VIDRALA

La aceleración del crecimiento

de una empresa industrial especializada

UNIVERSIDAD DE DEUSTO
La Comercial
Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales
Autores: Marian Aláez Martínez, Inmaculada
Freije Obregón

Resumen: Vidrala ha pasado en sus cuatro

décadas de historia de ser una empresa local
trabajando en un entorno bastante estable y
protegido a convertirse en una empresa multi-
nacional y multiplanta que compite en un
mercado más competitivo y exigente en que
el cambio se ha acelerado en los últimos años.
El proceso de concentración de la oferta ha
conducido a que sólo cinco grupos dominen
el 82% de un mercado tradicionalmente frag-
mentado. Entre ellos ha conseguido estar
Vidrala con una cuota del 7% del mercado
europeo y siendo el primero en rentabilidad.
Esto ha sido posible, en un sector además
maduro y poco diferenciable, después de un
importante esfuerzo en la gestión de todos los
ámbitos de la actividad: producto y proceso
productivo, desarrollo tecnológico, marketing,
organización y recursos humanos, etc. acom-
pañado de un viraje estratégico que le ha
permitido un espectacular crecimiento en los
últimos años con la absorción de tres plantas,
dos de ellas en el extranjero, impulsando la
internacionalización de la empresa

Coordinación: Javier Zarrabeitia Miñaur

ISBN: 978-84-611-7504-8

Número de registro: 07/43825

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 CASO VIDRALA

La aceleración del crecimiento de Vidrala - Evolución de la cotización

una empresa industrial especializada desde 2003
Datos a septiembre 2006

170% VIDRALA
Una de cada tres botellas IBEX 35
que se utilizan en la EUROTOP 100

Península Ibérica ha sido 120%

fabricada por Vidrala y

una de cada quince en
Europa, también. 70%

Próximos al millón de toneladas de producción 20%

anual, con 11 hornos de fusión y 32 líneas pro-

ductivas, Vidrala está presente en los principales
mercados europeos -en los que más potenciali-
-30%
ene-03 abr-03 jul-03 oct-03 ene-04 abr-04 jul-04 oct-04 ene-05 abr-05 jul-05 oct-05 ene-06 abr-06 jul-06

dad de crecimiento tienen- y con una gama de

productos que incluye prácticamente todos los
envases de vidrio de uso alimentario.
¿Cómo ha sido posible? Ante un producto
maduro y poco diferenciable en prestaciones
El crecimiento continuado en el tiempo ha veni-
para el cliente, la ventaja competitiva que lo
do acompañado por una sólida evolución del
explica ha radicado en el proceso y en su ges-
negocio, con un beneficio en constante creci-
tión. Por un lado, se ha logrado una botella más
miento y una clara evolución positiva del valor
ligera, (consecuentemente, de menor coste), y
de la compañía en el mercado de la bolsa de
por otro, el sistema productivo se ha reconverti-
valores de Madrid. Esto ha hecho posible que la
do en un proceso menos intensivo energética-
plantilla haya pasado de 80 personas en agosto
mente. Esta última cuestión cobra especial
de 1965 a 1.350 en julio de 2006.
importancia en el sector del vidrio, altamente 1
vulnerable a los vaivenes del precio del petróleo.
Vidrala ocupa el primer puesto en el ranking
Hay que tener en cuenta la tremenda fuerza
europeo en cuanto a resultados económicos del
calorífica necesaria para activar los hornos de
sector. Además, su crecimiento ha sido casi seis
fusión: 1600 grados centígrados, más alta incluso
veces mayor que la media del sector: 12% medio
que en la fundición de acero.
acumulado frente a una media de un 2%.
¿Cómo ha sido posible? ¿Y a qué precio? Son
La historia de Vidrala es una de esas de supera-
dos preguntas que nos asaltan nada más recibir
ción de fracasos y dificultades; de reflexión y
estos datos de su Director Económico, Jon Ander
búsqueda de las oportunidades que estos encie-
de las Fuentes.
rran. Y de apostar por ellas.

La continuidad que caracteriza a su crecimien-

Evolución de la capacidad productiva
to tiene una base sólida: se apoya en tres pilares
que la compañía hace explícitos:
1.200.000
o Creación de valor y justo reparto
1.000.000 de la riqueza.
ITALIA

800.000 PORTUGAL o Generación de futuro, no sólo en

ESPAÑA
términos de expansión a través de un
600.000 crecimiento "físico", sino también
contemplado en términos de profun-
400.000 dización en el proceso-producto

200.000 o Desarrollar todo esto de una mane-

ra decididamente ética
0
1966 1981 1989 1995 1998 2003 2005
¿Y a qué precio se ha logrado dicho

