2

© Stéphane Morel, Barcelona, 2020, 2ª edición

Obra revisada en base a la primera edición, 2014 (ISBN 978-84-616-9653-6;

ISBN 978-84-616-9684-0)

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de

reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra
sin contar con la autorización previa del autor. La infracción de los derechos
mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual
(arts. 270 y siguientes del Código Penal).

3
Dedicado a Inés y Lohana,
os quiero.

4
 AGRADECIMIENTOS

Mis más sinceros agradecimientos:

A unos grandes jefes, Yvan Laugé, Robert Boghos, Eric Dailloux, Sammy Rashed,
Mariusz Geraltowski, Raphaelle Jeanneret, Dean Bennett, Michael Chatterton,
Chris Holmes: me habéis guiado, inspirado y enseñado tanto a lo largo de mi
carrera. Numerosas enseñanzas vuestras están plasmadas en este libro.

A mis valiosos equipos de compras en Faurecia y Novartis: me habéis aguantado

y eso es mucho; me habéis apoyado y dado un constante feedback; he crecido
gracias a vosotros; habéis dedicado una tremenda energía a hacer progresar la
función de compras y habéis logrado unos magníficos resultados; ha sido un
verdadero placer y honor poder acompañaros en vuestro desarrollo profesional.
Mis más sinceros agradecimientos.

A Victoria Cendagorta: este libro no habría sido posible sin ti. Gracias por el enorme
trabajo que has hecho. Iba bastante perdido y me guiaste a lo largo del proceso.

A Elena Marie, Eva Ramos: muchas gracias por haber leído el borrador de este libro
y por el valor de darme vuestra opinión. Gracias a vuestros consejos puedo
presentar a los lectores un trabajo más pulido.

A ti, estimado lector o lectora: gracias por tener este libro en tus manos. De todo
corazón, deseo que te sea muy útil. Entre todos nosotros, con pasión, energía,
optimismo y rigor, debemos luchar y esforzarnos cada día para mejorar la función
de compras y posicionarla en nuestras empresas cómo una función estratégica de
primer nivel. Cuento contigo para lograr este ambicioso y apasionante reto.

5
 SUMARIO

La hoja de ruta y los seis ejes de trabajo: el EPPOGG en 18 meses

6
 INTRODUCCIÓN

Hasta ahora, he realizado toda mi carrera en el apasionante mundo de las

compras en multinacionales de la gran distribución, de la automoción y del sector
de la salud. Estoy convencido del enorme potencial de valor que esta función,
junto con una red de proveedores bien gestionados e integrados, puede generar
para las empresas.

El entorno económico mundial actual es totalmente imprevisible, cambiante,

complejo, ultra competitivo, con una presión permanente por parte de los
accionistas, con unos clientes cada vez más exigentes y volátiles. Con este
panorama, las empresas luchan para defender tanto sus ventas mediante la
internacionalización e innovación como sus márgenes mediante planes de
productividad bien pensados y ejecutados, siendo de forma sistemática más
responsables socialmente, más sostenibles. La digitalización, automatización,
robotización, el “internet de las cosas”, el big data y la inteligencia artificial lo
están cambiando todo. Al mismo tiempo, para tener más flexibilidad se recurre
de forma permanente a la externalización.
En este contexto es obvio que las empresas dependen cada vez más de sus
proveedores u otros terceros. No es extraño ver que la función de compras está
ganando año tras año más protagonismo.

El objetivo, ni nuevo ni moderno, es apostar por una función estratégica de

compras. Veremos a lo largo de este libro en qué consiste exactamente. En
numerosas compañías, es frecuente ver que, el departamento de compras sigue
dedicándose a tareas administrativas o labores de aprovisionamiento con un
enfoque básico sobre la reducción de precios o consecución de ahorros. Lograr
que el área de compras sea estratégica y creadora de valor requiere en la gran
mayoría de las empresas un profundo proceso de transformación. Es una
fantástica aventura y un magnífico reto.

En siete puestos distintos de trabajo, me contrataron para o bien crear del todo
un departamento de compras o bien para transformarlo de manera significativa.
En todas las ocasiones, el plan de trabajo fue abrumador.
A lo largo de los años, he ido poniendo orden en mis prioridades y actividades, y
he logrado crear cierta metodología.

7
Mediante el formato de un diario de un comprador recientemente
promocionado director de compras de una empresa del sector de la salud, este
libro presenta un detallado plan de trabajo de 18 meses para 1) conseguir los
objetivos de la dirección general; 2) desarrollar al equipo de compras; 3)
posicionar la función de Compras cómo estratégica; y 4) para el propio director
de compras, crecer profesionalmente.
Las situaciones y anécdotas contadas en estas páginas son una mezcla entre
algunos casos reales y sobre todo mucha ficción. El personaje principal, los
nombres de los empleados o de la propia empresa (DocGlobe), así como los
cargos mencionados han sido inventados.
No se trata de una autobiografía, aunque he plasmado varios eventos y
experiencias de mis últimos veinte años en el mundo de las compras.

La metodología tiene 6 ejes de trabajo. Es el EPPOGG: Estrategia, Personas,

Pipeline, Operaciones, Gestión del cambio y business partnering, y Gestionarse.
Indico todos los pasos ordenados de forma lógica y cronológica, así como las
acciones prioritarias que debe realizar un nuevo director de compras que quiere
reenfocar su departamento.
Puede ser también muy útil y aplicable para un comprador experto que quiere
reposicionar su propio puesto de forma más estratégica y que desea ganar en
visibilidad tanto dentro del departamento de compras como en la propia
empresa.

Espero también que este libro resulte interesante para los directores financieros
o los directores de operaciones que tienen bajo su responsabilidad a un
departamento de compras, y finalmente para los directores generales que
desean entender el rol clave que compras puede lograr en sus empresas.

8
 CAPÍTULO 1

El camino se hace al andar

“La experiencia es un duro maestro ya que nos expone al examen

primero y a la lección después.”
Vernon Sanders Law

8 de febrero _ Se cierra un capítulo y se abre otro: una nueva aventura por

delante

Me despido cordialmente y dejo el móvil en la mesa. Respiro. Estoy feliz: ¡me

han seleccionado! Tras un intenso proceso de selección, el director financiero
de DocGlobe acaba de confirmarme que soy el candidato elegido.

En principio con mi currículum vítae, no tenía el perfil ideal para ser el nuevo
director de compras en DocGlobe. Seguramente había candidatos más
preparados. Mi futuro jefe ha sido directo: tengo una sólida expertise en
compras y también cierta falta de experiencia en cuanto a gestión de equipo
y al propio sector. Sin embargo, mi actitud, mis soft skills y mi planteamiento
estratégico de compras han pesado favorablemente para la decisión final.

Ahora me alegro de haber preparado a fondo este proceso de selección. Lo

hice con rigor, consciente de que para realizar una buena entrevista hay que
constantemente trabajar y actualizar su DAFO personal y su CV; es necesario
saber presentar un currículum de forma convincente y tener claro sus logros.

Intentaré transmitir a mi futuro equipo en DocGlobe la importancia de saber

presentarse bien y de ser orgullosos de pertenecer a la función de compras:
es clave para su desarrollo profesional y lo es para la imagen de la propia
empresa.

9
 Tomo nota ya que como futuro jefe ayudaré a los
miembros de mi equipo para que sepan presentar un currículum
vítae de forma convincente, que tengan una autoevaluación lo
más justa posible y que sepan explicar con ejemplos y de forma
muy clara su puesto de trabajo. Es fundamental ser orgullosos de
nuestra función. Por supuesto, lo harán ante todo por su propia
carrera y, siendo muy honesto, también necesito que lo hagan
para vender fuera una sólida imagen de nuestra compañía.

En DocGlobe, seré el nuevo director de compras y daré cuenta de mi trabajo

al director financiero. Es una gran promoción, un paso importante para mi
desarrollo profesional. Voy a tener que esforzarme mucho. Necesitaré un
sólido plan de trabajo.

DocGlobe y el sector de la salud

Como parte fundamental de su trabajo o mejor aún como competencia básica,

cualquier comprador debería ser capaz de realizar un rápido resumen o una
macro foto del sector en el cual evoluciona su propia empresa así como de los
mercados de proveedores que gestiona. Un comprador es ante todo un experto
que entiende de entornos económicos y de negocios para poder entender las
principales tendencias, dinámicas, oportunidades a captar o riesgos a tomar en
cuenta. Conseguir esta foto estratégica permite también definir los ejes clave de
creación de valor. Más adelante, en el capítulo 3, mediante una buena “Voice of
the Customer”, se indican los pasos a realizar.

10
En mi caso, como una de las primeras acciones, tendré que entender mejor el
sector de la salud ya que lo desconozco por completo.

