Los índices de control

Desde siempre o al menos hasta donde me alcanza la memoria, en todas las escuelas de
negocio, cursos y libros que teorizan sobre la gestión de la empresa, los índices y ratios acaban
teniendo un papel esencial. Siempre se habla de baterías de ratios, cuadros de gestión o de
mando, sobre los que se debe basar el necesario control de los rendimientos comerciales.
No obstante, cuando dejas la escuela y llegas a la empresa (a la vida real), lo normal es
encontrar que esos extensos “cuadros” o no existen o son inoperantes (por imposibilidad de
mantenerse actualizados en el tiempo debido) o se reducen a un simple seguimiento de
cantidades y % respecto a períodos anteriores o los objetivos.

Quizás haya grandes corporaciones que hayan conseguido llevar a la práctica y ciertamente
dichas teorías (digo “ciertamente” porque conozco casos donde existen los cuadros pero todos
saben que no son tan reales como parecen), pero yo no he tenido el placer de trabajar en ellas.
En cualquier caso lo que sí me parece seguro es que en la inmensa mayoría de empresas
(sobretodo pequeñas y medianas) los índices de seguimiento comercial son mínimos o
inexistentes… y la verdad es que, sin ellos, las decisiones acaban tomándose por intuiciones o
por supuestos que no siempre se corresponden con la realidad.

Los ratios e índices de control son extremadamente importantes para una dirección eficaz,
entonces:

¿Por qué no se confeccionan?

¿Por qué cuesta tanto generar un sistema de ratios?

1. Cuando se intenta, se quiere llegar demasiado lejos desde el primer momento.

2. Todos (que yo sepa) los cuadros y catálogos de índices necesarios que se presentan en
las escuelas de negocios y en los libros son imposibles de aplicar (al menos en la
mayoría de pymes) porque parten de varios supuestos inviables (tener la contabilidad
completamente al día, disponer de una detalladísima información cruzada que
habitualmente no está disponible o no está actualizada, etc.).

3. No se discrimina y ello conlleva un exceso de datos e índices que lo hace inoperante:

Los directivos (para bien o para mal) necesitamos poder comprender la situación con
sólo “echar una ojeada”, la vida es muy dura y no hay tiempo para largos procesos de
análisis…

4. Para proceder a elaborar un sistema de ratios completo y complejo, sería necesario

estructurar una recogida de datos exhaustiva, sistemática y cotidiana que no está
prevista, ni es fácil introducir.

Y, a pesar de todo ello, creo que es posible (y necesario) disponer de índices suficientes,
fiables, al día y fáciles de obtener… lo único que se necesita es no ser excesivamente ambicioso
y centrarse en lo que es realmente posible.

Es infinitamente mejor disponer de unos pocos índices fiables y disponibles cuando se

necesitan que tener un maravilloso cuadro de gestión con 200 índices que requiere varias
horas de análisis y que, además, hace referencia a lo que pasó hace varias semanas (y a veces,
varios meses).

1
Claves para disponer de índices de control

1) Comenzar siempre por unos pocos: no más de 10.

Obtener sólo aquellos índices que son realmente importantes, vitales.
Hay que luchar contra la tentación del “ya que estamos, lo hacemos todo”, ya habrá
tiempo de ir “complicando” las cosas.

2) Comenzar sólo con aquellos que son fiables y fáciles de obtener:

Hay que ser capaz de renunciar a índices que, aparentemente, son muy importantes pero
que requerirían cambios en la recogida de información. Esos ratios no existían, luego se
puede esperar un poco hasta obtenerlos. Lo esencial es comenzar y consolidar unos
mínimos, dejando los cambios para una segunda fase.

3) Diferenciar los índices por plazo de disponibilidad:

No es lo mismo un ratio de ventas que mide la eficacia de un vendedor (que se necesita
cada semana o, como mínimo, a día 1 de cada mes) que un ratio de rentabilidad (que
requiere plazos más largos para ser representativo).

4) Tener en cuenta que lo importante es poder comparar

Esto es: la utilidad de los índices reside en poder comparar y seguir la evolución en el
tiempo. Para que ello sea posible, hay dos cosas imprescindibles: (a) comenzar y (b) que las
bases y los criterios sobre los que se sustentan dichos ratios no cambien.

