantas más ideas, mejor.

-FERTILIZACIÓN CRUZADA. Combinar y mejorar las ideas de los otros.

BARRERAS AL PENSAMIENTO CREATIVO

En la práctica empresarial y gerencial, es preciso luchar contra las barreras al

pensamiento creativo. La mayor parte de las personas han recibido una
instrucción y formación para pensar de manera analítica, pero sólo unas pocas
están capacitadas para utilizar su capacidad creativa. El pensamiento creativo
se ve también restringido por:

— las barreras autoimpuestas;

— la creencia de que siempre existe una respuesta correcta;

— la conformidad o la contestación esperada;

— la falta de esfuerzo y valentía para poner en tela de juicio lo evidente;

— una evaluación demasiado rápida;

— el temor de pasar por una persona falta de equilibrio mental.

El conocimiento de las barreras al pensamiento creativo y un esfuerzo

consciente por romperlas en una situación creativa abren un amplio campo a
nuevas ideas, o formas de abordar los problemas. La suspensión de todo juicio
de valor es un ejemplo particularmente pertinente de cómo una mejor
comprensión del proceso del pensamiento creativo puede contribuir a utilizar
más plenamente las capacidades creativas en la búsqueda de soluciones a
arduos problemas de gestión.

EL RESPETO POR LA AUTORIDAD

d es un obstáculo importante, difícil de superar. Incluso si una persona

considerada como autoridad no exige explícitamente la conformidad y la
uniformidad, y estimula a los colegas a buscar nuevas ideas, discutir sus
opiniones puede ser difícil o hasta imposible en el marco de las culturas de
muchas organizaciones y países. Esta es una razón adicional por la que los
gerentes o directores tanto de las empresas de consultoría como de las
organizaciones clientes deben abstenerse de manifestar su preferencia por una
solución, si se quiere que la búsqueda de la solución óptima continúe.

EL ÉXITO
puede ser una fuerte barrera a la creatividad. En una empresa que obtenga
buenos resultados, la dirección puede fácilmente quedar encerrada en métodos
y prácticas que han constituido sus elementos positivos y quizás no esté
dispuesta a reconocer que existe un método aún mejor o que, debido a su
éxito, la compañía ha dejado de buscar otras mejoras.

EL INDIVIDUALISMO EXCESIVO

las faltas de utilización de un trabajo de equipo constituyen otra barrera

importante. Si se trabaja en un equipo para examinar un problema complejo
desde diversos ángulos, la información sobre una nueva idea presentada por
un miembro del equipo suele ayudar a otros miembros a ampliar o a corregir su
concepción y a aportar otras ideas nuevas. Los miembros de un equipo no sólo
se pueden ayudar, sino también emularse.

EL PRINCIPIO DE LA SOLUCIÓN SIGUIENTE

Este principio del pensamiento de ruptura sugiere que se conciban otras

soluciones para tener en cuenta necesidades futuras. El principio prescribe que
el cambio o sistema que se va a instalar en un momento dado debe basarse en
la solución que podría plantearse cuando se ocupe del problema la próxima
vez. Esto supone prever los cambios futuros: en el entorno, en la demanda de
los servicios o productos del cliente, en la competencia y en la propia
organización cliente. Un requisito evidente es que, al adoptar una nueva
solución, no debemos bloquear el camino a otras que puedan resultar
necesarias en el futuro (por ejemplo, construyendo una capacidad de
producción o una base de datos que no se puedan ampliar). La consideración
del problema y de su solución desde una perspectiva futura ayuda a llegar a la
mejor solución actual posible. Quizás convenga concebir un sistema futuro
ideal. Incluso si ese sistema no se puede poner en práctica de inmediato,
algunos elementos serán utilizables y la visión del futuro mejorará la calidad de
la solución que se adoptará.