Caso de Gestión Avanzada


crecimiento?
"Hemos conseguido rentabilidad y crecimiento,
pero no a cualquier precio". Y es que la visión de
empresa se fundamenta en una concepción
social: se parte de la convicción de que lo que
en la actualidad ha llegado a ser -y lo que
puede ser en un futuro- es, y será fruto de la par-
ticipación de diferentes grupos de personas.
"No se trata pues de crear valor sólo para el
accionista, sino de algo mucho más enriquece-
dor y también más complejo que es la conside-
ración de la persona. "Somos hombres que tra-
bajamos para los hombres" - afirma contunden-
temente Javier Gutiérrez (Director General)- "Nos
lo repetimos mucho. Impresiona pensar cuántas
familias viven de una empresa, directa e indirec-
tamente. Olvidarnos de esta realidad sería per-
der el rumbo."
Esta filosofía les lleva en la práctica a una actitud
proactiva en torno al tratamiento ofrecido a
cada grupo de partícipes de este proceso
social: suministradores, clientes, trabajadores,
accionistas, etc. y, por supuesto, también la
Administración Pública, en su relación más lla-
mativa que es la honestidad en el pago de
impuestos entendida como justa devolución a la
sociedad, y el Medio Ambiente. Merece desta-
car que su actitud hacia este último partícipe le
ha llevado a Vidrala a recibir recientemente el
Premio Europeo de Medio Ambiente -versión País
Vasco- al Mejor Proceso. Se declaran menos pro-
clives en otras formas de acción social como
donativos o patrocinios deportivos (aunque los
donativos realizados en 2006 rondaron los
200.000 €), dando clara prioridad dentro de las
relaciones sociales a la minimización de los efec-
tos medioambientales. "Hemos quitado alguna
instalación muy, muy rentable por sus caracterís-
ticas contaminantes" destaca Gutiérrez, que en
el discurso del acto de entrega del anteriormen-
Caso de Gestión Avanzada
CASO VIDRALA
te mencionado premio escribía una carta a sus
nietos explicándoles su satisfacción por contribuir
a que el mundo que les queda sea mejor.
I. La historia
Como casi siempre, puede que la mejor manera
de comprender lo que Vidrala es hoy sea sumer-
girnos en su historia, en su pasado.
Hay acontecimientos fundamentales que expli-
can su crecimiento
1.1. Los años de crecimiento y Vidrala
Hablar del origen de Vidrala nos hace retrotraer-
nos a 1964. Vidrala surge del proceso de desarro-
llo de Vidrieras de Llodio, que se dedicaba
desde su fundación, allá por el año 1934, a la
producción y venta de vidrio plano. Cuando
habían pasado ya 30 años de funcionamiento,
en 1964, su presidente entonces, Isidoro Delclaux
(abuelo del actual presidente), tuvo la iniciativa
de poner en marcha un sistema productivo de
botellas de vidrio. Hoy lo llamaríamos una visión
estratégica. Él había oído y leído que el vidrio
hueco tendría un gran futuro y se puso manos a 2
la obra.
Ante el total desconocimiento del producto y
mercado, se optó por una combinación de
éxito: se fichó a un veterano de la competencia,
Francisco Zorrilla y se contrató a un ingeniero
recién egresado de la Escuela de Bilbao, José
Ángel Irazabal, que fueron los protagonistas ope-
rativos de la historia.
La planta arranca en 1965, con una peculiaridad
técnica y económica respecto a las instalacio-
nes de hoy en día. Actualmente, el horno es el
elemento que exige la mayor inversión del pro-
ceso y tiene una vida útil de aproximadamente
10 años. Son elementos de gran capacidad y
alto coste, cuya modificación o ampliación es
imposible durante su vida útil y que están diseña-
dos para minimizar el consumo energético.
En aquel entonces, el horno se desarrolló interna-
mente; era pequeño, exigía escasos recursos
para su construcción pero como contrapartida
suponía un alto coste de explotación. Tenía un
gran consumo energético, pero en 1965 esta
cuestión no era prioritaria. Además, eran hornos
de corta vida útil, en torno a dos o tres años.
 CASO VIDRALA

Esta combinación de circunstancias -bajo coste
de inversión, pequeño tamaño, corta vida útil- se
tradujo en los años 60 en la oportunidad de aco-
meter un importante crecimiento a medida que
el mercado lo iba haciendo.
En dos o tres años había que reponer el horno,
cuestión entonces no excesivamente gravosa
para la empresa. Corrían los años de crecimien-
to de la economía española y comprometerse
con el mercado en cuanto a incrementos de
capacidad resultaba accesible por este motivo.
En aquel entonces bastaban unas 30 tonela-
das/día para justificar ir hacia un horno mayor,
un gran contraste con las más de 200 necesarias
hoy en día para justificar el cambio de tamaño
de un horno lo que implica una importante inver-
sión a 10 años.
Y en este proceso de renovación de horno y su
tamaño cada 2-3 años se fue acometiendo un
gran crecimiento.
Hasta la crisis del petróleo. La crisis iniciada en
1973 supuso la bancarrota para un sistema pro-
ductivo que había priorizado la capacidad fren-
te a la eficiencia.
El entorno había traído novedades que incidían
precisamente en las debilidades de la planta: un
mercado en recesión y una multiplicación del
precio del petróleo.
1.2. La crisis del petróleo de los años 70 y
la reacción de Vidrala
En 1981, Vidrala, con su consumo energético de
entonces muy superior a la competencia, se
encuentra al borde de la bancarrota. La conti-
nuidad de su existencia pasaba necesariamente
por una reconversión, un cambio integral de su
estructura productiva. Y se apuesta por ello. El
Banco Bilbao y el Banco Vizcaya que habían
entrado a formar parte del capital del grupo
Vidrierías de Álava (desde 1981, Vidrala, S.A.)
inyectan la financiación necesaria para esta
apuesta, sin la cual lo más probable es que
hubiera cerrado.
bilidad que se va reinvirtiendo para financiar el
crecimiento.
La otra parte explicativa del crecimiento la
encontramos en el cambio de sistema de pro-
ducción del vidrio por el que se apuesta también
en ese momento. Hasta entonces, el moldeo del
vidrio se hacía en dos soplados: proceso "sopla-
do-soplado".
Pero existía otra posibilidad, inventada por unos
alemanes, Heye Glas, por la que prácticamente
nadie apostaba y que sustituía el primer soplado
por un prensado: proceso "prensado-soplado".
Tras estudiar la viabilidad de su implantación,
Vidrala adopta esta opción desarrollándola
para su gama de producto, diferente de la de
los alemanes, y logrando de esta manera obte-
ner un producto mucho más ligero, con un aho-
rro del ¡30% de vidrio!
En la industria, como en todas las facetas de la
vida, las ventajas lo son sólo durante un tiempo.
La puesta en práctica de una estrategia exitosa
suscita el ánimo de imitación y, con esta, el fin
de la diferenciación. Y así sucedió, pero en este
caso prácticamente 15 años más tarde. La com-
petencia tardó en reconocer dónde estaba el
quid de la cuestión, que el cambio de proceso
era fundamental y que cualquier actuación
menor no conllevaba el éxito. 3
Durante esos años de ventaja, Vidrala absorbía
sistemáticamente el 80-90% del crecimiento del
sector en España. Esta experiencia permitiría a
Vidrala pensar que era posible transformar los
fracasos y dificultades en oportunidades. El tiem-
po le daría la razón.

