21VE02-V1 Caso

ICONTEC
EVALUACION DE LA CONFORMIDAD EN
SISTEMAS DE GESTION INTEGRADOS HSEQ
(Auditoría interna)
CASO DE ESTUDIO
21VE02-V -Este material fue desarrollado exclusivamente con fines de capacitación y pertenece a Icontec Internacional. Página 1
INDUSTRIAS JR S.A.S
Industrias JR S.A.S, fue fundada en el año 1998, en la ciudad de Bogotá, D.C. por el Ing.
Jorge Arciniegas Cachas y la Dra. Ruth Galindo Galindo, con el propósito de fabricar
detergente líquidos para la población en general. Gracias a la calidad de los productos y
su relación costo/beneficio para sus clientes ha tenido un crecimiento sostenido en sus
ventas y se han visto en la necesidad de desarrollar nuevos productos y crecer en sus
instalaciones físicas.
Hoy día cuenta con 7 productos en el mercado donde se destacan como productos
estrella el lava losa “Gliss” y el producto para limpieza general “Lito” de amplia
aceptación, incluso en el sector industrial.
En los últimos cinco años conscientes de las características generales de este tipo de
industrias, ha buscado un equilibrio que le permita continuar creciendo en el mercado y
ha establecidos su nuevo Direccionamiento Estratégico que ha denominado
“Fortalecimiento Empresarial” cuya base fundamental es el equilibrio con las partes
interesadas, que rige a partir de enero de 2015, hasta finales del 2020.
En las partes interesadas se han definido las siguientes:
 Hogares de todos los estratos

 Distribuidores
 Legislación colombiana
 El medio ambiente
 Los empleados de la organización
 Los socios
 El sistema bancario
 Industria en general
La organización se ha esmerado por dar cumplimiento de la reglamentación legal

relacionada con la fabricación de este tipo de productos, que incluye el manejo de
productos químicos, empaques, transporte y fabricación de detergentes. A continuación
se presentan los aspectos mas relevantes de su nuevo Direccionamiento Estratégico:
“Fortalecimiento Empresarial” 2015 – 2020.
MISION
Industrias JR S.A.S. dedica sus esfuerzos a la fabricación y
comercialización de detergentes líquidos para el aseo del hogar, en
la región centro-occidente de Colombia.
M.E.G.A.
Triplicar las ventas y el ROI para el 2020
PRINCIPIOS Y VALORES
Honestidad
Ofrecemos lo que podemos y nos esmeramos en lograrlos. Actuamos con exactitud y

puntualidad. No dejamos los resultados al azar. Honramos y defendemos la propiedad de
los demás. Nos comportamos con integridad, de manera coherente. Somos auténticos en
lo que hacemos. Tenemos una sola cara.
Lealtad
Sentimos respeto y fidelidad a nuestros propios principios y a los compromisos

establecidos con nuestras partes interesadas. Nunca damos la espalda a nuestros
compromisos. Cumplimos con honor y gratitud a nuestros grupos de interés.
Creatividad
Nos gusta crear y generar nuevas ideas o conceptos a favor de nuestras partes de interés.
Construimos nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente
producen soluciones originales. Nos reconocemos hábiles generando nuevas ideas,
usando nuestra imaginación teniendo en cuenta nuestros valores, siendo flexibles,
críticos, curiosos, entusiastas y constantes.
Constancia
Poseemos la voluntad inquebrantable, continuada y determinante de emprender las
actividades propias de nuestro quehacer. Somos firmes y perseverantes en las
resoluciones, en los propósitos o en las acciones.
Mejora
Buscamos con perseverancia el cambio o progreso de nuestro actuar. Somos conscientes

que el cambio permanente a favor de las partes interesadas nos mantiene vigentes en
nuestro contexto. Usamos las mejores metodologías para consolidar nuestro
pensamiento transformador. Somos consecuentes y constantes hasta lograr las mejoras
esperadas.
Objetividad
Somos independientes a la hora de juzgar nuestros propios actos frente al deber ser y
compromisos adquiridos. Somos imparciales a la hora de valorar la información frente a
nuestros deseos. Nos basamos en hechos y realidades tangibles y demostrables para
nuestras decisiones. Nos asiste la lógica para el bien común.
POLITICA INTEGRADA
En Industrias JR S.A.S. sabemos que para ser sostenibles en el tiempo debemos actuar en
equilibrio con nuestros clientes, con el medio amiente que nos rodea, con el talento
humano que forma parte de la empresa, con los socios y con la legislación colombiana,
por tanto nos comprometemos a:
 Mejorar el desempeño de nuestros procesos

 Reducir y prevenir los impactos ambientales significativos que puedan devenir del
manejo de sustancias químicas peligrosas
 Reducir los riesgos y peligros propios de las actividades de nuestros procesos
 Entregar productos y servicios según lo acordado con nuestros clientes, y a
 Reducir los costos de las operaciones de la empresa
PROCESOS DE JR S.A.S.
Los procesos identificados en la organización son representados en el siguiente mapa de
procesos. En el se muestran los componentes del contexto donde actúa la organización
mas relevantes y las interacciones básicas que son necesarias para lograr cumplir con las
entregas a nuestros clientes en forma oportuna, con calidad pactada y en las cantidades
establecidas.
El logro de los objetivos y metas propuestas se da en función de la interacción de los

procesos identificados. Ningún proceso tiene la capacidad de lograr los objetivos solo. Es
necesario el trabajo en equipo de todos los actores y una adecuada comunicación
completa, oportuna, exacta y precisa. Nuestros líderes de proceso se preocupan
permanentemente y es una de sus responsabilidades fomentar la interacción, el trabajo
en equipo y la buena comunicación.
Alcance del sistema de Gestión Integrado

El sistema de gestión integrado de Industrias JR, se ha diseñado y aplica a todos los
procesos de la organización que se encuentran vinculados directa o indirectamente con el
comercialización, diseño, fabricación y distribución de detergente líquidos, actuando en
equilibrio con las partes interesadas que se han identificado en la organización.
CARACTERIZACION DE PROCESO
Fecha 2014-12-10
CARACTERÍSTICAS DEL Código CP-D-001
PROCESO Revisión 01
Nombre del proceso Dirección Responsable Gerente General

Objetivo Determinar el horizonte institucional y lograr su cumplimiento en el
tiempo establecido
Alcance Las directrices de este proceso aplican a todos los procesos y productos de
la organización
Documento
Proveedor Entrada Actividad Resp. Salida Cliente
asociado
Mercadeo DOFA Desarrollar el Comité Direccionamiento Toda la Instructivo para
Socios PESTAL Direccionamiento Directivo Estratégico organización el DE
Deseos de los Estratégico Procedimiento
socios institucional Gestión Riesgo
Proceso de Direccionamiento Delegar la Gerente Responsabilidad Líderes de Matriz de

