Dinamica Grupal

Globo inflado: Despertar emociones y sentimientos en los participantes.

1.- Inteligencia Emocional.

-Concepto.
-Componentes de la inteligencia emocional.
-¿Qué son las emociones?

2.-  La Inteligencia Emocional aplicada a uno mismo.

 3.- La Inteligencia Emocional aplicada al entorno laboral.

- Automotivació n, trabajo y rendimiento.
- Habilidades interpersonales aplicadas a personas y equipos.

4.- 7 Ejercicios para tener má s Inteligencia Emocional

5.- La Inteligencia emocional aplicada a la negociació n

-Concepto de Negociació n
-Elementos de la negociació n
-Partes de la negociació n

Dinamica grupal

Dinámica Grupal
Globo inflado
Objetivo: Despertar emociones y sentimientos en los participantes.
Descripció n: Se pedirá a los participantes inflar un globo cada uno, el participante con el globo de
mayor tamañ o ganara un premio. Se indicara a uno de los participantes romper el globo de otro
para asegurarse la victoria, el moderador otorgara la victoria al participante sin importar lo que
haya hecho. El participante perdedor podría sentir ira y frustració n, emociones naturales del ser
humano.
Finalmente se entregara el mismo premio a toso los participantes.

1.- Inteligencia Emocional.

-Concepto.
El término de Inteligencia Emocional fue popularizado por la obra de Daniel Goleman, “Inteligencia
emocional”, publicada en 1995. Siempre hemos oído decir que el Coeficiente intelectual (IQ) es un
buen indicador para saber si una persona será exitosa en la vida. La puntuació n del test de
inteligencia, decían, podría establecer una relació n fuerte con el desempeñ o académico y el éxito
profesional, pero esto no cubre completamente la realidad de obtener éxito, existen teorías donde
otros aspectos influyen en el ser humano para lograr el éxito en la vida, entre ellas la inteligencia
emocional, la cual hace referencia a la capacidad para reconocer los sentimientos propios y ajenos.

-¿Qué son las emociones?

La amígdala cerebral y el hipocampo fueron dos piezas clave del “cerebro primitivo” que, a lo largo
del proceso evolutivo, terminó dando origen al có rtex y posteriormente al neocó rtex. La amígdala
está especializada en las cuestiones emocionales y se considera una estructura muy ligada a los
procesos del aprendizaje y la memoria. De esta se desprenden entonces las emociones, las
reacciones, lo instintivo del ser humano necesario para la supervivencia en la vida silvestre. En
contra parte se encuentra el Neo cortex, se considera el á rea cerebral responsable de nuestra
capacidad de razonamiento, permitiendo el pensamiento ló gico y la consciencia.

Emociones:

«Una emoció n es un estado psicoló gico complejo que implica tres componentes distintos: una
experiencia subjetiva, una respuesta fisioló gica, y una respuesta conductual o expresiva».
(Hockenbury y Hockenbury , 2007)

Son reacciones psicofisioló gicas que representan modos de adaptació n a ciertos estímulos del
individuo cuando percibe un objeto, persona, lugar, suceso o recuerdo importante.

Tipos de emociones bá sicas:

 Sorpresa 
 Asco 
 Tristeza 
 Ira 
 Miedo 
 Es una de las emociones má s estudiadas y que má s interés ha generado en los
investigadores y teó ricos en Psicología. Es una emoció n que surge ante un peligro real y
presente, se activa cuando nuestro bienestar mental o físico se ve amenazado. (pensar que
va a recibirse un dañ o o se está en peligro). Esta activació n tiene como fin dotar de energía
al organismo para huir, o enfrentarse a lo temido de alguna forma.

A veces es difícil definir cuá les son los estímulos que desencadenan miedo, porque esto
puede variar en gran medida. Así, cualquier estímulo puede generar miedo, todo depende
del individuo. Un ejemplo de esto son los mú ltiples y variados casos de fobias.
 Alegría / felicidad 

-Componentes de la inteligencia emocional.

Auto-conciencia
La autoconciencia es la capacidad para identificar las propias fortalezas y debilidades, y de
comportarse en el lugar de trabajo de manera de capitalizar las primeras y minimizar las segundas.
Parte de la Auto-conciencia es la voluntad de escucharse a uno mismo antes que nadie. De acuerdo
a las observaciones de Goleman, la conciencia de sí mismo va má s allá de la auto-evaluació n
consiente de un individuo, m0á s profundamente involucra la capacidad innata de una persona para
la toma de decisiones, influyendo así en todos los aspectos del desempeñ o.
 