La reflexión estratégica fue clara: si se apostaba

por el relanzamiento y la inversión, ésta debía ir
orientada a lograr una reconversión energética.
Y así fue cómo en 1981 se logra un proceso pro-
ductivo con un menor consumo del orden de un
30-40% que los competidores, lo que explica una
parte del excelente crecimiento de la empresa
hasta 1989. Esto permite una considerable renta-

Caso de Gestión Avanzada

 CASO VIDRALA

El proceso de producción de Vidrala

1.3. La creación de Crisnova, en Albacete Estudiando el mapa del mercado peninsular y su

El importante proceso de crecimiento vivido
hasta entonces se había atendido desde la
fábrica de Llodio. Pero había llegado en 1988 el
momento de reconsiderar esta cuestión, por dos
razones:
o Se estaba llegando a una dimensión que se
consideraba óptima, en el sentido de que se
consideraba que un ulterior crecimiento
podría generar problemas.
cobertura por plantas suministradoras de enva-
4
ses de vidrio se constató que, curiosamente,
existía una amplia zona en la parte centro-este
sin atender por ninguna planta cercana. El pri-
mer grupo mundial del sector, Owens-Illinois,
había "plantado" hacía diez años un cartel en
unos terrenos que anunciaba la construcción de
una planta productiva, pero su decisión no
había superado ese estadio.

o El vidrio es un producto que "viaja mal", no

es razonable su relación "coste de transporte-
precio de venta", se transporta mucho aire y
producto de bajo valor añadido. Es una típi-
ca industria de "efecto mancha de aceite" en
la que pasada una cierta distancia los costes
de transporte absorben el margen del pro-
ducto. Esto explica por qué la cifra de expor-
taciones del grupo ronda el 15% de su factu-
ración, a pesar de que se inician desde casi
el origen de la empresa, en 1967 y se dan fun-
damentalmente en las regiones francesas
limítrofes con España. En estas condiciones se Así es cómo Vidrala decide la construcción de
entiende que Vidrala no se planteara la posi- Crisnova, en Albacete, para poder acceder ren-
bilidad de acceder de manera significativa a tablemente a un importante mercado cercano.
mercados muy lejanos desde Llodio. Su puesta en práctica era arriesgada: no había
tradición industrial en la zona y, mucho menos,

Caso de Gestión Avanzada


del sector del vidrio. Los trabajadores a contratar
serían, o recién salidos de las escuelas, o agricul-
tores; en ningún caso con experiencia en fabri-
cación. "Nosotros, pequeña empresa local,
cuando llegamos a Albacete, pensamos:
¿cuánto nos va a costar trabajar con esta gente
que no sabe nada de lo que hay que saber? Y
resulta que ha sido, y es, una fábrica modelo."
Fueron fundamentales dos realidades: el perso-
nal contratado no tenía formación ni experien-
cia pero, por este mismo motivo, tampoco vicios,
eran moldeables -como el vidrio antes de enfriar-
se-, dispuestos a dejarse cautivar por la filosofía
de Vidrala. En segundo lugar, aduce Jesús María
Ruiz, su Director Industrial, "tuvimos una buena
correa de transmisión". Carlos Bengoa, que era
director de producción, se trasladó de Llodio a
Albacete, asumiendo la dirección de la nueva
planta, se implicó e implicó a los demás transmi-
tiéndoles la concepción de empresa que impe-
raba en Vidrala.
Una vez más la dificultad se había transformado
en oportunidad.
2. El presente
2.1. Un aspecto clave: La tecnología de pro-
ceso
El diseño del proceso productivo ha sido, pues,
protagonista de la historia de crecimiento y tiene
que serlo en un futuro. Nos preguntamos ahora
por el origen de ese know-how.
En casi cualquier sector se puede optar entre el
desarrollo propio de la tecnología o el desarrollo
externo. Pero además, en muchas ocasiones y
especialmente cuando los competidores tienen
ámbitos de actuación delimitados, se puede
acceder a la tecnología desarrollada por la
"competencia". Estas tres posibilidades se han
dado en el sector del vidrio.
Por un lado, los "grandes competidores", con
Owens-Illinois a la cabeza y a gran distancia del
siguiente (Saint Gobain), han desarrollado su
propia tecnología. Por otra parte, hay que des-
tacar la desarrollada a través de ingenierías
especializadas y suministradores de bienes de
inversión. Mediante esta última opción en la
actualidad se puede tener una fábrica moderna
sin haber desarrollado internamente ni un ápice
de tecnología. Por último, algunos competidores
Caso de Gestión Avanzada
CASO VIDRALA
han optado por trabajar con asistencia técnica
de Owens Illinois.
¿Cómo conseguir entonces ventaja apoyándose
en suministradores externos de tecnología están-
dar?
Una primera clave radica en analizar muy bien el
proceso, despiezarlo, eligiendo el mejor suminis-
trador para cada elemento. Se trataría entonces
de integrarlos, de tal manera que se sea capaz
de desarrollar así un proceso único a partir de
esos módulos estándar comprados de forma dis-
persa.
Un segundo estadio en esa generación de ven-
taja consistiría en añadir al anterior cierto de-
sarrollo interno de tecnología que se considere
clave en una parte del proceso en particular,
pudiéndola desarrollar conjuntamente y con
pactos en exclusiva con los suministradores
externos.
Por último, lo que Vidrala considera un tercer
"salto" tecnológico consistiría en detectar lagu-
nas tecnológicas del mercado, en el sentido de
problemas no resueltos o mal resueltos tanto por
uno como por otro foco de generación de tec-
nología. Una vez detectadas estas lagunas el
esfuerzo sería interno y conferiría importantes 5
ventajas en caso de éxito.
Y en este último quehacer, Vidrala ha apostado
por la automatización de su proceso. Cayó
entonces en la cuenta de que los elementos
comprados en el exterior e integrados en su pro-
ceso se comportaban como compartimentos
estancos si los juzgaba desde una óptica de las
entonces nuevas tecnologías de la información
y comunicación, imposibilitando de esta manera
el cumplimiento de su deseo de lograr la auto-
matización de su proceso. Cada elemento utili-
zaba su propio lenguaje, distinto al del resto y por
lo tanto necesitaba de la presencia humana
para realizar las oportunas conexiones entre
ellos.
Vidrala era consciente de sus limitaciones en el
campo de la electrónica y la informática. El azar
le trajo a un técnico italiano que volcó su entu-
siasmo en el proyecto, Ivo Dutto. Poseía grandes
conocimientos de automatización. Entró en con-
tacto con Vidrala durante la realización de un
proyecto mientras trabajaba en una empresa
suministradora de maquinaria.
Con la intención de dar respuesta a esta defini-
ción del problema, Vidrala crea entonces (coin-