Dirección Estratégico responsabilidad y General por el procesos delegación de
Procesos de la la autoridad a los cumplimiento de responsabilidad
organización líderes de los objetivos y autoridad
procesos establecida
Proceso de Objetivos Establecer metas Gerente Metas Líderes de DE
Dirección Delegación de a los objetivos General establecidas procesos Delegación de
R&A con los líderes de Líderes R&A
proceso
Procesos de la Situaciones que Acompañar a los Gerente Soluciones a las Toda la Actas de reunión
organización se presentan en líderes de los General situaciones organización
el desarrollo de procesos en la Líderes presentadas
los procesos toma de
decisiones de
relevancia
Entes Solicitudes Ejercer la Gerente Soluciones a las Entes Actas de reunión
gubernamentales Información representación General situaciones gubernamentales La
Clientes comercial y legal presentadas Clientes correspondiente
Bancos financiera Bancos en cada
Socios Socios situación
Proveedores Proveedores
Todos los Resultados de los Revisar el Gerente Conocimiento del Toda la Acta de reunión
procesos indicadores de desempeño General estado de los organización
gestión de los institucional en el Líderes procesos y del SG
procesos logro de los de la empresa
objetivos
Proceso de Conocimiento del Identificar las Gerente Causas de los Toda la Acta de reunión
Dirección estado de los causas que General incumplimientos y organización
procesos y del SG generan los Líderes aciertos
de la empresa incumplimientos identificadas en
de los objetivos cada proceso
establecidos
Todos los Causas de los Proponer Gerente Acciones Toda la Plan de mejora
procesos incumplimientos acciones para General correctivas, organización
y aciertos asegurar el Líderes preventivas y de
identificadas en cumplimiento de mejora
cada proceso los objetivos
Proceso de Plan de mejora Desarrollar las Gerente Mejora Toda la Plan de mejora
Dirección actividades General institucional organización
establecidas en Líderes
las AC / AP
definidas en el
paso anterior
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Fecha 2015-01-10
Código CM-D-001
CUADRO DE MANDO INTEGRAL 01
Revisión
Nombre del proceso Dirección Responsable Gerente General

Tiempo
Línea Peor para Fuente
Fuente Objetivo Variable Indicador Formula Unid. Meta Frecuencia Resp.
base escenario lograr la datos
meta
Visión Incrementar el ROI en 5 puntos a
través de la reducción de los costos (ROI actual –
operacionales, el incremento de las Incremento ROI anterior) / Proceso Gerente
ROI % 0 0 5 Mes 12
ventas y un mejoramiento de los ROI ROI Anterior Dirección General
precios de venta *100
Reducir los costos en todos los (Costos mes AA

Reducción Proceso Gerente
procesos en un 10% durante la Costos – Costos mes) % 0 0 10% Mes 12
de costos Dirección General
vigencia del plan estratégico /Costos PAA
Elementos del Direccionamiento Estratégico
En las reuniones celebradas con el grupo directivo a finales del año pasado y a inicio del
presente, se desarrolló la autoevaluación con el base en el modelo propuesto en la norma
NTC ISO 9004, donde se identificaron las mayores debilidades y fortalezas, desde el
punto de vista interno y que fueron tenidas en cuenta para la propuesta de las metas
estratégicas.
21VE02-V -Este material fue desarrollado exclusivamente con fines de capacitación y pertenece a Icontec Internacional. Página
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De igual forma, siguiendo la metodología propuesta, se identificaron las oportunidades y
amenazas mas significativas, que se presentan en el contexto de actuación de la empresa.
Esta información también fue tenida en cuenta para la formulación de las estrategias que
conforman el Direccionamiento Estratégicos denominado “Fortalecimiento Empresarial”
que regirá a partir de la fecha hasta el 2020.
12
ESTRATEGIAS
El Direccionamiento Estratégico denominado “Fortalecimiento Empresarial” diseñado

para los años 2015 – 2020, consiste de 11 estrategias, consolidadas en el siguiente mapa
estratégico y constituyen el conjunto de directrices aprobadas por la dirección que denota
nuestro futuro en los próximos 5 años.
DELEGACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
Los responsables de los procesos, a demás de lograr cumplir con los objetivos que le
fueron establecidos en el proceso asignado, deben desarrollar las actividades pertinentes
para el cumplimiento de los objetivos aquí asignados.
De igual forma la verificación del cumplimiento de estos objetivos se hace a través de los
indicadores de gestión establecidos en el Cuadro de Mando Integral de la organización y
presentado en el Comité de Dirección mensual.
Cuadro de la Delegación y Responsabilidad institucional.

13
Conocimiento Procesos Mercados Financiero
C1 C2 P1 P2 P3 P4 M1 M2 M3 F1 F2
Dirección X X
Mercadeo y
X X X X
ventas
Producción X X X X X
CEDI X X X X
Mantenimiento X X X
Financiero X
Talento
X X X
humano
Control calidad X X X
SGI X X X
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Fecha 2014-12-10
Código CP-M-001
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO Revisión 01
Nombre del proceso Mercadeo y ventas Responsable Líder de mercadeo