Autorregulació n
La autorregulació n se relaciona con la conciencia de sí mismo, pero describe má s específicamente la
capacidad de controlar las emociones, ya sean negativas o positivas, con el fin de mantener un
comportamiento má s adecuado a la prá ctica profesional y la actividad. Goleman escribe acerca de la
auto-regulació n no só lo como un enfoque reaccionario ante escenarios que pueden empujar,
movilizar y distraer, sino también como el impacto constante y deliberado de un ejecutivo en la
cultura organizacional
¿Por qué la autorregulació n es tan importante para los líderes? Las personas que tienen control de
sus sentimientos e impulsos -es decir, las personas que son razonables - son capaces de crear un
ambiente de confianza y equidad. En tal ambiente, la política y las luchas internas se reducen
drá sticamente. Las personas con talento fluyen hacia la organizació n. Menos mal humor en la parte
superior significa menos en toda la organizació n.
 
Motivació n
El principio de la motivació n representa la voluntad de logro - entusiasmo, empuje, ambició n -
independientemente de los obstá culos, y es otro tema constantemente reforzado por los líderes
analizados. Los líderes motivados son competitivos - con ellos mismos y con sus pares por igual. Se
fijan metas y emplean métodos de medició n para cuantificar qué tan bien se han cumplido esos
objetivos, si se ha hecho. No cuesta imaginar lo fá cil que este rasgo, si no se controla o no está lo
suficientemente equilibrado con otras características como la auto-conciencia y la autorregulació n,
puede socavar un perfil de liderazgo. Sin embargo, Goleman sostiene que un líder potencial no se
materializará en uno real sin una motivació n suficiente: "Si hay un rasgo que casi todos los líderes
tienen, es la motivació n". El líder má s fuerte ve oportunidades donde otros no pueden y asume que
todos los problemas se pueden resolver, y, má s importante, está motivado para aprovechar esas
oportunidades y buscar la resolució n.
 
Empatía
La empatía es el cuarto pilar de Goleman de la inteligencia emocional y es quizá s el má s propenso a
la mal interpretació n. Pero la empatía tiene un propó sito profesional, claro y concreto, y segú n
Goleman "no significa adoptar las emociones de otras personas como propias y tratar de complacer
a todo el mundo". Describe la comprensió n intuitiva del líder de las necesidades no- técnicas del
personal y la capacidad de comunicar esa comprensió n efectiva. Como se indica má s adelante, la
importancia de la satisfacció n del personal, sintiéndose respetado y escuchado, no puede ser
subestimada. La moral del personal y la satisfacció n en el trabajo tienen un impacto enorme en
có mo los demá s en la organizació n se sienten acerca de sus trabajos y có mo la totalidad de la
organizació n se desempeñ a.
Observa Goleman: "La empatía es un antídoto. Las personas que la tienen está n en sintonía con
sutilezas en el lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje detrá s de las palabras que se
pronuncian. Má s allá de eso, tienen una profunda comprensió n de la existencia e importancia de las
diferencias culturales y étnicas". La empatía también mejora la capacidad del líder para hacer que el
personal se sienta respetado, por lo que este puede, a su vez, respetar a otros, fortaleciendo los
esfuerzos constantes hacia la retenció n. Este tipo de líder puede por lo tanto desarrollar equipos
fuertes que trabajan juntos de manera efectiva para animarse recíprocamente y realizar con éxito la
misió n de la organizació n.
 
Habilidad social
Habilidad social, el quinto componente de la inteligencia emocional, es, como la empatía, el reflejo
de la interacció n de un líder con el mundo, en contraste con los tres primeros factores, que ponen
de relieve características má s internas. Es la capacidad de un líder de aprovechar las relaciones
para promover sus ideas, a través de la simpatía, confianza y respeto. Pero así como la línea no es
clara entre la auto-conciencia, la autorregulació n, la motivació n y la empatía, la habilidad social
representa también matices de los otros cuatro. Sin habilidades sociales, los otros cuatro
componentes de la inteligencia emocional pueden caer por el piso.
Goleman señ ala también que, debido a que la habilidad social se basa en relaciones positivas, los
líderes má s exitosos pueden "parecer no estar trabajando cuando está n en el trabajo" y, por tanto,
la habilidad social puede ser el á rea má s difícil de cuantificar. Goleman reconoce, de hecho, que la
inteligencia emocional en general no siempre es propicia para la medició n.
Tomar riesgos inteligentes, buenas decisiones y mostrar iniciativa son las conductas ejemplificadas
por los líderes má s exitosos y emprendedores. Los principios de la autoconciencia, la
autorregulació n, la motivació n, la empatía y habilidades sociales permiten la claridad y la capacidad
para llevar a cabo estos comportamientos, especialmente en las industrias vulnerables sin fines de
lucro, donde son cada vez má s críticas para la estrategia organizacional.