cidiendo con la época de la creación de
Crisnova) su propio equipo I+D, reducido, para
limitar los posibles cos-
tes de arrastre en
caso de fracaso, pero
dotado de amplia
libertad para el de-
sarrollo de su iniciati-
va. Las limitaciones
generadas por lo
reducido de su tama-
ño se subsanarían con
colaboraciones exter-
nas, tanto con los
suministradores de tecnología al sector como
con otras ingenierías específicas expertas no
tanto en vidrio sino en procesos de automatiza-
ción.
Vidrala establece diferentes tipos de colabora-
ción en este sentido, destacando una por su ori-
ginalidad y satisfacción alcanzada por los partí-
cipes. Esta fórmula consiste en un compromiso
de financiación compartida (muchas veces del
50%) del proyecto, pero si este resultara comer-
cialmente exitoso, la ingeniería colaboradora
tendría derecho a su explotación
libre en el mercado, a cambio de un
canon pagado a Vidrala por unidad
vendida.
Este planteamiento no puede menos
que llamar la atención, ¿no es esto
transferencia de conocimiento dife-
rencial a la competencia?
Enrique Iturbe, Director Técnico,
asiente. -"En parte, sí. En la actuali-
dad existen más de cien líneas de
producción de la competencia tra-
bajando con los desarrollos de Vidrala".
Vidrala es consciente de que parte del conoci-
miento se plasma en el elemento que se vende
a la competencia, pero tiene claro que no todo.
El desarrollo se realiza en casa, el prototipo se
prueba en casa, se van solucionando los diferen-
tes problemas que van emergiendo. Toda esa
fuente de conocimiento es de Vidrala.
Por otra parte, al cliente que compra ese de-
sarrollo técnico y que es competidor directo de
Vidrala, también le surgen sus propios proble-
mas, fruto de su integración y desarrollo tecnoló-
gico en su propio proceso. Acude al proveedor
para resolverlo y es de esta manera de donde se
obtiene una fuente de información y de nuevas
ideas que pueden resultar muy interesantes. "Así
Caso de Gestión Avanzada
CASO VIDRALA
vemos cómo piensa la competencia, cómo
actúa y hacia dónde quiere ir, detectando
áreas de mejora que de otra manera
no se nos hubieran ocurrido. Al presen-
tarnos sus problemas nos presentan
nuevos nichos de investigación".
Esta fórmula se ha convertido, ade-
más, en un importante estímulo para el
equipo de desarrollo tecnológico, ya
que está obteniendo un feedback de
la competencia que le sirve para eva-
luar sus resultados y para generar otros
nuevos.
La experiencia ha sido tan fructífera que para
fomentarla Vidrala ha tomado decisiones como
la de retirar su nombre impreso de los desarrollos
a vender, dado que el que apareciera el nom-
bre de Vidrala junto con el de la ingeniería cola-
boradora no era del agrado del competidor que
integraba dicho elemento en su planta.
Sin embargo, para los aspectos "clave" de venta-
ja competitiva, siempre se reserva la opción de
desarrollo interno.
"Esas las desarrollamos
nosotros, nuestro equi-
po, sin contar con inge- 6
nierías externas, aún
sabiendo que tardare-
mos más y quizás no lle-
guemos a un desarrollo
tan perfecto. Pero eso sí
que es foco de diferen-
cia que guardamos en
casa. Lo valioso es el
planteamiento del pro-
blema, una vez definido
este, la solución llega de una o de otra forma",
nos asegura Alex Uriarte (Director de I+D+i).
Vidrala sale exitosa y reforzada de este esfuerzo.
A través de la automatización de su proceso
logra liderazgo en eficiencia. Lo puede compro-
bar a través de los grupos de benchmarking a los
que ha pertenecido y en los que participan
empresas vidrieras de diferentes países no direc-
tamente competidoras entre ellas. De ellos ha
aprendido los diferentes modelos que se han ido
generando a nivel internacional:
o Japón es obsesiva por la calidad, clara-
mente es número 1 en este aspecto.
o Estados Unidos apuesta por la velocidad,
incluso a costa de calidad y coste.

o Europa es más equilibrada, velando tanto
por la eficiencia del proceso como por la
velocidad y calidad.
2.2. La dificultad del crecimiento a través de la
compra
Es en el Plan Estratégico 2001-2006 cuando
Vidrala se plantea el crecimiento como objetivo.
Un crecimiento orgánico, entendiendo por éste
la ampliación de las instalaciones ya existentes,
se presentaba difícil, tanto por razones de pro-
ducto como de mercado:
o Vidrala tenía en cuenta que competía con
un producto maduro y bastante indiferencia-
do que además requiere cercanía de la
fábrica al mercado por el alto peso de los
costes de transporte.
o El mercado atendido, el doméstico, presen-
taba claros signos de desequilibrio por exceso
de oferta.
Ante esta situación, el crecimiento debía orien-
tarse hacia otras zonas y a atenderlas desde
otras plantas productivas con acceso a estas
nuevas áreas. Sin embargo, la saturación del
mercado desaconsejaba la creación de nuevas
plantas. Añadirían oferta, lo que, en un sector de
"commodities" equivale a deterioro seguro de las
condiciones del mercado con riesgo, en algunos
casos, de fatal caída de la rentabilidad de todos
los oferentes. Los intentos por todos los competi-
Caso de Gestión Avanzada
CASO VIDRALA
dores para atraer oferta, cuando el "pastel" es
demasiado pequeño por el exceso de capaci-
dad instalada, genera una lucha comercial que
provoca caídas importantes en los márgenes de
las ventas obtenidas por todos.
En estas condiciones, lo razonable es la búsque-
da de posibles empresas a integrar, para llevar a
cabo el crecimiento a través de adquisiciones. Y
este fue el camino.
Tras los oportunos análisis del mercado, las posi-
bilidades apuntaban al resto de la Península
Ibérica no atendida, Europa del Este o
Sudamérica, como áreas de expansión más
plausibles.
El Consejo de Administración decide decantar-
se por la zona más próxima, por lo que se inicia
la búsqueda de posibles empresas a absorber en
la Península Ibérica, pero "recibí más calabazas
que de estudiante en el baile" ironiza el Director
General.
Sólo la portuguesa Ricardo Gallo, que inicial-
mente no era la preferida, resultó accesible. Su
estructura productiva estaba obsoleta porque
debido a las dificultades económicas que esta-
ba sufriendo no se habían realizado las inversio-
nes precisas. Sin embargo, Vidrala ve la posibili-
dad de aplicar su modelo de negocio allí, proce-
diendo a la compra en el año 2003, momento en
que las pérdidas lusas eran importantes. Y así fue,
porque ya en 2005 la cuenta de explotación
pasó al color negro, dando beneficios que en
2006 han crecido alcanzando la media del
grupo, objetivo nada desdeñable teniendo en
consideración la sobresaliente rentabilidad del
mismo.
Más adelante, un acontecimiento en el sector
dará un nuevo giro de tuerca a nuestra historia
 CASO VIDRALA

