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Silabo Desarrollado de Administración General - Sosa
Silabo Desarrollado de Administración General - Sosa
UNIDAD ACADÉMICA
SÍLABO DESARROLLADO DE
ADMINISTRACIÓN GENERAL
DOCENTE:
S1. PNP SOSA HOLGUÍN CÉSAR RENÉ.
ALUMNO PNP:
2020
SILABO
ADMINISTRACIÓN GENERAL
(PROCESO REGULAR)
I. DATOS GENERALES
II. SUMILLA
La Asignatura corresponde al Currículo de Estudios de la Escuela Técnico Superior
de la Policía Nacional del Perú y es de carácter teórico – práctico; sus contenidos
brindan aspectos que el alumno debe conocer sobre las teorías, escuelas y
enfoques de la administración, los que constituyen la base del conocimiento de las
Ciencias Administrativas.
III. COMPETENCIA
3.1. CAPACIDADES
3.1.1. Aplica los criterios administrativos en las organizaciones considerando las
opiniones de Taylor y Fayol.
3.2. ACTITUDES
Integridad (Ética).
Liderazgo.
Innovación y actitud emprendedora.
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IV. PROGRAMACIÓN DE CONTENIDOS
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SEXTA
SEMANA I EXAMEN
PARCIAL
10FEB AL
15FEB2020
SEMANA CONTENIDOS
CONCEPTUAL Primera Sesión:
SETIMA Administración por Objetivos (APO). Principales críticas,
SEMANA Ventajas y Desventajas de APO.
Segunda Sesión:
17FEB AL La cibernética y administración. Origen. Características.
22FEB2020 Tipos de sistemas. El enfoque sistémico en las
organizaciones. La empresa desde el enfoque sistémico.
(04 horas) Sistema de comunicaciones. Los sistemas de dirección.
PROCEDIMENTAL Presentación y sustentación.
CONCEPTUAL Primera Sesión:
OCTAVA Administración Contingencial. Orígenes. Ambiente y
SEMANA tecnología. Evolución de la era de la información. Evolución de
la PC.
24FEB AL Segunda Sesión:
29FEB2020 La contingencia en las organizaciones. Apreciación crítica
de la teoría situacional, ventajas y desventajas.
(04 horas) PROCEDIMENTAL Estudio de casos.
Taller Apreciación Crítica de la Teoría Situacional.
CONCEPTUAL Primera Sesión:
NOVENA Toma de decisiones y solución de problemas. Condiciones
SEMANA para la toma de decisiones. Estilos de toma de decisiones.
Toma de decisiones en el mundo de hoy.
02MAR AL Segunda Sesión:
07MAR2020 Cultura organizacional. Recompensas. Creación y
sostenimiento de la Cultura Organizacional. Clima
(04 horas) organizacional. Las Piedras Angulares del proceso
organizacional.
PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros
sinópticos
Estudio de casos.
CONCEPTUAL Primera y Segunda Sesión:
DECIMO Estrategias de la administración moderna: La Administración y
SEMANA la calidad total. Lo que significa Calidad Total. Principios de la
calidad total. Aplicación sobre calidad total a las principales
09MAR AL organizaciones en el Mundo y el Perú.
14MAR2020 PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros
sinópticos.
(04 horas) Estudio de casos.
DECIMO CONCEPTUAL Primera y Segunda Sesión:
PRIMERA La reingeniería de los negocios. Como posicionar en el
SEMANA negocio. Como emplear la Reingeniería: un método que
funciona. Saber cómo controlar el cambio. Por qué hablar de
16MAR AL reingeniería. Cómo cambiar. Posicionamiento y reingeniería.
21MAR2020 La base del éxito en la reingeniería. Contenido y aplicación de
las organizaciones.
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(04 horas) PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros
sinópticos.
Estudio de casos.
DÉCIMO
SEGUNDA II EXAMEN
SEMANA PARCIAL
23MAR AL
28MAR2020
SEMANA CONTENIDOS
CONCEPTUAL Primera Sesión:
DÉCIMO La estructura orgánica de las instituciones, Los Organigramas,
TERCERA formas de su confección, tipos de organigramas.
SEMANA Segunda Sesión:
Desarrollo práctico de la estructura orgánica de la PNP,
30MAR AL Direcciones, Divisiones y Unidades PNP.
04BR2020 PROCEDIMENTAL Establece comparaciones entre diferentes tipos de
organigramas.
(04 horas) Diseño de organigramas.
CONCEPTUAL Primera Sesión:
DÉCIMO Los manuales Administrativos. Concepto, antecedentes,
CUARTA finalidad, objetivos, requisitos, ventajas de su uso, limitaciones
SEMANA y clasificación.
DÉCIMO
SEXTA EXAMEN FINAL Y ENTREGA DE REGISTROS
SEMANA
20ABR AL
25ABR2020
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6. PROCEDIMIENTOS DIDÁCTICOS
7. EQUIPOS Y MATERIALES
A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
Proveerá separatas a los educandos, así como empleará transparencias
o videos para reforzar las técnicas de enseñanza.
8. EVALUACIÓN
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D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones
establecidas en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas de
Formación de la PNP, conforme se detalla a continuación:
Promedio General:
9. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:
1ra. Sesión
ADMINISTRACIÓN
7
Conceptos. La Administración se define de una manera práctica, como un proceso
distintivo que consiste en: planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades
orientadas al logro de un objetivo común empleando para tal efecto el uso de personal,
recursos materiales y financieros de una determinada empresa.
La palabra ad viene del latín (dirección, tendencia) y MININTER (subordinación u
obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es,
prestación de un servicio a otro.
Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear, organizar, dirigir
y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales".
Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de
trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través
de ellas".
Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en
un entorno organizacional".
Según George R. Terry, la administración consiste en lograr que se hagan las cosas
mediante otras personas.
Objetivo de Estudio de la Administración
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación,
organización, dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y
niveles de la organización, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera más adecuada.
Importancia de la Administración. La administración es imprescindible para la existencia,
supervivencia y éxito de las organizaciones. Sin la Administración, las organizaciones no
tendrían condiciones para existir y crecer.
a. La Administración ordena nuestros esfuerzos.
b. Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
c. Ayuda a obtener mayores recursos.
d. Prevé y desarrolla actividades.
La determinación y satisfacción de muchos objetivos descansan en la eficiencia de una
buena administración.
