Tema 1:

Evolución histórica del

Mantenimiento. Necesidad
del Mantenimiento
Productivo Total. Sus
características.
Escalera de necesidades de la industria
CON RELACIÓN AL MANTENIMIENTO

MEJORAR

PREDECIR

PREVENIR

REPARAR
 La transformación

„ El mantenimiento vive desde las últimas décadas una

profunda mutación, pasando de servicio marginal a
tecnología de punta, desterrando viejos conceptos
como:
„ Un mal necesario.

„ Está todo inventado.

„ El problema es resolver.

„ A mi, qué me van a enseñar.

 EVOLUCIÓN CONVENCIONAL DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO

1910-49 1950-69 1970-89 1990-00

Mantenimiento
Correctivo
Mantenimiento
Preventivo
Mantenimiento
Predictivo
TPM (1971)
Era del
Basado en el tiempo
mantenimiento:
Era del
Basado en las condiciones
mantenimiento:
 Correctivo
ENFOQUE
PROACTIVO:
Preventivo

•Integra acciones
•Integra estrategias
Análisis de causa-raíz Predictivo •Analiza causas de
fallos y defectos
•Elimina mediante
PROACTIVO acción correctiva
dichas causas
(análisis de
hallazgos).
LA RESIGNACIÓN ES UN
SUICIDIO COTIDIANO
Balzac
CIRCULO DE LA NO CALIDAD
PROBLEMAS

APUROS

REMIENDOS

ERRORES
 CEMENTERIO DE BUENAS HERRAMIENTAS O
CAMINOS ESTRATEGICOS DE GESTIÓN

ISO TQM TPM

RCM

Tercerización Reingeniería ...

 CICLO (Deming) DE LA CALIDAD
PLANEAR

DEFINIR
LAS
METAS
ACTUAR
DE FORMA
ACTUAR CORRECTIVA
DEFINIR
METODOS
PARA CUMPLIRLAS

VERIFICAR LOS EDUCAR Y

RESULTADOS DE ENTRENAR
LAS TAREAS
EJECUTADAS HACER
EJECUTAR
LA TAREA

CHEQUEAR
 En cualquierAspectos
relación interrelacionados
CLIENTE - EMPRESA
que se resuelven con una justa valoración de los
Riesgos, Costos y Beneficios de la Calidad
Necesidades y Necesidades e
expectativas del intereses de
cliente la empresa
 Riesgos, Costos y Beneficios de la Calidad
CLIENTE EMPRESA
RIESGOS
Pérdidas de salud y seguridad Pérdidas de prestigio, imagen o
de las personas, insatisfacción mercado.
con el producto o servicio Quejas y derroche de recursos

COSTOS
Costos de adquisición, opera- Pérdidas por reproceso, por pro-
ción, mantenimientos, tiempo ductos que no satisfacen mercado
de trabajo y reparaciones y por materiales inadecuados

BENEFICIOS
Extensión de la aptitud para el Obtención acrecentada de
uso, aumento de la satisfacción ganacias y consolidación de
y la confianza posición competitiva y prestigio
 PROGRAMA
A L DE MEJORA
T UR DE
L
CU LA CALIDAD
B IO
M (TPM)
CA

COSTOS DE NO
CALIDAD,
FALTA DE AJUSTE,
NO
CONFORMIDADES.

SI LA CALIDAD PARECE
COSTOSA, ENTOCES
PRUEBE CON LA NO CALIDAD
Cambio de paradigmas
„ El mantenimiento sistemático es
para prevenir fallos

„ El mantenimiento sistemático es
para evitar, reducir o eliminar las
consecuencias de los fallos
Cambio de paradigmas
„ El principal objetivo del mantenimiento
es el de optimizar la disponibilidad de
planta al mínimo costo.