de crecimiento: EXPORTACIONES
El grupo estadouniden-
se Owen-Illinois (prime-
ro en el mundo) que
había comprado con
anterioridad BSN
Glasspack España, S.
A., (antiguo grupo
Danone -tercero en el
mundo-), es denuncia-
do por la posición de
dominio de mercado
cubierto por una plan-
ta en Castellar del
Vallés (Cataluña) y otra
en Corsico (Milán).
Finalmente, el Servicio
Europeo de Defensa
de la Competencia les
obliga a desprenderse
de ambas.

Vidrala puja en el pro-

ceso de subasta con Mercados Estratégicos
otra decena de
empresas, logrando la
adjudicación de las
sobre el mercado francés, además de abrir lógi-
dos. Se crean así Valvitrum, S.A.(hoy Castellar
camente un nuevo mercado, el italiano, no pre-
Vidrio, S.A.) y Corsico Vetro, S.R.L. alcanzando
tendido en un principio. No obstante, se trata de 8
una capacidad de producción de 850.000 tone-
una región clave en el mercado europeo.
ladas en la Península Ibérica y de 990.000 en el
conjunto del Grupo.
Pero en cualquier proceso de adquisición lo más
difícil es la integración de la empresa comprada
No era el mejor momento para un movimiento
y Vidrala no es una excepción. Se consideran
tan difícil de "digerir", todavía "atragantados" por
todavía en la actualidad en plena fase de
la absorción de la compañía portuguesa y con
"digestión del crecimiento", donde el objetivo
un equipo muy reducido. Pero, al mismo tiempo,
marcado es que las nuevas unidades entren en
era una oportunidad que no se podía dejar
pasar, en palabras de su principal responsable
estándares del grupo. El primer estándar que
"un tren que sólo pasa una vez".
consideran es el cultural "incidir en la mentalidad
de las personas en cuanto a la reflexión de para
De hecho, la planta catalana se había intenta-
qué trabajan y cómo se debe trabajar". El están-
do absorber en el proceso anterior, pero sólo se
dar de resultados llega como consecuencia del
habían "cosechado calabazas". Su localización
cultural. "Y, curiosamente, estamos más lejos de
permitía el acceso a importantes áreas de con-
Cataluña que de Portugal; ha habido más difi-
sumo relacionadas con el cava, el vino y la cer-
cultades culturales para integrar la planta de
veza. Muy diferente era el caso de la planta ita-
Cataluña que la portuguesa, por la cultura orga-
liana, cuyo mercado, además muy maduro, no
nizativa anterior".
se había incluido entre las áreas de crecimiento
del grupo. Sin embargo se reconsidera ahora tal
Al producirse la adquisición de Ricardo Gallo, se
decisión, teniendo en cuenta que esta compra
consideró la dificultad de integración por lo que
venía en el lote. El conjunto de ambas plantas,
incluso se analizó la posibilidad de ayuda exter-
por su estratégica localización, permitía reforzar
na en el proceso, aunque finalmente el Comité
fuertemente la posición sobre el mercado fran-
de Dirección decidió acometerlo de manera
cés donde Vidrala ya tenía presencia en Burdeos
autónoma, lo que, aunque ha supuesto un
(suroeste) desde los años 70. Las nuevas plantas
esfuerzo personal importantísimo, ha resultado
desde el centro-sur y el sureste cerraban la pinza
muy satisfactorio.

Caso de Gestión Avanzada

 CASO VIDRALA

Como consecuencia, pensaron que la experien-
cia portuguesa les ayudaría en las integraciones
posteriores pero han podido comprobar que la
realidad de cada caso es muy diferente. Así, por
ejemplo, en la planta catalana, perteneciente al
grupo BSN, " el grado de "fiscalización en la ges-
tión por los trabajadores era muy elevado, cer-
cano a la cogestión, hasta el punto de que el
Comité de Empresa tenía un 50% de participa-
ción en las contrataciones de personal". Por su
parte en la planta italiana, adquirida al primer
grupo mundial en el sector, había una tremenda
lejanía de la dirección a la realidad de la empre-
sa a pesar de que allí estaba situada la sede
central".
Las diferencias culturales han sido obvias. "En
algunas zonas
nos han tilda- 1965
Creación de Vidrerías de Alava S.A.
do de ser
1969
CRECIMIENTO ORGÁNICO
Así, en Italia, se encontraron nada más llegar
con varios procesos judiciales en contra por razo-
nes medioambientales. Se atajó el problema de
raíz y durante el primer año se sacaron 2.900 tms.
de residuos tóxicos y peligrosos. De esta manera
no sólo se trataba de conseguir autorizaciones
medioambientales, anteriormente impensables,
sino de incorporar a la nueva organización a la
cultura del grupo en su valoración del cuidado
medioambiental: "Ha habido que transmitirles
que no sólo se trata de hacer envases, sino de
hacerlos con calidad, en el sentido amplio de la
palabra y que incluye el respeto a la sociedad y
al medioambiente".
En cuanto a la tecnología, las plantas de Corsico
y Castellar lógicamente se basan en gran parte
en tecnolo-
gía Owens-
Illinois (en el

demasiado Ampliación en Vidrala, Instalación Horno 2 caso de

directos. A Castellar al
nosotros nos 1981 50%) aunque,
parecen muy Reestructuración empresarial y reconversión energética poco a poco,
educados, 1985
Salida a Bolsa (Bilbao y Madrid)
se está reali-
pero que zando la inte-
nunca hincan 1989
Creación de CRISNOVA, S.A. gración de
el diente al ambas en los
1995 Ampliación de Vidrala Horno 3
problema. En procesos del
otras zonas el grupo, intro- 9
1998 Ampliación de Crisnova. Horno 2
problema ha duciéndose
sido diferente: elementos de
estamos de 2001 tecnología
ADQUISICIONES

acuerdo con Definición del Plan Estratégico propia.

