Gesti�n del conocimiento

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La gesti�n del conocimiento (del ingl�s knowledge management) es un concepto

aplicado en las organizaciones. Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el
lugar donde se genera hasta el lugar en donde se va a emplear (Fuentes, 2010),1? e
implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las
organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as� como para
valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de �stas.

En el �mbito organizacional la gesti�n del conocimiento se enfoca en que cada uno

en la organizaci�n sepa lo que el otro conoce con el objetivo de mejorar los
rendimientos de las organizaciones, seg�n Pablo Belly2?
�ndice

1 Definiciones y caracter�sticas generales

1.1 Definiciones
1.2 Caracter�sticas del conocimiento t�cito
1.3 Caracter�sticas del conocimiento expl�cito
2 Antecedentes del estudio del conocimiento
3 T�cnicas de gesti�n del conocimiento
4 Gesti�n del conocimiento profesional
4.1 Diligencias del capital intelectual
5 Estructura para las estrategias de Gesti�n de conocimiento[15]?
6 Pr�ctica
6.1 Velocidad de la conectividad
7 Ciclo de Vida del Conocimiento (CVC)
8 Proceso de la Gesti�n del Conocimiento; modelo de William R. King[17]?
9 Modelos o enfoques aplicados a la Gesti�n del conocimiento
9.1 Modelo de las cinco fases de Nonaka y Takeuchi (1995)[18]?[19]?
9.2 Modelo de Arthur Andersen (1999)[21]?
10 Miner�a de datos
11 Definiciones relacionadas
12 Memoria corporativa
12.1 Base del conocimiento Organizacional Distribuido/Repositorios de
conocimiento
13 Arquitecturas y herramientas
14 Claves para el �xito de un Programa de Gesti�n del Conocimiento
15 Capital de Innovaci�n Social
16 Estrategia de Gesti�n de Conocimiento y Medici�n
17 V�ase tambi�n
18 Referencias
19 Notas
20 Enlaces externos

Definiciones y caracter�sticas generales

Definiciones

El concepto de gesti�n del conocimiento no tiene una definici�n �nica, ya que ha

sido explicado por diferentes autores de diversas formas de acuerdo con cada
perspectiva de an�lisis, haciendo �nfasis en algunas de sus caracter�sticas
particulares (Fuentes, 2010: pp. 114-115.)1?

El conocimiento reside en el complejo sistema de procesos que da como resultado, la

materializaci�n de los bienes o servicios (Cordero Borjas & Garc�a Fern�ndez,
2008).3? Seg�n M�nera y Franco (2002) citado por (Garc�a Fern�ndez & Cordero
Borjas, 2008), existen dos soportes b�sicos del conocimiento: 1) El capital humano
que interviene en los procesos de producci�n o de soporte organizacional
(formaci�n, capacidades, cualidades personales, entre otras); y 2) La informaci�n
manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a incrementar su
formaci�n o habilidades para el desarrollo de sus tareas.

Valor intr�nseco:

Respecto a estas mismas determinaciones, Nonaka et al. (2000: p.1)4? y Barney

(1991: p.112)5? consideran que dar al conocimiento la calidad de recurso con la
cualidad de ser dif�cil de imitar, lo hace un elemento raro y a la vez valioso, lo
que se constituye en una fuente potencial de ventaja competitiva para las
organizaciones.

De acuerdo con lo anterior, se pueden identificar regiones en el mundo donde la

acumulaci�n de conocimiento se da en forma sin�rgica, de acuerdo a la intensidad de
los procesos de aprendizaje colectivo que el mismo territorio y sus diferentes
entidades fomentan (Fuentes, 2010 pp.114),1? . Estos procesos de aprendizaje
expanden de manera social el conocimiento, pero no solo en las empresas sino en
todo el territorio (v�ase a Grant, 1996: p.376) 6?

De esta forma, el conocimiento forma parte de las competencias esenciales de una

zona con intensa din�mica productiva como lo se�ala Prahalad & Hamel (1990)

La gesti�n del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y

la aplicaci�n de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto
de mejorar su capacidad de resoluci�n de problemas y as� contribuir a la
sostenibilidad de sus ventajas competitivas (Andreu & Sieber 1999).7? Tambi�n se ve
como la funci�n que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que
se producen en la empresa en relaci�n con sus actividades y su entorno, con el fin
de crear unas competencias esenciales (Bueno, 1999).8? Adem�s abarca la adquisici�n
y uso de recursos para crear un entorno en el que la informaci�n es accesible a los
individuos y en el que los individuos adquieren, comparten y usan dicha informaci�n
para desarrollar su propio conocimiento y son alentados y habilitados para aplicar
su conocimiento en beneficio de la organizaci�n. (Harman and Brelade 2000).9? Se
centra en la forma de dar a conocer y administrar las actividades relacionadas con
el conocimiento, as� como su creaci�n, captura, transformaci�n y uso. Su funci�n es
planificar, implementar y controlar, todas las actividades relacionadas con el
conocimiento y los programas requeridos para la administraci�n efectiva del capital
intelectual e incluye la aplicaci�n de perspectivas t�cticas y operativas m�s
detalladas respecto a la Gesti�n del Capital Intelectual.(Wiig, 1997).10?