DocGlobe es una empresa líder en el sector de la salud. En unos pocos años, la

situación de este y de muchas de las empresas que lo forman se ha complicado
en grado sumo. El sector se enfrenta a una situación muy cambiante, debido a
una serie de factores:

1. A nivel mundial, las necesidades de la población en cuanto a medicamentos

están en constante aumento: el sedentarismo, los malos hábitos alimentarios, la
contaminación, el estrés aceleran los problemas de salud y las enfermedades
crónicas; la población de los mayores de sesenta años no para de crecer; los
países emergentes se están convirtiendo en grandes mercados; los pacientes
están cada vez más informados; las asociaciones de pacientes han incrementado
su poder de influencia.

2. Existen grandes oportunidades con los medicamentos específicos (frente a los

famosos “blockbusters”): los fármacos de hoy son más complejos de desarrollar
y producir aumentando los costes en la cuenta de resultado; por otra parte, las
agencias internacionales (la Food and Drug Administration o la European
Medecine Agency, por ejemplo), exigen procesos de aprobación más robustos y
costosos.

3. Las nuevas tecnologías, el big data, la inteligencia artificial, el “internet de las

cosas” y el uso de la red móvil captan la atención del sector. Varios gigantes
tecnológicos (Microsoft, Google, Apple, General Electric, Siemens, Philips, entre
otros) han entrado con fuerza cambiando el mapa de los actores del sector e
irrumpiendo con nuevas reglas del juego. Amazon está asustando al sector con
su cada vez más probable entrada en el sector. Otro ejemplo es la telemedicina
que es ya una realidad en varios países.

4. Los alimentos médicos, siendo dos de los más famosos Actimel y Danacol,
empiezan a ganar terreno con grandes actores fuertemente implicados (Danone,
Nestlé, etc.).

5. El modelo comercial tradicional (con importantes fuerzas de venta y un

marketing basado en la relación con los médicos) ya no es aplicable en

11
numerosos países. Este modelo ya no convence tanto a la nueva generación de
médicos. La red de distribución cambia a gran velocidad. Y por otra parte, los
nuevos grupos de interés, llamados stakeholders (autoridades sanitarias
autonómicas, gobiernos, seguros médicos, farmacias, asociaciones de pacientes,
etc.) incrementan su poder de decisión y buscan nuevas soluciones.

6. La gran mayoría de los medicamentos más utilizados en el mundo han ido

perdiendo sus patentes, lo que ha generado automáticamente una entrada
masiva de los genéricos. Estos últimos incursionan en el mercado con más fuerza
gracias al apoyo de las autoridades sanitarias, lo que reduce el ciclo de vida del
medicamento innovador es decir el período de comercialización bajo
exclusividad que se requiere para rentabilizar los altos costes de desarrollo. Las
ventas y márgenes de las empresas farmacéuticas están bajo fuertes presiones.

7. Los gobiernos recortan el gasto en salud enfocándose primero en lo más

sencillo: los fármacos. Además, algunos tardan en pagar lo que crea importantes
tensiones financieras.

8. Las agencias internacionales refuerzan sus controles y requerimientos en

cuanto a los procesos de calidad en todas las plantas de producción, lo cual
implica grandes inversiones por parte de las empresas. Muchas compañías han
tenido problemas de calidad con campañas de retirada de uno o varios productos
del mercado o hasta cierres temporales (o incluso definitivos) de plantas
productivas.

9. El sistema de distribución (distribuidores, farmacias, hospitales, etc.) busca

optimizar los stocks; las exportaciones paralelas siguen teniendo un alto impacto
en Europa para las multinacionales del sector.

Con todos estos frentes abiertos, las empresas del sector:

• Siguen apostando por el I+D y optimizan los propios
procesos/departamentos de R&D; se recurre cada vez más a acuerdos con
empresas externas más pequeñas, innovadoras y flexibles; o los grandes
actores del sector se lanzan a comprar directamente a otras empresas
para rejuvenecer su portfolio de productos.
• Desarrollan servicios adicionales de valor añadido centrándose en el
paciente: ya no solo se vende un fármaco sino una solución.

12
 • Buscan nuevas fórmulas de precio basadas en el resultado del fármaco.
• Adaptan sus modelos comerciales, con un marketing más innovador,
digital y sin duda mucho más ajustado y ético.
• Revisan sus estándares y procesos de calidad; ajustan y relocalizan su
capacidad de producción a nivel mundial; optimizan y securizan su cadena
de suministro.
• Revisan sus modelos de distribución.
• Buscan soluciones para optimizar el cash-flow.
• Finalmente optimizan los costes relacionados con las compras directas,
los procesos de R&D, producción, distribución, y también con todas las
compras indirectas, sean gastos generales, gastos a terceros en R&D o
servicios científicos, o sean prestaciones de marketing.

En cuanto a los costes, como es práctica común en muchos sectores con alta
competencia y márgenes reducidos, se implementan de forma sistemática planes
sostenibles de productividad. El papel de compras empieza a crecer. En los
últimos diez años, muchas empresas del sector han ido renovando sus equipos
para poder tener líderes del cambio capaces de entender el negocio, gestionar
proyectos junto con éste e implementar una sólida gestión de categoría. Es una
magnifica y complicada etapa de transición para la función de compras.

La situación de compras en DocGlobe

A lo largo del proceso de selección, entendí que, en DocGlobe, y debido al

contexto actual complejo, la dirección general y el departamento financiero
necesitan más que nunca optimizar la cuenta de resultados. Al mismo tiempo
deben seguir invirtiendo para el desarrollo de las ventas. Necesitan mejorar la
productividad de la empresa. Piensan que el área de compras puede ayudar y
han decidido apostar por un cambio significativo de la función de compras. El
director financiero me ha comentado que se han fijado cuatro líneas directrices
que tendré que investigar más a fondo y ratificar mediante la definición de la
estrategia y los objetivos del departamento:

1. Compras debe fomentar la productividad en DocGlobe

Hasta ahora, el sector gozaba de una muy buena salud financiera con
presupuestos relativamente amplios. La optimización del gasto no era ninguna

13
prioridad. Como consecuencia de la fuerte erosión de los márgenes, las
diferentes áreas de la empresa deben ahora aprender a gestionar presupuestos
más reducidos y, al mismo tiempo, conseguir resultados como nunca lo han
tenido que hacer hasta hoy. Compras puede y debe contribuir a la mejora de la
productividad.

2. Compras debe fomentar la creación de relaciones de trabajo productivas con

el negocio
Se requiere del departamento de compras estar plenamente involucrado en los
principales proyectos de la empresa y este deberá liderar acciones de
productividad o innovación cross-funcionales. Por todo ello, los compradores
deberán estar totalmente integrados en las diferentes áreas de la empresa y
tendrán que crear sólidas relaciones de trabajo con todas las áreas de la
compañía.

3. El departamento debe conseguir el máximo valor por parte de la red de

proveedores
En DocGlobe, las compras representan el 40 por ciento de las ventas (en la
automoción suelen pesar entre un 60 y un 80 por ciento de las ventas), por lo que
los proveedores desempeñan un papel clave en el éxito de la empresa. Compras
deberá gestionar de forma adecuada el panel de proveedores para poder
conseguir de ellos el máximo valor, mucho más allá de un simple precio
competitivo.

4. Es preciso desarrollar el equipo

El director financiero me ha aclarado que el equipo de compras en DocGlobe en
la actualidad no está preparado para los retos planteados. Ve necesario un
desarrollo significativo por parte del equipo actual de compradores.

El gasto anual entre compras directas, indirectas e inversiones es de 150 millones

de euros. Mi reto, por lo tanto, es grande: debo liderar un cambio en un
departamento en el que desarrollan su labor unos 10 profesionales.

¿Estoy realmente capacitado para este reto? Lo mejor que puedo hacer para
responder a esta pregunta es prepararme de forma adecuada y tener un plan de
actuación diáfano.

14
Un viaje sin billete de vuelta

10 de febrero _ La firma del contrato: el pasaporte para la nueva aventura

Me escapo de mi puesto de trabajo y me dirijo a lo que será mi próxima

empresa. El director financiero me acoge de una forma magnífica. Me toca
coger el bolígrafo promocional de uno de los fármacos de DocGlobe; respiro
hondo y firmo. Ya no hay vuelta atrás. Me despido de mi futuro jefe. Nos
veremos dentro de poco.
En el trayecto de vuelta, mi cabeza empieza a darle vueltas al tema. ¿Cómo
lo voy a anunciar a mi futuro ex jefe? ¿Podré conseguir un par de días de
descanso? ¿He tomado la decisión correcta?
Entro por la puerta de mi oficina. De repente, los problemas que me
preocupaban y los retos que me motivaban hace ni apenas dos horas
empiezan a perder fuerza.

13 de febrero _ La carta de renuncia

Redacto la carta de renuncia. Pido a mi jefe una reunión urgente. No nos

hemos reunido mucho en el último año: como me han ido bastante bien las
cosas, tampoco había motivo para vernos muy a menudo. Aparentemente,
mi jefe dedicaba más energía a algunos compañeros que parecían tener
ciertos problemas de rendimiento. No lo veo mal. Sin embargo, y pensándolo
de forma general, dejar de lado a los miembros del equipo más autónomos y
con resultados buenos o superiores, tampoco es sano, pues al final podrían
sentirse abandonados.