Objetivo Asegurar el cumplimiento del programa de ventas de la organización dando
cumplimiento a las políticas institucionales
Alcance A través de este proceso se desarrollan todas las ventas de la organización y
las estrategias de ventas de las mismas
Documento
asociado
Mercado DOFA Análisis del Líder del Nichos de Proceso de Investigación
Clientes PESTAL mercado proceso mercado Mercadeo y del mercado
identificados ventas Procedimiento
Gestión Riesgo
Proceso Investigación Identificación de Líder del Métodos de Vendedores Manual de
Mercadeo y del mercado los métodos de proceso ventas ventas
ventas ventas
Producción Carac. de los Elaboración del Líder del Material Vendedores Material
productos material proceso publicitario publicitario
publicitario
Proceso Investigación Elaboración del Líder del Presupuesto de Vendedores Formato de
Mercadeo y del mercado plan de ventas proceso ventas presupuesto
ventas de ventas
Proceso Presupuesto Asignación de Líder del Presupuesto por Vendedores Formato de
Mercadeo y de ventas ventas a los proceso vendedor presupuesto
ventas Comerciales comerciales de ventas
Proceso Presupuesto Desarrollo de las Vendedor Ventas realizadas Producción Base de datos
Mercadeo y por vendedor ventas y toma de Mercadeo y ventas
ventas pedidos ventas
Proceso Base de datos Seguimiento a la Vendedor Entregas Cliente final Base de datos
Mercadeo y ventas producción y los Líder realizadas de Ventas
ventas despachos proceso
Proceso Base de datos Medición de la Asistente Conocimiento de Cliente final Encuesta de
Mercadeo y ventas satisfacción del ventas las satisfacción de Líder del satisfacción
ventas cliente los clientes proceso
Proceso Registros de Verificación del Asistente Conocimiento del Líder del CMI
Mercadeo y las cumplimiento de ventas cumplimiento de proceso Resultados de
ventas actividades los objetivos del los objetivos de indicadores de
proceso M&V gestión
Proceso Resultados de Análisis de los Líder Identificación Proceso Acta de
Mercadeo y indicadores resultados del proceso causas que Mercadeo y reunión
ventas de gestión proceso Vendedor generan ventas
resultados Gerencia
Proceso Identificación Desarrollar las Líder Mejora del Proceso Plan de acción
Mercadeo y causas que actividades proceso proceso Mercadeo y
ventas generan establecidas en Vendedor ventas
resultados las AC / AP Gerencia
definidas en el
paso anterior
Fecha 2015-01-10
Código CM-M-001
Revisión
Nombre del proceso Mercadeo & Ventas Responsable Líder de Mercadeo & Ventas
T para
Línea Peor Fuente
Fuente Objetivo Variable Indicador Fórmula Unid Meta Frecuencia lograr la Resp.
base escenario datos
meta
$ Venta acum mes / Proceso de
Cantidad Índice de Líder del
$ ventas presup % 70 65 95 Mes 12 Mercadeo
vendida ventas proceso
acum mes * 100% & Ventas
Asegurar el cumplimiento $ Devol mes/$ Proceso de Líder del
Devoluciones Índ. de dev. % 5 5 2 Mes 12
del programa de ventas de la Ventas mes * 100% M&V proceso
Misión organización dando Satisfacción Índice de No. Clientes cal > 80 Proceso de
Líder del
cumplimiento a las políticas Cliente satisfacción / No. Clientes % 86 80 95 Mes 12 Mercadeo
proceso
institucionales del cliente encuestados * 100% & Ventas
Oportunidad Índice de No pedidos Proceso de
Líder del
entregas oportunos / No. % 70 70 100 Mes 12 Mercadeo
proceso
oportunas Pedidos * 100% & Ventas
Reducir los costos en todos
(Costos mes AA – Proceso de
los procesos en un 10% Reducción Líder del
Costos Costos mes) /Costos % 0 0 10 Mes 12 Mercadeo
durante la vigencia del plan de costos proceso
PAA & Ventas
estratégico
Incrementar las ventas en un Ventas Incremento ($V Actual cum - $V
20% a través de la inclusión en las Año anta cum) / $V Proceso de
Líder del
de nuevos productos en el ventas Año anta cum * 100 % 0 0 20 Mes 12 Mercadeo
proceso
sector industrial durante los & Ventas
próximos 5 años
Incrementar la participación Participación Crecimient No. Clientes nuevos
Visión en marcado de hogares en el mercado o cliente / No. Clientes año
Proceso de
centro-occidente col. un ant * 100% Líder del
% 0 0 10 Mes 12 Mercadeo
10% a través de la obtención proceso
& Ventas
de nuevos clientes en los
próximos 3 años
Incrementar la participación
en el marcado de hogares en
un 10% a través de la
obtención de nuevos clientes
en la región caribe en los
próximos tres años
Fecha 2014-12-10
Código CP-P-001
Nombre del proceso Producción Responsable Líder producción

Objetivo Fabricar detergentes líquidos cumpliendo especificaciones pactadas con los
clientes, en forma eficiente y cumpliendo las políticas institucionales
Alcance Este proceso aplica a la fabricación de todos los detergentes líquidos de la
organización.
Documento
asociado
Mercadeo Características de Elaborar el Plan Líder de POI Proceso Formato POI
& Ventas los productos Operativo proceso Producción Procedimient
Equipos Integrado (POI) Supervisor o Gestión
Producción Fichas tec. de MP Proceso Riesgo
Compras Operadores
Mercadeo Pedidos de los Elaborar el Líder de Programa de Operadores Formato de
& Ventas clientes programa de proceso producción Mercadeo & programa
producción Supervisor Ventas de
proceso CEDI producción
Producción Programa de Elaborar el Supervisor Programa de Operadores Formato de
producción programa de Proceso turnos turnos
turnos
CEDI MP Fabricar Supervisor Detergentes CEDI Orden de
(Centro Insumos detergentes Proceso fabricados producción.
distribución Máquinas líquidos de Operadores Ficha de
) TH acuerdo al POI y Control Calidad producción.
al programa de
Mtto producción
Producción
Producción Fichas técnicas de Controlar la Supervisor Cumplimiento CEDI Cert. calidad
los productos fabricación de Proceso de requisitos M&V Formatos de
Condiciones de los detergentes Supervisor de de HSEQ Medio control
operación de acuerdo al control de Ambiente operacional
POI calidad Operadores HSE
Control Resultados de Controlar el Sup. Proceso Producto no CEDI Base de
calidad análisis producto no Sup. de control conforme Producción datos de
conforme que de calidad controlado producto no
se genere conforme
Proceso Registros de las Verificación del Líder del Conocimiento Líder del CMI
Producción actividades cumplimiento proceso del proceso Resultados
de los objetivos cumplimiento de
del proceso dobjetivos de indicadores
producción de gestión
Proceso Resultados de Análisis de los Líder proceso Identificación Proceso Acta de
Producción indicadores de resultados del Supervisor del causas que Producción reunión
gestión proceso proceso generan
resultados
Proceso Identificación Desarrollar las Líder proceso Mejora del Proceso Plan de
Producción causas que actividades Sup. Producción proceso Producción acción
generan establecidas en Gerencia
resultados las AC / AP
definidas en el
paso anterior
Fecha 2015-01-10
Código CM-P-001
Revisión
Nombre del proceso Producción Responsable Gerente General