La gesti�n del conocimiento, se orienta en las formas de como capturamos el conocer

(construcci�n de conocimiento t�cito), se hace su conversi�n, se pone a disposici�n
de otros y se reutiliza, de ello se deriva el capital intelectual (banco de
conocimiento explicitado). La activaci�n y seguimiento de este proceso permite que
emerja y se transmita nuevo conocimiento, de manera que, en la medida que la
estructura organizacional facilite la sincron�a, cooperaci�n y conectividad entre
personas, promover� un entorno de innovaci�n y creatividad en la gesti�n
conocimiento.11?
Caracter�sticas del conocimiento t�cito

Gestionar el conocimiento implica verlo como uno de los recursos clave de cualquier
organizaci�n. Desde esta perspectiva hay que considerar que inicialmente se
adquiere y manifiesta mediante habilidades, experiencias e intuiciones de forma
t�cita. Las propiedades principales del conocimiento t�cito son (Fuentes, 2010: pp.
114-115.)1? :

Intangible. No se puede tocar, manipular, ni cuantificar, sin embargo su

aplicaci�n produce efectos observables e incluso medibles.
 No se consume. No disminuye ni se desgasta por el uso.
Inocuo. El conocimiento por s� mismo no hace da�o a nada ni nadie, su
interpretaci�n y/o uso son las actividades que le confieren un fin, sin embargo
estas acciones son las que se constituyen en componentes �ticos.
Es multiprop�sito. Se puede adaptar a diferentes aplicaciones lo que le
confiere un valor de uso.
Es potencial. Su valor de uso depende de un conjunto de competencias y
capacidades de la entidad que lo ponga en pr�ctica.
Es imperecedero. El conocimiento no se da�a ni se deteriora. Lo que caduca es
su capacidad para ser usado en alg�n prop�sito.
Es acumulable. El conocimiento se puede incrementar en sistemas de trabajo,
dispositivos de almacenamiento y en la mente.

Caracter�sticas del conocimiento expl�cito

Transportable. Se puede llevar desde el lugar en que se gener� o almacen� hasta

el lugar d�nde se va a ocupar o almacenar nuevamente, para ello debe hacerlo
expl�cito por medio de informaci�n y utilizando un canal de comunicaci�n que es el
elemento f�sico que lo transmite de un punto a otro. Lo anterior implica que se
puede incorporar a dispositivos y/o procesos para despu�s con t�cnicas de
ingenier�a inversa se pueda recuperar.

Antecedentes del estudio del conocimiento

Los precursores Cl�sicos de la Teor�a del Conocimiento se remontan a Prot�goras

(480-411 a. C.) quien afirmaba que: �El hombre es la medida de todas las cosas, de
las que son en cuanto que lo son y de las que no lo son en cuanto que no lo son�.

A Plat�n (428-347 a. C.), quien afirmaba: �la existencia de un mundo de ideas,

invariables e invisibles sobre las que es posible adquirir un conocimiento
certero�.

Pero es hasta Arist�teles (384-322 a. C.), que el conocimiento se ve como: �una

adquisici�n v�a directa, mediante la abstracci�n, o de forma indirecta deduciendo
nuevos datos de aquellos ya sabidos, mediante las reglas de l�gica�. Estas reglas,
fueron expuestas sistem�ticamente por �l, por primera vez, como ayuda para superar
las trampas te�ricas de los sofistas.

Entre los fundadores medievales se pueden mencionar fil�sofos como Valentine Fromm
(1601-1675) con su obra Gnosteolog�a, de 1631, a J. Micraelius (1597-1658) con
Lexicon philosophicum terminorum pilosophis usitatorum, de 1653 y a Geor Gutke
(1589-1634) con Habitus primorum principiorum seu intelligentiae, de 1666.

Como se puede observar el conocimiento, como teor�a formal, parte de los estudios
medievales de la Gnosteolog�a como una de las disciplinas en que se divid�a la
Metaphysica. Durante alg�n tiempo, la tendencia fue usar el vocablo gnoseolog�a,
que fue empleado por primera vez en el siglo XVII, con preferencia al de
epistemolog�a, luego, por tendencias escol�sticas, se us� gnoseolog�a en el sentido
general de teor�a del conocimiento y epistemolog�a como la disciplina que estudia
los fundamentos de verdad que hacen objetivo el conocimiento, con lo que se
fundamenta la existencia y el principio del conocimiento cient�fico,
diferenci�ndolo del saber, como algo que se conoce sin tener la certeza de su
veracidad.