„ El mantenimiento afecta todos los

aspectos de efectividad de la
Organización: riesgo, seguridad,
integridad del medio ambiente, uso
eficiente de la energía, calidad del
producto y servicio al cliente. Además
de la disponibilidad de planta y el costo.
Cambio de paradigmas
„ La mayoría de los equipos son más
propensos a fallar cuando
envejecen.

„ La mayoría de los fallos no

necesariamente son más probables
cuando el equipo envejece.
 Curvas de fallos
Clásica
bañera
Probabilidad de fallo

Equipos
más
complejos

tiempo
Cambio de paradigmas
„ Para desarrollar un programa de
mantenimiento exitoso es necesario
disponer de buenos datos estadísticos
sobre ocurrencia de fallos (historial).

„ Las decisiones sobre el control de fallos

de los equipos casi siempre tendrán que
ser tomadas con datos inadecuados
sobre ocurrencias de fallo.
Cambio de paradigmas
„ Para la mayoría de los activos pueden
desarrollarse políticas genéricas de
mantenimiento.

„ Las políticas genéricas solamente deben

aplicarse a activos idénticos cuyo
contexto operacional, funciones y
parámetros de prestación deseados
también sean idénticos.
Cambio de paradigmas
„ Las políticas de mantenimiento deben ser
elaboradas por directores y gerentes y los
planes de mantenimiento establecidos por
especialistas calificados o por contratistas
externos (concepto de arriba hacia abajo).

„ Las políticas de mantenimiento deben ser

establecidas por las personas que están más
cerca de los activos. La responsabilidad de la
Dirección y Gerencia es de proveer las
herramientas que les permitan tomar las
decisiones correctas y asegurar que esas
decisiones sean sensatas y defendibles.
 Cambio de paradigmas
„ El Departamento de Mantenimiento puede
desarrollar un Programa de Mantenimiento
exitoso y perdurable por su cuenta.

„ Un Programa de Mantenimiento sólo puede

ser exitoso y perdurable si es desarrollado
por Mantenimiento y Usuarios de los
activos, trabajando integrados.
 Zona óptima de la curva total del costo de calidad
óptimo

Zona de proyectos Zona de

Zona de indiferencia
de mejora perfeccionismo
Costo de fallos > 70 % Costo de fallos ~ 50 % Costo de fallos < 40 %
Prevención < 10 % Prevención ~ 100 % Evaluación > 60 %

Encontrar proyectos de Estudiar costo por

mejora. Si no pueden encontrar
Investigar y purgar. proyectos de mejora,
desviar el énfasis al control
defecto detectado.
Verificar validez de los
standards.
Reducir inspecciones
Comprobar eficacia de
las decisiones
Evitar perfeccionismo

CALIDAD DE CONFORMIDAD
100 % DEFECTUOSO 100 % BUENO

Fuente: Juran
 ADVERTENCIAS PARA EL CAMBIO

„ Las personas deben desear formar parte

de la actividad de mejora y no sentirse
amenazados por ella.
„ La falta de compromiso de la dirección es
presumiblemente la barrera más
significativa para el éxito.
„ No establecer expectativas poco realistas
a corto plazo.
„ La formación es la clave para el cambio de
funcionamiento de la Organización.
 EL CAMBIO PUEDE SER:
CAMBIO RÁPIDO, PERO ESTÉRIL
COERCITIVO SE USA LA AUTORIDAD PARA INDUCIR EL CAMBIO
EFECTO CORTO Y RETORNO A LA SITUACION
ANTERIOR, SEMBRANDO UN MAL PRECEDENTE
PARA NUEVOS CAMBIOS

