Impulsar carreras

profesionales en lugar de
ocupar vacantes
Cómo las empresas de éxito triunfan en la
competición por el talento en Human Age
 DESCRIPCIÓN
Reto
Las empresas de hoy buscan talento con desesperación. Pero, ¿qué buscan los talentos? Cada vez
más, las personas con las habilidades demandadas están rechazando las trayectorias corporativas
tradicionales a favor de dirigir sus carreras profesionales según su propio
parecer. Aunque aún se sienten atraídos por empresas de mucha reputación, los grandes talentos
no buscan que una empresa les ofrezca un “trabajo para el resto de sus vidas”, sino una “carrera
profesional para mí”. Es decir, ¿cómo se alinean mis intereses con las metas de la
organización y de qué manera podemos trabajar juntos para satisfacer esos objetivos compartidos, a
la vez de profundizar y ampliar mis conocimientos y competencias?

La visión de Right Impacto

Management
Anteriormente, las carreras profesionales se
definían principalmente dentro del contexto
de una organización. En la actualidad,
una carrera profesional se ve más desde
el punto de vista personal, como el
recorrido que hace una persona para
profundizar y ampliar sus conocimientos
y competencias. Un
empleador
puede participar en este
recorrido, influir en él y
obtener valor a partir de él,
pero no puede controlarlo.
A menos que las organizaciones
reconozcan esta nueva realidad y estén
dispuestas, preparadas y estructuradas
para dar prioridad al desarrollo de las
carreras profesionales de los empleados,
tendrán dificultades para atraer y fidelizar
a los profesionales que necesitan para
triunfar.
En el mercado dinámico de hoy, optimizar
el potencial de las personas
es el factor determinante más importante para
el éxito y el crecimiento empresarial del futuro.
Las personas que asumen la responsabilidad de
dirigir sus carreras profesionales crean valor para
sí y para las empresas que los contratan. Las
compañías que incorporan el desarrollo de las
carreras profesionales a los sistemas de gestión
de personas aumentan de manera significativa el
compromiso y la satisfacción de sus empleados, lo
que se traduce en lo siguiente:
• Mayores ingresos: de media, superiores
en un 29%
• Mayor fidelidad de los clientes
• Aumento en la retención de los
principales talentos
• Menores costes de adquisición de
talento

CONCLUSIÓN: EN HUMAN AGE, LA ORGANIZACIÓN

TRIUNFA CUANDO AYUDA A LA PERSONA A TRIUNFAR.

2 Impulsar carreras profesionales en lugar de ocupar vacantes

 Por qué las estrategias de talento Triunfar en
adecuadas importan, ahora, más Human Age
que nunca
En Human Age, el talento ha sustituido al capital como diferenciador competitivo,
pero los empleados capaces son más difíciles de encontrar que nunca. La Edad de Piedra. La Edad de
En una encuesta mundial llevado a cabo en 2015, el
38% de los Bronce. La Revolución Industrial.
empleadores reconoció tener dificultades para La Era Informática. Las eras
encontrar talento para puestos concretos, el número más anteriores se definían primero
alto desde que comenzó la recesión en 20081. Más de la mitad de los empleadores por las materias primas que las
dijo que la escasez de talento estaba afectando a su capacidad de atender las transformaron y, posteriormente,
necesidades de los clientes2. por los dominios que se
conquistaron con los continuos
Los empleadores experimentan presión en avances tecnológicos.
las estrategias organizativas relativas al Actualmente, es el potencial

talento debido a varios factores: de las personas mismo el

que sirve de fuerza impulsora

1 global desde el punto de vista

económico, político y social.

Human Age significa una nueva

Desajuste global de talento La población activa
realidad para las empresas,
está perdiendo a los trabajadores mayores y más experimentados
donde la capacidad de optimizar
a un ritmo acelerado, a la vez que los trabajadores de las
el potencial de las personas
generaciones más jóvenes, si bien representan una cifra mayor, no
es el factor individual más
tienen las habilidades ni la preparación suficiente para sustituirlos.
importante para determinar el
Como consecuencia, los empleadores necesitan un enfoque
éxito y el crecimiento de una
estratégico para ocupar los cargos prioritarios y programas de
organización. El talento, no
desarrollo acelerado para apoyar a los empleados, que presentan
el capital, es el diferenciador
aptitudes y expectativas profesionales muy variadas.
económico por excelencia, y
aquellos con las habilidades más
demandadas serán el “recurso