Es importante se�alar que estas formas de utilizar los t�rminos �gnoseolog�a� y

�epistemolog�a� para referirse a distintas ramas del estudio del conocimiento ha
sido m�s frecuente en espa�ol, italiano, alem�nnota 1? y franc�s,nota 2? que en el
ingl�s,nota 3? por lo que en este �ltimo idioma se usan los vocablos gnoseolog�a y
epistemolog�a indistintamente. (v�ase Ferrater, 2002: II. p.1470).12?

Actualmente, el estudio del conocimiento se ha apartado de la l�nea �recta� de la

investigaci�n gnoseol�gica, sobre todo en los estudios con el enfoque
organizacional (BA Fuentes, 2010 pp. 104-105.),13? y desde dicha visi�n Davenport y
Prusak (1998: p. 6.)14? se�alan que el conocimiento se produce en y entre seres
humanos ya que aunque un ordenador pueda captar y transformar datos en informaci�n,
s�lo el ser humano puede convertir estos datos y esa informaci�n en conocimiento.

Como se puede intuir, el conocimiento es parte esencial del ser humano y aunque no
se ha podido definir en rigor, las investigaciones sobre el papel que juega dentro
de las organizaciones y las econom�as tiene un amplio repertorio de consecuencias
en la teor�a de la direcci�n y m�s ampliamente en la teor�a econ�mica.
T�cnicas de gesti�n del conocimiento

Usualmente el proceso implica t�cnicas para capturar, organizar, almacenar el

conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un capital intelectual que
preste beneficios y se pueda compartir.

En la actualidad, las tecnolog�as de informaci�n permiten contar con herramientas

que apoyan la gesti�n del conocimiento en las empresas, apoyando en la recolecci�n,
la transferencia, la seguridad y la administraci�n sistem�tica de la informaci�n,
junto con los sistemas dise�ados para ayudar a hacer el mejor uso de ese
conocimiento.

En detalle, se refiere a las herramientas y a las t�cnicas dise�adas para preservar

la disponibilidad de la informaci�n llevada a cabo por los individuos dominantes y
facilitar la toma de decisiones, as� como reducir el riesgo. Es un mercado del
software y un �rea en la pr�ctica de la consultor�a, relacionada con disciplinas
tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la administraci�n del
conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar f�cilmente en forma
digital, tal como la intuici�n de los individuos dominantes que viene con a�os de
experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que
alguien con menos experiencia no puede reconocer.

El proceso de la Administraci�n del Conocimiento, tambi�n conocido en sus fases de

desarrollo como "aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene
principalmente los siguientes objetivos:

Identificar, recabar y organizar el conocimiento existente.

Facilitar la creaci�n de nuevo conocimiento.
Apuntalar la innovaci�n a trav�s de la reutilizaci�n y apoyo de la habilidad de
la gente a trav�s de organizaciones para lograr un mejor desempe�o en la empresa.

La transferencia del conocimiento (un aspecto de la Administraci�n del

Conocimiento) ha existido siempre como proceso en las organizaciones. De manera
informal por medio de las discusiones, sesiones, reuniones de reflexi�n, etc., y de
manera formal por medio del aprendizaje, el entrenamiento profesional y los
programas de capacitaci�n. Como pr�ctica emergente de negocio, la Administraci�n
del Conocimiento ha considerado la introducci�n del principal oficial del
conocimiento, y el establecimiento de intranets corporativos, de wikis, y de otras
pr�cticas de la tecnolog�a del conocimiento y de informaci�n.
Gesti�n del conocimiento profesional

Los profesionales de la gesti�n del conocimiento pueden utilizar un l�xico

espec�fico para explicar la din�mica de la transferencia del conocimiento. Por
ejemplo en los diez a�os pasados, Internet ha visto a grupos establecer discusiones
sobre el uso del capital intelectual como valor m�trico; el significado t�cito
contra conocimiento expl�cito o m�s.
Diligencias del capital intelectual

La gesti�n corresponde al conjunto de procesos y sistemas que permiten que el

capital intelectual de una organizaci�n aumente de forma significativa, mediante la
gesti�n de sus capacidades de resoluci�n de problemas de forma eficiente, la manera
de generar ventajas competitivas a trav�s del tiempo.

Si consideramos los mercados antiguos, el principal fuerte estaba sustentado en el

manejo de tierras, en otras palabras, la persona que m�s tierra pose�a, era la que
pod�a generar mejores productos. Recordemos la Edad Media, los feudos y los se�ores
feudales. En la actualidad nos encontramos en una sociedad donde los cambios
transcurren a un ritmo sorprendente. Lo que hoy d�a es una ventaja competitiva,
ma�ana se transformar� en un requisito del mercado.