5) Recordar siempre que la información fiable de verdad no se obtiene a base de informes

subjetivos.
Afortunadamente hoy disponemos de medios que permiten sustituir los “clásicos”
informes de de venta redactados por los propios vendedores y, si están bien diseñados,
facilitan mucho la vida del vendedor.

Índices clave de control de ventas, fáciles de obtener

Sirva como ejemplo de lo anterior, los ratios que usamos actualmente, son pocos, no están
todos los que (quizás) deberían… pero os aseguro que son muy útiles.

1º
4 Índices fundamentales actualizados y analizados cada semana:

(a) Venta total.

Venta por zona ÷ venta total y %. Ratio por vendedor, zona y total.
Comparando con el año anterior, los objetivos y viendo su evolución, permite visualizar las
desviaciones y tendencias tanto generales (achacables al mercado) como locales (fruto de la
gestión de ventas de la zona).

(b) Visitas por vendedor y día.

Total visitas ÷ días laborables. Ratio por vendedor, zona y total.
Observando la tendencia y comparando, tendremos una idea muy clara y directa de la
productividad (y dedicación) de cada vendedor. Esto es fundamental pues es sabido que no
todos los vendedores (que trabajan fuera de una oficina) siempre dedican todo su tiempo a la
venta, este es un control imprescindible.

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(c) Ratio de venta.
Número de pedidos ÷ número de visitas. Por vendedor, zona y total.
Un ratio imprescindible para medir la eficiencia del vendedor y complementar el anterior.
En algunos casos (vendedores especializados), este ratio se complementa con otro:
Número de pedidos ÷ número de ofertas presentadas.

(d) Media por venta.

Total ventas (facturación) ÷ Número de pedidos. Por vendedor, zona y total.
Un ratio que evalúa el rendimiento promedio de cada venta. Imprescindible para medir la
eficiencia de cada vendedor y su capacidad de upselling.

2º
Índices actualizados y analizados cada mes:

(a) Tiempo efectivo de venta.

Tiempo destinado a la venta ÷ tiempo total de trabajo (por vendedor, por zona y total)
Un ratio valioso que permite confirmar la productividad, optimizar rutas y replantear
calendarios de trabajo vs. horas de oficina y reuniones.
Sólo es interesante plantearlo si se dispone de un sistema de comunicación adecuado, no
merece la pena tenerlo en cuenta si debe basarse en informes subjetivos de los vendedores
(suelen falsearse incluso sin querer).

(b) Clientes por vendedor.

Total clientes ÷ total vendedores = media de clientes por vendedor. Total, por zona y
vendedor.
Permite observar la evolución y mantener bajo control tanto los costes (si, como es el caso,
hay bastante rotación) como el equilibrio lógico entre zonas, ampliándolas o reduciéndolas en
caso necesario (y en su momento).
Es importante reseñar que un conflicto clásico en los equipos de venta es el desequilibrio entre
zonas: Unas con muchos clientes (que convierte al vendedor de esa zona en privilegiado) y
otras con pocos (que cuestan mucho más de “levantar”).

(c) Entrega de pedidos.

Pedidos recibidos ÷ Pedidos entregados (de los recibidos en el período).
Permite evaluar de forma muy simple la eficiencia de la distribución que en nuestro caso es
fundamental.
Este ratio puede completarse con el “plazo medio de entrega en días” (desde la recepción del
pedido hasta la entrega al cliente).

(d) Reclamaciones.
Total reclamaciones en el período ÷ Total pedidos entregados en el período.
Este índice nos ofrece una información importante para evaluar la eficacia de nuestro servicio
y un barómetro del grado de satisfacción (o conflicto) con los clientes, cosa que redundará
ineludiblemente en la fuerza de ventas.

(e) Coste y margen.

Coste total de las ventas ÷ Venta neta total (facturación neta) y %.
Un dato imprescindible que nos permite seguir de forma sencilla la evolución de los márgenes
en que nos movemos.

Fuente: https://www.venmas.com/layout/set/print/venmas/boletin/colaboraciones/los_indices_de_control