Por otro lado, no tengo claro que la dedicación de un jefe a unos

colaboradores con menos rendimiento permita lograr grandes resultados.
Estoy bastante de acuerdo con los autores Marcus Buckingham y Curt
Coffmam que, en su libro “Primero rompa con todas las reglas”, recomiendan
dedicar el mayor tiempo a los colaboradores más valiosos.

15
 Tomo nota ya que cómo futuro jefe mi misión será guiar,
motivar, ayudar y desarrollar a cada uno de los colaboradores de
mi equipo, entendiendo sus motivaciones, centrándome en sus
fortalezas. Dedicaré más atención a los más motivados y
capacitados para conseguir aún más de ellos y, tendré cuidado en
no excederme en cuanto a mi inversión de tiempo con los
colaboradores que demuestran ciertos problemas de actitud.

Llamo a la puerta de mi jefe y entro. Quince minutos más tarde, fin de la

reunión: me he quitado un gran peso de encima.

Estamos de acuerdo. En un mes dejaré la empresa y me he comprometido a

traspasar todos mis dosieres a mis compañeros Alicia y Jordi. Lamento la
presión extra para ellos dos. Echaré de menos a muchos compañeros. Y, entre
otras cosas, deberé crear nuevamente mi red de contactos en DocGlobe,
volver a construirme una reputación, volver a aprenderlo todo.
Cuando pienso que en breve hasta tendré que preguntar dónde están los
lavabos, o por el código de la impresora...
Venga, ¡ánimo! Y que no cunda el pánico.

18 de febrero _ El anuncio al resto del equipo

Mi futuro ex jefe lo anuncia al equipo. Qué extraño: estoy triste y excitado a

la vez. Las caras de mis compañeros forman un mosaico divertido: unos pocos
totalmente indiferentes, otros dos muy preocupados, ya que ven cómo les
aumentará la carga de trabajo durante algunas semanas o para “siempre”.

16
Mis dos amigos del alma están tristes de perderme de vista y se alegran por
esta nueva oportunidad. Me siento libre.

Finales de febrero _ Un traspaso de los dosieres con mucho relax

Disfruto de este último mes. Los problemas y retos de ayer ya no me

preocupan como antes. Ordeno y limpio todos mis dosieres. Hago un repaso
a estos tres años tan intensos: recuerdo los proyectos tan bonitos que pude
manejar (no todos lo fueron), los numerosos obstáculos que tuve que
superar, alguna que otra lección aprendida (o más bien “meteduras de pata”
entre amigos) y miles de anécdotas. Podría escribir un libro sobre las
decisiones que se toman según criterios a veces muy emocionales,
irracionales o desgraciadamente a veces también por temas de ego. Eso me
recuerda especialmente lo que ocurre a la hora de seleccionar un proveedor
finalista tras un largo proceso de petición de oferta: de repente las personas
implicadas en el proceso empiezan a olvidar todo el trabajo realizado con
anterioridad, todos los argumentos lógicos a favor o en contra de tal o cual
proveedor, y, se ponen a decidir de forma bastante incoherente.

La verdad es que, con el tiempo, he sabido manejar cada vez mejor mis
proyectos de compras, algunos de ellos complejos dado su naturaleza cross-
divisional o cross-departamental. Lo conseguí aplicando una metodología de
trabajo, llamada “Sourcing Process”.
Siguiendo rigurosamente el orden lógico de las distintas etapas, lograba
generalmente (1) una fuerte implicación del negocio y del equipo de trabajo,
(2) un proceso limpio y (3) sobre todo una toma de decisión del todo racional.

No hay nada más satisfactorio y productivo que seleccionar de forma

coherente a un proveedor finalista en base a (1) unas necesidades claramente
definidas, (2) un panel inicial de proveedores plenamente capacitados para
la provisión del servicio o la entrega del producto, (3) unas ofertas
comparables, (4) un cálculo claro de los ahorros, (5) múltiples beneficios
adicionales, (6) en función de unos riesgos debidamente identificados y (7)
una detallada fase de implementación.

17
El Sourcing Process representa una excelente herramienta para los
compradores especialmente en los primeros grados de madurez del
departamento. Se aborda el tema con más detalles en el capítulo 5 del
Pipeline.

Tomo nota ya que cómo futuro jefe y en base al nivel de

madurez de compras más bien limitado que existe en DocGlobe
(según lo comentado con el CFO), pondré en marcha una
verdadera gestión de proyecto aplicada a compras: lo llaman
sourcing process. Nos permitirá pilotar de forma profesional
nuestras principales iniciativas de productividad, siendo todos
consistentes, eficaces, consiguiendo mayores logros y
ganándonos la confianza del negocio. Es un paso previo
necesario en el camino hacia la gestión por categoría.

18
 CAPÍTULO 2

La hoja de ruta: una introducción a la transformación

“Una meta sin un plan es solo un deseo.”

Antoine de Saint-Exupery

13 de marzo _ La gran duda en cuanto a mi plan de trabajo en DocGlobe

Cajones limpios. Redacto mi mail de adiós. Me incorporo a DocGlobe dentro

de una semana. Ahora comienzo a ponerme nervioso.
¿Por dónde voy a empezar? ¿Cuál es mi plan? ¿Cómo voy a gestionar a mi
nuevo equipo? Una cosa es ser un sólido comprador y otra muy distinta es
pasar a ser jefe de compras con la responsabilidad de liderar un grupo de
colaboradores para conseguir una transformación radical de un
departamento de compras, o más bien de su función dentro de la propia
organización.

Como mis jornadas de trabajo son más ligeras, hoy volveré temprano a casa
e iré a ver si el sabio Google puede ayudarme en el campo del management,
de la puesta en marcha de una función de compras, y de un plan de trabajo.
Tecleo en Google una docena de preguntas. Desgraciadamente, los
resultados no me valen. Mister Google: por una vez, me has fallado. Me toca
elaborar mi propio plan de trabajo.

15 de marzo _ Día del adiós

Último día. Toca despedirse de los compañeros. Estoy emocionado. Me voy

con un puñado de muy buenos amigos, que, por supuesto, seguiré viendo a
menudo. Con otros buenos compañeros, e incluso con mi ex jefe, intentaré
mantener cierto contacto.

19
Me llaman; toca ahora la minirreunión. Mi discurso es muy corto. El de mi ex
jefe es bonito. Tengo lágrimas en los ojos. Recibo de mis futuros
excompañeros un bonito regalo. Recojo mis últimas pertenencias. Miro mi
ordenador, clico en “apagar”. La pantalla se vuelve negra. El último adiós a
los compañeros. Llego a mi coche y un aluvión de lágrimas inunda mis ojos:
hoy estoy más triste que feliz. Se me pasará: el lunes empieza mi nueva
aventura.

18 de marzo _ Hacerse la pregunta correcta para conseguir las respuestas

correctas

He conseguido tres días de descanso antes de incorporarme a mi nuevo

puesto. Voy a aprovecharlos para descansar y sobre todo para preparar mi
plan. Estoy sentado en el sofá y tengo un par de hojas blancas delante de mí.
Mi primer objetivo consiste en encontrar la pregunta idónea, pues solo así
podré formular la mejor respuesta.

Es impresionante, tras media hora de trabajo, la tengo:

¿Como nuevo director de compras de DocGlobe (una nueva empresa en un
nuevo sector), cuál es mi plan de trabajo, con las etapas y tareas
correspondientes, para los dieciocho primeros meses, con el fin de conseguir
los objetivos de la dirección, desarrollar a mi equipo, desarrollar la función de
compras y, en cuanto a mí, crecer profesionalmente?

Ahora, la respuesta que debo formalizar consiste en definir un modelo

genérico de hoja de ruta para los 18 primeros meses. Tendré un año y medio
para aplicar cada una de las etapas del modelo una vez esté en DocGlobe,
conociendo la empresa y trabajando junto con mi equipo.

No ha sido fácil quedarme satisfecho con la pregunta. De hecho, ahora que

lo pienso, creo que formular las preguntas idóneas es sin duda el punto de
partida más importante. Demasiadas veces no dedicamos suficiente tiempo
a ello.

20
 Tomo nota ya que como futuro jefe dedicaré especial
atención a formular las preguntas correctas y a hacer que mi
equipo sepa plantearlas, negociando con un proveedor, o cuando
estén pensando en su estrategia de categoría y especialmente de
cara al negocio.

Voy a correr lleno de energía y optimismo. A la vuelta me pongo a trabajar en

la respuesta.

Liderar la transformación de compras

Es frecuente ver a los compradores dedicar mucho esfuerzo a optimizar el

famoso “QCD” (Quality, Cost, Delivery): tarea táctica, o llamada de “back office”,
digamos más bien de aprovisionamiento, de por sí complicada y noble en un
primer grado de madurez de la función de compras.