Tiempo
meta
(ROI actual –
Proceso Líder
Cantidad Incremento ROI anterior) /
% 0 0 5 Mes 12 Producci Producci
fabricada ROI ROI Anterior
ón ón
*100
Índice de
Capacida Proceso Líder
capacidad Valor mas bajo
d de 0.87 0,87 1,2 Mes 12 Producci Producci
de proceso de Cpu o Cpl
proceso ón ón
(Cpk)
Fabricar detergentes líquidos
%
cumpliendo especificaciones
Programa cumplimien Kg. Fabricados /
Misión pactadas con los clientes, en forma Proceso Líder
de to Kg.
eficiente y cumpliendo las políticas % 78 75 95 Mes 12 Producci Producci
producci programa Programados *
institucionales ón ón
ón de 100%
producción
Producto Kg. PNC / Kg. P Proceso Líder
no % PNC fabricados * % 4 5 1 Mes 12 Producci Producci
conforme 100% ón ón
Kg. Dev / Kg. Proceso Líder
Devoluci
% Dev. Fabricados * % 2 3 0,5 Mes 12 Producci Producci
ones
100% ón ón
procesos en un 10% durante la Costos – Costos mes) % 0 0 10% Mes 12
Mejorar la capacidad de proceso en Métodos
Visión un 0.4 mediante el mejorados mes Proceso Líder
% Métodos
perfeccionamiento de métodos de Métodos / Total métodos % 60 100 Mes 12 Producci Producci
mejorados
producción y la inclusión de nueva programados ón ón
tecnología mes * 100%
Reducir el costo de los impactos Aspectos % Actividades % 90 Mes 12 Proceso Líder
ambientales significativos en un 25% ambienta cumplimien realizadas mes / Producci Producci
mediante el fortalecimiento del les to control Actividades ón ón
control operacional en los próximos operacional programadas *
tres años 100%
Recupera
% Kg. Recuperado Proceso Líder
ción de
Recuperaci / Kg generados % 100 Mes 12 Producci Producci
desperdic
ón * 100% ón ón
ios
Reducció % Kg. Des
Proceso Líder
n de Reducción generados / Kg
% 0,5 Mes 12 Producci Producci
desperdic desperdicio fabricados *
ón ón
ios s 100%
Actividades
%
realizadas mes / Proceso Líder
Riesgos y cumplimien
Actividades % 70 70 95 Mes 12 Producci Producci
peligros to control
programadas * ón ón
Reducir el costo por fallas en la S&SO operacional
100%
en un 15% en el proceso de
Reducció No. Incidentes
producción mediante el Índice de Proceso Líder
n de mes / No.
fortalecimiento del control reducción 1,2 1,2 0,6 Mes 12 Producci Producci
incidente Incidente me
operacional en los próximos tres años incidentes ón ón
s AA
$ Programa
Proceso Líder
Costos de % Costos S&SO / Kg.
% 0,20 0,22 0,015 Mes 12 Producci Producci
S&SO S&SO Fabricados *
ón ón
100%
Fecha 2014-12-10
Código CP-D-001
Nombre del proceso CEDI Responsable Líder CEDI

Objetivo Almacenar y distribuir materias primas, insumos y productos terminados en
forma oportuna y eficiente
Alcance Este proceso aplica todos los insumos, materias primas y productos
terminados que se manejan en la organización
Documento
asociado
Mercadeo Necesidades de Establecimiento Líder del Áreas disponibles Producción Layout
Clientes almacenamiento del layout de la proceso de Mercadeo
bodega almacenamiento
Procesos de Prioridades de Determinar los Líder del Criterios para el Producción Manual del
la los procesos criterios de proceso almacenamiento Mercadeo CEDI
organización almacenamiento y distribución Operadores Procedimiento
y distribución Gestión Riesgo
Proveedores Información Programar Líder del Programa de Producción Base de
Compras sobre el recepción y proceso recepción y Mercadeo datos de
M&V movimiento de entregas de distribución Operadores recepción y
Producción insumos, MP y insumos, MP y Compras distribución
PT PT
Proveedores Insumos Recepcionar y Almacenista Insumos Producción BD AMP
Compras MP, PT almacenar Materias primas Mercadeo Formato
M&V Documentación insumos, MP y Productos Operadores Recepción
Producción PT terminados Compras Formato
Traslado
Proveedores Movimiento de Control de Almacenista Conocimiento Producción Base de
Compras Insumos, MP y inventarios Operadores del inventario Mercadeo datos AMP
M&V PT Operadores
Producción Compras
CEDI Insumos, Entregar y Almacenista Insumos, MP, PT Producción Base de
materias primas distribuir los Operadores entregados a los Mercadeo datos AMP
y productos insumos, MP y procesos y Compras
terminados PT cliente Cliente
Proveedores Movimiento de Mantenimiento Almacenista Inventario
Compras Insumos de la base de Operadores actualizado
M&V MP y PT datos “AMP”
Producción
Proceso Registros de las Verificación del Líder del Conocimiento Líder del CMI
Producción actividades cumplimiento proceso del proceso Resultados
de los objetivos cumplimiento de de IG
del proceso objetivos de
producción
Proceso Resultados de Análisis de los Líder Identificación Proceso Acta de
Producción indicadores de resultados del proceso causas que Producción reunión
gestión proceso Supervisor generan
del proceso resultados
Proceso Identificación Desarrollar las Líder Mejora del Proceso Plan de
Producción causas que actividades proceso proceso Producción acción
generan establecidas en Sup. Gerencia
resultados las AC / AP Producción
Fecha 2014-012-04
Código CM-C-001
Revisión
Nombre del proceso CEDI Responsable Líder de proceso

Tiempo
meta
$ Kg perdidos
Índice de
por mal
Calidad pérdidas
almacenamient Líder
almacena por 0.06 0.1 0.04 Mes 12 CEDI
o / $ Promedio CEDI
miento almacenam
de inventario
Almacenar y distribuir materias iento
mes
primas, insumos y productos
Misión Índice de
terminados en forma oportuna y Discrepa $ Reales / $ Líder
discrepanci 0,92 0,9 0,98 Mes 12 CEDI
eficiente ncias Inventarios CEDI
as
No. Entregas
Índice de
oportunas / No. Líder
Entregas entregas 0.75 0.7 0.95 Mes 12 CEDI
Entregas CEDI
oportunas
programadas
Mejorar los tiempos de respuesta a No. Act.
los clientes finales en un 25% a Porcentaje entregadas
través de la implementación de un Adecuaci de Avance oportunamente Líder
% 90 85 100 Mes 12 CEDI
Centro de Distribución (CEDI) durante ón CEDI del / No. Act. CEDI
los próximos tres años proyecto programadas *
100%
Reducir el costo de los impactos
Visión
ambientales significativos en un 25%
mediante el fortalecimiento del
control operacional en los próximos
tres años
Reducción Líder
procesos en un 10% durante la Costos – Costos mes) % 0 0 10% Mes 12 CEDI
de costos CEDI
Fecha 2014-12-10
Código CP-D-001
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO 01
Revisión
Nombre del proceso Mantenimiento Responsable Líder de mantenimiento

Objetivo Mantener la infraestructura en forma efectiva y eficiente, cumpliendo las
políticas institucionales
Alcance A través de este se desarrolla mantenimiento a todas las edificaciones,
equipos dinámicos, estáticos, electrónicos y de computo de la organización
Documento
asociado
Todos los Necesidades Elaborar el Líder de Programa de Toda la BD de Mtto
procesos mtto programa de proceso mtto. organización Procedimiento
preventivo mantenimiento Gestión Riesgo
Solicitudes
de Mtto
correctivo
Proceso de Programa de Asignar las Supervisor Trabajos Operadores BD de Mtto

