Facultad de humanidades.

Departamento de postgrado:

Magíster en ciencias de la educación con mención en currículum y evaluación.

Ciencias y Fundamentos para la Gestión Educacional

Profesora:

Rosa Palominos Palma

Estudiantes:

Carmen Álvarez Álvarez

Soraya Rojas Opazo

2021
 RETROALIMENTACIÓN Y LIDERAZGO, ¿LO IDEAL ES REALMENTE LO REAL?

El liderazgo escolar, en todos sus niveles, (ministerio, daem, directivo, de aula), es uno de los
pilares fundamentales para generar un trabajo organizado, coordinado o un aprendizaje efectivo y
significativo en los estudiantes si es ejecutado en el aula.

Para conseguir el éxito del trabajo de un equipo líder, es necesario además una comunicación
efectiva y responsabilidades compartidas.

Sin duda poder comunicar y hacer juicios frente al trabajo que vamos realizando es uno de los
principales desafíos. La introspección que podríamos tener frente a nuestras propias acciones es
un paso subjetivo, sin un mayor impacto, pues no solemos ser críticos rigurosos frente a nuestras
acciones, sino más bien creer que lo que hacemos es lo correcto. Lo difícil es poder aceptar un
juicio externo o darlo sin desatar una guerra de opiniones o un conflicto a nivel de relaciones
interpersonales dentro del equipo.

Según Rafael Echeverria (El arte de la retroalimentación en los equipos de alto desempeño,
febrero 1999). “Pocos factores inciden tanto en el buen funcionamiento de los equipos como la
manera como sus miembros intercambian juicios”. Esto provoca efectos importantes en la
emocionalidad y su disposición a la acción, de ahí su importancia.

Sin ir más lejos y acercándonos al plano del liderazgo en el aula, y contextualizando el momento
que atraviesa la educación chilena debido a la emergencia sanitaria por COVID 19 podemos,
mencionar por ejemplo que un equipo líder es aquel que se integra por varios docentes de
diferentes asignaturas al momento de articularlas para crear un ABP (aprendizaje basado en
proyecto), o un docente de aula más un docente del programa de integración escolar, quienes
trabajan en comunión con un mismo fin específico: generar aprendizaje en todas y todos los
estudiantes.

En este último ejemplo de equipo, nos detendremos y profundizaremos desde nuestras

experiencias con un enfoque que hace referencia a la importancia de la retroalimentación efectiva
de la que habla Echeverría, en un equipo líder y su incidencia en el éxito o fracaso de su trabajo.
LO IDEAL V/S LO REAL

El decreto N° 170/09 declara que el equipo de aula que desarrolla trabajo colaborativo o co-
docencia, realizará un trabajo en conjunto donde ambos serán quienes lideren y guíen el
aprendizaje de las y los estudiantes del curso en el cual desempeñan sus funciones, debiendo
tener características tales como: apertura al trabajo en equipo, empatía, valorización y respeto por
las diferencias individuales, compromiso con el aprendizaje entre otras. Posicionando esta
estrategia como una de las principales herramientas para mejorar la calidad de los aprendizajes de
todos los estudiantes sin distinción alguna.

Esto nos lleva a suponer que el trabajo previo a la puesta en acción de la co-docencia tiene
componentes de planificación y organización de roles y estrategias al momento de enseñar, así
también podríamos inferir que después de aquel trabajo, el equipo se reúne nuevamente para
analizar si los resultados fueron los esperados según las estrategias seleccionadas para dicha
clase, una retroalimentación donde quedarán plasmados los aciertos y errores, un momento de
gran importancia, donde se espera que ambos profesionales sean capaces de exponer sus puntos
de vista de manera objetiva con el fin único de mejorar las prácticas docentes diarias.

Todos estos antecedentes nos llevan a plantear algunas interrogantes y basándonos en nuestras
trayectorias y experiencias en esta área, podemos dar una mirada distinta del ideal que plantea el
ministerio respecto a lo que realmente sucede al momento de trabajar en equipo.

VALORACIÓN Y LIDERAZGO COMPARTIDO

¿Existe realmente una valoración y un liderazgo compartido, en el equipo de aula? Aunque el

ideal sería responder que sí, la realidad es muy diferente, desde el inicio de la implementación del
trabajo co-docente, hay una cierta clase de disputa invisible entre docentes de aula y docentes de
educación especial. Los primeros celosos de sus espacios, reticentes, generalmente cuestionando
el “apoyo” del docente diferencial, quién a la vez, busca la aceptación y valoración de su
presencia en el aula.

El liderazgo de este equipo, recae predeterminadamente en el docente de aula, pues es él, el que
tiene la experticia en la asignatura a enseñar, dejando inmediatamente rotulado al docente de
educación diferencial, como el docente que apoya en la confección de materiales didácticos o
monitorea el trabajo de los estudiantes pasando su rol en el aula a un segundo plano.
Si profundizamos aún más este análisis, que cabe mencionar, es también un tipo de desahogo con
matices de crítica que está respaldado sólo por nuestras experiencias y algunas que hemos
escuchado de colegas del área de educación especial, y lo llevamos a un contexto más íntimo del
trabajo en equipo, no encontraremos grandes diferencias, puesto que también podemos encontrar
discrepancias entre lo que se declara y lo que realmente sucede.