El QCD corresponde a una visión tradicional de la función de compras cuya misión

principal, en este caso, es asegurar el aprovisionamiento de productos o servicios
a las diferentes aéreas de la empresa haciéndolo a tiempo, con la cantidad y nivel
de calidad requeridos y al mejor precio. El principal enfoque suele ser los
componentes de producción, después se miran las inversiones (frecuentemente
gestionadas por ingeniería) y finalmente las compras indirectas (en un inicio
delegadas a las distintas áreas).

21
Empezando con un rol bastante administrativo y de compliance del proceso de
compras (pasar pedido según oferta, aprobación del gasto, aprovisionamiento,
recepción, control de facturas, solución de litigios), finalmente se consigue un rol
más táctico (peticiones de oferta elaboradas con especificaciones y condiciones
económicas pulidas, análisis del mercado de proveedores, planning de
aprovisionamiento elaborado, gestión de los defectos de calidad o de los fallos
de entrega).

Si con el paso del tiempo, el QCD sigue siendo la principal misión del
departamento, es que algo va mal. Un departamento de compras debe
evolucionar y escapar de este rol tradicional de aprovisionamiento.

Hoy en día, el objetivo es conseguir desarrollar una función estratégica de

compras: la que liga las necesidades definidas y optimizadas del negocio con las
capacidades reales de los proveedores (a través de evaluaciones, auditorías y
gestión de las relaciones), contribuyendo a la estrategia competitiva, a la
productividad, a la innovación, generando valor para la empresa y los clientes
finales, con una cadena de suministro optimizada, reduciendo los posibles riesgos
y asegurando altos estándares de calidad. Todo esto se hará de forma
responsable socialmente y sostenible. Se conseguirá mediante una segmentación
de compras, un análisis de las oportunidades, una gestión por categoría y
finalmente a través del partenariado y el planteamiento comercial, tanto dentro
como fuera de la empresa.

Como jefe de compras en DocGlobe, y según lo que entendí a lo largo de las

diferentes entrevistas de selección, intuyo que mi misión va a ser ante todo
aportar valor a mi empresa mediante el posicionamiento de compras como una
función estratégica.
Tendré que definir con precisión cuál es el valor que debemos y podemos ofrecer
en DocGlobe. Es muy posible que eso signifique liderar una profunda
transformación del departamento. Vamos a definir y seguir la famosa hoja de
ruta o “roadmap” de compras. Es una aventura retadora. Estoy muy animado.

22
Proactividad

Cuando un director de compras decide asumir el liderazgo de la transformación

de su área, debe promover ante todo la proactividad. El equipo de compras es el
único responsable del posicionamiento de la función. Nadie más. El principal eje
de trabajo del equipo es convencer a los demás del valor que puede aportar el
departamento.
Los compradores no tendrían que quejarse de la falta de apoyo por parte del
negocio. El punto de partida es que, inicialmente, ningún departamento ni
tampoco la dirección general tienen por qué apoyar a compras. El reto del equipo
es conseguir progresivamente este apoyo generalizado. El director de compras
tiene esta responsabilidad, y su equipo esa labor.

Para conseguir este apoyo y para convencer del valor de compras es primordial
acercarse proactivamente al negocio y entender sus prioridades. No hay nada
más importante saber cómo contribuir al éxito de la empresa desde la propia
perspectiva del negocio. Hoy en día, los negocios son cada vez más difíciles y el
comprador debe entender esta complejidad.

En estos tiempos tan revueltos, poco previsibles y cambiantes, el director general

tiene que tomar más que nunca buenas decisiones. Para muchas empresas,
redefinir su visión es la primera prioridad. Toda empresa debe tener una visión
que pueda comunicar de forma clara tanto dentro como fuera de ella. Esta visión
sirve de punto de referencia, de guía, permite crear una cultura empresarial y
conseguir un alto nivel de compromiso por parte de los empleados, así como el
apoyo de los clientes y demás stakeholders. Por eso, está casi sistemáticamente
enfocada a los clientes, a los propios empleados, a los proveedores, a otros
grupos de interés y finalmente a los accionistas.

Sin estos últimos y sus aportaciones de capital con la correspondiente

remuneración, las empresas no funcionan. Y en cuanto a los accionistas (como
en cuanto a los bancos), de poco sirve una visión o una misión sin tener detrás
ratios de performance. Por lo cual, todos los resultados, acciones, impactos o
riesgos de la empresa deben ser traducidos de forma financiera y reflejar la
trayectoria de la empresa respecto a la visión establecida.

23
Siendo muy esquemático, lo que se pide a un director general es, según la misión
de la empresa así como mediante la creación y ejecución de una estrategia
contundente, cumplir con unos objetivos de máxima rentabilidad, alta solvencia
y suficiente liquidez. Existen múltiples ratios relacionados con la cuenta de
resultados y el balance.

Por ejemplo, los directores generales y financieros lucharán por la rentabilidad

de la empresa midiendo:
• la rentabilidad financiera o rentabilidad del capital = beneficio neto /
patrimonio neto;
• el beneficio neto / ventas;
• o el EBITDA / ventas.
Cuidarán la Solvencia mediante los siguientes ratios:
• deuda total / patrimonio neto;
• o la capacidad de reembolso o pago: deudas financieras (préstamos a
bancos) / cash flow de las operaciones;
• deuda total / total activos;
• deudas a largo plazo / corto plazo.
Finalmente, vigilarán el nivel de liquidez a través de:
• activos / pasivos;
• período medio de cobro: (cuentas a cobrar / ventas netas anuales) *
360;
• período medio de pago: (cuentas a pagar / compras anuales) * 360;
• rotación del inventario: (inventario / cogs) * 360.

Se ha leído y escuchado repetidamente que compras debe entender

perfectamente la estrategia de la empresa para poder construir la suya propia
pudiendo definir así la aportación de valor. En este tema, es indispensable ser
proactivo (y es el primer eje de la hoja de ruta).
Además, un responsable de compras debe conocer y entender a la perfección los
aspectos financieros de su empresa y debe tener claro de qué forma las acciones
de su equipo impactan de manera favorable en la cuenta de resultados, en el
balance, así como en la gran mayoría de estos ratios (lo veremos más en detalle
en el tercer eje de la hoja de ruta). Es evidente que compras, con grados de
madurez bajo o medio, trabaja para mejorar el resultado neto de la cuenta de
resultados. Sin duda, nuestra meta final es la de mejorar las ventas gracias a la
mayor integración de nuestros proveedores.

24
Para conseguir unos buenos ratios (ciertamente muy poco sensibles y a veces tan
peligrosos), el director general tiene cuatro frentes abiertos:

1. Conseguir más ventas e innovación

El director general podrá optar por:
• Desarrollar las ventas de sus productos / servicios en los mercados
actuales (en los canales digitales, por ejemplo).
• Vender sus productos / servicios en nuevos mercados (exportación,
por ejemplo).
• Lanzar nuevos productos / servicios en su mercado actual de clientes.
• Lanzar nuevos productos / servicios en nuevos mercados.
Por lo tanto, los departamentos de ventas, marketing, R&D, así como la red de
proveedores tendrán un papel clave para el éxito.

2. Reducir los costes, conseguir una mejora de la productividad y limitar los

riesgos
• Es fundamental diferenciar entre los recortes (salvajes) de
presupuesto a corto plazo frente a un programa de optimización a
medio largo plazo de los procesos, costes, recursos.
Por lo tanto, los departamentos de compras, ingeniería, producción, logística así
como otras funciones soporte (RRHH, legal, etc.) serán clave.

3. Optimizar el cash de la empresa

Las áreas de finanzas, ventas y compras tendrán un papel importante.

4. Buscar recursos financieros adicionales

Finanzas y la propia dirección general serán los principales actores.

5.- Atraer y retener a talentosos recursos internos y externos:

• Acelerar drásticamente la diversidad e inclusión aumentando la
capacidad de la organización en cuanto a colaboración.
• Reemplazar los sistemas jerárquicos por redes abiertas o cerradas,
gestionadas o auto-gestionadas según los casos. Estas redes incluyen
recursos internos y externos (expertos que trabajan por proyectos).
Es extraño ver como las áreas de Recursos Humanos y Compras empiezan a
converger.

25
Sea cual sea el camino elegido finalmente, casi todas las empresas tendrán que
seguir invirtiendo en ventas y R&D. Por lo tanto, deberán optimizar sus recursos
mediante el aumento de la productividad (cuando ya no es demasiado tarde y
cuando, en un contexto de caída de las ventas y falta de estrategia de
recuperación, solo queda la única vía de los recortes).