2001-2006
la participa-
ción para la
2003 Adquisición: Gallo Vidro (Portugal)
mejora, pero
no con el 2005 Adquisiciones: Corsico Vetro (Italia) 3. El medio
lema del Castellar Vidrio (Barcelona) ambiente
poder por el
poder."
2006 Nueva Reflexión Estratégica
Debido al
Pero "no ha gran esfuerzo
sido hasta energético necesario en el proceso de genera-
abrir el melón que hemos sabido realmente lo ción de vidrio, el impacto en el Medio Ambiente
que había dentro". Con esta metáfora Gutiérrez del sector de fabricación del vidrio es significati-
expresa las dificultades de valoración en los pro- vo. Y frente a él Vidrala se posiciona como un
cesos de adquisición. Los "melones" han sido por agente proactivo.
dentro muy diferentes. En unos casos se han
encontrado con modernísimas inversiones pero "Nuestro compromiso es respetar y proteger
problemas organizativos importantes, en otros, activamente la naturaleza y el medio
más problemas de estilos de dirección que de ambiente, integrando estos conceptos tanto
procesos de gestión. Poco a poco se va incorpo- en nuestros procesos productivos como en
rando a las empresas adquiridas a la cultura del nuestra forma de ser y trabajar, ayudando a
grupo que, en todo caso, sobre una estructura y crear una cultura preventiva que garantice
modelo de éxito anterior "se ve desarrollada un desarrollo sostenible para el entorno y
hacia un nuevo y, creemos, superior estadio". para las personas". Las certificaciones de
Medioambiente, ya dispone de la ISO

Caso de Gestión Avanzada


14001en algunas de sus plantas y está en pro-
ceso en otras, son la consecuencia y el refle-
jo de este compromiso.
Asimismo como empresa firmante del Acuerdo
Ambiental Voluntario del sector vidrio, manifiesta
su decisión de trabajar activamente a favor del
cumplimiento de la Estrategia Ambiental Vasca
para el Desarrollo Sostenible. En este ámbito des-
tacan las actuaciones relativas al proceso de
fusión del vidrio, incluso en algunos casos elimi-
nando instalaciones de alta rentabilidad por sus
efectos medioambientales.
No es de extrañar que este esfuerzo se haya
reconocido con el Premio Europeo de Medio
Ambiente, sección País Vasco, en la categoría
"Proceso para el desarrollo Sostenible", por el
diseño y reconstrucción del Horno 3 de Vidrala
con notables efectos en cuanto a consumo
energético y emisiones a la atmósfera. Este
Premio valora el desarrollo y aplicación de una
nueva tecnología de producción que haya
contribuido de manera destacada a la mejora
de los impactos ambientales asociados.
Anteriormente, otros galardones reconocían la
trayectoria en este capítulo: Finalista Premio
Príncipe Felipe, Premio CADEM al Mejor Plan de
Ahorro Energético, Premio Actualidad
Económica a la Responsabilidad Social y
Cuidado del Medio Ambiente,…)
Un aspecto fundamental en el impacto ecológi-
co de la empresa es el reciclado. El proceso de
reciclado del vidrio se inicia y termina en las
plantas de fabricación. El vidrio constituye el
material de envase de un producto que, una vez
realizado el consumo, debe depositarse en los
iglús o contenedores de vidrio por parte de los
hosteleros o ciudadanos e incluso las propias
plantas envasadoras de los productos respecto
a los envases defectuosos, rotos, etc. De aquí
serán trasladados a la planta de tratamiento
donde tras un proceso de limpieza serán tritura-
dos obteniendo el casco de vidrio o calcín. Este
último se utiliza como materia prima para la
fabricación de nuevos envases de vidrio.
El grupo Vidrala utiliza unas 380.000 Tons. de
casco de vidrio lo que equivale a materia prima
para aproximadamente el 40% de su produc-
ción.
Y el vidrio reciclado no sólo tiene un efecto favo-
rable por la disminución de las materias primas
necesarias para la fabricación de las nuevas
toneladas de vidrio, y con ello la energía asocia-
da a la extracción y transporte así como el dete-
Caso de Gestión Avanzada
CASO VIDRALA
rioro paisajístico, sino que al fundir a más baja
temperatura el vidrio reciclado permite ahorrar
energía y, por supuesto, disminuye la cantidad
de basura generada.
3.1. La competencia
El vidrio hueco se utiliza para el envasado de
productos alimenticios, bebidas y productos de
cuidado personal. Y lo hace en competencia
con otros productos como los plásticos rígidos,
los flexibles, el metal, el papel o el cartón.
Considerando el mercado mundial en 2004 en
toneladas, el vidrio supuso el 23%, sólo superado
por los plásticos rígidos (29%) (que además pre-
sentan las mayores perspectivas de crecimiento)
y seguido de cerca por el metal (20%) y los plás-
ticos flexibles (17%).
Frente al resto de sustitutivos, el vidrio presenta
una gran calidad: es transparente, impermeable
y aséptico, pudiendo ser utilizado para el enva-
sado a altas temperaturas sin deformarse ni
deteriorarse y conservando las cualidades del
producto envasado. Es reutilizable y totalmente
reciclable. Sus principales puntos débiles son el
peso y la fragilidad.
Respecto al sector del vidrio en concreto, el mer-
cado europeo (Europa de los 15 + Suiza y 10
Turquía) se caracteriza por una importante con-
centración de la oferta ya que cinco grupos
dominan el 82% del mercado europeo. Entre
ellos, además de los ya mencionados, la ameri-
cana Owens-Illinois (con una cuota en torno al
35%), seguida de la francesa Saint-Gobain (con
una cuota del 25%), se encuentran la británica
Rexam (por debajo del 10%) y ya en posición
similar (alrededor del 7%) la irlandesa Ardagh y
Vidrala.
Entre los competidores existen estrategias dife-
rentes tanto en cuanto a negocios (por ejemplo,
para Saint Gobain, los envases representan sólo
el 10% de sus ventas) como en cuanto a oferta
de sustitutivos (Rexam vende papel.cartón, plás-
ticos rígidos y flexibles, metal y vídrio; Owens-
Illinois ofrecía hasta 2006 también plásticos, aun-
que para este último sólo representaban el 12%
de la cifra de negocio. Recientemente ha vendi-
do la división de plásticos para centrarse en el
vidrio).
España es el cuarto productor de envases de
vidrio en Europa, detrás de Francia, Alemania e
Italia. Beneficiada por los crecimientos experi-
mentados en la última década en productos
como el vino, el cava o la cerveza (principales