Planificar en conjunto es una misión casi inalcanzable, ya que el docente de aula suele tenerlas
listas y la participación del docente diferencial se limita a leerla, aceptarla y, desde esa posición,
buscar alguna actividad que pueda ayudar a la clase, especialmente a los estudiantes del programa
de integración escolar, en este contexto queda absolutamente al margen la ideal y poco real
planificación diversificada. Reflejando en este actuar descrito, una falta de aceptación y
valoración por parte de uno de los participantes. Esta diferencia llega hasta el momento de la
retroalimentación, siempre y cuando, claro está, esto se realice.

RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA

El temor a emitir un juicio del trabajo realizado o derechamente de lo que no se realiza y debería,
se vuelve un tabú. Un veto casi imperceptible en torno a una acción que, como declara Echeverria
(1999) compromete aprendizajes, calidad de relación interpersonal del equipo, de confianza de
innovación y mejoramiento. Sin retroalimentación difícilmente se podrá mejorar, sentencia.

En el marco del trabajo co-docente, la retroalimentación se ve afectada por distintos factores que
se desprenden de conceptos como la falta de valor y aceptación del trabajo del par, miedo a la
reacción del otro, frente a este tipo de juicio, omitiendo por no generar conflicto, o la poca
capacidad de aceptarlo tomándolo como una crítica personal y no como una oportunidad de
mejora profesional. Sin duda, no efectuar un análisis del trabajo realizado y guardar opiniones
pondrá más temprano que tarde en juego el buen funcionamiento del equipo tanto a nivel
profesional como de relaciones interpersonales, el efecto “auto-sellado” (Argyris, Chris “On
organizational Learning, Cambridge MA 1992).

Desde nuestra vereda, declaramos que las posibles razones a la falta de retroalimentación,
específicamente, en los equipos de co-docencia. varían desde los prejuicios que existen entre
ambos docentes, las responsabilidades compartidas, hasta la actitud que tiene cada uno frente a su
rol en el aula. Existe la creencia de que es el docente de aula quien tiene asignado el mayor
liderazgo y dominio al momento de enseñar, pues se considera que es él, quien maneja
perfectamente su área por lo que su experticia es mayor a la del docente de educación diferencial,
quedando en evidencia un manifiesto de autoritarismo. ¿cómo podría emitir un juicio respecto a
la labor de alguien que es un experto?, una pregunta que condiciona el actuar y labor de quien se
siente menos capaz.

Para ser equitativos en las responsabilidades de este tipo de prácticas no podemos dejar a un lado
las conductas que claramente no aportan de ninguna forma llegar a consolidar una
retroalimentación efectiva. permitir u omitir acciones que no favorecen el trabajo en equipo y un
liderazgo igualitario también es una responsabilidad de la cual el docente diferencial debe hacerse
cargo. Aquí, el empoderamiento es uno de los conceptos claves para revertir dichas situaciones.

No podemos dejar de reconocer que la emocionalidad juega un rol importante dentro de los
equipos de liderazgo, sea cual sea el área o ámbito en el que se ejerza, el enfrentar de manera
positiva, con altura de mira y con una actitud que favorezca la mejora en nuestras prácticas los
juicios que podamos recibir o de la forma en que los emitimos marcará primeramente las
relaciones interpersonales del equipo, propiciará una reflexión al darse como consecuencia a esto
la retroalimentación con lo cual impactará positivamente asegurando el éxito y consolidación de
metas. Una guía para llegar a lograrlo, la podemos encontrar en los seis ejes de la emoción
descritos por Marcial Losada. donde plasma importantes puntos a tomar en cuenta si aspiramos a
pertenecer a un equipo de alto desempeño.

Sin duda un tema de interés, que generará debate de juicios y apreciaciones respecto a la
retroalimentación en el liderazgo que en esta oportunidad, fue plasmada en el trabajo co-docente,
desde el rol y experiencia del docente de educación diferencial. Quedará un dejo en la percepción
que tiene el docente de aula en este tema lo cual, nos invita a seguir investigando. Quizá nuestra
mirada cambie respecto a cómo nos sentimos y reflejamos con nuestros pares en un futuro, pero
lo que sin duda no cambiará será la concepción que tenemos de que el trabajo colaborativo consta
de partes importantes pre y post trabajo en el aula, que la capacidad de comunicarnos y de
disposición a aceptar el juicio para realizar los cambios necesarios es de vital importancia y que
la retroalimentación debiese ser una de las prácticas más relevantes en un equipo cual sea su área
de liderazgo.
 Referencias

Argyris Chris , 1992. “On organizational Learning”

Echeverría Rafael, Febrero 1999. “El arte de la retroalimentación en los equipos de alto
desempeño”.

Losada Marcial, 2008. Modelo Meta Learning

Ministerio de Educación, 2009. Decreto 170