PROCESO LENTO, EVOLUTIVO

PARTICIPATIVO PARTE DE ADQUIRIR NUEVOS CONOCIMIENTOS
EFECTO DURADERO
 Elementos necesarios para un proceso de cambio
se requiere de:
1. Fuerte necesidad de cambiar DETERMINACIÓN
activa dedicación
• reconocer y establecer la necesidad del cambio
• comunicar y convencer a los implicados
2. Clara•definición
organizarsey para mejorar la calidadEDUCACIÓN
comprensión
• compromiso
• PROCESO para que permanente de laun
todos adquieran Dirección
lenguaje común
para
• COMPRENSION lograr
de el cambio
la posición
3. Adoptar el proceso que nos
no basta
individual ycon intentar
colectiva en el cambio
• Conocimientos
hay que específicos
estar para podery actuar
determinado y prevenir
dedicado a elloproblemas
lleve de la situación actual IMPLANTACIÓN
a la deseada
• DIRECCION del proceso de cambio
• CONVENCIMIENTOCAMBIAR NO ES
y MOTIVACION a laFÁCIL
acción . . .
• PUESTA PERO ES TREMENDAMENTE BENEFICIOSO Y
EN MARCHA
• RETROALIMENTACION para conocerLOGRARLO
ESTIMULANTE si se resuleven los problemas
o si se requieren modificaciones, previa discusión con TODOS
 SIN DIRECCIÓN DE LA CALIDAD
• NO HAY SINCRONIZACIÓN EN LAS ACCIONES
• NO EXISTEN OBJETIVOS DEFINIDOS
• NO HAY ESTRATEGIA

PERO, ...

CON DIRECCIÓN DE LA CALIDAD

• SE PUEDE LOGRAR ENCAUSAR
LOS ESFUERZOS EN ARAS DE LOS
OBJETIVOS MAS IMPORTANTES
• SE TRABAJA CON ESTRATEGIA
 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

POLITICA DE
RESPONSABILIDADES
LA CALIDAD
SISTEMA DE
RECURSOS LA CALIDAD

PROCEDIMIENTOS
PROCESOS
 Si no sabes hacia donde ir,
jamás encontrarás el camino

la
Política
de la
Calidad
 Política de la Calidad
Conjunto de directivas y objetivos
generales de una organización
relativos a la calidad, expresados
formalmente por su dirección

La Política de la Calidad forma parte de la

política general de una organización y debe ser
aprobada por su más alta dirección
 Ejemplo: Política de Calidad

El papel primordial del NHS es mejorar la

salud de la población proporcionando
asistencia sanitaria a los individuos y al
conjunto de la población, por medio de
programas de promoción de la salud y de
prevención de las enfermedades.
 medible
concreto
clave
mantenible
Un objetivo económico
de calidad legítimo
debe ser: comprensible
aplicable
provechoso
alcanzable
imparcial
Ejemplo: Objetivos de la calidad
„ Identificar las prioridades sanitarias
principales.
„ Marcar metas y objetivos concretos.
„ Proponer el modo de alcanzar los
objetivos.
„ Proponer el modo de medir las mejoras.
 PILARES DE LA GERENCIA MODERNA

E
INN
NT
LIE

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r ar

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LIDERAZGO

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co

en
te
estimular al PERSONAL
 TRIÁNGULO TPM

EM
INA

PR
QU

ES
MÁ

A
TPM

PERSONAL
HOMBRE

APTITUDES CAPACIDADES

Se desarrollan en: ACTIVIDAD

Necesitan de: COMUNICACION

EXPERIENCIA
Se forman en:
HISTORICO-SOCIAL

HABILIDADES CONOCIMIENTOS

CAPACIDADES
Las metas de los programas de capacitación se deben dirigir a:

• Desarrollo de la comprensión de los fundamentos del TPM

• Crear conciencia y perspectivas sobre los temas del TPM.

• Brindar a los supervisores y técnicos las herramientas que los
ayuden a concretar y utilizar los Sistemas de Calidad como
resorte para cumplir objetivos comerciales.