2.-  La Inteligencia Emocional aplicada a uno mismo.

-    Conocimiento de un mismo.
La base principal de la IE es el conocimiento de sí mismo, conocer nuestro temperamento, lo que
nos gusta y lo que nos disgusta, es tener un patró n de nuestro carácter.

Parte de que, si usted no logra conocerse bien a sí mismo, a estar consciente de cuá les son sus
fortalezas y debilidades, difícilmente podrá controlar sus reacciones y utilizarlas productivamente.

Para lograr adquirir una IE, es necesario conocer mis emociones, mis valores, mis cualidades
personales, autoconfianza, autocontrol, convicció n, adaptació n al cambio.

Una forma de conocernos a nosotros mismos es identificando nuestros temperamentos, segú n

Hipó crates (460-370 a. C.), existen 4 tipos de temperamentos:

1. Colérico, Es extrovertido, pero no tanto como la persona de temperamento sanguíneo. Se

fija metas y objetivos. Es muy ambicioso. Valora rá pida e intuitivamente y reconoce los
posibles tropiezos y obstá culos que puede encontrar en el camino si busca lograr una meta.
2. Flemático, es tranquilo, nunca pierde la compostura y casi nunca se enfada.
3. Melancólico, es abnegado, perfeccionista y analítico. Es muy sensible emocionalmente.
4. Sanguíneo, este tipo de personas por lo general, hablan antes de pensar, son extrovertidas,
muy activas e intuitivas.

 3.- La Inteligencia Emocional aplicada al entorno laboral.

- Automotivació n, trabajo y rendimiento.

La inteligencia emocional nos puede auto motivar, nos da la capacidad de insistir ante posibles
frustraciones, tener control de nuestros propios impulsos, regular nuestro estado de á nimo para
facilitar la convivencia con otras personas a nivel familiar y laboral.

Está demostrado que el 65% del éxito laboral se debe a un buen uso de la inteligencia emocional, no
só lo contigo mismo sino con los demá s aplicando la empatía, poder influir en otro o incluso poder
persuadir.

Es de vital importancia en el ámbito laboral, saber resolver conflictos, establecer consensos,

convencer a otros, reconocer las ideas de los demá s, trabajar en equipo y saber expresar lo que
piensas sin desaprobar lo que piensan o hacen los demá s.

- Habilidades interpersonales aplicadas a personas y equipos.

Para poder aplicar bien la inteligencia emocional en el trabajo, es importante saber:

1. Analizarse uno mismo, para saber qué cosas te pueden hacer reaccionar emocionalmente y de
qué manera, para tratar de mejorar y cambiar esas reacciones.

2. Aprender a escuchar, que no es lo mismo que oír. Hay que saber escuchar cuando un compañ ero
plantea un problema, y si dudas se pregunta para aclarar. Esto te ayudará a tomar decisiones
concretas y claras.
3. Saber interpretar el lenguaje corporal de los demá s. No siempre las palabras coinciden con lo que
dice el cuerpo, la mirada o los gestos. Ello puede ir en tu contra.

4. Saber qué cosas te causan estrés. Te servirá para evitar esas emociones repentinas que puedan
frustrar tu día o tu trabajo.

Beneficios de un alta IE:

1. Mejora el autoconocimiento y la toma de decisiones

2. Generar confianza en otros
3. Mejora el rendimiento laboral
4. Protege y evita el estrés
5. Mejora las relaciones interpersonales
6. Favorece el desarrollo personal
7. Otorga capacidad de influencia y liderazgo
8. Favorece el bienestar psicoló gico
9. Reduce la ansiedad y ayuda a superar la depresió n
10. Aumenta la motivació n y ayuda a alcanzar las metas
11. Ayuda a dormir mejor

4.- 7 Ejercicios para tener más Inteligencia Emocional

1. Reconocer las emociones, observarlas en el momento en que llegan, busca entender lo que está n
causando en ti, y evaluar cuá l sería el resultado posterior de dejarse llevar por esa emoció n.
Objetivo: detectar a emoció n y evitar que nos controle.

2. Evita hacer un juicio inmediato de có mo te sientes. Frases como “Jamá s en la vida me he sentido
tan mal”, “Estoy tan molesto que será capaz de hacer cualquier locura”, “Me quiero morir”. Son
sentencias que crean un estado de conciencia especial y que nos favorecen. Las emociones está n
diseñ adas para darnos informació n, el objetivo de frenar a tiempo es hacernos má s astutos para
evitar reacciones desproporcionadas entre lo que sientes, los recursos que tienes y lo que
realmente nos pasa.