2 natural” que escaseará en los

próximos años. Para asegurar
que las empresas sean el
Diversidad multigeneracional Los recursos destino principal de los talentos,
humanos de la actualidad están compuestos por varios grupos los líderes vanguardistas de
distintos (donde se destacan los nacidos después de la Segunda RR. HH. están reimaginando
Guerra Mundial, la Generación X, la Generación Y y, pronto, la sus estrategias para lograr
Generación Z), cada uno con sus propios estilos de trabajo, una ventaja competitiva en
preferencias de comunicación y expectativas profesionales. Esta la atracción, desarrollo y
diversidad exige que la gestión del talento adopte un método fidelización del talento.
adaptado a cada individuo, con enfoques personalizados para
el aprendizaje, el desarrollo profesional, los horarios y demás
aspectos del lugar de trabajo, a fin de optimizar el compromiso y la
productividad de los trabajadores.

Cómo las empresas de éxito triunfan en la competición por el talento en Human Age 3
 3
Innovación tecnológica El rápido avance de las tecnologías digitales y de colaboración
está creando un lugar de trabajo conectado y sin fronteras, donde las funciones y los métodos
tradicionales de hacer negocios se encuentran obsoletos. En este mercado laboral cada vez más
transparente y fluido, las personas tienen una autonomía y un control mucho mayores sobre sus
carreras profesionales. Los empleadores deben hacer un trabajo cada vez más arduo para atraer,
comprometer y desarrollar a las personas más capaces, quienes tienen mayores opciones de empleo
(literalmente, al alcance de la mano) que nunca antes.

4
Ciclos más rápidos de innovación y habilidades La naturaleza dinámica
de los negocios actuales es el motor de la necesidad de recursos humanos más ágiles y flexibles, con
habilidades que se puedan escalar según las demandas de la competencia y las fuerzas del mercado.

5
Socialización, virtualización y dispersión de los recursos
humanos Las organizaciones tienen más caminos que nunca antes para administrar cómo,
cuándo y dónde hacer el trabajo. Necesitan trabajadores que se sientan cómodos con estructuras
organizativas más horizontales, tengan la capacidad de ascender, descender o moverse lateralmente,
según lo dicten los negocios, y puedan funcionar bien en organizaciones colaborativas y transparentes,
donde la comunicación es primordial y el poder fluye de formas no tradicionales.

Mara Swan,
Vicepresidenta ejecutiva de
Estrategia Global y Talento, ManpowerGroup
En Human Age, las personas consideran, acertadamente, que sus ideas,
habilidades, experiencias y redes sociales son factores que contribuyen a su valor:
para atraer y fidelizar a los grandes talentos, las organizaciones deberán ayudar a las
personas a aumentar su valor o, de lo contrario, estas se irán a otro lugar.

4 Impulsar carreras profesionales en lugar de ocupar vacantes

 Del “trabajo para toda la vida” a una
“carrera profesional para mí”
En Human Age, una carrera profesional
se considera un recorrido continuo para
el desarrollo de nuevas capacidades
y experiencias, independientemente
de la afiliación a la empresa. La
persona contribuye a
la empresa, pero mide
el éxito profesional de
formas que se apartan
de los resultados de la
organización. Esto trae consigo
Antiguamente, los trabajadores estaban más que dispuestos a una mayor sensación de seguridad
intercambiar autonomía por estabilidad laboral. El objetivo era personal, al saber que uno conservará su
permanecer en una empresa de por vida y reforzar las habilidades, a la valor en el mercado laboral, más allá de lo
vez que ascendían en la jerarquía. La guinda era el legendario reloj de que el futuro le depare a la empresa.
oro tras 50 años de servicio fiel. Luego vinieron las dudas económicas
de la década de 1980, seguidas por tres décadas de reducción de Es fundamental que las organizaciones
personal y erosión de los salarios y beneficios. Los empleados se reconozcan la nueva realidad de
sintieron cada vez más prescindibles, por lo que no es de sorprender la mentalidad de una “carrera para
que cayeran los niveles de fidelidad. mí” y pasen, tanto estratégica
como operativamente, de ser
En la actualidad, la mentalidad profesional de las personas con proveedores de empleos
habilidades demandadas ha dado un giro de 180 grados con a facilitadores de carreras
respecto a los días del “trabajo para toda la vida”. Ahora es el profesionales. Este compromiso
momento de una “carrera profesional para debe ir más allá de las definiciones de la
mí”. Las personas con talento aún tienen la intención de trabajar misión y las promesas de contratación.
para marcas sólidas, al igual que las generaciones anteriores, pero Para atraer y comprometer el talento
buscan seguridad laboral para sí, no para la organización. De hecho, el necesario para triunfar, las empresas
47% de los encuestados de un estudio reciente de Right Management deben abandonar las estructuras pasadas
respondió que esperaba trabajar en varias empresas, entre dos y de administración jerárquica y, a menudo,
cinco, a lo largo de su carrera profesional. Otro 20% indicó entre seis y paternalista de los recursos humanos.
nueve organizaciones3. Deben redefinir
su relación
Cambiarán y volverán a cambiar, no solo con los empleados como
para ganar más y lograr un mejor equilibrio una asociación que los
entre la vida laboral y personal, sino también beneficie mutuamente y
para obtener oportunidades de crecimiento construir una cultura que fomente el
crecimiento personal y profesional.
y avance que les permitan aumentar su
valor para los futuros empleadores.