Pocas veces, la dirección general verá al departamento de compras como líder

de la gestión de la productividad, como función que permite reducir los riesgos,
ni tampoco como un área que colabora en la búsqueda de innovaciones y en el
desarrollo de las ventas. Si en DocGlobe mi futuro director general se da cuenta
de estos valores, seré un privilegiado; de lo contrario, e incluso si no entiende
nada de compras, creo sinceramente que lo primero es asumir que es nuestro
deber explicarlo y demostrarlo de forma proactiva. Entiendo que, tras uno o dos
años, la situación tiene que haber cambiado; y si no fuera así, en vez de seguir
echándole la culpa a la dirección general, lo primero que pensaré es que el
problema es mío y que en todo este tiempo no lo habré hecho bien.

Si uno empieza a relacionarse regularmente con compradores de diversos

sectores, se dará rápidamente cuenta de que algunos de ellos tienden a culpar a
su dirección general, y aún más a sus “usuarios”. Al escuchar estos compradores,
oímos que deben enfrentarse a numerosos “usuarios malos” quienes son los que
generalmente “no les hacen caso”, y no consultan a compras cuando les apremia
una necesidad. Estos profesionales de compras suelen pensar que sus
compañeros de producción, de marketing, de R&D, de RRHH, de legal, lo primero
que hacen al levantarse por la mañana es pensar en hablar con compras.
Se me escapa la manera en que los compradores pueden llegar a tal conclusión,
es decir, esperar del “usuario” tal comportamiento. Es preocupante dado que
demuestra un alto grado de reactividad por no decir de pasividad.
Además, intentaría evitar usar la palabra “usuario” que me parece bastante
inadecuada. Según el Diccionario de la Real Academia, usuario es quien usa
ordinariamente algo. El término hace mención a la persona que utiliza algún tipo
de objeto o que es destinataria de un servicio, ya sea privado o público. Compras
no puede ser “algo”, ni tampoco es un proceso administrativo, ni un “servicio”.
La organización interna no son “usuarios”; es el propio negocio.

26
Cojo un folio y elaboro un minibrainstorming:
A qué grado de
madurez de
Argumentos a favor Argumentos en contra
compras
corresponde

Usuario No hay - Compras visto como un No aplica

Cliente - Necesidad de crear y
interno establecer una relación
sólida y productiva de
trabajo
- Compras está para
ayudar y crear valor
- El cliente interno tiene a
cambio ciertas
obligaciones
proceso administrativo
- Único enfoque hacia el
proceso de compras. El único
objetivo es hacer que este
proceso sea lo menos
engorroso posible
- El negocio no está interesado
en absoluto
- Riesgo de solo seguir como Purchasing y Sourcing
“función soporte”
- Servicio si, servilismo no
- Dificultad para posicionar
compras al mismo nivel que
el negocio

Socio - Idem “Cliente Interno” - Se puede emplear cuando Gestión por Categoría
interno - Compras y negocio están compras ha alcanzado un y Value Chain
al mismo nivel alto grado de madurez Integration
Figura 1.1. Usuario, cliente interno y socio interno.

Si lo que he entendido hasta ahora es cierto y existe un nivel inicial bajo o medio
de madurez de compras en DocGlobe, lo más oportuno sería optar por el término
de “clientes internos”. Lo comprobaré durante mis primeras semanas en la
empresa. Y, de antemano, acepto que, en un inicio, mis clientes internos no me
van a ayudar de forma espontánea. Los clientes internos solo trabajarán con
nosotros si somos capaces de entenderles, y aportar valor añadido de forma
proactiva.

Lo dejo para hoy. Tengo claro que, si hay que cambiar las cosas en DocGlobe, seré
yo el responsable de lograrlo junto con mi equipo. Sin embargo, no he avanzado
mucho más en cuanto a la respuesta a mi pregunta clave. A ver si mañana surgen
más ideas.

27
Los seis ejes de la transformación de compras: el EPPOGG

19 de marzo _ Faltan dos días para mi incorporación y preparo mi primer

discurso

Se acerca el gran día y por la mente se me cruzan ideas que no sé si me hacen

mucho bien: ¿he hecho lo correcto cogiéndome estos días de descanso? Creo
que en vez de descansar, lo que he logrado es tener más tiempo libre para
ponerme nervioso. Doy vueltas y más vueltas, me siento de nuevo frente a
mi escritorio, vuelvo a leer mis primeras notas. Sigo sin tener identificadas
mis acciones prioritarias de los primeros dieciocho meses. En este momento,
solo logro verme ante mi nuevo equipo. ¿Qué les voy a decir? El primer
discurso siempre deja huella, así que debo dedicarle algo de tiempo.

Ya tengo la estructura: tras saludar, agradecer y dar cuenta de mi real

motivación por esta nueva aventura, diré quién soy, cómo veo mi misión en
DocGlobe (creación de valor para el negocio mediante una transformación de
compras), detallaré mi filosofía de trabajo, mis valores. Seguiré expresando
mi deseo de conocer e interactuar cuanto antes con el equipo y de iniciar mi
primera fase de auditoría de la situación. Explicaré que, durante las primeras
semanas tras mi incorporación, las cosas seguirán iguales. No habrá cambios
en la forma de trabajar. Pediré a mi equipo directo empezar cuanto antes con
reuniones individuales. Finalmente rogaré colaboración y paciencia durante
mi fase de integración.

Espero no tener despacho propio, pues me gustan las oficinas con espacios
de trabajo abiertos para estar realmente integrado en el equipo, para vivir y
respirar el ambiente, para poder ver cómo se comporta el grupo, cómo actúa,
cómo se relaciona con los clientes internos y los proveedores. Dejaré la
intimidad de una sala de reunión para las conversaciones o reuniones más
sensibles.

28
Tras dejar listo el discurso, entro de lleno en la hoja de ruta. Doce años de trabajo
me han brindado una sólida experiencia, por lo que, por lógica, debería ser
bastante sencillo para mí trazar un plan de acción para el próximo año y medio.
La lógica a veces y como por arte de magia deja de serlo: poner mis ideas en
orden me resulta mucho más complicado de lo que esperaba. Siento en la mente
un bombardeo de temas, asuntos, acciones: debo crear un orden lógico.

¿Como nuevo director de compras de DocGlobe (una nueva empresa en un

nuevo sector), cuál es mi plan de trabajo, con las etapas y tareas
correspondientes, para los dieciocho primeros meses, con el fin de conseguir los
objetivos de la dirección, desarrollar a mi equipo, desarrollar la función de
compras y, en cuanto a mí, crecer profesionalmente?

1. Estrategia
El primer paso en esta aventura, y, para cualquier responsable de compras, es
alinear las estrategias. Los compradores deben conocer ante todo la visión, la
misión, la estrategia y las prioridades financieras de su organización, aunque
demasiado a menudo suelo constatar que la realidad es muy distinta. Conociendo
la dirección de la empresa, sus retos, sus prioridades, definiremos cómo desde
compras podemos colaborar, contribuir, cómo podemos generar valor. Todo esto
aplica también a nuestros principales clientes internos, pues se requiere una
amplia ronda de “voice of the customer”. Solo de esta forma se puede tener claro
la hoja de ruta (el roadmap) de compras, de palancas y de talento.

Se trata de definir nuestro camino como función de compras visualizando

claramente nuestro objetivo, nuestras prioridades. Sin embargo, la falta de
objetivos y prioridades es un síntoma bastante frecuente en muchos
departamentos de compras.

2. Personas
Solamente los compradores podrán activar el cambio. He oído a muchos
responsables de compras quejarse de la falta de talento, y todos hemos sido
testigos de la fuga de buenos compradores de alguna organización. Por estas y
otras razones, la gestión del talento será otra de las prioridades. Si hablamos de
gestión del talento, es bueno tener claro en primer lugar el punto del que
partimos, es decir, los conocimientos previos de cada uno de los individuos.

29
Es imprescindible, asimismo, crear un equipo de alto rendimiento para que los
colaboradores rindan al máximo y permanezcan en la empresa, así como tener
en cuenta la actitud del comprador y sus ganas de crecer, de desarrollarse
personal y profesionalmente. Las aptitudes (suma de competencias y
experiencias) que necesitamos y la fijación de nuevos objetivos son herramientas
igualmente muy relevantes.

Por otro lado, la creación de una academia de compras ―para asegurar el

desarrollo a largo plazo― y de un programa de mentoring se muestran en la
actualidad como imprescindibles. Por último, se hace necesario ofrecer nuevas
experiencias, exponer al asociado a proyectos especiales y asegurar la rotación
entre los compradores, sin olvidar la puesta en marcha de unos procurement
masterminds.