ENTENDER LAS EMOCIONES = GESTIONAR MEJOR

3. Evitar clasificar las cosas como buenas o malas, má s del 90% de las personas vive enfocado en el
registro de las cosas malas de la vida, por lo que las cosas buenas quedan totalmente disminuidas.
El objetivo es lograr el equilibrio emocional.

4. Expande tu diccionario emocional, ya conocemos las emociones bá sicas, estas generan todas las
demá s, cuando las expandimos el mapa emocional se va extendiendo y empezamos a discernir la
euforia de la felicidad, la nostalgia de la tristeza, que son cosas distintas, la frustració n de la
decepció n. Objetivo: convertirse en un observador de la sutileza de las emociones.
5. Reconoce como te comunicas, má s del 90% de la comunicació n es no verbal, las palabras ocupan
menos del 10% (Palabras 7% Gestos 55% Tono de voz 38%), el otro 90% son gestos y tono de voz,
al reconocer estos ú ltimos se podrá n destrabar muchos aspectos anudados dentro de nosotros
(EJEMPLOS). Objetivo: Enriquecer el proceso de comunicació n que se tiene con los demá s para
empatizar.

6. Gestiona los pensamientos, un comportamiento frecuente es dejar salir los pensamientos sin
ningú n tipo de filtro, si bien no se puede controlar lo que se piensa, si se puede conducirlos de
manera má s asertiva para que vayan en consonancia con los objetivos para ese momento. Ejemplo,
si se está muy enojado, se sabe que todo lo que se piense y todo lo que salga de la boca va a ser en
consonancia, entonces se debe tranquilizar, hacer una pausa, y volver a retomar cuando se haya
retomado el equilibrio interno. Objetivo: Quedarse con los pensamientos má s apropiados para
lograr aquello que verdaderamente se quiere y dejar pasar aquellos otros que nos desvían o nos
distraen de la meta.

7. Apodérate de tu comunicació n, este es un rasgo muy notable en las personas con inteligencia
emocional, no se utilizan frases como “ Siempre haces lo mismo”, Eres tu responsable de que yo me
sienta mal”, má s bien, a contrario, se hacen cargo de las parte que les toca, esto incluye el
comunicarte asertivamente con los demá s, expresando todo en primera persona, por ejemplo “ Lo
que yo quiero decirte desde mi perspectiva es…”o “Que tal si proponemos 3 formas distintas de
resolver este conflicto que tenemos. Objetivo: Abrir nuevas posibilidades de interacció n donde
antes había una puerta infranqueable para reconducir formas primitivas de comunicació n hacia
entornos de apertura má s saludables.

5.- La Inteligencia emocional aplicada a la negociación

-Concepto de Negociació n

William uryLa negociación no es un intento por encontrar un punto medio entre dos partes,
sino un intento por solucionar un problema básico para conseguir lo que la otra parte más
quiere y lo que tú más quieres. Si eres creativo, podrás idear mejores caminos que te lleven
más allá del medio entre las partes.

-Elementos de la negociació n

Los 7 elementos del Método Harvard

Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se relacionan entre sí,
que proporcionan un marco analítico y conceptual importante para la obtenció n de acuerdos ganar
– ganar, objetivo principal de éste método: Intereses, Alternativas, Opciones, Criterios Legítimos,
Compromiso, Comunicació n y Relació n

1. Alternativas al no acuerdo
No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al acuerdo precipitados a causa
de la presió n que ejerce la otra parte: “Tó malo o déjalo”. Debemos tener bien preparado lo que
suceda si “lo dejo”. ¿Cuá les son mis alternativas y las de ellos?
2. Intereses y posiciones
El Interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes. Y las posiciones es la
actitud que tienes acerca del tema a negociar.

Un ejemplo sería: en la industria de la construcció n, cuando queremos comprar un material pero

estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un menor precio pero también
a menor calidad, así que el dilema es escoger entre unos de los dos materiales

Es fá cil confundir los objetivos a los temas de la negociació n con los intereses.

3. Opciones
Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo y satisfacer
sus intereses.

Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.

Puntos bá sicos para generar opciones:

– Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la elecció n de REC. CREAR.

– Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisió n. Realizar sesiones de «lluvia de
ideas» con los equipos de negociació n de ambas partes.

– Los mejores valores está n en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al riesgo, cadencia
temporal, percepciones, valor marginal de la misma cosa.

