OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY MANAGEMENT

FASE 2. TALLER - FODA EMPRESARIAL – GERENCIA SST.

Objetivo: Diagnosticar la empresa y la

Seguridad y Salud en el Trabajo. FODA

PROBLE PROBLE
MA MA

DIAGNOSTICO DE LA INSTITUCION OBJETO DE LA

PRACTICA GERENCIAL A TRAVES DE LA
HERRAMIENTA GERENCIAL “FODA
EMPRESARIAL.

DIAGNOSTICO DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL

TRABAJO A TRAVES DE LA HERRAMIENTA
GERENCIAL “FODA EMPRESARIAL.

Prof. J. Armando Quintero V.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE UNA HERRAMIENTA GERENCIAL.
Para seleccionar una herramienta gerencial y aplicar a determinada situación es básico conocer suficientemente
la empresa y el objetivo que se busca en su aplicación, puesto que el componente central en toda aplicación de
una herramienta es la presencia de criterios probados para su uso, es decir de elementos a partir de los cuales se
puede establecer la comparación de una herramienta frente a otra, o algunas de sus características (Elola, 2006).
Existen tres puntos de especial importancia en cuanto a la pertinencia selección de una herramienta frente a otra:

1. Que el tipo de información arrojada por el empleo de la herramienta sea realmente útil para todos y cada
uno de los trabajadores de la empresa y del alcance de su conocimiento y/o habilidades, no de alguien en
particular.

2. Que existan criterios fundamentados para interpretar los resultados obtenidos de la aplicación realizada.

3. Que la información obtenida sea fácilmente transferible a los destinatarios que pueden darle utilidad.

La matriz FODA ya nos da información muy valiosa para un diagnóstico de la empresa y/o diseñar el plan de
acción (siempre y cuando esté hecho a consciencia), la herramienta del día de hoy permite maximizar de cara a la
acción, los aspectos obtenidos del FODA.

El FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las
debilidades de la empresa o institución, aspectos sobre los que se tiene control. La parte externa mira las

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oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que se deben enfrentar en el nicho seleccionado. Aquí,
resulta necesario desarrollar la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular las
amenazas o circunstancias sobre las que se tiene poco o ningún control directo (Quiñones, 2007).
El análisis debe enfocarse “principalmente” hacia los factores claves para el éxito de la empresa o institución
(Plataforma estratégica de la empresa; Visión -Misión – Objetivos estratégicos). Debe resaltar las fortalezas y las
debilidades diferenciales internas de manera objetiva y realista y las oportunidades y amenazas claves del
entorno.
La práctica permanente de análisis de problemas mediante el modelo FODA (no es lo mismo hacerlo por primera
vez o una sola vez que hacerlo cotidianamente) no sólo permite hacer un verdadero ejercicio de eficiencia para el
logro de los objetivos organizacionales, también capacita para el desarrollo de procesos mentales que permiten el
manejo y transformación de la información, ya que exige un pensamiento experto, crítico y creativo, manifestado
por medio de la originalidad y la comparación, formulación, evaluación y proposición de opciones y modelos
alternativos para el desarrollo de una empresa.

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CONCEPTO DE CADA UNO DE LOS ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL MODELO FODA:

Fortalezas: son las características únicas, propias, actuales y en uso de una institución, que la hacen diferente y la
destacan entre las demás. En esta misma línea, Robbins y Coulter (2005) las consideran como las actividades que
la organización hace excepcionalmente bien o recursos exclusivos que posee.

Oportunidades: son las características del sector y entorno que permiten el desarrollo y buen desempeño de la
institución, por lo que se consideran tendencias positivas en los factores del ambiente externo.

Debilidades: son las características propias que actualmente obstaculizan el desarrollo de la institución. Son
también actividades que la organización no hace bien o recursos que no tiene (Robbins y Coulter, 2005).

Amenazas: son características del sector y entorno que pueden complicar en el corto, mediano o largo plazo el
buen desempeño de la institución. Son tendencias negativas en los factores del ambiente externo que en el
tiempo pueden afectar nuestra organización.