sectores de demanda) así como en otros pro-
ductos como el aceite. Este último ha disfrutado
de crecimientos superiores al 20% anual si bien su
volumen relativo de demanda en el conjunto de
los envases de vidrio es mucho menos significati-
vo. Las tasas de crecimiento medio del mercado
en su conjunto rondan el 2% anual.
Y las expectativas de futuro respecto al merca-
do también son "favorables, alimentadas tanto
por la creciente demanda de productos de
mayor calidad y más especializados, como por
el crecimiento de la población. Como contra-
punto, la madurez del mercado y su escasa dife-
renciación ha conducido a incrementos de pre-
cio por debajo de la inflación en los últimos 15
años. También es desfavorable la tendencia en
contra de las bebidas alcohólicas, especialmen-
te las de alta graduación como los licores, que
representan el 13% de la cifra de negocio en la
actualidad", nos explica Gorka Schmitt, Director
Comercial.
Como en muchos otros sectores, la oferta de
vidrio hueco en la Península Ibérica está sufrien-
do un movimiento de concentración. Su frag-
mentación histórica ha dejado paso a una situa-
ción en la que cuatro grupos ostentan más del
90% del mercado. En este panorama, Vidrala,
con sus cuatro plantas, se presenta en segundo
lugar con una cuota superior al 27 %. Sólo le ade-
lanta Saint Gobain que alcanza algo más de un
31% con siete plantas. Menos significativa es la
Caso de Gestión Avanzada
CASO VIDRALA
presencia de Vidrala entre la oferta italiana,
donde posee una sola planta, Corsico Vetro,
que supone poco más de un 4% del mercado.
Este proceso de concentración de la oferta ha
sido, y seguirá siéndolo, un aspecto fundamental
para competir en un sector competitivo y con
gran elasticidad de demanda, para ganar en
eficiencia a través de economías de escala y
otras ventajas en costes y productividad. 11
3. El futuro
No resulta extraño que, tras la expansión de los
últimos años, para el futuro más inmediato, la
prioridad no resida en una expansión física, sino
en consolidar el crecimiento y preparar a la
organización para la nueva situación del grupo,
en donde será fundamental aprovechar y
potenciar las sinergias. Así se pueden identificar
dos ejes del nuevo Plan Estratégico:
o PRIMER EJE
Afianzar el crecimiento ya desarrollado median-
te la muchas veces difícil tarea de extender la
cultura de empresa a las recientes incorporacio-
nes, con la seguridad de que este hecho traerá
consigo también la homogeneización de sus
resultados
En apenas tres años, los acontecimientos vividos
han introducido una gran dosis de complejidad
en la realidad de Vidrala, nos explica Fernando
 CASO VIDRALA

de Santiago, Director de Recursos Humanos. Tensión entre tendencias contra-

rias
… De 2003 A 2006… NECESIDAD DE UN AUTONOMÍA COMO
FUERTE LIDERAZGO IMPERATIVO
CENTRAL
Pequeña En crecimiento acelerado (LOCAL- FUNCIONAL)
9 Proyecto homogéneo: 9 FLEXIBILIDAD Y AGILIDAD:
Estable Variable industrial, vidrio: Único o Organigrama plano:
Jerárquica Compleja y Dispersa producto, mercado, proximidad al
cliente problema
Homogénea Heterogénea 9 Evitar la dispersión: o No hipertrofia,
Predecible Con Incertidumbre vertebrar y cohesionar macrocefalia,
9 Idénticos valores, cuellos de botella
“Local” Multinacional – Multiplanta procedimientos, 9 CREATIVIDAD E
Lenta Evolución Evolución acelerada políticas INNOVACIÓN:
9 Extensión de factores o Búsqueda autónoma
Mercada estable Mercado cambiante de éxito de soluciones
Competencia limitada Productos alternativos 9 Crear único modelos de o Enriquecimiento por
gestión de éxito diversidad: Best
Calidad ajustada Exigencia calidad creciente
9 Organizaciones Practices
Clientes fieles Clientes Multinacionales homogéneas o Más personas =
9 Sinergia: óptimo Conocimiento+
Costes Controlados Presión en costes
global>suma óptimos Experiencia
Entorno no agresivo Presión legislativa locales
9 Cultura común 9 PROXIMIDAD Y RELACIÓN
INTERPERSONAL como
factor de éxito: “lo
pequeño es hermoso”
El reto está servido: vertebrar el grupo en una
única organización cohesionada que comparta
una misma cultura, nueva, resultante de integrar
los valores tradicionales de Vidrala-Crisnova,
donde han residido los factores de éxito, y la 12
diversidad añadida por su crecimiento por com-
pra (Gallo-Castelar-Corsico): nuevas personas,
valores, tecnología, gama, mercados...

Vertebrar el grupo en Mismos: Cultura Vidrala -Crisnova

una única . objetivos (núcleo de factores de éxito)
organización . valores
cohesionada . equipo +
. procedimientos Enriquecimiento por
. conocim iento diversidad
(Gallo-Castellar-Corsico)

o SEGUNDO EJE:
Vidrala tiene que adaptar su organización a esta
nueva situación. El nuevo modelo tendrá que Una profundización en producto-proceso a tra-
asumir tendencias contrarias: vés del desarrollo tecnológico y la innovación.