4. Criterios
Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va llegar deba ser
con prudencia y justo para ambas partes.

Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensació n de habernos «ganado», aunque
ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este ejercicio ayudará ademá s
a descubrir nuevos intereses y opciones ú tiles a la negociació n.

5. Relació n
Las negociaciones má s importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales hemos
negociado antes y negociaremos de nuevo.

Para una buena relació n no debes mezclar problemas de relació n personal con problemas
esenciales de la negociació n.

6. Comunicació n
La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el resultado de la negociació n,
especialmente cuando las dos partes no se conocen «el beneficio puede ser mucho mayor para
ambos cuando se negocia cara a cara porque só lo de esta forma es posible compartir informació n
vital.

Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a conocer

personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por teléfono o e-mail. Hemos
comprobado que si ambas partes tienen en comú n un conocimiento personal positivo, entonces el
método de comunicació n (teléfono, e-mail, etc.) debe tener importancia para el buen resultado. Si
los negociadores, al contrario no se conocen o son extrañ os el medio se convierte en crítico y marca
la diferencia.

La confianza y la aportació n se establecen mucho má s fácilmente cuando las partes se conocen, lo

que sería imposible hacer por teléfono o e-mail entre extrañ os.

7. Compromisos
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no
hará . Podríamos llamarlos el «borrador del contrato». Pueden hacerse en el curso de una
negociació n. En general, un acuerdo será mejor en la medida en que las promesas hayan tenido:
planteamiento, estructuració n y hayan sido diseñ adas para que se conviertan en acuerdos
duraderos, de fácil comprensió n y verificables.

-Etapas de la negociació n

1. La preparació n

La preparació n de la negociació n es una actividad interna del grupo negociador que se desarrolla
mediante sesiones de trabajo dirigidas a esclarecer la tarea, dominar el tema de negociació n, buscar
la informació n necesaria y definir los roles, de manera que cada uno de los integrantes del equipo
conozca los aspectos generales de la negociació n y las particularidades de su participació n, para
lograr con ello, una mayor coherencia e integració n del grupo. En la fase de preparació n hay que
definir lo que se pretende conseguir y có mo conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qué
tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dó nde es posible ceder; es muy
importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.

2. La discusió n

Esta fase es la parte central y probablemente la má s difícil del proceso de negociació n. En ellas se
intenta acercar lo má s posible el acuerdo final a nuestra posició n. Para ello se utilizan argumentos
que refuercen y apoyen nuestras tesis y otros que debiliten la fuerza las tesis contrarias. Es también
la parte má s compleja del proceso negociador, pues en ella se utiliza casi todo el arsenal posible:
sugestió n, persuasió n o disuasió n. Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen
tener un conflicto de derechos o intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversació n,
intercambio o presentació n, tratando de quitar agresividad al vocablo discusió n, se exploran los
temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de
determinació n de necesidades que se practica en la venta.

3. Las señ ales

Como se ha dicho, en la negociació n las posiciones van moviéndose, unas veces acercá ndose y otras,
por el contrario, distanciá ndose. La señ al es un medio que utilizan los negociadores para indicar su
disposició n a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe;
frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociació n son de
naturaleza absoluta, del tipo de: «no concederemos nunca el descuento que nos pide», «es
absolutamente imposible aceptar esa forma de pago», «no podemos considerar esa propuesta».

4. Las propuestas

Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones, aunque las
propuestas puedan ser objeto de discusió n. Se sale de la discusió n por una señ al que conduce a una
propuesta, es decir, a una oferta o petició n diferente de la posició n inicial; deben evitarse en las
primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser éstas cautelosas y exploratorias pues, en
todo caso, se desarrollará n má s adelante y es probable que sean aceptadas. En una propuesta se
establecen procedimientos que les permitirá n lograr sus objetivos a ambas partes negociadoras. En
ella se equilibran los intereses de las partes, lo que quiere una parte y lo que quiere la otra. Una vez
que se hayan comprendido cabalmente los intereses de la otra parte por medio de una
comunicació n eficaz esto se plasma en una Propuesta. Es por eso que podemos decir que “Sin una
buena Propuesta no hay una buena Negociació n”.

5. El intercambio

Esta fase es la má s intensa de todo el proceso de negociació n y exige una gran atenció n por ambas
partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquier
propuesta o concesió n debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse
algo a cambio.

6. El cierre y el acuerdo

Como es ló gico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando hablá bamos del
cierre en la venta, también en la negociació n debe hacerse en forma segura y con firmeza, y para
que sea aceptado debe satisfacer un nú mero suficiente de las necesidades de la otra parte.

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