Cómo las empresas de éxito triunfan en la competición por el talento en Human Age 5
La carrera profesional de nuestro
LA EVOLUCIÓN EN LA GESTIÓN D

AYER
La organización controlaba sus carreras profesionales

El currículum importaba: El documento histórico del rendimiento pasado era

la herramienta de evaluación fundamental para las nuevas
contrataciones

Los empleados ascendían por la escalera profesional: antigüedad,

“sé paciente y te llegará el turno”

El esfuerzo se medía por las largas horas: primero en llegar, último en

irse, presentismo, el abrigo en el respaldo de la silla

Centro en el 1.ª competencia Más

crecimiento esencial preciado…
profesional dominio de una única experiencia y
impulsado por las habilidad o tarea fiabilidad
necesidades de la
organización

– +
¿Cómo se medía el progreso? Por las responsabilidades asumidas, el
salario, los títulos

¿Qué se recompensaba y fomentaba? El aumento de la especialización,

dominio de un ámbito reducido, el valor para la empresa

La habilidad para dirigir era la capacidad de liderazgo fundamental

Directivos

Su función era la retención de empleados, a cualquier precio

Cómo se relacionaban con los subordinados: Evaluaciones

periódicas del rendimiento; aplicación de un mismo modelo para todos los
empleados, correcciones reactivas para asegurar que se ajusten al molde

6 Impulsar carreras en lugar de ocupar vacantes

ros padres ha quedado obsoleta:
DE LAS CARRERAS PROFESIONALES

HOY En Human Age, la era de las Personas y el Talento

La persona controla su carrera

Evaluaciones de aptitud y habilidades; la evaluación del potencial y
la adaptabilidad a la organización son las herramientas de evaluación
fundamentales para las nuevas contrataciones

Los empleados avanzan por un entramado profesional:

proyectos desafiantes y promociones para aquellos que muestran necesitar
un menor plazo para crear valor

El esfuerzo se mide por consecuencias y resultados,

independientemente del tiempo dedicado

Centro en el 1.ª competencia Más preciado…

crecimiento esencial Capacidad
profesional Capacidad de aprender de contribuir,
Intersección entre y mejorar nuevas independientemente
necesidades o metas capacidades de la edad y la
individuales y necesidades de experiencia; menor
la organización: ambas partes plazo para crear
deben salir ganando valor (agilidad)

¿Cómo se mide el progreso? El empleado define su propias metas y colabora

– +
con el empleador para establecer parámetros significativos

¿Qué se recompensa y fomenta? Ampliación y profundización continuas de las

capacidades; flexibilidad y agilidad; relevancia para el mercado, no solo para el empleador

La colaboración es la capacidad de liderazgo fundamental

Directivos

Su función es fomentar el crecimiento y formar a empleados de

talento
Cómo se relacionan con los subordinados: Conversaciones continuas
sobre la carrera profesional; modelo individualizado; guía proactiva para animar un
crecimiento sistemático