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 1. SELECCIÓN Y VALIDACION DE LOS COMPONENTES DEL FODA. Ejemplo.

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 MATRIZ N° 1

2. LAS OPORTUNIDADES COMO APALANCAMIENTO DE LA EMPRESA.

OPORTUNIDADES CON RELACIÓN A LOS FACTORES

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 CLAVE DE ÉXITO DE LA EMPRESA.
OPORTUNIDADE
S OBJETIVO IMPACTO
VISION ACTUAL DE MISION ACTUAL DE ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
SELECCIONADAS
LA EMPRESA: LA EMPRESA: DETERMINADO:
CONCL
Vs. FACTOR DE USION
VALORACION PERMITE
SU
PERMIT
E SU
PERMITE
SU
ACELER
A SU
ACELERA
SU
ACELER
A SU
PERMITE
SU LOGRO
PERMITE
SU LOGRO
PERMITE
SU
ALCANCE ALCAN ALCANC LOGRO LOGRO LOGRO EN EL EN EL LOGRO ALTO MEDI BAJO. NUL
EN EL CE EN E EN EL EN EL EN EL EN EL CORTO MEDIANO EN EL 90 O. 90 O
CORTO EL LARGO CORTO MEDIANO LARGO PLAZO PLAZO LARGO -100% 50 % 20 –
PLAZO MEDIAN PLAZO PLAZO PLAZO PLAZO PLAZO
O 50
PLAZO %

OPORTUNIDAD N º x x x x
1

OPORTUNIDAD N º x x x x
2

OPORTUNIDAD N º x x x
3

OPORTUNIDAD N º
4

OPORTUNIDAD N º
5

MATRIZ N° 2

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Fuente: Creación propia.

3. APROVECHAMIENTO REAL DE LAS OPORTUNIDADES CON RELACION A LOS RECURSOS DISPONIBLES

“FORTALEZAS”.

OPORTUNIDADES VISION ACTUARELACION DE RECURSOS “FORTALEZAS” FRENTE A LAS OPORTUNIDADES

SELECCIONADAS

POSIBILIDAD
FORTALEZA 1. FORTALEZA 2 FORTALEZA 3 FORTALEZA 4 FORTALEZA 5 DE EXPLOTARLA
OPORTUNIDAD / FORTALEZA
REQUERIDA SIRVE PARA: SIRVE PARA: SIRVE PARA: SIRVE PARA: SIRVE PARA:
10% 50% 100%

OPORTUNIDAD N º 1

OPORTUNIDAD N º 2

OPORTUNIDAD N º 3

OPORTUNIDAD N º 4

OPORTUNIDAD N º 5

MATRIZ N. 3

Fuente: Creación propia.

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 4. BASES PARA ORIGINAR FUTURAS ESTRATEGIAS.

4.1 El tratamiento que se dará al FODA se hará con base a esta transición:

EN FODA ACCION A REALIZAR EN “CAME”

Debilidades Se corrigen
Amenazas Se Afrontan
Fortalezas Se Mantienen
Oportunidades Se Explotan

4.2 Donde se debe:

 Mantener las fortalezas: ¿Ya hay algo que estamos haciendo bien? Definamos entonces que orientación
podemos orientar para mantener eso que hacemos bien.

FORTALEZAS - MANTENERLAS - EL NO MATENERLAS ORIGINA

“PROBLEMA”

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 FORTALEZA MANTENERLA PROBLEMA ACCIONES POR SEGUIR

 Explotar las oportunidades en el mercado: ¿De qué forma podemos aprovecharnos de eso que no tenemos
control directo pero que puede beneficiar a la organización?

OPORTUNIDADES - EXPLOTAR - EL NO PODER EXPLOTARLAS ORIGINA

“PROBLEMA”

OPORTUNIDAD EXPLOTARLA PROBLEMA ACCIONES POR SEGUIR

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  Corregir las debilidades del negocio. Como dijimos en el FODA, las debilidades son aspectos internos, de ahí
que la corrección sea en un ámbito interno.

