Metodología Lean en Los Departamentos de Compras

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Los departamentos de compras desempeñan un papel
cada vez más importante para la rentabilidad de una BidDown (25)
organización. Mediante una adquisición e ciente, es
Big Data (3)
posible obtener un potencial de ventajas competitivas
Cadena de
sustanciales clave. La función de las adquisiciones se están suministros
transformando y ampliando, considerándose, hoy en día, (20)
como una necesidad para crear excelencia en los ujos Gestión de
de valor de una empresa. Ser rentables y e cientes es proveedores
(48)
prioritario, para ello el pensamiento Lean en los
departamentos de compras se ha posicionado como una Gestión del
ahorro (19)
metodología de trabajo real, sólida y útil para conseguir
mejores resultados. Gestión
Empresarial
(81)
https://biddown.com/pensamiento-lean-en-los-departamentos-de-compras/ 1/8
En palabras sencillas, la metodología Lean tiene como Guest posts
objetivo maximizar el valor del cliente utilizando un (30)
proceso de creación de valor optimizado que no Mejorar

e ciencia (151)
contenga “residuos”.
Negociación
La palabra “residuos” cobra un papel fundamental en esta (31)
corriente Lean, pues se re ere a aquellos procesos que Proceso de

pueden ser eliminados o simpli cados para una mayor compras (106)
e cacia en los procesos internos del área de negocio. Procurement

Express (36)
Una estrategia Lean crea procesos que requieren menos
Procurement
esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y menos Topics (7)
tiempo para fabricar productos y servicios a costos mucho Proveedores
menores y con muchos menos defectos. (10)
Sin categorizar
Metodología Lean en los (4)
Subasta
departamentos de compras Inversa (13)
Dirigir la losofía Lean en los departamentos de compras,

requiere que las empresas se manejen como un sistema y
no como un conjunto de actividades incoherentes. Una
estrategia de negocio Lean organiza y gestiona el
desarrollo de productos, las operaciones y las relaciones
entre proveedores y clientes.
La metodología Lean en los departamentos de compras no

es una materia rígida e in exible, tiene una gran capacidad
de adaptabilidad y exibilidad.
Estableciendo una visión hacia todas las funciones de la

organización, principios, métodos y herramientas que se
utilizan, encontramos como base una serie de principios
estratégicos funcionales de los cuales se rami can acciones
que complementan una mejor optimización.
El pensamiento Lean en los departamentos de compras

basa sus ideas estratégicas en los siguientes conceptos:
Procesos Just in Time

La estrategia Just-in-Time es uno de los pilares
fundamentales en la estrategia Lean en los
departamentos de compras. El objetivo es simple:
entregar la cantidad y el producto adecuado en el
momento adecuado.
Es aquí donde aparece el concepto System Pull que hace

referencia al Modelo de Flujo de Producción exigido por
los clientes. Producir solo lo que se necesita y cuando se
necesita. Este proceso estaría controlado por el
denominado sistema Kanban, el cual permite crear un
sistema de producción más sencillo y e ciente.
Además entra en juego otro término afín a la estrategia a

Just-in-Time, los “Takt Times”. Los tiempos de Takt
representan la demanda del cliente y todos los procesos
deben cumplir con estas demandas.
Otros de los aspectos Lean en estos procesos, son aquellos

relacionados con los métodos funcionales para hacer
visibles los problemas mediante pruebas de errores,
paradas automáticas y la solución de la causa raíz de los
problemas.
Por último, los conceptos emparejados a la Nivelación de la

producción son óptimos para conformar una estrategia
Lean en los departamentos de compras basados en la
metodología Just-in-Time.
Eliminación de “Residuos”
Como hemos dicho con anterioridad, los “residuos” son un

factor clave en el pensamiento Lean en los departamentos
de compras y en otros sectores. Estos “residuos” son
aquellas actividades que pueden simpli carse o
eliminarse para una mejor optimización de la
producción.
Así pues, se pueden de nir las siguientes actividades:
Actividades de valor agregado. Son aquellas que crean

valor para el cliente nal, simplemente se de nen como
aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.
Actividades que no agregan valor. Actividades que no crean
valor para el cliente nal y no son necesarias. Estas
actividades deben ser objetivo claro para su eliminación en un
espacio corto de tiempo. Algunos ejemplos: sobreproducción,
espera, ritmo desigual de trabajo, sobrecarga,
Actividades necesarias que no agregan valor. Son
actividades que no crean valor para el cliente nal pero son
necesarias. Son más difíciles de eliminar, pero deberían ser
objeto de eliminación a más largo plazo.
La gestión de los “residuos” suele estar vinculado a otro

método estratégico de control: el método de las 5S. La
metodología de 5S ayuda a eliminar elementos que ya no
se necesitan organizar los elementos para optimizar la
e ciencia y el ujo, limpiar el área para identi car más
fácilmente los problemas e implementar y estandarizar
procesos.
Mejora Continua
La mejora continua en los departamentos de compras

implica la integración de una cultura de mejora
sostenida, con el objetivo de eliminar los «residuos»en
toda la organización e involucrar a todos en un objetivo
común para mejorar el trabajo sin grandes inversiones de
capital.
Como en todo el pensamiento Lean, este proceso está

basado en las premisas de un reconocido método
estratégico, el Kaizen. Se destacan acciones tan
interesantes como la vinculación de los empleados para ser
parte del desarrollo de cada área de trabajo, colocar
equipos de trabajo pequeños juntos para mejorar los
procesos… La clave es lograr la estandarización de los
procesos para mantenerlos y con el tiempo mejorarlos.
Personas y trabajo en equipo
La comprensión de las personas y su motivación así como

el trabajo de equipo, son características básicas que
ayudan a implementar la metodología Lean en los
departamentos de compras.
Los equipos de trabajo permiten la educación de los

trabajadores en una amplia variedad de habilidades, tales
como control de calidad o control de materiales. Además se
mantiene una cultura dentro de la compañía para
obtener un grupo de trabajo e ciente.
Los equipos coordinan el trabajo, se motivan y se aprenden

unos a otros. Se enfatiza la gura del líder o responsable
como valor básico, para vincular la cultura de la marca y
del trabajo al resto de los empleados. Una de las
principales tareas de los responsables es asegurarse que se
sigan realizando los procesos estandarizados
establecidos para cada área de trabajo.
La metodología Lean en los departamentos de compras se

completa con una correcta y efectiva supervisión de la
cadena de suministro.
Para ello, los esfuerzos se dirigen hacia la comprensión de

la cadena de suministro. En este proceso se identi can dos
etapas:
Supervisión. Esta etapa se re ere a los procedimientos

especí cos para entender cómo funcionan los proveedores.
La comprensión del negocio, la tecnología y del proveedor
además de establecer objetivos y monitorear el desempeño de
los proveedores en todo momento, son factores clave a este
respecto.
Análisis. El análisis implica el mapeo de los procesos y
actividades dentro de la empresa y en toda la cadena de
suministro, con el n de identi car áreas de mejora. La clave
es mapear todo el proceso, desde el pedido del cliente hasta la
entrega de la materia prima, la fabricación y la entrega al
cliente. El objetivo nal es descubrir defectos en la cadena
de suministro y aportar la solución especí ca para cada
paso.
La implementación Lean en los departamentos de

compras no es una solución a corto plazo, ha de
plani carse para lograr resultados sostenibles a largo
plazo. De entre los diferentes métodos, herramientas y
estrategias, trabajar con las personas, obteniendo su
aceptación y participación suelen ser de los pasos más
complejos para una e ciente integración de los procesos
Lead.
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