Cómo las empresas de éxito triunfan en la competición por el talento en Human Age 7
 Cómo incorporar el desarrollo profesional a la
cultura empresarial
A fin de atraer y comprometer al mejor talento y más brillante, un factor fundamental para el éxito de una
organización es crear una cultura que fomente el desarrollo profesional individual. Mientras que el trabajo significativo
conecta a los empleados con una organización, darles el poder de manejar su propio futuro
propicia un profundo compromiso.
¿De qué forma la organización puede crear una cultura así? No se limita a poner programas de formación a disposición
de los empleados. La filosofía del desarrollo profesional afecta a cada aspecto del
puesto de trabajo, desde a quién se contrata hasta cómo se los forma y dirige.

Ampliación de
las fuentes de

Prácticas de Deben reexaminarse prácticas, políticas y

recursos

suposiciones tácitas de la cultura del puesto de

contratación trabajo para “ampliar el talento” en términos de la
diversidad geográfica de los posibles empleados; en
Con una competencia tan voraz esencia, deben ampliarse las fuentes de talento
por el talento, un tercio de
los empleadores tiene
dificultades para cubrir
Potencial de
aprendizaje

puestos clave: es fundamental Contrate en función de la capacidad de aprendizaje

que las organizaciones reimaginen (o “potencial de formación”), así como de habilidades
concretas
las estrategias de contratación y la
marca empleadora. Demostrar
que la organización
está comprometida con
miento de la

invertir en las carreras

Aprovecha-

evaluación

puede ser una forma muy útil de Aproveche la evaluación para detectar la adyacencia
de habilidades a fin de aportar agilidad y flexibilidad a
posicionar la organización como destino los recursos humanos
del talento y de atraer a las personas con
las capacidades y actitudes adecuadas
para el crecimiento.
Promover la
agilidad

Contrate a personas ágiles, con amplio talento,

que puedan desempeñar varias funciones, y evalúe
constantemente si las personas adecuadas están
destinadas a las funciones correctas

8 Impulsar carreras profesionales en lugar de ocupar vacantes

 CASO PRÁCTICO

Desarrollar las carreras y propiciar el

compromiso: de la oficina al campo

Al diseñar un programa de desarrollo profesional para una empresa líder en servicios públicos, Right
Management creó flujos de formación independientes para cubrir las necesidades propias de los
empleados de oficina y de aquellos que desempeñaban tareas prácticas en las centrales eléctricas.
• Los niveles de compromiso aumentaron un 40% en una de las unidades de negocio al cabo
de dos años
• En general, los niveles de compromiso mejoraron un 46%, lo que convirtió a la empresa en
uno de los mejores contratadores.

Prácticas de dirección de personas

Dado que dostercios de los parámetros de rendimiento individual están
ligados a las conversaciones sobre el desarrollo profesional4, queda claro que lo
primero que los empleadores pueden hacer para comprometer al talento y mejorar el rendimiento es adoptar un enfoque
más arriesgado y proactivo para crear y facilitar las trayectorias profesionales.

Impulsar a los Conversaciones Trayectorias Coaching entre

empleados sobre la carrera individuales para la pares
profesional carrera profesional

Ayude a los Enseñe a los Cree planes de Haga que todos

empleados a directivos a mantener crecimiento profesional participen en la
dirigir sus propias conversaciones individuales para el meta compartida
carreras de formas profesionales talento clave, según la del desarrollo
que aumenten significativas con correspondencia entre profesional mediante
su compromiso y los empleados, y las metas estratégicas herramientas como
aporten valor a la convierta esto en una de la organización el coaching entre
organización. exigencia. y las aspiraciones pares.
profesionales del
empleado.

Cómo las empresas de éxito triunfan en la competición por el talento en Human Age 9
 ¿ESTÁ PREPARADO ¿Qué quiere el talento?
PARA PASAR AL Los empleados necesitan acceso a oportunidades de formación y
ENFOQUE DE desarrollo, y ánimo para obtener nuevas capacidades y conductas que
UNA “CARRERA fortalezcan sus experiencias. Las organizaciones se benefician
PROFESIONAL del mayor compromiso y productividad que se
obtienen cuando los empleados tienen la posibilidad de emprender nuevos
PARA MÍ”?
desafíos y oportunidades.
El desarrollo profesional es el
principal impulsor del compromiso,