Mtto mtto. actividades de mtto asignados al de Mtto
mantenimiento personal
a el equipo
operativo
Proceso de Trabajos Desarrollar los Operadores Mtto realizados Todos los Hoja de vida
Mtto asignados al mantenimientos procesos de equipos
personal correctivos y Permisos de
CEDI Repuestos preventivos trabajo
seguro
Proceso Mtto Mtto Hacer entrega Operadores Equipo e Procesos de Hoja de vida
realizados de los trabajos a infraestructura la de equipos
los procesos entregados a los organización
solicitantes procesos
Proceso Mtto Información Ingresar los Supervisor Inventarios Proceso de BD de Mtto
de los mtto datos de los de mtto actualizados Mtto
mantenimiento Hojas de vida
en la BD actualizadas
Proceso Mtto Registros de Verificación del Líder del Conocimiento del Líder del CMI
las cumplimiento proceso cumplimiento de proceso Resultados de
actividades de los objetivos objetivos de IG
del proceso producción
Proceso Mtto Resultados Análisis de los Líder Identificación Proceso Acta de
de resultados del proceso causas que Producción reunión
indicadores proceso Supervisor generan
de gestión del mtto resultados
Proceso Mtto Identificación Desarrollar las Líder Mejora del Proceso Mtto Plan de acción
causas que actividades proceso proceso Producción
generan establecidas en Sup. Mtto Gerencia
Fecha 2015-01-10
Código CM-D-001
Revisión
Nombre del proceso Mantenimiento Responsable Líder de mantenimiento

Tiempo
meta
Índice de Equipos mtto acum Proceso Líder
Cobertura 0 70 100 Mensual 24
cobertura año / AF Mtto mtto.
% Cump. Mtto real / Mtto prog Proceso Líder
Programa % 89 85 100 Mensual 12
programa * 100% Mtto mtto.
No. Mtto sin
Proceso Líder
Calidad Índice calidad reproceso / No. 92 90 95 Mensual 12
Mtto mtto.
Trabajos total
Mantener la
Dias /
infraestructura en forma Tiempo Tiempo de respuesta Proceso Líder
Oportunidad Trabaj 5 6 2 Mensual 12
Misión efectiva y eficiente, respuesta mtto / No trabajos Mtto mtto.
o
cumpliendo las políticas
institucionales %
Actividades realizadas
Aspectos cumplimiento Proceso Líder
mes / Actividades % 86 80 95 Mes 12
ambientales control Mtto Mtto
programadas * 100%
operacional
%
Actividades realizadas
Riesgos y cumplimiento Proceso Líder
mes / Actividades % 85 80 95 Mes 12
peligros control Mtto Mtto
programadas * 100%
operacional
Visión Reducir los costos en
(Costos mes AA –
todos los procesos en un Reducción de Proceso Gerente
Costos Costos mes) /Costos % 0 0 10% Mes 12
10% durante la vigencia costos Dirección General
PAA
del plan estratégico
Fecha 2014-11-24
Código CP-T-001
Revisión
Nombre del proceso Talento Humano Responsable Líder del proceso

Objetivo Asegurar talento humano competente y oportuno, en forma eficiente y
cumpliendo las políticas institucionales
Alcance A través de este proceso se vincula, se capacita y se desvincula a todas las
personas de la organización.
Documento
asociado
Proceso Deseos de los Determinación Comité Políticas del TH Toda la Políticas TH
dirección socios de las políticas Directivo organización Procedimiento
institucionales Líder de TH Gestión Riesgo
para la gestión
del talento
humano
Proceso Políticas del Determinación Líder de TH Manual de Toda la Manual de
dirección TH de las Asistente competencias organización competencias
Todos los Necesidades competencias TH
procesos de los de los diferentes
procesos cargos de la
organización
Proceso TH Manual de Llevar a cabo las Líder de TH Contrataciones Toda la Hojas de vida
competencias contrataciones y Asistente Desvinculaciones organización Manual de
Todos los Necesidades desvinculaciones TH competencias
procesos de los laborales Documentos
procesos legales
Trabajadores Resultados Evaluar el Líderes de Valoración del Toda la Procedimiento
de la de las desempeño de proceso desempeño de organización para la
empresa actividades los trabajadores Líder de TH los trabajadores evaluación del
semestrales Asistente desempeño
TH
Todos los Necesidades Brindar Líder de TH Personal Toda la Programa de
procesos de formación a los Asistente capacitado organización capacitación
capacitación trabajadores TH
Todos los Necesidades Asegurar el Líder de TH Personal Toda la Manual de
procesos de ascenso y crecimiento Asistente reubicado y/o organización competencias.
reubicaciones inter- TH ascendido Políticas del
institucional Líderes TH
Proceso TH Registros de Verificación del Líder del Conocimiento del Líder del CMI
las cumplimiento proceso cumplimiento de proceso Resultados de
actividades de los objetivos objetivos de TH IG
del proceso
Proceso TH Resultados Análisis de los Líder Identificación Proceso TH Acta de
de IG resultados del proceso causas que reunión
proceso Supervisor generan
del TH resultados
Proceso TH Identificación Desarrollar las Líder Mejora del Proceso TH Plan de acción
Fecha 2015-01-10
Código CM-D-001
Revisión
Nombre del proceso Talento Humano Responsable Líder de TH

Tiempo
meta
No. Per. cumple
Índice de competencias / Proceso Líder
Competencias 45 40 70 Mensual 12
competencias No. Per. de la TH proceso
org.
Sum tiempos de
Asegurar talento humano Tiempo de Proceso Líder
Oportunidad contratación / Días 37 40 10 Mensual 12
competente y oportuno, en respuesta TH proceso
Misión No contratados
forma eficiente y cumpliendo
Sum costos $/
las políticas institucionales Costos en la 310.00 250.00 Proceso Líder
Costos contratación / Contra 350.000 Mensual 12
contratación 0 0 TH proceso
No. contratados tación
% Cump. HH cap recibida
Proceso Líder
Entrenamiento Programa de / HH prog. * % 65 60 85 Mensual 12
TH proceso
capacitación 100%
Visión Consolidar el conocimiento
empresarial a través de la
estandarización de las
actividades hasta el 2018
Desarrollar el talento
humano de la organización a
través de un programa de
capacitación y formación
desde el 2016 al 2020
Reducir los costos en todos
(Costos mes AA
los procesos en un 10% Reducción de Proceso Líder
Costos – Costos mes) % 0 0 10% Mensual 12
durante la vigencia del plan costos TH proceso
/Costos PAA
estratégico
Fecha 2015-02-15
Código CP-C-001
Revisión
Nombre del proceso Control calidad Responsable Líder del proceso