CONCEPTOS BÁSICOS
Administración.- Es el proceso de planificación, organización, dirección y control de
determinadas actividades para el logro de los objetivos.
Organización.- Ente social creado intencionalmente para el logro de determinados
objetivos, mediante el trabajo de las personas y recursos materiales (tecnología, equipo,
maquinaria).
Organizar.- Proceso que ordena y distribuye el trabajo, autoridad y recursos entre los
miembros de una organización.
Organización formal.- Es aquella entidad que está conformada por normas, reglamentos
internos y procedimientos determinados para realizar el trabajo y lograr los objetivos
trazados.
Organización informal.- Son aquellas empresas que no cuentan con normas ni
reglamentos y/o están fuera de las normas de la organización.
Motivación.- Lograr que la gente se estimule (como manejar la conducta de las personas).
La motivación es el cómo manejar la conducta de las personas.
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Planear.- Establecer un curso de acción para lograr un determinado objetivo. También
establecer actividades de cómo, cuándo y quien los va a realizar.
Liderazgo.- Es la capacidad para influir sobre los demás.
Dirección.- Encaminar o hacer cumplir las tareas. La dirección se da cuando los Gerentes
motivan a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los canales más
eficaces de comunicación o resuelven conflictos entre los miembros, están implicados en el
liderazgo.
Control.- Realizar el seguimiento de las actividades que se está llevando y que todo lo
planeado se cumpla.
Gerente.- Es la persona que obtiene y/o logra una meta a través de otras personas.
Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr
metas. Los Gerentes hacen su trabajo en una organización.
Eficacia. - Consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.
Eficiencia. - Consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Productividad. - Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e indicador
de la eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.
Competitividad.- Grado o capacidad de competencia que presenta una empresa. La
Competitividad se vincula a la relación que tiene la empresa con respeto a otras.
Rentabilidad.- Relación existente entre la inversión y los ingresos que recibe una
empresa.
Calidad.- Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar su
valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Ejemplo la calidad del vino jerez ha
conquistado los mercados.
SEGUNDA SEMANA
Énfasis en las
desarrolló la escuela de la Administración Científica,
tareas
preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa,
TAYLOR
a través de racionalización del trabajo del obrero.
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LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE (FREDERICK WINSLOW TAYLOR)
La orientación de la escuela de la administración científica es el
énfasis en las tareas. Esta escuela obedece al intento de aplicar los
métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con la
finalidad de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales
métodos científicos aplicables a los problemas de la administración
son la observación y la medición. Taylor tuvo innumerables
seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y
provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y
en el mundo industrial de su época.
Su obra de Taylor. Frederick W. Taylor nació en Filadelfia, EE.UU (1856-1915), procedía
de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado con una mentalidad de
disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En 1878 inicio su vida profesional como obrero,
pasando posteriormente a ser capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885.
El primer periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro
Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupaba por las
técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y
movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó por abajo, con los obreros del nivel de
ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada obrero,
descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionándolos y
racionalizándolos gradualmente. En el cual llego a comprobar que el obrero medio
producía mucho menos de lo que era capaz, con el equipo disponible. Concluyo que si el
obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría
ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y menos productivo,
pues este obrero llegaría a perder el interés y dejar de producir según su capacidad. De
allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más a quien produjese más.
Luego en el segundo periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la
publicación de su libro Principios de Administración Científica (1911), en donde refiere
que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, por una estructura
general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. En ese
segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administración general, a la cual
denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea del
obrero.
La Administración como Ciencia. Para Taylor, la organización y la administración deben
estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La improvisación debe ceder lugar a la
planeación y el empirismo a la ciencia. La administraron científica puede resumirse así:
Ciencia en vez de empirismo. Armonía en vez de discordia. Cooperación, no
individualismo. Rendimiento máximo en vez de producción reducida. Desarrollo de cada
hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Principios de la Administración Científica. Taylor comprobó que no se avanzaba
racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director
continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Es por eso que los
ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por los principios de la
administración., capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes.
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Industrial y además la Primera Guerra Mundial. A los 19 años se graduó en ingeniería de
minas e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su
carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia
general de una empresa que se hallaba en una situación difícil. En la cual lo administró con
grandes éxitos. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable
estabilidad.
En 1916 surge en Francia la llamada teoría clásica de la administración, ésta teoría se
caracterizaba por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para lograr la
eficiencia.
Concepto de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol
define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las
funciones administrativas abarcan los elementos de la administración.
1) División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la
eficiencia.
2) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de
esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e
implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre sí.
3) Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas
establecidas.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única.
5) Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.
6) Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7) Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y
garantizada para los empleados y para la organización.
8) Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9) Jerarquía: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio
de mando.
10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el
orden material y humano.
11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12) Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor
para la empresa.
13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14) Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.
TERCERA SEMANA
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ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la
organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de
los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
También denominada escuela humanística de la administración, desarrollada por Elton
Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia de los
resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue un movimiento de
reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
En Estados Unidos, trabajadores y sindicatos vieron e interpretaron la administración
científica como un medio de explotación de los empleados a favor de los empresarios. Del
mismo modo la teoría clásica que pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial,
una civilización industrial, en donde la tecnología y el método de trabajo constituyen las
más importantes preocupaciones del administrador, sus principios de esta teoría no se
aceptaron, principalmente en los trabajadores y sindicatos norteamericanos.
La teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a
la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos
y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
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INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA.
1. Teoría de campo de Lewin. En 1935 Lewin, en sus investigaciones sobre el
comportamiento social, elaboró la teoría de campo basada en dos suposiciones:
a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos
coexistentes.
b. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, en el
cual cada parte del campo depende de su interrelación con las otras partes.
2. Las necesidades humanas básicas.
El hombre, tiene muchas necesidades que se alternan o que se presentan en conjunto
o aisladamente. Si satisface una necesidad, surge otra en su lugar y así
sucesivamente, continua e infinitamente.
Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole dirección y
contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estadios de motivación: a
medida que crece y madura, va sobrepasando los estadios más bajos y desarrollando
necesidades de niveles gradualmente más elevados.
Las necesidades humanas básicas constan de tres niveles o estadios de motivación:
necesidades fisiológicas, necesidades psicológicas y las necesidades de
autorrealización.