En la �poca actual, en la que mantener una ventaja es casi imposible, es donde las
organizaciones deben recurrir a m�todos que permitan aumentar estas ventajas. Una
de estas ventajas es el conocimiento. La Gesti�n del Conocimiento tiene por
objetivo administrar este conocimiento, logrando que este sea una ventaja
competitiva con respecto a sus similares. La Gesti�n del Conocimiento analiza desde
una perspectiva din�mica el conocimiento existente en la empresa. Esta perspectiva
se complementa con las aportaciones de la literatura de capital intelectual, que
aborda el an�lisis del conocimiento desde un enfoque din�mico.

En el campo empresarial, ciertas empresas como Uni�n Fenosa, Systematic, Carlo Bro
o K3 Technologies LLC, desarrollan e implementan programas de gesti�n del
conocimiento y medici�n del capital intelectual.
Estructura para las estrategias de Gesti�n de conocimiento15?

De acuerdo a las autoras Aportela y Ponju�n en toda organizaci�n debe haber dos
tipos de estrategia:

las del Procesamiento del Conocimiento

las del Procesamiento Organizacional.

Y de acuerdo a los autores McElroy y Firestone, las estrategias son un tipo de

conocimiento y en s� mismas constituyen un resultado del Procesamiento del
Conocimiento (McElroy y Firestone, 2000 en Aportela y Ponju�n, 2008). Lo que esto
nos plantea es que la gesti�n del conocimiento tiene como uno de sus prop�sitos que
el se incremente el procesamiento de informaci�n y de conocimiento, este
procesamiento de informaci�n es previo a la generaci�n de estrategias o de
conocimiento. Estas dos autoras tambi�n nos mencionan que es importante alinear las
estrategias de la organizaci�n deben de estar alineadas a las estrategias de
gesti�n del conocimiento, esto con el fin se podr�a estar asignando un valor a la
estrategia de la empresa que puede o no ser objetivo.

Una de las estrategia importante que se debe considerar en las organizaciones es la

capacidad que tienen sus individuos y grupos de procesar informaci�n, aprender y
poder adaptarse para desarrollar conocimiento y poder aplicarlos en su entorno esto
se vuelve una estrategia fundamental para el desarrollo de cualquier organizaci�n,
lo que le permitir� seguir, sobrevivir, desarrollarse e innovar lo que Aportela y
Ponju�n llaman "innovaci�n sostenible".

McElroy y Firestone han dise�ado una estructura para las estrategias de gesti�n de
conocimiento, que abarca tanto la dimensi�n del suministro, la de la demanda, como
ambas en el Procesamiento del Conocimiento, relacionadas con los tipos de
intervenciones que podr�an llevarse a cabo (McElroy y Firestone, 2000). Dicha
estrategia nos presenta un matriz para determinar las acciones de acuerdo al
procesamiento de informaci�n y el tipo de intervenciones, de acuerdo a estos
autores las intervenciones pueden ser:
 Intervenciones sociales. Estas hacen referencias a como se desarrollan las
relaciones o la cultura de la organizaci�n.
Intervenciones tecnol�gicas. Estas hacen referencia a implementaciones y
actualizaciones de las tecnolog�as de la organizaci�n.
Intervenciones Socio tecnol�gicas. Es la mezcla de las dos anteriores.

Pr�ctica

La gesti�n del conocimiento intenta poner de relieve la ventaja competitiva que se

da con el mejoramiento o el aprendizaje m�s r�pido y crear nuevo conocimiento. El
inter�s en la gesti�n del conocimiento se est� conduciendo en parte por:
Velocidad de la conectividad

Contenido creciente del conocimiento en productos y servicios.

Ciclos m�s cortos de desarrollo de productos nuevos.
La sobrecarga de la informaci�n como generaci�n prol�fera del conocimiento.
Peticiones por parte de individuos para apoyarse en la experiencia de las
personas a trav�s de la organizaci�n.

Desde su adopci�n por parte de la comunidad de negocios y de la poblaci�n, Internet

ha conducido a un aumento de la colaboraci�n creativa, el aprendizaje e
investigaci�n, comercio electr�nico, e informaci�n inmediata. Con las tecnolog�as
mejoradas, se han ido los d�as de estantes polvorientos, de mensajes imperfectos o
deformados y del correo lento. En numerosos aspectos, la pr�ctica de la gesti�n del
conocimiento continuar� desarroll�ndose con el crecimiento de los usos de la
colaboraci�n disponibles por las tecnolog�as de la informaci�n y a trav�s de
Internet.