3. Pipeline
Uno de los principales indicadores de performance (cuando no el único) de los
departamentos de compras son los ahorros generados. En los casos más
avanzados, cuando se ha desarrollado un cuadro de mando (o llamado balance
scorecard), se habla de productividades junto con otros varios indicadores clave
de desempeño (KPIs, o key performance indicators). Existan o no claras
estrategias de compras, resulta fundamental tener una lista exhaustiva de
iniciativas que pilotar desde el departamento con el pleno apoyo del negocio.
Tener el pipeline al día, asegurar que los proyectos cumplan el planning
establecido y consigan los ahorros inicialmente previstos es clave. Sobre todo, a
corto plazo, es importante generar algunos “quick wins”. Sin duda, en un
momento dado, será necesario interactuar con finanzas para definir de forma
consensuada la forma de medir los ahorros o dichas productividades. Finalmente,
se pondrá en marcha un sistema de reporting de la performance de compras
junto con la creación de un plan de compras llamado “Sourcing plan”.

4. Operaciones
Una vez definida la estrategia de compras y la correspondiente hoja de ruta,
animando y liderando el equipo, y teniendo claro nuestras iniciativas, habrá que
revisar las operaciones y la organización. ¿Habrá que poner en marcha un plan
de procesos y sistemas? ¿Cuál va a ser el mapa en cuanto a digitalización de la
función? ¿Cuáles serán las prioridades en cuanto a la gestión de la calidad? ¿Cuál
será el enfoque de la gestión de la cadena de suministro? ¿Qué aspectos

30
tendremos que tener en cuenta en cuanto a aspectos legales y a la gestión de los
riesgos? ¿Podremos poner en marcha programas de SRM y acciones de Lean Six
Sigma? ¿Qué acciones o procesos pondremos en marcha en cuanto a
responsabilidad social y corporativa o sostenibilidad? ¿Qué estrategia tendremos
en cuanto a innovación por parte de nuestra red de proveedores? ¿Qué
organigrama tendrá más sentido? Sin duda será necesario realizar de forma
regular unos benchmarks para mantenerse al día de las últimas tendencias en
compras con el fin de reajustar nuestras operaciones y organigrama si procede.

5. Gestión del cambio y business partnering

Para conseguir un cambio radical del posicionamiento de la función de compras,
se necesita ante todo la plena implicación y el compromiso de la organización y
especialmente del equipo de compras. Para conseguirlo, vender la función, es
decir no parar de comunicar sobre los logros conseguidos, ya no es suficiente. Lo
que distingue a los directores de compras exitosos es su capacidad y tenacidad a
la hora de implementar una verdadera gestión del cambio. Se trata de seguir un
proceso constituido por siete pasos: definición del punto de partida y del punto
de llegada o visión; realización de un mapa de stakeholders; implicación de los
patrocinadores y líderes del cambio, del equipo de compras cómo de toda la
organización, vigilando siempre de muy cerca a los “enemigos”.

En paralelo a la gestión del cambio, el responsable de compras tiene el arduo reto

de desarrollar al equipo en cuanto a business partnering. No vale con solo decirlo.
Se requiere un claro plan de acción para que los compradores puedan asimilar el
concepto e integrarlo en su forma de trabajar diaria. Deben entender la
definición del business partnering y las contradicciones asociadas; deben
aprender algunos elementos clave, herramientas y trucos del business
partnering; deben ser proactivos a la hora de crear y mantener unas relaciones
productivas con el negocio; deben comunicar de forma profesional, con
entusiasmo, seguridad y credibilidad; deben aprender a escuchar, influenciar sin
autoridad para finalmente conseguir acordar una visión común y crear el plan de
acción correspondiente.

6. Gestionarse
Por supuesto que, como empleado y directivo, cualquier director de compras,
junto con el resto de su equipo, tendrá que gestionarse de forma proactiva. Ante
todo gestionará su integración. ¿Cuáles son las formaciones, los aprendizajes que

31
realizar (en torno a procesos, normas y sistemas, propios a compras o de la propia
compañía, relacionado con los productos o servicios de la empresa)? ¿En qué
momento se hará necesario lanzar junto con el equipo un taller de asimilación
del nuevo manager? No debemos olvidar que el director de compras también
tendrá que gestionar la relación con su jefe. Por último, y no por ello menos
importante, no hay que olvidar dedicar un mínimo de tiempo al desarrollo
profesional: autoevaluación, feedback 360˚, plan de desarrollo, plan de carrera,
etc.

Resulta una satisfacción haber logrado este primer esquema. Miro de nuevo los
dos folios, sonrío; me quedo entusiasmado. No tendré suficiente tiempo para
añadir las subetapas, pero teniendo estas bases podré avanzar paso a paso
durante mi primera semana de incorporación. Lo primero que tendré que
indicarle a mi jefe es que nos sentemos al final de la primera semana para repasar
juntos mi hoja de ruta, dada la importancia de que se vayan fijando las
expectativas y acordemos juntos las etapas con el planning correspondiente.

32
 CAPÍTULO 3

Primer eje de transformación: Estrategia

“El hombre de pensamiento que no va a actuar es ineficaz;

el hombre de acción que no piensa es peligroso.”
Richard M. Nixon.

20 de marzo _Falta un día

Un día antes del gran encuentro, debo pensar en los detalles. Tengo mi
discurso listo, sin embargo, es bien conocido que es durante los treinta
primeros segundos que mi equipo se hará una opinión de mí.
Básicamente, mirarán mi cara y se fijarán en cómo visto. Decido que me
pondré mi traje preferido, camisa blanca, sin corbata, zapatos marrones. Me
siento bien y seguro cuando visto así.

Otra cuestión es la del ordenador. No suele ser frecuente que el primer día
se disponga de un ordenador de la empresa listo y a tu disposición; por lo
que, para evitar esos largos minutos durante los cuales uno está simplemente
sentado en su despacho, con cuatro papeles y nada más, me llevaré el portátil
de casa. Lo viví una vez y desde entonces dije que nunca más.
Estoy bastante nervioso, a ver cómo duermo esta noche.

21 de marzo _ Llegó el momento

Estoy listo, aunque nervioso y emocionado, me subo a la moto con rumbo a

mi nuevo lugar de trabajo. Una nueva etapa en mi vida comienza.
Mi llegada ha sido bien preparada: mi jefe me recibe y hablamos una hora
larga en su despacho durante la que ha vuelto a insistir en el tema de la
gestión de equipos: en DocGlobe es importante. Mi jefe intuye que viniendo
de tantos años de automoción, poco management verdadero habré vivido

33
(en este sector el tema es correr, trabajar y trabajar más, y hay poco tiempo
para otras cosas, menos aún para una sólida gestión de equipos). Me
comenta que tengo reunión con RRHH hoy mismo para que me informen
sobre el plan de inmersión de cualquier manager en la empresa. Suena bien.

Son las diez, ya es la hora. Bajamos a la sala donde está reunido todo el
equipo. Tengo claro mi discurso, todo va a ir bien, pero no deja de ser
impresionante ver a todos estos ojos mirándote. Qué nervios.

Ante presentaciones o ponencias importantes, la

preparación lo es todo. Todos tenemos claro el concepto, pero al
final muy a menudo se nos olvida aplicarlo. Es bueno repasar
varias veces su discurso o mensaje, mejor aún poder ensayar
como mínimo un par de veces. Unos se miran al espejo; otros se
graban; algunos pocos piden a un amigo un ensayo mediante
Skype. Llegado el momento, el estrés es menor y uno puede
centrarse más en su presencia y en la audiencia.

El discurso ha ido bien, la reunión se termina y se me presenta Minerva. Es la

responsable de compras indirectas y me comenta que, simplemente, por
sorteo entre los cuatro managers, ella estará encantada de ocuparse de mi
integración esta semana. Es un gran alivio para mí.

Me voy a mi nueva mesa de trabajo. Perfecto: estoy en una zona abierta,

tengo ordenador, y me comentan que mañana tendré ya correo electrónico.
Minerva empieza por hacerme una visita por todo el edificio. Una de mis
preocupaciones zanjada: no tendré que preguntar por los servicios ni por la
fotocopiadora.

34
Para empezar

Mi prioridad será definir el primer eje de trabajo: la estrategia de compras. Todo

empieza por aquí. Debo, junto con el equipo, definir el viaje, la aventura que
vamos a emprender y que vamos a vivir durante los próximos tres o cuatro años.

Simplemente, se trata de seguir un proceso de:

• diagnóstico o auditoría de compras,
• comprensión de la estrategia de DocGlobe, entender las necesidades
y prioridades del negocio,
• definición de la visión y estrategia de compras alineada con el negocio,
• y establecimiento de la correspondiente hoja de ruta de compras.

Figura 2.1. EPPOGG: Estrategia.

Veámoslo en detalle:

1. Auditoría de compras

Para comenzar, y mediante un proceso de entrevistas con el equipo y con los

principales clientes internos, el responsable de compras debe evaluar el grado de
madurez del departamento, así como las principales palancas utilizadas por los
compradores. Después, debe observarse cuál es el nivel actual de competencias
en el equipo y recopilar los principales logros del área; según el equipo y el
negocio se descifra cuáles podrían ser los éxitos futuros. En el caso de grandes
empresas, es muy frecuente la organización de varios talleres formales en los que
se implica a numerosos compradores de diferentes niveles, responsabilidades y
regiones.