DEBILIDADES - CORREGIR - EL NO PODER CORREGIRLAS ORIGINA

“PROBLEMA”

DEBILIDAD CORREGIR PROBLEMA ACCIONES POR SEGUIR

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  Afrontar las amenazas del entorno. Las amenazas es todo riesgo externo que del que no tenemos directo
control. No queda nada más definir estrategias para afrontar esas amenazas.

AMENAZAS - AFRONTAR - EL NO PODER AFRONTARLAS ORIGINA

“PROBLEMA”

AMENAZA AFRONTARLA PROBLEMA ACCIONES POR SEGUIR

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 4.3 ¿CON LA DETECCIÓN DE ESTOS PROBLEMAS?

¿PROBLEMA? - ¿PROBLEMA? - ¿PROBLEMA? - ¿PROBLEMA?

SE DEBE DECIDIR SOBRE EL PROBLEMA MAS IMPORTANTE EN EL PRESENTE Y FUTURO DE LA

EMPRESA Y SU RELACION CON LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO, PARA DETERMINAR Y
ENCAUZAR ESFUERZOS HACIA UNA FUTURA ESTRATEGIA, A LO QUE PREVIAMENTE SE LE
PRESENTAN CUATRO ACCIONES ESTRATEGICAS: Es el “QUE”

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 1. Acción ofensiva
Toma las fortalezas del negocio para aprovechar las oportunidades. Consiste en enfocarnos en eso que somos buenos y que no lo
son los demás, para poder aprovechar las oportunidades a las que la competencia no podría llegar.

2. Acción de supervivencia
Tomamos las debilidades y las amenazas. Queremos sobrevivir en el mercado, por lo que debemos pensar en cómo mitigar o
eliminar las debilidades para dar cara a las amenazas o que al menos, las amenazas no terminen por desaparecernos.

3. Acción defensiva
Consiste en la explotación de las fortalezas para hacer frente a las amenazas. Su objetivo consiste en mantener la posición
conseguida en el mercado.

4. Acción de reorientación
Busca detectar en dónde se ha estado fallando a nivel interno (debilidades) para empezar a aprovechar oportunidades que no
podríamos conseguir sin antes tratar dichas fallas.

5. EN ESTE CONTEXTO DE TRABAJO ES VALIDO TAMBIEN PENSAR EN:

Es posible que la organización no cuente con los recursos suficientes para aprovechar todas las oportunidades, mantener
las fortalezas, corregir las debilidades y afrontar las amenazas integralmente por ello cada organización debe definir sus
criterios de elección de cursos de acción. Por ejemplo:

 Limitaciones de presupuesto
 Tiempo insuficiente
 Falta de personal

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  Conocimiento insuficiente
 Pandemia

A esto hay que sumar un factor de decisión muy importante: Impacto esperado de la estrategia en el tiempo.

Es decir: Si implementar A es más costoso y toma más tiempo que implementar B, pero la organización estima que el
impacto positivo en el tiempo de implementar A será más importante que el de B, es fácil que la organización se decante
por A. De ahí la importancia de este último factor, que debe ser comparado con las limitaciones de la empresa. Ver
ejemplo:

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 6. EL PROCESO SE REPITE PARA EL AREA DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO.

No importa su grado de desarrollo (Alto / insignificante) o presencia institucional en la organización, a lo que hay se le aplica
lo básico del FODA. Los cinco numerales.

El proceso termina con la selección última del problema principal de la empresa y del problema principal de la Seguridad y

Salud en el Trabajo.

Problema
Problema dede
SST.
SST. --
Asosiado al
Asosiado al
de
de empresa
empresa

Problema
Problema
de
de
empresa
empresa

FASE 2 = RESULTADO DE LA APLICACION

DE ESTA HERRAMIENTA: dos situaciones
problema para ser analizadas en la FASE 3

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 FODA EMPRESARIAL PARA DETERMINAR UN PROBLEMA PRINCIPAL

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