La educaci�n en l�nea, las discusiones en l�nea, y el software de colaboraci�n son

ejemplos de los usos de la administraci�n del conocimiento que apoyan su proceso.
Cada uso puede ampliar el nivel de la investigaci�n disponible para un empleado,
mientras que proporciona una plataforma para alcanzar metas o acciones espec�ficas.
Ciclo de Vida del Conocimiento (CVC)

Seg�n McElroy ( El conocimiento se produce en los sistemas sociales, a trav�s de

las personas y del proceso de compartir que ocurre con regularidad entre ellas.
Dicho proceso en un nivel organizacional, puede describirse mediante el llamado
�Ciclo de Vida del Conocimiento� (CVC) que no constituye un modelo, sino un esquema
que permite situar los diferentes modelos en contexto. Gran parte de las acciones
que se realizan est�n dise�adas para incidir en �l, de lo contrario no es Gesti�n
del Conocimiento. El CVC comienza con la detecci�n de problemas en el contexto del
Procesamiento Organizacional: mientras las personas est�n ocupadas en desarrollar
los procesos organizacionales, experimentan determinadas faltas en sus
conocimientos de c�mo lograr determinada acci�n u objetivo. Finaliza, con la
elecci�n de peticiones de conocimiento nuevamente validadas, creencias y
predisposiciones de creencias en la Base del Conocimiento Organizacional
Distribuido** (BCOD) y sus soportes. El uso del conocimiento que le sigue ocurre
dentro del contexto del Procesamiento Organizacional y no del Procesamiento del
Conocimiento; y es durante �l que surgen y se detectan los nuevos conflictos.

Las etapas principales del proceso de gesti�n del conocimiento son almacenar,
recopilar, estructurar, compartir, controlar, generar, distribuir, codificar,
utilizar y explotar. 16?
Proceso de la Gesti�n del Conocimiento; modelo de William R. King17?

De acuerdo con King, la gesti�n del conocimiento presenta un ciclo para su mejor
procesamiento. El primer paso que King plantea tiene dos vertientes: La creaci�n es
la primera, que se refiere a socializar, externar y reflexionar el conocimiento, ya
sea para generar nuevo conocimiento de la organizaci�n o sustituir uno ya
existente. La segunda vertiente es la Adquisici�n, en esta interviene la b�squeda,
localizar la fuente del problema o del conocimiento, o bien injertar un
conocimiento externo.

El siguiente paso en el ciclo tiene que ver con el refinamiento del conocimiento,
en este se explica, se adapta, se organiza y se uniforma, se eval�a y se analiza
que ha de conservarse y documentarse. Este proceso es el marca el v�nculo con el
siguiente paso que es la memoria, es decir la parte donde se forman los
repositorios de conocimiento de la organizaci�n.

Despu�s de la memoria viene el proceso de compartir o transferir el conocimiento.

Cuando se habla de compartir es solo poner a disposici�n de cualquiera el
conocimiento; por otra parte cuando se refiere a transferencia, es que el
conocimiento se le transmite directamente a un colaborador en espec�fico. Esto para
llegar al parte de la utilizaci�n del conocimiento en la organizaci�n, el cual
puede usarse para elaborar, y generar innovaci�n, conocimiento individual,
resoluci�n de problemas de forma colaborativa, o conocimiento de reutilizaci�n.

La �ltima parte del proceso tiene que ver con el desempe�o de la organizaci�n, el
c�mo incide la gesti�n del conocimiento en el desarrollo y el manejo de la
organizaci�n, para nuevamente iniciar el ciclo en caso necesario y tantas veces se
requiera.
Modelos o enfoques aplicados a la Gesti�n del conocimiento
Modelo de las cinco fases de Nonaka y Takeuchi (1995)18?19?

Este modelo contempla que la generaci�n de conocimiento se basa en el intercambio

de informaci�n y la constante interacci�n entre los tipos de conocimiento (t�cito y
expl�cito):

Socializaci�n (de t�cito a t�cito): experiencias y capacitaciones.

Exteriorizaci�n (de t�cito a expl�cito): el conocimiento se hace tangible.
Combinaci�n (de expl�cito a expl�cito): intercambio de conocimiento expl�cito.
Interiorizaci�n (de expl�cito a t�cito): interiorizar el conocimiento
expl�cito.

Concibe la gesti�n del conocimiento como un proceso de interacci�n entre

conocimiento t�cito y expl�cito que tiene naturaleza din�mica y continua (Bueno,
1999).20? muchas organizaciones lo aplican incluso sin tenerlo presente. Los
factores fundamentales que se deben considerar por parte de la organizaci�n son la
misi�n, visi�n y valores. La sistematizaci�n, estandarizaci�n y almacenamiento de
los conocimientos, as� como facilitar el acceso al mimo es fundamental para la
aplicaci�n de este modelo y cualquier otro en instituciones de educaci�n superior.
Una estrategia correcta para aplicar este modelo, es escribir todo lo que se
realiza sea representativo o no y publicarlo en un lenguaje com�n a la organizaci�n
(conocimiento expl�cito). Parte del conocimiento no es codificable, este siempre
estar� en la cabeza de las personas en forma de experiencias (conocimiento t�cito),
para acceder a �ste se deben establecer canales apropiados entre todos los
elementos que constituyen la organizaci�n.
Modelo de Arthur Andersen (1999)21?