Autorrealización
Necesidades psicológicas
Necesidades fisiológicas
Equilibrio
Estimulo o
incentivo
Necesidad
Satisfacción
Comportamiento o Tensión
acción
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sustitutiva. Así, la satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante y reduce o
evita la frustración. De esta manera toda necesidad humana puede ser satisfecha,
frustrada o compensada.
5. Moral y actitud. La moral está íntimamente ligada al estado motivacional. Cuando la
organización satisface las necesidades de los individuos, se produce una elevación de la
moral, mientras que esta disminuye cuando la organización frustra la satisfacción de tales
necesidades.
Una alta moral va acompañada de una actitud de interés, identificación, fácil
aceptación, entusiasmo e impulso positivo con relaciona al trabajo y, por lo general,
marcha paralelamente a la disminución de los problemas de supervisión y de disciplina.
La baja moral va acompañada de una actitud de desinterés, negación, rechazo,
pesimismo o apatía con relación al trabajo y, generalmente, trae problemas de
supervisión y de disciplina. Por tanto, la moral es una consecuencia del grado de
satisfacción de las necesidades individuales.
Liderazgo. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización, principalmente en
las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es esencial en las demás funciones de
la administración, el administrador necesita conocer la motivación humana y saber
conducir a las personas. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos.
Liderazgo como cualidad personal. Combinación de características personales que
hacen de un individuo un líder.
Liderazgo como función. Distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de
una empresa.
Hersey y Blanchard exponen que “el liderazgo es el proceso de influir sobre un individuo un
grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en determinada situación.
De esa definición, se concluye que el proceso de liderazgo es una función de líder, de
seguidor y de variables de la situación”.
Influencia. Es una fuerza psicológica, “una transacción interpersonal en la cual una
persona actúa de modo tal que modifica el comportamiento de otra, intencionalmente. Un
policía se para en una calle, levanta su mano y un conductor aplica los frenos, deteniendo
el automóvil. Se infiere que, en ausencia de otra prueba, el policía influenció al conductor y
que tenía la intención de hacerlo”.
La influencia implica conceptos como poder y autoridad y abarca grupos de personas.
El poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otras; es la capacidad
de ejercer influencia aunque esto no signifique que esa influencia se ejerza en realidad. El
poder es el potencial de influencia que puede o no ser ejercido.
La autoridad es el poder legítimo; esto es el poder que tiene una persona debido al papel
que desempeña o a su posición en una estructura organizacional.
Comunicación. Luego de las experiencias de Hawthorne y de las experiencias sobre el
liderazgo, los investigadores centraron su atención en las oportunidades para escuchar y
aprender de las reuniones de grupo y observar los problemas de comunicación intergrupal
en las empresas. Se identificó la necesidad de elevar la competencia de los
administradores a través del trato interpersonal, con el propósito de adquirir condiciones
para enfrentar con eficiencia los complejos problemas de comunicación, como también de
adquirir confianza y franqueza en sus relaciones humanas.
En ese sentido, la teoría de las relaciones humanas creo una presión sensible sobre la
administración para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. El
enfoque de las relaciones humanas adquirió cierta imagen popular, cuyo efecto fue obligar
a los administradores a:
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a. Asegurar la participación de los estratos inferiores en la solución de los problemas de
la empresa.
b. Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas.
La comunicación cumple dos propósitos principales:
a. Proporcionar información y comprensión necesarias para que las personas puedan
desempeñar sus tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la
satisfacción en los cargos.
La comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar con claridad
a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de
suplirles las necesidades. A su vez los superiores deben recibir de los subalternos un flujo
de comunicación capaz de darles una idea adecuada de lo que está sucediendo.
CUARTA SEMANA
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Autorrealización
de estima
Necesidades
Sociales
Necesidades
Seguridad
Necesidades de
Fisiológicas
Necesidades
Estilos de administración.
a. Teoría X. refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que, considera a
las personas como recursos o medios de producción, limitándose a hacer que estas
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trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y
organizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la organización . la
administración según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La administración es responsable por la organización de los recursos de la
empresa, teniendo como meta la consecución de sus objetivos económicos.
La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender
las necesidades de la empresa.
Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas serian
totalmente pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o más aún, se
resistirán a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas,
castigadas, controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en
función de los objetivos y necesidades de la empresa.
Como las personas son motivadas por incentivos económicos, la empresa debe
utilizar la remuneración como un medio de recompensa o castigo.
b. Teoría Y. Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del
comportamiento. Se basa en ideas y premisas actuales, sin pre conceptos con
respecto a la naturaleza humana:
El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de
condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de
recompensa o una fuente de castigo.
Las personas no son intrínsecas, pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa.
Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de
comportamiento adecuado y capacidad para asumir responsabilidades.
El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad sino a buscarla.
La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de
problemas empresariales está ampliamente distribuida entre las personas.
La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente
democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar
orientación referente a los objetivos. Se caracteriza por los siguientes aspectos:
La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y
de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa, son factores que
están presentes en las personas.
La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la
empresa.
TALLER: DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES DEL PERSONAL PNP
QUINTA SEMANA
20
Planeación Organización Dirección Control
El enfoque neoclásico distingue entre dos tipos dos modelos de organizaciones claramente
ANTES : AHORA:
ESTRUCTURAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES
RIGIDAS Y DINAMICAS Y
BUROCRATICAS Y FLEXIBLES, DE
DURADERAS CARÁCTER VIRTUAL.
21
ANTE S : AHO RA:
EL SISTEMA DE PREDOMINA EL
TRABAJO ES TRABAJO CREATIVO Y
FUDAMENTALMENTE SE VALORAN MAS LOS
MANUAL, RUTINARIO RESULTADOS, PIERDE
Y REPETITIVO. IMPORTANCIA LA
PERMANENCIA FISICA
TRABAJOS CON
HORARIO FIJO TRABAJO VIRTUAL
ANTES : AHORA:
DOMINAN LOS MAYOR
GRANDES NEGOCIOS IMPORTANCIA A
Y CENTROS DE LAS PEQUEÑAS
TRABAJO UNIDADES DE
TRABAJO
(PYMES)
ANTE S : AHO R A:
ENFASIS EN LA ENFASIS EN LOS
INFRAESTRUCTURA SISTEMAS DE
FISICA Y EN LOS INFORMACION Y EN
MEDIOS DE LAS REDES DE
TRANSPORTE INFORMACION
22
ANTES : AHO RA:
LAS TRANSACCIONES SURGEN DIVERSAS
ECONOMICAS SE FORMAS DE REALIZAR
REALIZAN MEDIANTE EL PAGO EN LAS
EL PAGO DE DINERO TRANSACCIONES
EFECTIVO U OTRO DE ECONOMICAS
SIMILAR NATURALEZA. DINERO ELECTRONICO
DINERO FISICO
SEXTA SEMANA
I EXAMEN PARCIAL
_____________________________________________________________________
SETIMA SEMANA
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de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con
base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada
uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa. El desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que
se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben
ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
La APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en
función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de
desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el
desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados.