Objetivo Proporcionar resultados de análisis confiables y oportunos, en forma eficiente, siendo
amigables con el medio ambiente y con los analistas del laboratorio
Alcance Las actividades de este proceso aplica a todos los análisis de materias primas,
materiales en proceso y producto terminado de todos los productos de la
organización. Esto también incluye cuando aplique a condiciones operacionales
Documento
asociado
Proveedores Fichas Tec. Establecer las Líder de Manual de Analistas Manual de
Clientes de insumos, mét. analíticos proceso métodos métodos
MP y PT. necesarios para CC analíticos analíticos
Equipos y la evaluación de
tecnología insumos, MP y
disponible PT
Proceso CC Manual de Establecer prog. Líder de Programa de Analistas BD de
métodos de validación proceso validación validación
analíticos métodos CC
analíticos
Producción Necesidades Establecer los Líder de Protocolos de Producción Protocolos de
Compras de los protocolos de proceso análisis Compras análisis
CEDI procesos análisis con los CC CEDI Procedimiento
procesos Analistas Gestión Riesgo
Proceso CC Necesidades Asegurar el Analistas Reactivos Analistas Inventario de
de consumos almacenamiento disponibles reactivos
de reactivos y existencias de
lo reactivos
Analistas Reactivos Desarrollar los Analistas Resultados Producción BD de
Producción Muestras análisis analíticos Compras resultados
Compras CEDI
CEDI
Analistas Resultados Reportar los Analistas Procesos Producción BD de
analíticos análisis en los notificados de los Compras resultados
tiempos resultados CEDI Certificados de
previstos análisis
Proceso CC BD de Hacer reportes Analistas Reportes Producción Cartilla de
resultados estadísticos estadísticos Compras gráficos de
CEDI control
Proceso TH Registros de Verificación del Líder del Conocimiento del Líder del CMI
las cumplimiento de proceso cumplimiento de proceso Resultados de
actividades los objetivos del objetivos de TH IG
proceso
Proceso TH Resultados Análisis de los Líder Identificación Proceso TH Acta de reunión
de IG resultados del proceso causas que
proceso Supervisor generan
del TH resultados
Proceso TH Identificación Desarrollar las Líder Mejora del Proceso TH Plan de acción
Fecha 2015-01-10
Código CM-D-001
Revisión
Nombre del proceso Control calidad Responsable Líder Control Calidad

Tiempo
meta
% Cump. No. Act.
Líder
Validación Prog ejecutadas / No. % 72 70 95 Mensual 12 Lab.
Proceso
validacion Act. Prog. * 100
Sum (fecha P –
Tiempo Tiempo Líder
fecha R) / No Horas 6 7 3 Mensual 12 Lab.
respuesta promedio Proceso
Análisis
Proporcionar resultados de Costo Sum $ análisis $/ Líder
Costos 33200 35000 25000 Mensual 12 Lab.
análisis confiables y oportunos, análisis mes / No. Análisis Análisis Proceso
en forma eficiente, siendo Actividades
Misión %
amigables con el medio realizadas mes /
Aspectos cumplimien Proceso Líder
ambiente y con los analistas Actividades % 25 20 95 Mes 12
ambientales to control Mtto Proceso
del laboratorio programadas *
operacional
100%
Actividades
%
realizadas mes /
Riesgos y cumplimien Proceso Líder
Actividades % 30 20 95 Mes 12
peligros to control Mtto Proceso
programadas *
operacional
100%
Visión Reducir los costos en todos los (Costos mes AA –
Reducción Proceso Líder
procesos en un 10% durante la Costos Costos mes) % 0 0 10% Mes 12
de costos Dirección Proceso
Fecha 2014-12-10
Código CP-D-001
PROCESO DE DIRECCIÓN 01
Revisión
Nombre del proceso Mantenimiento SGI Responsable Líder del SGI

Objetivo Mantener el Sistema de Gestión Integrado establecido, en forma oportuna y
eficiente, cumpliendo las políticas institucionales.
Alcance A través de este proceso se realiza el mantenimiento a todos el sistema
documental de la organización, se coordina las capacitaciones relacionadas
con el SGI y se desarrollan las auditorias internas
Documento
asociado
Estado Cambios en la Elaborar Coordinador Programa de Todos los Procedimientos
colombiano legislación programa de SGI actualización de procesos Instructivos
Procesos Cambios en mantenimiento documentos Procedimiento
los procesos al sistema Gestión Riesgo
documental
ISO Necesidades Programa de Coordinador Programa de Todos los ISO 9001
ICONTEC actualización entrenamiento SGI actualización procesos ISO 14001
Estado conocimientos en temas ISO 9001
Colombiano en SGI relacionados OHSAS 18001
Procesos con el SGI
Todos los Información Elaborar Líder del Programa de Todos los Procedimiento
procesos de los programa de proceso auditoría procesos de auditorías
procesos auditorías Planes de internas
Gerencia Directrices de internas auditoría Normas
la dirección
Proceso Mtto Programa de Realizar Coordinador Documentos Todos los Procedimientos
SGI actualización mantenimiento SGI actualizados procesos Instructivos
documentos del sistema
documental
Proceso Mtto Programa de Realizar los Coordinador Personal con Todos los ISO 9001
SGI actualización entrenamientos SGI conocimientos procesos ISO 14001
en el SGI actualizados ISO 9001
OHSAS 18001
Proceso Mtto Programa de Desarrollar las Líder del Informes de Todos los Procedimiento
SGI auditoría auditorías proceso auditoría procesos de auditorías
Planes de internas al SGI internas
auditoría Normas
Proceso SGI Registros de Verificación del Líder del Conocimiento Líder del CMI
las actividades cumplimiento proceso del proceso Resultados de
de los objetivos cumplimiento IG
del proceso de objetivos de
TH
Proceso SGI Resultados de Análisis de los Líder Identificación Proceso SGI Acta de reunión
IG resultados del proceso causas que
proceso generan
resultados
Proceso SGI Identificación Desarrollar las Líder Mejora del Proceso SGI Plan de acción
Fecha 2015-01-10
Código CM-D-001
Revisión
Nombre del proceso Mantenimiento del SGI Responsable Líder proceso

Tiempo
meta
Cumplimie Documentos
Documentaci nto prog. actualizados / No. Proceso Líder del
% 70 50 90 Mensual 12
ón Actualizaci Documentos * Mtto SGI proceso
ón Doc 100
Mantener el Sistema de
Auditorías
Gestión Integrado establecido,
realizadas /
Misión en forma oportuna y eficiente, Cumplimie Proceso Líder del
Auditorías Auditorías % 82 80 100 Mensual 12
cumpliendo las políticas nto prog. AI Mtto SGI proceso
programadas *
institucionales.
100
Sum (T sol – T
Tiempo Días / Proceso Líder del
Oportunidad rep) / No. 25 30 10 Mensual 12
respuesta Sol Mtto SGI proceso
Solicitudes
Consolidar el conocimiento
empresarial a través de la
estandarización de las
actividades hasta el 2018
Desarrollar el talento humano
de la organización a través de
Visión
un programa de capacitación y
formación desde el 2016 al
2020
Reducir los costos en todos los (Costos mes AA –
procesos en un 10% durante la Costos Costos mes) % 0 0 10% Mes 12
RESULTADOS
Proceso de Mercadeo & Ventas
A continuación se presenta el resumen de los indicadores de gestión del proceso para el
período comprendido entre el mes de enero a julio de 2015
Como se aprecia en la gráfica los esfuerzos para incrementar las ventas de la organización
han dado ligeros resultados positivos. Se debe continuar trabajando en las estrategias
propuestas
A partir de marzo del 2015 se han venido logrando la reducción de las devoluciones y todo
parece indicar que vamos en la ruta adecuada. Es importante dar continuidad con las
actividades propuestas.
Los resultados obtenidos durante el primer semestre son alentadores excepto en el mes
de mayo y julio, donde se detectaron algunos clientes que no calificaron de la mejor
manera, sin embargo, esos resultados son mejores que el punto de partida. Se continua
con el monitoreo mensual.
A pesar que se han desarrollado algunas reuniones con el equipo de trabajo del CEDI y
que se han tomado algunas decisiones relacionadas con las entregas oportunas, estas
acciones no han tenido un efecto significativo. Se debe continuar con estos acuerdos y
asegurar su cumplimiento.
Las estrategias propuestas para la reducción de los costos, empezaran a dar resultados en
el segundo semestre del 2015, por lo que se puede observar que a la fecha no se han
logrado aún una reducción de costos.
El incremento en las ventas se ha logrado de manera significativa si se tiene en cuenta