El rápido crecimiento experimentado en los últi-

mos años ha provocado un cierto enfriamiento
en el desarrollo tecnológico propio que ahora
vuelve a ser prioridad. El nuevo plan estratégico
apunta hacia la innovación en productos y pro-
cesos.
 CASO VIDRALA

Si en su momento la ventaja se obtuvo median- 3. PRINCIPIOS SÓLIDOS

te el aligeramiento del envase y más tarde
mediante la automatización, llega ahora el
momento de reflexionar con el objetivo de
encontrar otro aspecto clave que confiera ven-
taja en relación con la competencia. En este
sentido se pretende orientar el proceso de refle-
xión estratégica y, en este sentido también, se
considera fundamental una visión ampliada de
la competencia. Es decir, no centrarse tanto en
los productores-competidores directos en enva-
ses de vidrio sino fijarse también en los envases
en general.
Dado que la ventaja fundamental de estos es su
no fragilidad, encuentran aquí un aspecto cru-
cial que podría orientar el desarrollo tecnológico
de su producto. "Sabemos que no llegaremos a
acabar con su fragilidad, pero estamos seguros
que en el camino surgirán oportunidades".
Aunque estos ejes constituyen las bases del
nuevo Plan Estratégico, se contempla la posibili-
dad de que aparezcan oportunidades de nueva
expansión por compra de planta, a las que
como siempre, estarán abiertos, pero sin realizar
una búsqueda activa. Lo que sí tienen más des-
arrollados ahora son, por un lado, los criterios de
análisis de las oportunidades de compra que
puedan surgir y, por otro, la estructura humana
precisa para la integración de la empresa com-
prada en el grupo. A esto último le llaman los
"equipos de desembarco".
Pero siempre con especialización en el vidrio
hueco. Aunque otros competidores han optado
por la diversificación de gama o de negocios,
Vidrala sigue planteándose el futuro centrada
en los envases de cristal, coherentemente con su
"Decálogo del Buen Hacer":
o Compartidos, vigentes y vivos.
4. UN PROYECTO INDUSTRIAL SERIO
o Como motor de la compañía.
o Basado en la tecnología más innovadora.
5. PROXIMIDAD AL CLIENTE POR VOCACIÓN
o Como razón de ser.
o Como fuente de inspiración.
6. ESTRUCTURA FINANCIERA
o Optimizada.
o Alineada con la Estrategia.
7.EVITAR LA COLONIZACIÓN TECNOLÓGICA
o Conocimiento para ejercer la libertad de
elegir.
o Apuesta por el I+D+i propios.
8.CRECER
o Sin perder las señas de identidad.
o Con las ventajas del tamaño reducido
(Implicación, anticipación, flexibilidad).
9. NO PERDER NUNCA DE VISTA LA SOCIEDAD DE
LA QUE FORMAMOS PARTE
o Balance Social Equilibrado.
o Ética como Referente.
13
10. Y, EN EL CENTRO, EL HOMBRE
o Como origen y conductor del proyecto:
NUESTRO EQUIPO
o Como finalidad y receptor del mismo:
ACCIONISTAS, CLIENTES, SUMINISTRADORES,
COLABORADORES, etc.
Localización de plantas:
La Industria Europea

1.DEFINICIÓN CLARA DEL

NEGOCIO
o Focalizarnos en el largo
plazo, sin ningún tipo de espe-
culación.
o Evitar dispersión de esfuer-
zos. Todos en la misma direc-
ción.

2. ANÁLISIS CORRECTO DEL

FUTURO
o "La mejor forma de predecir
el futuro es inventarlo"
o Transformar problemas en
oportunidades.

Caso de Gestión Avanzada

 CASO VIDRALA

Notas pedagógicas Describe los progresivos "pasos tecnológicos"

por los que ha caminado Vidrala en su proce-
so de desarrollo tecnológico y qué ventajas y
4.1. Cuestiones sobre estrategia desventajas han generado

Identifica la competencia directa e indirecta ¿Cuál es el planteamiento de Vidrala respec-

de Vidrala. to a la Responsabilidad Social de la Empresa?

¿ Cuáles son las principales diferencias entre
la estrategia de negocio de Vidrala y las de
sus principales competidores? ¿Cuáles son sus
implicaciones?
En qué ha basado Vidrala su crecimiento, en
la especialización o en la diversificación?
¿Qué ventajas y desventajas encierra dicha
opción?
¿Qué cambios relevantes se han producido
en el sector de Vidrala a lo largo de su histo-
ria?
¿Cuáles son los principales cambios en la
organización del Grupo Vidrala tras las últimas
adquisiciones? ¿cómo le da respuesta?
¿Dónde radican los aspectos clave del pro-
ceso de producción del vidrio en relación al
Medio Ambiente?
¿Por qué crees que Vidrala considera tan
importante su cultura de empresa?

¿Por qué opta por el desarrollo interno en el

caso de Crisnova? ¿Qué dificultades enfren-
ta?

Y en el caso de Portugal, ¿por qué se decide

por la compra?

¿Qué peculiaridades presenta la compra de 14

las plantas de Owens Illinois frente a la ante-
rior absorción de Ricardo Gallo?

¿Está muy concentrada Vidrala desde el

punto de vista comercial: en segmentos del
mercado y en mercados geográficos?

¿Qué riesgos entraña la estrategia de creci-

miento de Vidrala?

¿Qué aspectos del producto/sector suponen

frenos al crecimiento? ¿Cómo les hace frente
Vidrala?

4.2 Otras cuestiones

¿Cuáles han sido las principales vías de

actuación de la empresa en su búsqueda de
elementos de diferenciación?

¿Qué ventajas e inconvenientes presentaban

los primeros hornos (hasta 1980) frente a los
utilizados a partir de entonces?

¿Qué fórmula ha utilizado Vidrala para el de-

sarrollo de tecnología? ¿por qué?

Caso de Gestión Avanzada

Desde su fundación en 1996, el Cluster del
Conocimiento reúne a todos los agentes rela-
cionados con la gestión empresarial.

Entre sus organizaciones socias se encuentran

los agentes oferentes de conocimiento en ges-
tión (universidad, centros dedicados a la for-
mación en gestión para los cuadros directivos,
consultorías e ingenierías) y los demandantes
de estos conocimientos (empresas e institucio-
nes), con el objetivo de contribuir a la innova-
ción y mejora de la gestión empresarial en el
País Vasco.

El objetivo fundamental de los Casos de

Gestión Avanzada es dar a conocer las expe-
riencias de diferentes empresas con el fin de
propiciar la reflexión sobre las claves del éxito
logrado por ellas y de difundir los nuevos enfo-
ques y prácticas de gestión tanto en los
medios empresariales como en los académi-
cos.

Los Casos de Gestión Avanzada pretenden, en

definitiva, potenciar el aprendizaje por medio
de la experiencia y la reflexión.