35
Madurez de la función
De forma tradicional, existe una hoja de ruta claramente establecida para evaluar
la madurez de un departamento de compras analizando:
• La estrategia actual,
• Los miembros del equipo,
• Las prácticas habituales de trabajo de los compradores,
• Las relaciones con los proveedores,
• La comunicación por parte del área.

Existen cinco niveles distintos:

1. Pasivo
Compras no existe... Todo el personal de la empresa compra por su lado. Se
confía en que el negocio sea formado y muy riguroso a la hora de comprar
cualquier bien o servicio. La realidad es que los proveedores dominan la relación.

2. Purchasing
Esta fase empieza con la creación de un departamento de compras en el cual la
primera tarea del comprador en fijar unos procesos y sistemas básicos: política y
procesos, sistema de emisión de pedidos, establecimiento de un maestro de
proveedores, un primer sistema básico de reporting. Existe una primera fase de
puesta en marcha durante la cual hay que convencer a la organización para que
todos estos procesos de centralización de las compras se vayan cumpliendo. Al
inicio es un rol de compliance o de “policía”. El comprador gestiona los pedidos,
negocia rápida y sencillamente, aprovisiona, arregla los litigios de factura. Los
proveedores entregan el producto o servicio al mejor precio. En fin, empezamos
un largo viaje.

3. Sourcing
Esta fase se alcanza cuando compras trabaja para el cliente interno mejorando el
enfoque calidad/coste/entrega. Basándose en una segmentación de compras y
en un análisis de las oportunidades, el comprador lanza sus primeras RFXs (RFI,
RFP, RFQ) y subastas a la inversa con sólidas especificaciones (aún no
funcionales); adquiere un profundo conocimiento del mercado de proveedores;
empieza a gestionar la calidad y la cadena de suministro en las compras directas;
acaba liderando las primeras iniciativas de productividad con el negocio.

36
4. Gestión por categoría
Basándose en la estrategia de la empresa y en la estrategia de compras, el
comprador diseña con los clientes internos (y proveedores clave si procede) una
estrategia por categoría de compras para generar valor (en los ámbitos de los
aspectos reglamentarios, aseguramiento del suministro, calidad, servicio, coste,
innovación). Por una parte, compras se enfoca al mercado de proveedor y, por
otra, crea sólidas relaciones con las distintas aéreas de la empresa. El manejo del
coste total de propiedad se desarrolla, y la gestión de calidad y no-calidad, así
como la gestión de la cadena de suministro, se profesionalizan. El perímetro de
compras crece de compras directas a inversiones y compras indirectas. Se trata
de un nivel muy avanzado.

5. Integración de las cadenas de valor

La función de compras está considerada como estratégica; tiene una notable
influencia y contribuye plenamente a la estrategia de la empresa y trabaja junto
con clientes internos y algunos proveedores clave integrados, para la creación de
valor en todas sus formas. Tendría que ser el máximo objetivo para la gran
mayoría de las empresas.

Figura 2.2. Roadmap de compras: madurez y valor generado.

37
Madurez de las palancas de compras
Las “palancas” del comprador agrupan todas las herramientas, opciones,
mecanismos y tácticas que un comprador, junto con los proveedores y el negocio,
puede utilizar para generar ahorros, productividad o valor. Hoy en día, existen
muchas terminologías y muchas agrupaciones. Me quedo con ésta:

Supply management. Negociación del precio, consolidación de volúmenes,

optimización del panel de proveedores, análisis de mercados en busca de
mejores proveedores. Esta fase incluye palancas más complejas como las
subastas a la inversa o la contratación de proveedores en países emergentes.

Process management. Negociación estratégica con los proveedores mediante un

cost breakdown (escandallo) o cost model, fijación de un acuerdo sobre niveles
de servicio (ANS o SLA, service level agreement), manejo del coste total de
propiedad (CTP o TCO, total cost of ownership), optimización de los procesos
(administrativos, distribución, producción, diseño, etc.), optimización de la
calidad / no-calidad y de la cadena de suministro.

Demand management. Implementación de guías y políticas; simplificación /

racionalización / estandarización de las especificaciones; optimización o
reducción de las cantidades; optimización o eliminación de la demanda;
reducción de los desperdicios; reutilización de los recursos.

Value management. Estudios de insourcing / outsourcing; talleres de análisis del

valor o de reingeniería del valor; captación de las innovaciones por parte de los
proveedores; design to cost; finalmente integración y solape de las cadenas de
suministro.

Existe mucho debate entre profesionales en cuanto a si estas palancas pueden

usarse de forma paralela o si debe seguirse un orden establecido de aprendizaje.
Mi convicción es que su manejo es progresivo y secuencial. Veámoslo con más
detalle:

El supply management es ante todo el campo predilecto del comprador

tradicional, que actúa con sus proveedores, que pasa la gran mayoría de su
tiempo enfocado hacia el exterior, hacia los mercados de proveedores. Los
ahorros conseguidos son el fruto directo de su trabajo. Con este tipo de palancas,

38
la interacción con el negocio es en un primer nivel relativamente reducido.
Seguimos comprando lo mejor posible lo que quiere el negocio. Los proveedores,
por su parte, nos sirven de la mejor forma que saben basándose en nuestros
requerimientos y cobran por ello una compensación: se trata de un enfoque
hacia el precio. En esta fase, el comprador realmente descubre el negocio,
establece claramente lo que quieren los clientes internos e investiga de forma
seria el mercado de proveedores. Los casos de subastas a la inversa y análisis de
los mercados emergentes requieren un nivel superior de colaboración con el
negocio, y existe ya una fase mucho más avanzada de comprensión de los
requerimientos.

Mediante el process management, el comprador sigue aún muy enfocado hacia

sus proveedores y trabaja de forma mucho más profesional la relación con ellos.
Esto significa también un paso más en la colaboración con el negocio. Compras
acerca a ambos: proveedores y negocio más juntos, más coordinados, trabajando
de forma más optimizada. Compras trata de entender con ahínco las necesidades
del negocio, teniendo presente que necesidades y requerimientos (el querer) son
cosas muy distintas. Conseguir las necesidades de un cliente interno significa
trabajar conjuntamente con él para formalizar de la mejor manera posible lo que
vamos a necesitar captar en el mercado de proveedores. A partir de ahí
podremos trabajar con nuestros proveedores de forma mucho más profesional
para conseguir un alto nivel de cumplimiento de nuestras necesidades. Ya no se
habla de precios, sino que el comprador junto con el negocio, por una parte, y los
proveedores, por la otra, tratan de optimizar el coste total de adquisición, y así
lo reflejan las distintas palancas del process management. Es una fase donde
compras, el negocio y el proveedor revisan todos los procesos en los cuales
intervienen sean procesos externos del proveedor o procesos internos de la
propia empresa. Compras lidera unas iniciativas más ambiciosas de optimización
de costes y empieza a trabajar los primeros planes de categoría junto con los
clientes internos. Se trata del “cost out”.

En el demand management, compras da un paso de gran envergadura. Tras

conocer profundamente el mercado de proveedores, y aprender a desarrollar a
los proveedores estratégicos, el enfoque es ahora cada vez más interno y menos
externo. Existe un profundo conocimiento del negocio, se han establecido
relaciones productivas con los clientes internos, y el comprador tiene el
conocimiento suficiente y bastante confianza para retar al cliente interno en sus

39
necesidades. Gracias a la red de proveedores cada vez más integrados dentro de
la propia empresa, compras ayuda al negocio a conseguir más resultados o
output optimizando los recursos que inyectar o los inputs. Se trata de conseguir
más con menos. Es la gestión de la productividad (en entornos más industriales)
o la gestión del gasto (en entornos de servicio). Compras y clientes internos
trabajan mano a mano los planes de categoría para planificar todas las acciones
que hay que realizar a corto, medio y largo plazo. Es el “value in”.

Finalmente, unos pocos compradores tendrán el lujo de implementar palancas

del value management. Compras ha alcanzado su meta. El comprador trabaja en
la definición de la estrategia de la organización y contribuye a la estrategia de la
empresa. Algunos proveedores clave están totalmente integrados y contribuyen
plenamente al éxito de la propia empresa. Junto con sus proveedores, compras
“compra para vender mejor y más”. Es el “innovation & top line growth”. Hay que
vivirlo como mínimo una vez en la vida.

Figura 2.3. Diferentes palancas de compras para generar valor.

40
Madurez del talento
Se debe realizar un rápido inventario de los talentos y tipos de compradores
dentro de la organización.
Como función, y mirándolo de forma tradicional, compras se responsabiliza de
cuatro tipos de actividades muy distintas y que suelen entrar en cierto conflicto:
• Estratégico.
• Táctico o proyecto.
•.Procesos y sistemas (compliance).
• Transaccional o administrativo.