Reserva ágil de
la fidelización y la productividad de
Reeduque, forme en varias habilidades y mejore las
los empleados. Estas preguntas

talentos
capacidades actuales de sus empleados para crear una
pueden ayudar a su organización a reserva ágil de talento capaz de crecer o reducirse para
evaluar su preparación para crear y satisfacer los cambios en las necesidades del negocio.
sostener una cultura que alimente
el talento según la mentalidad de la
“carrera profesional para mí”.
Comprenda las necesidades y aspiraciones profesionales
Formación

de todos los segmentos de empleados, desde los

continua

• ¿Qué se asume en nuestras

mejores y más brillantes hasta aquellos con gran
prácticas actuales de gestión potencial, pero escasa preparación, a fin de crear
del talento? ¿Todavía son programas de desarrollo que propicien la formación y el
pertinentes para la diversidad de crecimiento continuos en la medida que desee el propio
nuestros recursos humanos y empleado.
nuestras metas?
oportunidades

• ¿Qué nuevas prácticas vamos a

necesitar para atraer, desarrollar Brinde a todos los empleados oportunidades para adquirir
Brinde

y comprometer talento? nuevas habilidades y conocimientos para aumentar su

valor y empleabilidad.
• ¿Están nuestros directivos
preparados para conversar
con los empleados sobre su
desarrollo profesional a fin de
Cree modelos
de carrera

ayudarles a crear planes de

crecimiento? Desarrolle modelos de carrera para cada función y para
toda la empresa, con trayectorias profesionales
• ¿Reciben todos los empleados
oportunidades de formación
para acelerar el crecimiento en
todos los niveles de habilidad?
recursos

• ¿Estamos creando una cultura Integre una amplia variedad de recursos de desarrollo,
Integre

de confianza, transparencia incluida la colaboración interpersonal y la formación

y oportunidades en el lugar mediante el uso de tecnología.
de trabajo para que nuestra
empresa se convierta en un
destino para el talento?

10 Impulsar carreras profesionales en lugar de ocupar vacantes

 CASO PRÁCTICO

En lugar de comprar talento, créelo

Right Management ayudó a una cadena hotelera internacional a rediseñar su estructura de gestión del
talento para centrar más la atención y los recursos en el desarrollo profesional, incluida la creación de
trayectorias entramadas y carreras autodirigidas.

• Retención mejorada del mejor talento

• El 32% de todas las vacantes se ocuparon con personal interno
• El 33% de los trabajadores cita la posibilidad de crecer profesionalmente como motivo para
quedarse

Mayor compromiso, mayores ingresos,

mayor éxito
En Human Age, la organización triunfa cuando ayuda a la persona a triunfar. Los estudios demuestran que
las empresas que se concentran en las carreras y el desarrollo aumentarán de manera
significativa el compromiso y la satisfacción de los empleados, lo que se traduce en lo siguiente:

• Mayores ingresos: un 29% superior de media5

• Mayor probabilidad de ventas por encima de la media6

• Mayor fidelidad de los clientes

• Aumento en la retención de los principales talentos

• Menores costes de adquisición de talento al aumentar la capacidad de promoción interna

Right Management cree que mejorar

el compromiso de los empleados es la base para
una mayor competitividad. Exige que las empresas reconozcan el talento como la divisa de Human
Age y creen agilidad en el desarrollo, la gestión y la puesta en práctica de una estrategia del talento a lo largo y ancho
de la organización. De esta manera, los organizaciones pueden abordar con cada empleado el alcance verdadero de
su conocimiento, aptitudes, habilidades, experiencias, formación e intereses, para luego definir una carrera
que aporte valor tanto a la organización como a la persona.

1
Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento 2015 2 Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento 2015
3
2014 Career Aspirations Study, Right Management 4 Australia Career Study, 2012
5
Australia Employee Engagement Study, 2012 6 Australia Employee Engagement Study, 2012

Cómo las empresas de éxito triunfan en la competición por el talento en Human Age 11
Acerca de Right Management

Right Management es la compañía de ManpowerGroup especializada en

soluciones de gestión del talento y carrera profesional. A través del diseño y
de la ejecución de soluciones flexibles y globales que alinean la estrategia de
talento y la de negocio, ayuda a las empresas a desarrollar su talento, reducir
costes, acelerar el rendimiento y conseguir sus objetivos.

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