TIPOS DE SISTEMAS.
A Según sus semejanzas y diferencia
a. Sistemas Concretos (Físicos); cuando están compuestos de equipos, maquinarias y
objetos reales.
b. Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planos, hipótesis e ideas.
B Según su origen
a. Sistemas naturales; que surgen de procesos naturales (clima, suelo, etc.)
b. Sistemas hechos por el hombre; el hombre ayuda a la marcha del proceso mediante
objetos, atributos o relaciones.
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EL ENFOQUE SISTÉMICO EN LAS ORGANIZACIONES.
Existen cuatro razones para que las organizaciones utilicen sistemas en la solución de sus
problemas:
1.º. Permite reducir las propiedades generales del problema, como las específicas. Los
problemas se dan en circunstancias (cambiantes) y la solución se da en dos situaciones:
El problema es igual a uno anterior o es diferente.
2.º. Se concibe el problema de un modo complejo, se descompone en soportes y se
reestructuran para obtener la solución.
3.º. Los sistemas pueden dar el patrón objetivo, para organizar los problemas para llegar a
una mejor solución.
4.º. Gran número de problemas empresariales si presentan cualitativa y cuantitativamente;
y se tienen que comprender mejor para que los atributos cuantitativos se puedan fijar
fácilmente.
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La comunicación es esencial en la selección, evaluación y capacitación de los
administradores que habrán de desempeñar los papeles previstos en esa estructura.
De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un entorno conducente a la motivación
dependen de la comunicación.
Además, es por medio de la comunicación que se denomina si los hechos y el desempeño
responden a lo planeado.
El segundo.- Propósito del sistema de comunicación es enlazar a la empresa con su
ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los reclamantes. Por ejemplo, no
hay que olvidar jamás que los clientes, la razón de existir de prácticamente todas las
empresas, se hallan fuera de la compañía.
Es por medio del sistema de comunicaciones que se identifican las necesidades de los
clientes, conocimiento que permiten a una empresa brindar productos y servicios y obtener
ganancias de ello.
LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN. La empresa propone permanentemente dos ópticas de
gestión distintas
a) Presente: El sistema de dirección se basa en la filosofía de dirección por objetivos,
delegados por la dirección general.
b) Futuro: El sistema de dirección debe tener como soporte. Una filosofía de planificación,
impulsada mediante acciones de campo.
OCTAVA SEMANA
ADMINISTRACIÓN CONTINGENCIAL
Según el enfoque Contingencial o situacional, la práctica administrativa depende de las
circunstancias (es decir, de cada contingencia o situación)
La teoría de contingencias o enfoque situacional reconoce la influenza de determinadas
soluciones sobre los patrones del comportamiento organizacional
CAUSA EFECTO
Depende
de
CONTINGENCIA situación
Orígenes. Sus orígenes están en los trabajos de: Thompson, Burns, Stalker, Laurence, y
Jorsch, relativos a organizaciones, su ambiente y tecnología. Este enfoque busca la
relación existente entre las partes, tanto entre ellas como dentro de ellas, y entre las partes
y el medio, es decir su ambiente, son las características ambientales y situacionales las
que condicionan el comportamiento organizacional.
Ambiente y tecnología. El enfoque situacional hace énfasis en la necesidad de analizar
adecuadamente los elementos del entorno ambiental, así como del uso y manejo de la
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tecnología en la empresa; las instituciones deben elegir cuidadosamente que tecnología
utilizar para que le brinde los mejores resultados en función al lugar y ambiente especifico
en el cual desarrollen sus actividades.
Las graficas siguientes muestran el impacto dramático de la tecnología en los negocios.
Evolución de la Era
de la Información
Computadora
Personal
Televisión
Radio
Teléfono
Imprenta
NOVENA SEMANA
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TOMA DE DECISIONES
El Gerente es quien Decide. Todos los integrantes de una organización toman
decisiones, pero la toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de un
gerente. La toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales. Por esta
razón los gerentes se definen como quienes toman las decisiones. De hecho, podemos
decir que toma de decisiones es sinónimo de gerencia. Tomemos en cuenta tres teorías
sobre la forma en que se toman las decisiones.
Toma Racional de Decisiones. La toma de decisiones gerenciales es racional. Por lo
anterior se entiende que los gerentes toman decisiones congruentes y de máximo valor
el contexto de sus restricciones específicas. A continuación considerando las
premisas de la racionalidad y su validez:
Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, sería por completo objetivo y
lógico. Definiría con esmero el problema y fijaría una meta clara y específica. Además,
tomar decisiones racionales llevaría siempre a elegir la alternativa que lleve al máximo
la probabilidad de alcanzar esa meta.
Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y
gerenciales. Sin embargo como lo que no ocupa aquí es la toma de decisiones
gerenciales, tenemos que añadir otra premisa. La toma racional de decisiones
gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la
organización; es decir, que quien decide maximiza los intereses de la organización, no
los propios.
¿Son realistas estas premisas? La toma de decisiones gerenciales es racional si se
siguen las condiciones siguientes: el gerente tiene un solo problema con metas claras y
alternativas, la cultura de la organización apoya la innovación, y la capacidad de correr
riesgos, y cuyos resultados sean concretos y mensurables. La mayor parte de las
decisiones que toman los gerentes en la realidad no satisfacen estos requisitos.
¿Entonces Cómo se toman las decisiones en las organizaciones?