que la meta del 20% de incremento esta dado para los próximos 5 años, lo que significa
que para el primer año se debe lograr un incremento del 4% y como se puede observar, ya
se logro un incremento aproximado del 6%. Sin embargo, el equipo de ventas, continuará
trabajando para mejorar los resultados logrados
El incremento esperado del 10% de nuevos clientes, es para los próximos 5 años, dando
un incremento del 2% anual, meta que ya se ha superado, siendo congruente con el
anterior indicador. Es importante continuar conservando estos clientes logrados, por lo
que se cambiara la estrategia, para lograr estos propósitos basados en la calidad del
producto
PROCESO DE PRODUCCIÓN
La capacidad de proceso, siempre estará en esos términos, por que la formula

matemática siempre escoge el peor valor de todos las capacidades de proceso y no toma
en cuenta las mejores capacidades de procesos, en los diferentes productos. Sin
embargo, el equipo de trabajo a logrado mantener este valor y se continuará haciendo los
esfuerzo para lograr un incremento importante.
En la medida que el equipo de trabajo ha logrado controlar la producción, se ha visto

beneficiado este indicador, que va aumentando paulatinamente, a pesar que las entregas
de materia prima no han sido las mejores y algunas máquinas han salido de circulación
por mal mantenimiento. Se debería poner un indicador para ver la disponibilidad de las
máquinas y ver que tanto impactan en el cumplimiento del programa de producción.
Este indicador presenta estabilidad, aunque la idea es disminuir la presencia de producto
no conforme, situación que no se ha logrado porque el tanque de secado donde se
procesa dicho producto no conforme, no logra el vacío esperado y la presión en la
chaqueta de enfriamiento sigue alta. Es necesario realizar otro mantenimiento correctivo.
Este indicador viene presentando muy buenos resultados en lo que va corrido del año y se
espera continuar de igual manera. El equipo de trabajo esta presto a resolver las
devoluciones que se puedan presentar y a dar respuesta oportuna.
PROCESO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN (CEDI)
Como se observa en la gráfica a partir del mes de febrero de 2015, se logro reducir las
perdidas por almacenamiento hasta en un 0.2%, situación benéfica para la organización,
apoyando la reducción de costos. Lamentablemente en los últimos se estabilizó en un
0.06%, situación que esperamos reducir para los próximos meses.
Gracias a los entrenamientos que se realizaron a inicios del año en la metodología de

“conteo y reconteo” y el muestreo “spot”, se ha logrado disminuir las discrepancias en los
inventarios que se venían presentando el año pasado, y ya se logro la meta prevista para
este año. Continuaremos desarrollando las actividades de acuerdo a los criterios
establecidos en estas metodologías.
rEn lo que va corrido del año, se ha logrado incrementar en un 4% las entregas oportunas
gracias al mejor ordenamiento de las mercancías en el CEDI, a pesar que se están
desarrollando los trabajos para la adecuación del mismo. Se continua presentando
entregas tardías por parte de producción, lo que no permite que logremos cumplir mejor
con los programas pactados con Mercadeo & Ventas. El montacargas, debe hacérsele
mantenimiento.
No se ha logrado cumplir el 100% del proyecto de adecuación del CEDI, debido a que el
contratista no es continuo en el desarrollo de sus trabajos. Varios días han dejado de venir
y no se tiene claro quien debe asegurar que desarrollen los trabajos oportunamente. Se
espera que entre compras y mantenimiento, se pongan de acuerdo quien debe ejercer el
control sobre el contratista,
MANTENIMIENTO
Aunque no se han cumplido la meta de cobertura esperada para el mes, continua en
ascenso y se espera que al finalizar el año, se logre el100% esperado, sin embargo,
preocupa que no se cuenta con el personal necesario para lograr esta cobertura y de
continuar así, se puede incrementar las horas extras en el segundo semestre.
No se ha cumplido este indicador, debido a la falta de dos auxiliares y un mecánico, que

se retiraron a inicios del año y no han sido reemplazados y los auxiliares del Sena no son
suficientes para apoyar la operación. Cada mes que pasa se continua con la acumulación
del incumplimiento. Es necesario que se contrate lo mas pronto posible este personal.
La calidad de los mantenimientos desarrollados durante el primer semestre trabajo, no ha

sido la mejor, a pesar que se cuenta con el personal idóneo, esto se debe a que como hay
escases de personal, los actuales mecánicos, deben hacer los mantenimientos muy rápido
y no da tiempo para asegurar un buen funcionamiento, además el actual proveedor de
repuestos no cuenta con repuestos originales y aunque da la garantía, el cambio de
repuesto conduce a re-trabajos.
Los tiempos de respuesta no se han mejorado por lo ya expuesto, nos faltan tres personas
en el equipo de mantenimiento.
TALENTO HUMANO
Este indicador se viene cumpliendo como se esperaba, se esta logrando cada vez mejor
competencia en las personas que laboran en la organización, aunque se espera que estas
competencias se puedan llevar al máximo posible, este se debe desarrollar según la
programación prevista.
Se ha mejorado significativamente en los tiempos de respuesta en las solicitudes
realizadas por los procesos, aunque en algunos casos ha sido costoso, pero se compensa
en el impacto generado en los procesos de la organización.
Como se comentó los costos en la contratación se han incrementado de manera

importante, y la tendencia es que se continúe de esa manera, debido a que los
proveedores de estos servicios, en particular los que suministran las pruebas para las
evaluaciones de las competencias han incrementado sus costos. Esta meta se debe
reevaluar, para el segundo semestre de 2015
El programa de capacitación se viene desarrollando como estaba previsto lo que ha
generado un incremento en la competencia de los trabajadores de la organización.
CONTROL CALIDAD
Se logro un incremento importante en el cumplimiento del programa de validad a partir