• Convencer a los directivos de que la calidad es uno de los

objetivos fundamentales en la toma de decisiones y en los
resultados.
 ACCIONES MOTIVANTES
• Preocupación por sus problemas
• Criterios tomados en cuenta
• Autonomía en sus tareas
• Ejemplo del Jefe
• Tarea acorde con sus posibilidades
• Reconocimiento del resultado de su
trabajo
 ACCIONES DESMOTIVANTES
• No reconocimiento del resultado de
su trabajo
• Trato inadecuado
• No atención a las condiciones de
trabajo
• No son oídos sus criterios
• Control excesivo
• Tareas por debajo de sus posibilidades
 Motivación por el control
(cumplimiento de especificaciones)

Motivación Motivación para la mejora

(elevar la calidad y bajar los costos)
por el TPM

Motivación por el compromiso

(paso hacia la calidad total)
MOTIVACION
Fuerza interna que se da en el individuo y va a dirigir y orientar su conducta
para realizar una actividad determinada, encaminada a satisfacer una
necesidad
 Formación punto de giro.

„ En los países desarrollados se utilizan

en la educación continua $769 USD /
habitante (año 95, UNESCO).

„ En los no desarrollados $33 USD /

habitante, esto representa un 3% del
PIB en los desarrollados y menos del
1% a los países en vías de desarrollo.
FORMACIÓN, CLAVE DEL CAMBIO

„ ¿Ya elaboró su plan de formación? ¿Ya

respondió las preguntas: para qué, en
qué, cómo, quién, con qué, dónde y
cuándo?
 Con frecuenci
CRITERIOS DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Rara vez
Siempre

A veces

Nunca
Caracterización del concepto de Organización que
Aprende, resultando óptimo el resultado si el total de la
valoración clasifica en “Siempre”.

1 La Organización aprende con la experiencia y no con

los errores.

2 Cuando alguien sale de la Organización, su

conocimiento permanece.
Cuando concluye una tarea, algún equipo divulga la
3
documentación o lo que se aprendió.
El conocimiento generado en todas la áreas de la
empresa es investigado, legitimizado y puesto a
4 disposición de toda la Organización a través de bancos
de datos, entrenamientos y otros eventos de
aprendizaje.
La Organización reconoce y recompensa el valor del
5 conocimiento creado y compartido por personas y
equipos.

La Organización evalúa de modo sistemático sus

6 necesidades futuras de conocimiento y desarrolla
planes para atenderlas.

La Organización estimula la búsqueda de las causas

7 raíces que dan origen a los problemas como un modo
de evitarlos nuevamente.

La Organización estimula sus capacidades de generar,

8 adquirir y aplicar el conocimiento, aprendiendo con los
procesos de aprendizaje de otras organizaciones.
 Tema 2

El DES FÍO DEL TPM

LAS COSAS QUE NO MEJORAN
EMPEORAN
Mary Mac Carty
Etapas y objetivos del TPM
Tercera etapa
Primera
Motivar y etapa
preparar

Transformación
organizativa

Nivel de
Segunda etapa competencia
superior

Mejorar a las Mejorar los

personas equipos
 Identificación de las 16 grandes pérdidas

Concepto Pérdidas
Eficiencia en el equipo
1.Averías.
2.Cambios.
3.Ajustes.
4.Puestas en marcha.
5.Baja velocidad.
6.Defectos.
7.Paradas menores.
8.Paradas planificadas.

Eficiencia de las personas 1.Dirección.

2.Movimientos.
3.Organización de la línea de producción.
4.Pérdidas al automatizar.
5.Medidas y ajustes.

Uso de los recursos de 1.Desperdicio de materiales.