Racionalidad Acotada. A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta, se
espera que los gerentes sean racionales cuando deciden. Los gerentes saben que
quienes toman “buenas” decisiones hacen ciertas cosas: identifican los problemas,
consideran las alternativas, reúnen información y actúan a la vez con energía y
prudencia. Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de toma
de decisiones. Con ello indican a los demás que son competentes y que sus decisiones
son resultado de una deliberación inteligente. Sin embargo, ciertos aspectos del
proceso de decisión no son realistas en cuanto a la manera en que los gerentes
deciden. Los gerentes operan según las premisas de la racionalidad acotada; es
decir, toman las decisiones racionalmente, pero están limitados (acotados) por su
capacidad de procesar la información. Como es imposible que analicen toda la
información sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una solución
satisfactoria, en vez de una óptima. Esto es, aceptan soluciones que son
“suficientemente buenas”. Ejemplo
Supongamos que usted cursa una especialización en finanzas y que cuando se termine
quiere encontrar un trabajo, de preferencia como planificador de finanzas personales,
con un salario mínimo de $ 34,000 anuales y a no más de 160 kilómetros de su lugar de
residencia. Usted acepta una oferta como analista de crédito empresarial en un banco
que está a 80 kilómetros de su casa y con un salario inicial de $35,000. En una
búsqueda de trabajo más exhaustiva habría encontrado un puesto en planeación de
finanzas personales en un banco de depósito a solo 40 kilómetros de su casa y con un
sueldo inicial de 38,000. Como la primera oferta le pareció satisfactoria, se comportó de
manera acotadamente racional y la aceptó, aunque de acuerdo con las premisas de la
racionalidad perfecta, no maximizó su decisión investigando todas las alternativas para
escoger la mejor.
29
Papel de la Intuición. ¿Qué es la toma de decisiones intuitiva? Es el acto de tomar
decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado. Los
investigadores que estudian las decisiones intuitivas de los gerentes han identificado
cinco aspecto de la intuición:
Decisiones basadas en experiencias, decisiones por afectos, decisiones intelectuales,
decisiones por procesos mentales inconscientes y decisiones basadas en valores
éticos.
30
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Hay tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones:
A. Certeza. La situación ideal para tomar las decisiones es la de certeza, es decir, la
situación en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los
resultados de todas las alternativas. Por ejemplo, cuando un tesorero decide en que
banco depositar el superávit de los recursos. Conoce la tasa exacta de interés que
ofrece cada banco y lo que generaran los depósitos. Conoce con seguridad los
resultados de cada alternativa. Como se imaginará, la mayor parte de las decisiones
gerenciales no son así.
B. Riesgo. Aquella en la cual quien toma la decisión estima la probabilidad de ciertos
resultados. La capacidad de asignar probabilidades a los resultados es producto de
experiencias personales o de información de segunda mano. En las situaciones de
riesgo, los gerentes tienen datos históricos para asignar probabilidades a las
alternativas.
C. Incertidumbre. ¿Qué ocurre si tiene que tomar una decisión sin estar seguro de los
resultados es incluso sin tener unos cálculos razonables de las probabilidades?
Llamamos a esta situación incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de
incertidumbre. En estas condiciones, la elección de una alternativa está influida por el
hecho de que quien decide cuenta con poca información, así como por la psicología de
esta persona.
31
tratan de evitar los conflictos. La aceptación de los demás es importante para los de
este estilo de toma de decisiones.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la
sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores
de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores,
actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización.
A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la
definición del término.
Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una
empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema
de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de
determinada organización."(p. 464) García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la
forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es
equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).
32
los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y
ceremonias.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa
crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia,
condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la
institucionalización de propósitos dentro de una organización. En este sentido la principal
responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de
que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y
aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe
discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por último,
debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de la
organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las
creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando las
que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio estratégico, de
aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrán utilizarse para
construir el futuro.
El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores,
permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y
creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores
determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y
las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los
miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos.
Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente
sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que
se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de la
empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus
prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando estas aspiraciones se combinan en
un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los
miembros de la organización. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único
más importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico.
RECOMPENSAS.
El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la
remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros más
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entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe
cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.
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Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos
de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de
efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten
mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el
reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del
personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan
para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y
en los puestos claves de la organización).
CLIMA ORGANIZACIONAL
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia
dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que existe
entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán
visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del
medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se
adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una
disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a
corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la
empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que
el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus
colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de
autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre
otras. A continuación se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales
climas que pueden encontrarse en una organización:
35
radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro
pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
división del trabajo.
Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas
se suele conocer como la departamentalización.
Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de
los departamentos produce una jerarquía en la organización.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como
Coordinación.
A. División del trabajo. En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza
con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres.
Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del
alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para
ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000
alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por
separado, en forma independiente cada uno habría producido, en el mejor de los casos
20 alfileres al día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es
que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas,
en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se
multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del
trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que
todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se
pueden subdividir). ¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La
respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para
realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas,
aún suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas
para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se
pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la
especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además,
como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas
a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo
de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes,
las ciencias y la educación. La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si
las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es
responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la
ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de
enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se
sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto
secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes
en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede
estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.
B. Departamentalización. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña
de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que
describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros
representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos
Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones
que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido
divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede
suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes
que los de otras.
36
C. Jerarquía. Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon
por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este
interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y
departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar,
los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que
especifica quién depende de quién, estas líneas de dependencia son características
fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como
jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director
(directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización.
Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o
director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de
la organización. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional
es importante por dos razones:
En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones
laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría
significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban
poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver
presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los
empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento donde una
docena de empleados o más están reclamando retroalimentación, existe potencial
para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es
ineficiente porque los gerentes están subutilizados.
En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se
toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía
organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas
con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas
organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual
es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los
tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos
entre la cima y la base.
En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal
de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y
las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta
apropiada una expansión más amplia de la administración para los gerentes y
empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos
observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de
decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control administrativo
pueden y deben cambiarse con el tiempo.
D. Coordinación. La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades
de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización
con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la
organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento,
a expensas de las metas de la organización.
ESTUDIO DE CASOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA PNP
DECIMA SEMANA
37
I. La Administración y la Calidad Total: Edwards Deming.
Su aplicación se inició en Gran Bretaña con sus grandes Trasatlánticos, luego los
Alemanes con su industria Made in Germany. Posteriormente a la segunda guerra
mundial, los Japoneses invitaron al americano Ing. Edward Deming a dictar conferencias
sobre “Control Estadístico de la Calidad” posteriormente a J. Juran que continuo con esta
cruzada, producto de la filosofía japonesa, surgió “El Milagro Japonés”, hoy en día los
productos japoneses han invadido todos los mercados, precisando que los japoneses en
sus inicios no fueron creativos ni innovadores, sino fueron imitadores.