Este modelo tiene como objetivo fundamental el identificar donde radican

oportunidades y fortalezas en cuanto a la administraci�n del conocimiento. Se basa
en que dentro de una organizaci�n existen 4 fuentes que influyen en la
administraci�n que se haga del conocimiento:

Liderazgo: alineaci�n de objetivos estrat�gicos y administraci�n de

conocimiento.
Cultura: c�mo la organizaci�n enfoca y favorece el autoaprendizaje.
 Tecnolog�a: medios que permiten que la informaci�n fluya r�pidamente.
Medici�n: como se mide su capital intelectual y recursos de conocimiento.

La aplicaci�n de este modelo en una organizaci�n o instituci�n debe tomar en

consideraci�n ciertos elementos para la aplicaci�n correcta de este modelo:

Cultura organizacional que fomente la comunicaci�n, flexible y abierta a

cambios.
Infraestructura tecnol�gica que permita compartir el conocimiento.
El respaldo de la gerencia y las autoridades.
Definici�n clara de los objetivos.

Este es un modelo un poco m�s reciente, reconoce la necesidad de acelerar el flujo

de la informaci�n que tiene valor. La informaci�n altamente valorada fluye en
sentido empresa-personas y personas-empresa, de modo que puedan usarla a fin de
crear valor. Hace �nfasis en la responsabilidad personal de compartir y hacer
expl�cito el conocimiento para la instituci�n. Invita a crear los procesos, la
cultura, la tecnolog�a y los sistemas que permiten capturar, analizar, sintetizar,
aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.22?
Miner�a de datos

La miner�a de datos (tambi�n llamada extracci�n de datos), es la pr�ctica (por

medios autom�ticos o semiautom�ticos) de buscar y explorar en grandes almacenes de
datos dando por resultado el descubrimiento de patrones y reglas significativas.
Para hacer esto, la miner�a de datos utiliza t�cnicas de c�mputo de la estad�stica,
de automatizaci�n de conocimientos y del reconocimiento de patrones (ver sistemas
de datos de una sola fuente, information resources Inc.)
Definiciones relacionadas

Capital intelectual: los activos intangibles de una compa��a que contribuyen a

su valuaci�n.
Oficial principal del conocimiento: ejecutivo responsable de maximizar el
potencial del conocimiento de una organizaci�n.
Gesti�n del conocimiento del personal: la organizaci�n de los pensamientos y de
la creencia de un individuo.
Administraci�n del conocimiento de la empresa: la estrategia, el proceso o las
tecnolog�as usados para adquirir, compartir y reutilizar el conocimiento y
entendimiento de una empresa.

Memoria corporativa

La memoria corporativa (corporate memory) se puede definir como el cuerpo total de

los datos, de la informaci�n y de los conocimientos requeridos para dar a conocer
los objetivos estrat�gicos de una organizaci�n. Una memoria corporativa es la
combinaci�n de un dep�sito (el espacio donde se almacenan los objetos y los
artefactos), y la comunidad (la gente que interact�a con esos objetos para
aprender, tomar decisiones, y entender el contexto).

La memoria corporativa se puede subdividir en los siguientes tipos:

Profesional (material de referencia, documentaci�n, herramientas,

metodolog�as).
Compa��a (estructura de organizaci�n, actividades, productos, participantes).
Individual (estado, capacidades, conocimientos t�cnicos, actividades).
Proyecto (definici�n, actividades, historias, resultados).

Las decisiones clave a tomar cuando exploramos la Memoria Corporativa son:

�Qu� representaci�n del conocimiento se utilizar�? (historias, patrones, casos,

reglas, l�gica del predicado...).
�Qui�nes ser�n los usuarios? �cu�l es su informaci�n y necesidades de
aprendizaje?
�C�mo cerciorar seguridad y a qui�n le ser� concedido el acceso?
�C�mo integrarla de la mejor manera posible con fuentes existentes, almacenes y
sistemas?
�Qu� asegura que su contenido actual es correcto, aplicable, oportuno y
escardado?
�C�mo motivar a los expertos a que contribuyan?
�Qu� hacer sobre vivencias ef�meras?, �c�mo capturar escritos informales, por
ejemplo e-mail y mensajes instant�neos?

Los t�rminos alternativos y relacionados son: memoria de organizaci�n, memoria del

grupo, base de conocimiento, dep�sito del conocimiento.