producción 2.Energía.
3.Herramientas, moldes, cuchillas.
 Etapas de la implantación del TPM
Etapa Pasos
Preparación 1. Anunciar por parte de Dirección la
introducción de TPM
2. Interiorización y educación en
TPM
3. Crear la organización promotora
de TPM
4. Restablecer objetivos y metas
básicas
5. Formular el plan de desarrollo TPM
Implantación 6. Dar a conocer el plan a clientes,
preliminar empresas afiliadas y
compañías subcontratadas
Implantación 7. Fijar y seleccionar la efectividad
TPM de cada pieza del
equipo
8. Desarrollar de un programa
autónomo de mantenimiento
9. Desarrollar de un programa de
mantenimiento por parte
del departamento de Mantenimiento
10. Formar a los jefes de equipo y de
los operarios
11. Desarrollar el programa de
mantenimiento preventivo
Estabilización 12. Perfeccionar la implantación del
TPM y elevar sus
cotas de objetivos
Observaciones
-Anuncios internos, reuniones informativas.
-Campaña divulgativa.
-Comités de implantación, establecer
funciones y responsabilidades.
-Analizar las condiciones existentes. Marcar
objetivos y esperar resultados.
-Preparar inicio de la implantación.
-Invitar clientes (externos e internos),
proveedores y contratistas.
-Seleccionar un equipo modelo para liderar la
implantación.
-Promover los 7 pasos (Ver próximo acápite).
-Incluir mantenimiento predictivo, preventivo,
gestión de stocks, diagnóstico.
-Entrenar líderes para que trasmitan y hagan
funcionar mejor sus grupos.
-Desarrollar MP (Mantenimiento de
Prevención).
-Trazar objetivos más ambiciosos pero
realistas, en función del desarrollo logrado.
 Mantenimiento autónomo
EL OPERADOR DEBE RECIBIR:

„ FORMACIÓN
„ LOS PROCEDIMIENTOS
„ LAS HERRAMIENTAS
„ LA AUTORIDAD
„ LA INFORMACIÓN
NECESARIA
Los 7 pasos del Mantenimiento autónomo
1- Limpieza inicial
2- Eliminación de fuentes de
contaminación y áreas
inaccesibles
3- Creación de una lista de
verificación para mantener
los estándares de limpieza y
lubricación
4- Inspección General
5- Inspección Autónoma
6- Organización y limpieza
7- Sistematicidad
- Habilidad para determinar
anomalías en la máquina.
- Habilidad para diseñar y
hacer mejoras.
Entendimiento de los
principios de operación de la
máquina y cada uno de sus
sistemas.
Entendimiento de la relación
entre las condiciones del
equipo y la calidad del
producto.
Desarrollar la habilidad de
identificar las anomalías y las
oportunidades, hacer mejoras
y resolver las anomalías.
Los operadores determinan
por sí mismos lo que tienen
qué hacer.
Los operadores más
experimentados y los
técnicos de mantenimiento
enseñan a los menos
experimentados.
Organización de la
información para describir las
condiciones óptimas y cómo
mantenerlas.
 ¿Queremos mejorar la
satisfacción de los clientes y
mejorar la competitividad a un
costo sostenible…
Invertimos en mantener?
 Éxito del mantenimiento

Organización.
Ubicación geográfica de la instalación.
Régimen de producción.
Edad técnica y estado de las máquinas.
Tecnología y grado de automatización.
Formación del personal.
 Objetivos generales del mantenimiento

Reducir las paradas imprevistas.

Conservar la capacidad de trabajo de las instalaciones.
Reducir las pérdidas económicas.
 Sistema de diagnóstico competente

Alcance del diagnóstico.

Rapidez y precisión del diagnóstico.
Automatización del procesamiento de la información.
Cantidad y complejidad de las máquinas a monitorar.
Efectividad económica.
Las Técnicas de Diagnóstico

Procedimientos encaminados a identificar las causas del problema

Diagnóstico por vibraciones.

Análisis de aceites.
Diagnóstico por temperatura.
Análisis de corriente y parámetros eléctricos.
 El Programa de
Mantenimiento Predictivo

Mediciones periódicas.
Detección del problema.
Identificación de la causa.
Pronóstico de fallo.
Planificación de la intervención.
 El P.M.P en la Industria Cubana

Refinería “Ñico López”

1988 - 1989
 Los hechos.
Noche del 9 de febrero de 1989

Desastre imprevisto en la bomba de reserva para

inyección de petróleo crudo en Planta No.1.
 Las consecuencias.