El concepto de "calidad de producto", entendiendo como tal el cumplimiento de
especificaciones. Este concepto ha ido evolucionando hacia el concepto de Calidad Total
que es mucho más amplio y no está enfocado en el producto sino en la calidad de toda la
organización.
Sin embargo, esta filosofía necesitaba ser "tangibilizada" de alguna manera y por ello
surgieron distintos modelos de calidad total como el de la EFQM a nivel europeo, el
Malcolm Baldrige en EEUU y el "Premio Deming" en Japón aunque los tres modelos
tienen muchos elementos similares.
El modelo de la EFQM, básicamente se emplea para la evaluación de las
organizaciones, bien por personal interno o externo, llegando a conocer cuál es su
estado respecto al ideal de excelencia así como las oportunidades de mejora.
Posiblemente la problemática más importante de este modelo es que, aunque existen
distintas metodologías para el desarrollo de la evaluación, ésta es tan buena como lo son
los evaluadores.
Sin embargo, los sistemas de la calidad según norma ISO 9000 se desarrollan
empleando la norma ISO 9000 y su familia. En esta norma, se especifican una serie de
requisitos que debe cumplir una organización.
LO QUE SIGNIFICA CALIDAD TOTAL
Es una novedosa combinación de empresa-cliente; el objeto de las empresas que
producen bienes y/o servicios deben de ser de óptima calidad, conseguir la perfección y
precisión, ya que si el producto o servicio satisface o sobrepasa las expectativas de
cliente, existe un producto o servicio de calidad. Es decir, si una empresa establece
fuertemente su producción orientado a la calidad, podrá sacar considerable ventaja frente
a sus competidores, conservando su posición de liderazgo, continuando año tras año y
durante toda la vida con la misma política.
Implica más que satisfacción del cliente, considera todo por eso se le denomina TOTAL,
incluye:
La Persona, mejora el individuo, el individuo mejora el servicio.
Las Finanzas, no puede hablar de CALIDAD TOTAL con deudas y déficit.
Valores Agregados, ofrecer más que el competidor.
Mejora Continua, en costos, precios, diseños, procesos, servicios post venta:
“Calidad de satisfacer plenamente las necesidades del cliente”. La mejor garantía
del éxito de cualquier organización es la satisfacción plena del cliente.
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“Calidad es cumplir las expectativas del cliente y algo más”. El producto o servicio
que ofrece una organización debe cubrir cabalmente lo ofrecido y no engañar al cliente,
pues ello puede ser mortal para la organización, cuando a lo prometido se agrega “algo
más”.
“Calidad de hacer las cosas bien, desde la primera vez”. Toda organización que
aspira a la calidad total, tendrá que aprender a hacer las cosas bien, rápidamente y
desde la primera vez; no nos podemos dar el lujo de malgastar energía, mano de obra,
gastos de proceso y mucho menos de correr el riesgo de perder el mercado.
40
Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La aplicación de
los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica
industrial. La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una
realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas
para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin que cualquier persona pueda, siguiendo
los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción.
Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más
efectivos.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de
trabajo en el negocio. En realidad las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor
rapidez, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su
implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.
La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en
mercadeo tecnologías de diferentes clases y hecho en el trabajo que se va desarrollar.
¿COMO CAMBIAR?
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia
debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios
deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejoraren la
calidad.
Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios
en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que ha
41
recibido el nombre de REINGENIRA de NEGOCIOS, aparece como la respuesta a la
pregunta clave de cómo cambiar con los nuevos tiempos.
POSICIONAMIENTO Y REINGENIERIA.
Para evitar la proliferación de nuevas definiciones de reingeniería, es mejor limitar el uso
del término al rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la implementación de los
nuevos diseños.
Sin embargo, debe emplearse otro término para abarcar el alcance de esta definición y
analizar las otras actividades necesarias, encaminadas a hacer que el trabajo de
reingeniería produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva.
Este término es posicionamiento o reposicionamiento y está dirigido a una visión de más
alto nivel y al conjunto de intereses y aplicaciones de la reingeniería para implementar sus
directrices.
El posicionamiento determina el área donde se debe aplicar el proceso de reingeniería e
inicia las demás actividades necesarias para hacer dicho trabajo.
43
SABER COMO EMPLEAR LA REINGENIRIA: UN METODO QUE FUNCIONA.
La metodología es otro eslabón perdido en la práctica actual de reingeniería. ¿Cómo
hacerlo? La Reingeniería Dinámica en los Negocios (en inglés, DBR), que se basa en los
métodos de Desarrollo de los Sistemas de Relación (en inglés RSD) desarrollados por los
autores hace diez años, para ayudar a las compañías a integrar sus actividades de
negocios y el apoyo de computación en una operación coherente.
II EXAMEN PARCIAL
Las unidades orgánicas que conforman la empresa o institución, es una relación de las
unidades orgánicas en la cual se mantiene el orden jerárquico.
ÓRGANOS DE DIRECCIÓN
Junta General de Accionistas.
Directorio.
Gerencia General.
ÓRGANOS DE LÍNEA
Gerencia de Producción.
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- Departamento de Ventas.
- Departamento de Marketing.
Gerencia de Comercialización.
Gerencia Financiera.
ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO
Departamento de Asesoría Legal.
Departamento de Asesoría Técnica.
ÓRGANOS DE APOYO
Departamento de Contabilidad.
Departamento de Informática.
ÓRGANOS DE CONTROL
Auditoría.
Control de Calidad.
A. ALTA DIRECCIÓN
- Ministro de Agricultura
- Viceministro de Agricultura
- Secretaría General
B. ORGANO CONSULTIVO
- Consejo Consultivo Agrario
c. ORGANO DE CONTROL
- Oficina de Auditoría Interna
d. ORGANO DE DEFENSA JUDICIAL
- Procuraduría Pública
e. ORGANOS DE ASESORAMIENTO
- Oficina General de Planificación Agraria
- Oficina General de Asesoría Jurídica
f. ORGANO DE APOYO
- Oficina General de Administración
g. ORGANOS DE LÍNEA
- Dirección General de Información Agraria
- Dirección General de Promoción Agraria
h. ORGANOS DESCONCENTRADOS
- Direcciones Regionales Agrarias
- Agencias Agrarias.
LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas pueden describirse como instrumentos utilizados por las ciencias
administrativas para análisis teóricos y acciones prácticas.
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Según Fayol, define al organigrama como una carta de organización, un cuadro sintético
que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las
principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de
cada empleado entregado de su función respectiva.
Otros autores la definen como una representación gráfica de la estructura orgánica de una
empresa. Y de esta manera podemos considerar que los organigramas muestran:
Un elemento (figuras).
La estructura de la organización.
Las relaciones entre las unidades estructurales.
Los puestos ce mayor y aún los de menor importancia.
Las vías de supervisión.
Los niveles y estratos jerárquicos.
Las líneas de autoridad y su relatividad dentro de la organización.
Las unidades de categoría especial.
La división de funciones.
Los canales formales de comunicación.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección.
Descubrir y eliminar defectos o faltas de organización.
Reflejar los cambios organizativos.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones
públicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización,
evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
a) Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos
niveles jerárquicos.
b) Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
c) Muestra una representación de la división de trabajo.
Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar
por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas,
generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la
compañía a través de los manuales de organización.
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Y en forma general sirve para:
- Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
- Comunicar la estructura organizativa.
- Reflejar los cambios organizativos
REQUISITOS
Vigencia: Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente
actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de
actualización, así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración.
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien
como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando
que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan
obsoletos.
Se recomienda línea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos para
las unidades de menor jerarquía. El grosor de las líneas debe ir en disminución a
que descendemos en la jerarquía.
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura
geométrica (cuadrado, rectángulo y a veces círculos) indica mando, autoridad.
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Son aquellas que indican relación de coordinación funcional y relaciones de
autoridad funcional.
La Figura Geométrica con medio recuadro indica que tiene autonomía relativa.
Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma
responsabilidad.
Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
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Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentación de las figuras,
siempre y cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y es solo para los
óranos específicos.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Ventajas:
Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado "efecto de triangulación", ya que, después de dos niveles, es muy
difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy
alargados. Esto suele solucionarse:
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la
empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta
suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno
sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los
lados.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
Desventajas:
Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de
toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto,
poco claros.
51
4. Organigrama Circular. Está formado por un cuadro central que corresponde a la
autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno constituye
un nivel jerárquico. Usadas por empresas dedicadas a brindar servicios de cultura, arte, etc
o fines sociales.
Ventajas:
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de
toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto,
poco claros.
52
6. Organigrama Escalar. Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen
izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.
Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen de
la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para
destacarlo adecuadamente.
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2.- Funcional.- Es el cual describe el departamento y sus funciones principales
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1.- Sintético.- Se le conoce también como global o general, en el cual se gráfica los
órganos más importantes.
2.- Analítico.- Se le conoce también como detallado, específico, en el cual se gráfica todos
los órganos de la empresa.
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DÉCIMO CUARTA SEMANA
MANUALES ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO:
Según Duhat Kizatus Miguel A: ¨Es un documento que contiene, en forma ordenada y
sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y
procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecución
del trabajo.¨
ANTECEDENTES
El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los años de la segunda guerra
mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado en
estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se instruía a los soldados en las
actividades que deberían desarrollar en campaña.
A quien va dirigido
Porque va dirigido en ese sentido
La política general de la empresa
Historia y antecedentes
Estructura Orgánica
Normas para el personal
Procedimientos generales de trabajo
Procedimientos de documentación
Procedimientos de orientación y capacitación del personal
Normalización y control de trámites
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Solución a conflictos jerárquicos
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10. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían
ser analizadas, evaluadas y resueltas.
11. Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le
corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.
12. Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de cada
empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según el
manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.
13. Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan en
procedimientos homogéneos y metódicos.
Definición precisa de los objetivos de cada una de las áreas del organismo.
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El conocimiento de estos puntos permitirá desarrollar un plan de elaboración adecuado y
acorde a la situación que guarda el organismo; por lo que el siguiente paso en la
planeación será, el programa de trabajo, en el que se realizan estimaciones en tiempo y el
dinero del desarrollo del plan.
Las siglas PERT significan "técnica de evaluación y revisión de programas", las siglas CPM
significan "método del camino crítico" otra técnica de programación útil para la elaboración
de manuales es la gráfica de barras ó de Gantl, al igual que la gráfica PERT sirve para
establecer gráficamente el proceso de elaboración de los manuales, lo que permite
supervisar los avances y la aplicación de recursos; así pues, el primer paso en la
elaboración de un manual administrativo, será la programación básica para este fin, es
recomendable seguir los siguientes pasos:
1. Recopilación de la información
Con el propósito de obtener mayor colaboración de todas las áreas del organismo, es
necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y cooperación para elaboración
de los manuales.
2. Procesamiento de la información.
La información recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser aprovechada
al máximo, los pasos de este proceso de organización de la información, son los
siguientes:
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Depuración
Clasificación, y
Análisis
El analista debe desarrollar una sensibilidad muy aguda para el manejo de la información,
pues la resistencia al cambio, los diferentes intereses dentro de las estructuras impiden dar
información completa, veraz y oportuna con relación a las funciones, actividades y
responsabilidades de cada persona de la unidad administrativa. Para la integración de
cada manual es importante informar los criterios tanto en la terminología como en la
presentación de la información, con el propósito de que se establezca y mantenga un
sentido de continuidad y de uniformidad.
3. Redacción.
Debe analizarse muy afondo la redacción que ha de utilizarse en cada manual, teniendo en
cuenta, a que personas va dirigido, el grado de especialización del manual, el posible uso o
frecuencia de consulta, etc.
4 Elaboración de gráficas.
Un apoyo importante a la redacción ó contenido de los manuales, son sin duda las
gráficas, pues facilitan la comprensión de los manuales; las representaciones gráficas más
comunes son:
Organigramas.
Diagramas de flujo, y
Cuadros de distribución.
5. Formato y comprensión.
Un manual administrativo, cumple con su objetivo básico, el de ser consultado, cuando por
su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres
características importantes que debe tener un manual son:
6. Revisión y aprobación.
En la práctica, la revisión se efectúa en dos fases; durante la primera revisión, es
conveniente efectuar reuniones con los participantes en la elaboración de los manuales,
analistas, directivos y usuarios, todos ellos realizan una revisión al contenido de los
manuales bajo los siguientes aspectos:
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Revisión justa y objetiva del material.