La mayor�a de los esfuerzos comerciales de la administraci�n del conocimiento han

incluido la construcci�n de una cierta forma de memoria corporativa para capturar
destreza, para apresurar el aprendizaje, para ayudar a la organizaci�n a recordar,
para registrar el an�lisis razonado de la decisi�n, logros del documento o para
aprender de las �ltimas fallas.
Base del conocimiento Organizacional Distribuido/Repositorios de conocimiento

Seg�n las investigadoras del Instituto de Informaci�n Cient�fica y Tecnol�gica de

la Habana, Cuba, Ivett Mar�a Ap�rtela Rodr�guez y Gloria Ponju�n Dante, "la
combinaci�n del conocimiento subjetivo y objetivo en una organizaci�n puede
concebirse como su Base del Conocimiento Organizacional Distribuido", el cual
abarca todos los resultados del conocimiento, incluyendo los res�menes informativos
sobre los mismos.

En su art�culo titulado "La Segunda Generaci�n de la Gesti�n del Conocimiento: un

nuevo enfoque de la gesti�n del conocimiento",23? ambas autoras afirman que la Base
del Conocimiento Organizacional Distribuido se manifiesta por medio de los llamados
"repositorios de conocimiento", que est�n constituidos por gestores (individuales o
grupales) y objetos (documentos, programas, etc.) Aclaran que el conocimiento de
los gestores, es el conocimiento subjetivo; mientras que el plasmado en los
objetos, es el conocimiento objetivo.

Los repositorios de conocimiento, explican, sirven como base para descubrir y

mapear el conocimiento se encargan de conservar y reflejar las peticiones de
conocimiento producidas en los Ciclos de Vida del Conocimiento. Son la interfaz
entre los resultados del Procesamiento del Conocimiento (la BCOD) y el cual las
personas durante la ejecuci�n de su trabajo toman decisiones y realizan acciones.
Arquitecturas y herramientas

En una arquitectura de GC encontramos distintas herramientas y servicios que

configuran como resultado final una soluci�n GC completa.

Como herramientas que dan apoyo a la GC dentro de las empresas podemos diferenciar
3 grupos o conjuntos:

Grupo 1 - Herramientas de trasmisi�n inmediata: Son herramientas que permiten

transmitir el conocimiento expl�cito de forma f�cil al conjunto de miembros de una
misma empresa. Las Wikis son buen ejemplo de este tipo de herramientas o la propia
Wikipedia. Estas pertenecer�an a una arquitectura principal que podr�a estar en el
grupo 2.

Grupo 2 - Herramientas y servicios de gesti�n del conocimiento interno: Son

aquellos componentes dentro de una arquitectura que gestionan, analizan, buscan y
distribuyen informaci�n.
 Grupo 3 - Herramientas y servicios de gesti�n del conocimiento externo: Al
igual que en el grupo 2 son componentes que gestionan, analizan, buscan y
distribuyen, pero en este caso tambi�n hay que a�adir que localizan y extraen, dado
que su misi�n principal es la localizaci�n y extracci�n de informaci�n relacionada
con la empresa pero que est� en el exterior de esta (principalmente en Internet o
en otros soportes m�s tradicionales de contenidos) y que por lo tanto en algunas
ocasiones la empresa puede ser ajena a esta y no tener conocimiento de su
existencia.

Otras estrategias de gesti�n de conocimiento incluyen:

Recompensas (para motivar el intercambio de conocimiento)

Contar historias (como medio de transferir conocimiento t�cito) o storytelling
Mapeo de conocimiento
Comunidades de pr�cticas
Directorio de expertos (para ayudar al buscador de conocimientos a llegar a los
expertos)
Evaluaci�n de acciones
Transferencias de buenas pr�cticas
Ferias de conocimiento
Gesti�n de competencias
Proximidad y arquitectura
Repositorios de conocimiento
Tecnolog�as colaborativas
Agentes de Conocimiento (algunos miembros organizacionales toman la
responsabilidad por un "campo" espec�fico y act�an como primera referencia sobre
con qui�n hablar sobre un tema espec�fico).

Claves para el �xito de un Programa de Gesti�n del Conocimiento

Las acciones para desarrollar la gesti�n del conocimiento deben corresponderse

con la estrategia de la compa��a. [1]

Realizar un estudio de las actividades de la empresa para concentrar los

esfuerzos en las que generan ventajas competitivas.

Transformar el conocimiento impl�cito en expl�cito.

Asegurar que la recogida, almacenamiento y recuperaci�n del conocimiento, es

realmente la que produce un aumento de valor en la empresa.

Asegurarse de que la herramienta escogida para el almacenamiento y recuperaci�n

es la m�s cercana a la ideal.

Transmitir el conocimiento recolectado a toda la organizaci�n.