Avería en el rodamiento delantero del accionamiento eléctrico provoca

fractura del eje.
Fragmento de eje y acoplamiento salen despedidos a 20 metros de
distancia.
Destrozado extremo delantero de la bomba.
Incendio local.
 Los hechos.
21 de febrero de 1989

A través de la medición y análisis de vibraciones, se

diagnostica un desperfecto en la bomba para el
trasiego de inyecto en la Planta No.2
 La causa.

Acoplamiento en mal estado a punto del fallo total.

 Los hechos.
Reparación general 1988 - 1989

Aplazada indefinidamente la reparación general

planificada para cuatro bombas centrífugas.
 Las razones.

El empleo de las Tecnologías Predictivas reportó una

condición normal para las cuatro bombas centrífugas.
 Resultados económicos

AHORROS POR CONCEPTO DE MN USD

• Eliminación de averías por interferencia 36 884 9 221
humana y fallos prematuros
• Aplazamiento de desarmes generales 114 800 28700
innecesarios
TOTAL 151 684 37 921
¡¡¡Hay que medir !!!
 Inversión en instrumentos.

INSTRUMENTO USD
• Vibrómetro 9 221
• Analizador - registrador de vibraciones 28700
• Analizador - balanceador 16723

TOTAL 38 548
Resumen.

COMPARACIÓN USD
• Ahorros .............................. 37 921
• Instrumentos ...................... 38 548
Sucesos relativos
al concepto de baja confiabilidad.
• Fallas
• Perdidas
• Reparaciones de
emergencia
• Descontento gerencial
• Repuestos de emergencia
• Accidentes
• Descontento general
• Tiempo extra para
producción
• Incumplimiento de
pedidos
• Baja producción
• Enfermedades laborales
• Problemas Ambientales
• Multas del Estado
• Penalizaciones de Clientes
• Mayor Consumo de Energía
• Mal mantenimiento
• Mala operación
• Falta de adiestramiento
• Desconfianza general
• Baja Productividad
• Menor rendimiento
• Menor eficiencia
• Alta rotación de personal
 TPM, UN MEDIO PARA UN
„
FIN
LA ORGANIZACIÓN TENDRÁ QUE
COMPROMETERSE A INVERTIR RECURSOS
EN LA PREVENCIÓN.

„ LA ORGANIZACIÓN NO PUEDE ACEPTAR

LOS FALLOS COMO SUCESOS “NORMALES”
(FALLAS CRÓNICAS TOLERADAS).

„ SE TRATA DE UNA NUEVA CULTURA

EMPRESARIAL CENTRADA EN LA
PREVENCIÓN DE ERRORES.
CIRCULO DE LA NO CALIDAD
“EXPERTOS EN RESOLVER PROBLEMAS”

PROBLEMAS

APUROS

REMIENDOS

ERRORES
CERO AVERÍA, CERO
DEFECTO, CERO ACCIDENTE
„ SIGNIFICA QUE CADA UNO DE
NOSOTROS CREAMOS QUE ES
POSIBLE HACER ACTIVIDADES SIN
ERRORES.

„ RESULTA EL COMPROMISO Y LA
ORIENTACIÓN A DESTERRAR LA
CREENCIA QUE LOS ERRORES SON
INEVITABLES.
Pirámide de la documentación

Manual de calidad

Procedimientos de control

Instrucciones de trabajo
 Lo que pudiera esperarse en 2,5~3 años:

Incremento en productividad de 150~200%.

Reducción de fallas en un 90%.
Aumento en la calidad del proceso en un 40%.
Disminución de reclamos de clientes en un 15%.
Reducción de inventarios en un 50%.
100% de participación de empleados.
Cero accidente en el lugar de trabajo.
Cero contaminación en el lugar de trabajo.
Una disminución aproximada entre un 25~30% en costos de producción.
Formar 4 cuadrados iguales, moviendo sólo 2 palillos

2 5

1 3 6 11
7 13 16
4

8 10 12 15

9 14

5-11