Proporcionar críticas específicas y constructivas.
Revisar a detalle y devolver los materiales rápidamente dentro de un plazo previamente
acordado.
Evitar cambios sólo por gusto personales.
Posterior a esta revisión, la segunda fase consiste en una revisión rigurosa final, a cargo
del analista y directivos de la empresa, culminando con la aprobación de los niveles
directivos de quien tenga a su cargo dichas responsabilidades.
Las formas más comunes para la aprobación es en cada una de las hojas ó bien utilizando
una hoja para su aprobación; la aprobación como punto final en la elaboración de los
manuales administrativos, viene a dar paso a la impresión, distribución y control de los
manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un programa de difusión en forma
simultánea a la distribución, llevando a cabo un control estricto, a quienes deban asignarse
un ejemplar, es decir sólo a los usuarios de cada manual, siendo solamente la gerencia
general ó dirección, quien deba tener un ejemplar de todos los manuales.
A) Por seguridad, ya que estos contienen información confidencial y en su caso datos que
servirían a la competencia.
7. Actualización.
El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en la
información contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite que
cumplan con su objetivo, que es proporcionar la información necesaria para el desarrollo
de actividades y funciones; se considera prudente la revisión y actualización de los
manuales administrativos, por lo menos en forma anual, siendo recomendable efectuarse
cada seis meses.
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DÉCIMO QUINTA SEMANA
BASE LEGAL
Resolución Jefatural Nº 095-95-INAP/DNR, que aprueba la Directiva Nº001-95-INAP/DNR
"Normas para la Formulación de los Manuales de Organización y Funciones en la
Administración Pública"
II. Alcance
IV. Organización.
5.3.1 Autoridad
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5.3.2 Responsabilidad
1. Coordinación
VI. Aprobación
VII. Modificación
X. Disposiciones complementarias.
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EJEMPLO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE LA SECCION DE
EDUCACIÓN FÍSICA Y ARMAPOL
I. MISIÓN
La sección de Educación Física y Arte Marcial Policial de la ETS PNP, con sede en
Pte. Piedra tiene por misión fundamental planificar, programar, coordinar, ejecutar,
supervisar y evaluar todas las actividades de Educación Física, deportes y recreación
así como Arte Marcial Policial en la Escuela Técnico Superior PNP Pte. Piedra, tanto
en el aspecto escolarizado para el regimiento de alumnos como el no escolarizado
para el personal PNP que labora en esta Alma Máter.
III. ORGANIZACIÓN
1. Órgano de Dirección
4. Negociado Escolarizado
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COMANDANTE. S. PNP. LUCIO MIRANDA FAJARDO.
5. Negociado No Escolarizado
Sin personal
V. ORGANIGRAMA
1. De Autoridad
2. Coordinación Administrativa
1. Objeto
2. Funciones
B. DEL PERSONAL
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1. Jefe de la Sección de Educación Física y Armapol
Depende del jefe de la UNIACA, sus funciones específicas que realiza son
las siguientes:
2. Secretaria
3. Negociado Escolarizado
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a. Planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar las actividades
académicas de la sección.
4. Negociado No Escolarizado
5. Profesores de la asignatura
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a. Asesorar y participar en la planificación, elaboración y evaluación del
Syllabus de Educación Física y ARMAPOL.
MANUAL DE CARGOS
CONCEPTO
Es el documento que contiene información sobre las obligaciones y atribuciones
específicas de cada uno de los trabajadores, los requisitos para desempeñar el cargo,
cuadro resumen de los cargos de acuerdo a la estructura orgánica.
CONTENIDO
Se indica lo siguiente:
Título del cargo
Requisitos mínimos
Condición laboral
Categoría Salarial
Atribuciones
Responsabilidades
Supervisado por
Supervisa a
BASE LEGAL
Mediante el Decreto Supremo Nº. 043-2004-PCM que aprobó los lineamientos generales
para la elaboración y aprobación del Cuadro para Asignación de Personal - CAP de las
Entidades bajo el régimen de la Administración Pública.
DEFINICION
El CAP es un documento de gestión que contiene los cargos clasificados en base a la
estructura orgánica de las empresas del sector público prevista en su Reglamento de
Organización y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan
Estratégico.
Características:
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Los cargos que forman parte de la estructura organizativa de la Empresa son diseñados y
definidos por ésta en base a la clasificación aprobada por la ley orgánica de creación.
Los cargos contenidos en el CAP que no hayan sido ocupados por más de 12 meses,
deberán ser eliminados mediante una modificación del CAP.
Debemos tener en cuenta que el CAP en un documento dinámico, que puede ser
modificado por necesidad de servicio o por nuevas normas gubernamentales de acuerdo a
la Ley Marco de Empleo Público Ley 28175.
FINALIDAD
Mantener el equilibrio fiscal sin generar mayor gasto, estableciendo medidas de
racionalidad.
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4. La clasificación y número de los cargos asignados al Órgano de Control Institucional
son determinados por el Gerente General, con opinión de la Contraloría General de la
República en caso de variación.
5. Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la Empresa.
6. El CAP debe ser presentado en el formato aprobado y comunicado por Decreto
Supremo Nº. 043-2004-PCM.
7. Orientarse en función a las necesidades contempladas en su Plan Estratégico y Plan
Operativo.
8. Realizar una adecuada clasificación y calificación de sus órganos y sus funciones, así
como de sus cargos y sus requisitos, evaluando de forma permanente su actualización.
9. Encuadrarse dentro de criterios de gestión que agilicen la toma de decisiones
supervisando el uso racional de sus recursos.
10. Mejorar la eficiencia de las Empresas, en términos de costos y calidad de servicios y de
productos.
APROBACION:
El proyecto de CAP aprobado por el Directorio de la Empresa, será remitido a su entidad
superior adjuntándose los informes técnico y legal respectivos, el organigrama de la
empresa, el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y el medio que sustenta su
aprobación.
Cuando la empresa haya sufrido modificaciones en su ROF que conlleven cambios en sus
funciones o en su estructura organizacional por motivo de una acción de racionalización o
mejoramiento de procesos.
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MODELO DE CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL
NIVELES CANTIDAD
A DIRECTIVOS 11
B EJECUTIVOS 10
C OPERATIVOS 39
TOTAL 60
72
DÉCIMO SEXTA SEMANA
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