La gerencia debe estar en disposici�n de apoyar las iniciativas que se

desarrollen como resultado del proceso.

Capital de Innovaci�n Social

Las autoras Aportela y Ponju�n definen "El Capital de Innovaci�n Social se refiere
a la capacidad social de una organizaci�n de innovar, producir e integrar nuevo
conocimiento, como un componente de sus valores. Constituye la forma m�s valiosa de
Capital Intelectual, pues es la �nica que tiene como prop�sito la creaci�n de las
restantes formas de Capital Intelectual, incluido �l mismo".15?

El fin de la Gesti�n del Conocimiento(GC) como nos explican Aportela y Ponju�n en

su definici�n de Capital de Innovaci�n Social es el de crear productos que generan
un nuevo valor como lo son:

Patentes
Marcas registradas
Copyright
IP

De igual manera Aportela y Porju�n describen la Segunda Generaci�n de la GC, con su

visi�n del Procesamiento del Conocimiento como un proceso social en s� mismo, puede
hablar en t�rminos coherentes sobre el valor de la Producci�n e Integraci�n del
Conocimiento como un aspecto importante a considerar en el c�lculo de los valores
del Capital Intelectual en una entidad. En la actualidad, los esquemas de medida y
reporte del Capital Intelectual que no tomen en cuenta el Capital de Innovaci�n
Social y que no reflejen expl�citamente el valor econ�mico del CVC est�n
incompletos"15?
Estrategia de Gesti�n de Conocimiento y Medici�n

La auditor�a en la GC es, usualmente, el primer paso en muchas de las

iniciativas de GC puesto que sirve para inventariar que recursos de conocimiento
intensivo existen dentro de una compa��a. Esto provee una foto instant�nea de del
�como esta� o el estado actual de la organizaci�n en cuanto a GC. Fuera de eso, las
auditorias ayudan a medir el progreso hacia metas espec�ficas o cambios en la
cultura organizacional.
Las dos aplicaciones m�s com�nmente encontradas en GC son la reutilizaci�n y la
innovaci�n.
Es crucial que un balance sea mantenido entre la fluidez y la
institucionalizaci�n dentro de cualquier organizaci�n.
Lecciones aprendidas y mejores pr�cticas son los lados opuestos de la misma
moneda- ellas representan los resultados acumulados y el aprendizaje a trav�s de
experiencia de ensayo y error que las organizaciones han acumulado.
Sistemas de memoria organizacional sirven para identificar y preservar
lecciones valiosas y mejores pr�cticas.
Amnesia Corporativa es un riesgo cuando no existe un enfoque sistem�tico que
haya sido implementado para crear sistemas de memoria organizacional.
Activos intelectuales generalmente son caracterizados como capital humano,
capital estructural capital relacional (con los clientes).
Un n�mero de t�cnicas sofisticadas para mediciones de GC est�n disponibles para
establecer que tan bien una organizaci�n esta progresando. Estas incluyen (puntos
de referencia) becnmarking, el m�todo balanceado de la tabla de resultados
(Balanced Scorecard), y la casa de matriz de calidad (House of Quality Matriz).

24?
V�ase tambi�n

Estrategia empresarial
Ingenier�a
Sociedad
Sociolog�a
Teor�a
Din�mica de sistemas sociales
Sistema complejo
Sistema din�mico
Conocimiento t�cito
Construcci�n cooperativa de conocimientos
Ingenier�a del conocimiento
Vigilancia Tecnol�gica

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Notas
En alem�n se utiliza Erkenntnistheorie (Teor�a del conocimiento) y a veces
Erkenntniskritik (Cr�tica del conocimiento)
En franc�s se utiliza Theorie de la connaissance

En ingl�s se utiliza m�s frecuentemente Epistemology

Enlaces externos

Tesis doctoral en Gesti�n de conocimiento por el Phd. Lic. en Inform�tica

Bulmaro Adri�n Fuentes Morales: "LA GESTI�N DE CONOCIMIENTO EN LAS RELACIONES
ACAD�MICO-EMPRESARIALES. UN NUEVO ENFOQUE PARA ANALIZAR EL IMPACTO DEL CONOCIMIENTO
ACAD�MICO." Incluye: Revisi�n de modelos, evidencias de modos y mecan�smos,
an�lisis te�rico y emp�rico, propuesta y prueba de un modelo de an�lisis en el caso
de las relaciones acad�mico-empresariales.
Sobre el camino japon�s de gesti�n del conocimiento utilizando el concepto de
BA, una contribuci�n de Pierre Fayard: [2]
Manual de Business Intelligence (en espa�ol)
Knowdy, base de datos gr�fica conceptual.

Control de autoridades

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management Wikibooks Libros: Gesti�n del conocimiento

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Academic: 56739046 Identificadores m�dicos MeSH: D058436

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