del mes de mayo, debido a que se perfeccionaron las agendas de trabajo de los analistas
del laboratorio, asegurando que se contara al menos dos horas diarias para desarrollo de
estas actividades. En el mes de julio se presento descenso debido a vacaciones de uno de
los analistas. Como plan de trabajo una vez se reincorpore, los primero tres días, se
dedicará exclusivamente a desarrollar las validaciones pendientes. Ver reporte de análisis
CC.031.150805.
Desde inicio del semestre se identificaron como causas que generaban baja respuesta a
los procesos: Ausencia de protocolos con los procesos clientes, perdida de control de
inventarios de reactivos, inadecuada identificación de los roles de los analistas. Se ha
venido trabajando en estas causas y poco a poco se han logrado resultados convenientes.
Se debe hacer mas énfasis en el control de inventario de reactivos. Ver reporte de análisis
CC.032.150715.
Este indicador depende significativamente de cuatro variables: El tipo de análisis

acordado con los clientes, el volumen de solicitudes, los acuerdos con los proveedores. En
la gráfica se aprecia el cambio de método de análisis de %Materia Activa por método de
electrodo, las demás variables aunque se controlan, no aportan de manera significativa.
Se esta estudiando el ingreso de un método de bajo costo que tiene una correlación
directa con el Mw y podría disminuir los costos, el consumo de reactivos (THF muy toxico)
y los tiempos de respuesta. Ver reporte de análisis CC.030.150629.
Se ha venido desarrollando el plan según los establecido, con el acompañamiento del
equipo de trabajo de Mantenimiento de SGI. Importante hacer seguimiento al proveedor
de servicios que retira los residuos químicos en sus instalaciones.
El avance logrado depende directamente de la conciencia de los analistas en el uso los

EPP y la disponibilidad. Uno de los riesgos mas importante en estas labores es el contacto
de los químicos con la piel de los analistas y que exista la facilidad de manipulación de los
elementos de laboratorio (pipetas, buretas, electrodos, etc). Se debe continuar
generando conciencia y de facilitar guantes de nitrilolatex de difícil consecución y costo
elevado. La última evaluación indica que se debe mejorar las condiciones del cuarto de
gases, en su acceso y en las instalaciones eléctricas. Se están desarrollan las actividades
del programa pero las condiciones operacionales no satisfacen plenamente lo esperado.
Se solicito acompañamiento a Mantenimiento de SGI en esta materia. Ver reporte de
análisis CC.027.150529.
No se ha logrado reducir los costos, por la mismas razones expresadas en el indicador de
costo de análisis. Lo logrado en los meses de abril, mayo y junio, ha sido gracias a un
acuerdo exitoso con proveedores. Se debe buscar este mismo tipo de acuerdo con los
demás proveedores. Se espera apoyo del equipo de financiero.
MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN

INTEGRADO
Las actividades programadas y las solicitudes realizadas por los procesos en materia de
actualización documental, se han venido desarrollando de manera adecuada. Sin
embargo, es conveniente que se actualice este indicador, pues si bien la documentación
es importante, el proceso de Mantenimiento de SGI, presta servicios de acompañamiento
a los diferentes procesos, siendo esta una labor mas importante y no se esta realizando
una medición de estas actividades. Sobre todo lo relacionado a los acompañamientos en
el control operacional.
El programa de auditorías previsto para el primer semestre del 2015, se cumplió
adecuadamente. Sin embargo, se estima que este indicador no es relevante y podría ser
sustituido por uno relacionado con los tiempos de respuesta de las acciones correctivas y
preventivas.
No se ha logrado mejorar los tiempos de respuesta de las solicitudes de los procesos,

debido a los siguientes factores:
- Número de personas del procesos de Mtto del SGI vs el número de solicitudes no

es el adecuado. El control operacional demanda un tiempo significativo.
- Los procesos aun no se hacen responsable de todas las actividades de los
controles operaciones, por lo que el proceso, debe desarrollar aun algunos
seguimientos.
- Recientemente, ha sido necesario acompañar a los procesos de producción y de
mantenimiento en visitas con los órganos de control y con algunos proveedores.
Ver reporte de análisisSGI.012.150803.

21VE02-V1 Caso

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ICONTEC

En las partes interesadas se han definido las siguientes:

 Hogares de todos los estratos

La organización se ha esmerado por dar cumplimiento de la reglamentación legal

Ofrecemos lo que podemos y nos esmeramos en lograrlos. Actuamos con exactitud y

Sentimos respeto y fidelidad a nuestros propios principios y a los compromisos

Buscamos con perseverancia el cambio o progreso de nuestro actuar. Somos conscientes

 Mejorar el desempeño de nuestros procesos

El logro de los objetivos y metas propuestas se da en función de la interacción de los

Alcance del sistema de Gestión Integrado

Nombre del proceso Dirección Responsable Gerente General

Proceso de Direccionamiento Delegar la Gerente Responsabilidad Líderes de Matriz de

Nombre del proceso Dirección Responsable Gerente General

Reducir los costos en todos los (Costos mes AA

El Direccionamiento Estratégico denominado “Fortalecimiento Empresarial” diseñado

DELEGACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

Cuadro de la Delegación y Responsabilidad institucional.

Nombre del proceso Mercadeo y ventas Responsable Líder de mercadeo

Nombre del proceso Producción Responsable Líder producción

Nombre del proceso Producción Responsable Gerente General

Nombre del proceso CEDI Responsable Líder CEDI

Nombre del proceso CEDI Responsable Líder de proceso

Nombre del proceso Mantenimiento Responsable Líder de mantenimiento

Proceso de Programa de Asignar las Supervisor Trabajos Operadores BD de Mtto

Nombre del proceso Mantenimiento Responsable Líder de mantenimiento

Nombre del proceso Talento Humano Responsable Líder del proceso

Nombre del proceso Talento Humano Responsable Líder de TH

Nombre del proceso Control calidad Responsable Líder del proceso

Nombre del proceso Control calidad Responsable Líder Control Calidad

Nombre del proceso Mantenimiento SGI Responsable Líder del SGI

Nombre del proceso Mantenimiento del SGI Responsable Líder proceso

El incremento en las ventas se ha logrado de manera significativa si se tiene en cuenta

La capacidad de proceso, siempre estará en esos términos, por que la formula

En la medida que el equipo de trabajo ha logrado controlar la producción, se ha visto

Gracias a los entrenamientos que se realizaron a inicios del año en la metodología de

No se ha cumplido este indicador, debido a la falta de dos auxiliares y un mecánico, que

La calidad de los mantenimientos desarrollados durante el primer semestre trabajo, no ha

Como se comentó los costos en la contratación se han incrementado de manera

Se logro un incremento importante en el cumplimiento del programa de validad a partir

Este indicador depende significativamente de cuatro variables: El tipo de análisis

El avance logrado depende directamente de la conciencia de los analistas en el uso los

MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN

No se ha logrado mejorar los tiempos de respuesta de las solicitudes de los procesos,

- Número de personas del procesos de Mtto del SGI vs el número de solicitudes no

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