P&S
TACTICO o TRANSACCIONAL
ESTRATEGICO (Procesos y Sistemas)
PROYECTO (administrativo)
COMPLIANCE

- Gestión por Categoría: Peticiones de Oferta - Seguimiento del - Asegurar los procesos:
* Gestión de los Clientes diarias / Proyectos proceso de * Política de Compras
Internos cuando existe valor aprobación de las * Maestro de Proveedores
* Estrategia de la categoría añadido: solicitudes de * Certificados fiscales
* Análisis del Mercado - Revisión de los compra * Estudio de satisfacción
* Necesidades del Negocio requerimientos - Gestión del pedido de los Clientes Internos
* Homologación Proveedores - Lista de y acuse de recibo - Mantener los sistemas:
Gestión de Riesgos, SRM Proveedores - Proceso de firma de * Maestro de Proveedores
* Planes de progreso o planes consultados contrato y archivo * Archivo licitaciones
de acciones de mejora - RFXs, negociación - Seguimiento de las * Gestión de pedidos
- Negociaciones estratégicas: - Adjudicación entregas * e- sourcing
* Acuerdo marco, condiciones - Seguimiento del - Recepción del * Gestión de Calidad
económicas, contrato pedido - Facilitar, proveer datos:
* SLA´s - Productividades - Seguimiento - Resolución de * Análisis del gasto según
* Cost model, tarifas, price-list proveedores y problemas de segmentación
- Iniciativas de Productividades resolución de Calidad * Reporting o Balance
o de creación de Valor: incidencias - Solucionar Scorecard
* Liderazgo y coordinación de la repetitivas problemas de * Sistemas Good receipt /
implementación - Gestión de la facturas invoice matching
* Incl. Process Mgt/ Demand calidad - Reporting o Balance - Controles SOX, auditorias
Mgt / Value Mgt scorecard internas

Figura 2.4. Las actividades de compras pueden dividirse en 4 subprocesos.

Los perfiles de compradores

El responsable de compras auditará en qué tipo de actividades se concentra su
equipo. Tradicionalmente y de forma resumida, para estos cuatro ejes de trabajo
existen cinco perfiles (5P) de compradores:

41
Figura 2.5. Los 5 perfiles de compradores: los 5P.

Veámoslos en detalle:

1. Procedimiento
El comprador de Procedimiento realiza las tareas transaccionales del proceso de
compras, como administrativo del departamento: creación y actualización de los
datos en el maestro de proveedores; seguimiento del proceso de aprobación de
la solicitud de compras; archivo de la documentación relativa al proceso de
licitación; preparación de las subastas; aseguramiento del proceso de firma de
los contratos y posterior archivo; emisión del pedido y seguimiento del acuse de
recibo si procede; seguimiento de las entregas y posibles retrasos; seguimiento
de la recepción de los pedidos si procede; solución a los posibles problemas de
calidad o suministro; solución a los posibles litigios de facturas; realización del
informe de ahorros; seguimiento de la correcta aplicación de la política de
compras así como las normas correspondientes; realización de los controles
internos de compliance y redacción del informe correspondiente. Con el
crecimiento exponencial del Data, Digital & Tech, sabemos que, en breve, muchas
de estas tareas estarán automatizadas.

2. Performance (táctico u operacional)

Para las compras (directas e indirectas) recurrentes y habituales de la empresa,
el comprador de Performance, táctico u operacional asegura que se está

42
implementando la estrategia de la categoría definida por los compradores Panel:
junto con el comprador estratégico, participa activamente en la definición de la
estrategia de la categoría, o contribuye de manera significativa a las iniciativas de
productividad lideradas por los compradores Panel; asegura la correcta
implementación en el día a día de la estrategia de la categoría; convence y
colabora con el negocio para conseguir la correcta aplicación de la política de
compras así como las normas correspondientes; da soporte al negocio en todas
las peticiones de compras diarias desde su colaboración en la definición de las
necesidades hasta la realización del proceso de petición de oferta y negociación
con los proveedores; asegura el correcto uso del panel de proveedores; verifica
que los acuerdos y precios o desgloses pactados se cumplen; en compras
directas, vigila de cerca junto con aprovisionamiento y calidad el nivel de
performance de los proveedores; da soporte en cualquier problema serio
relacionado con un proveedor y no solucionado por el comprador administrativo;
se reúne de forma periódica con el proveedor para comprobar el nivel de servicio
y el cumplimiento de los KPIs; trabaja y revisa el plan de acción con el proveedor;
vigila la correcta implementación de las acciones de demand management por
parte del negocio; busca constantemente nuevas ideas de productividad, de
mejora o creación de valor junto con el negocio y los proveedores; es el
responsable de concretamente realizar los ahorros y hacer que aparezcan en la
cuenta de resultados de la empresa; reporta de forma regular al comprador
estratégico la evolución de las necesidades del negocio, sus principales retos, el
nivel de performance de los proveedores, el grado de implementación de la
estrategia así como cualquier discrepancia por resolver o cualquier ajuste que se
tenga que realizar; en caso de no poder encontrar una solución, escala al
comprador estratégico cualquier desviación o fallo importante y/o recurrente
para su resolución.

3. Proyecto
Estos compradores están dedicados a uno o varios proyectos tanto de inversión
como de desarrollo de nuevos productos o servicios. Son parte de un equipo de
proyecto. Sus tareas son muy parecidas a las de los compradores de
Performance. En comparación con los demás compradores de Performance,
están aún más enfocados hacia el cumplimiento de los plazos y de los costes
objetivos determinados por el propio proyecto.

43
4. Panel
El comprador Panel es el comprador estratégico o también llamado comprador
familia(s) o gestor de categoría. Dentro de la organización, a nivel global, es el
responsable de entender las necesidades y retos del negocio, de conocer en
profundidad el mercado de proveedores; trabaja junto con el negocio, los
compradores de Performance o de Proyecto y algún que otro proveedor clave
con el fin de definir la mejor estrategia para la categoría; lidera el proceso de
aprobación de la(s) estrategia(s) por parte de la dirección general; es el
responsable de conseguir todos los objetivos fijados para la(s) categoría(s) (por
ejemplo: panel de proveedores, subastas, productividad, condiciones de pago
/cash-flow, alto nivel de calidad, cumplimiento a nivel de suministro y plazos,
gestión de riesgos, RSC, insourcing/outsourcing, innovación, etc.); anima la red
de compradores; lidera la creación del plan de acción de la categoría y formaliza
la lista de iniciativas de productividad, de mejora o creación de valor para todo el
año.; es responsable de la correcta implementación de la estrategia y de la
ejecución de las iniciativas planificadas; lidera las principales iniciativas (incluido
grandes licitaciones, negociaciones, firma de contratos, etc.); define y optimiza
el panel de proveedores para la(s) categoría(s); gestiona las relaciones con los
principales proveedores; es el responsable del nivel de performance de los
proveedores clave; soluciona cualquier tema o fallo serio y/o recurrente con los
proveedores que los compradores tácticos no hayan podido solucionar; junto con
los proveedores clave, busca y pilota todas las acciones de productividad, mejora
y/o innovación; asegura y vigila la correcta aplicación de la política de compras
así como las normas correspondientes.
En empresas multinacionales con un alto grado de madurez, es muy frecuente
ver este rol de compras dividido en dos funciones: el gestor de categoría por una
parte y el business partner por otra.

5. Procesos y sistemas
La misión de este responsable de Procesos y Sistemas consiste en asegurar: (1) la
simplificación de los procesos de compras dentro de la empresa; (2) el buen
funcionamiento de los sistemas de compras; (3) el cumplimiento y el buen uso
de las herramientas y sistemas de compras dentro de la organización mediante
la formación y planes de concienciación; (4) el correcto análisis de datos así como
el reporting mensual.

44
Sus actividades se dividen en tres partes:

a. Procesos y sistemas: mantiene, optimiza y mejora los procesos y sistemas

relacionados con compras; es responsable del proceso y sistema de
homologación y maestro de proveedores (altas, actualización y bajas); se encarga
del proceso y sistema desde la solicitud de compras hasta la recepción de los
pedidos; es responsable del proceso y sistema de e-sourcing; supervisa todas las
actividades de on-line support para cualquiera de los sistemas de cara al propio
equipo de compras y de cara a la organización; y pilota las actividades de
outsourcing de compras y los equipos off shore si existen.

b. Compliance: mantiene, revisa y optimiza la política de compras;

periódicamente revisa los procesos de compliance; forma e informa a la
organización sobre los procesos, sistemas y herramientas de compras; y realiza
las auditorías internas requeridas así como los planes de acción posteriores.

c. Análisis: es responsable de analizar todos los datos en torno a la actividad de

compra, de los proveedores. Cada vez más analiza de forma pro-activa los
diferentes mercados de proveedores. Uno de los principales campos de
actuación es el análisis del gasto; supervisa las actividades de validación de los
ahorros y de reporting; realiza los reportings ad hoc.

Tener claro estos cinco perfiles y en la medida de lo posible tenerlos separados

es un básico para una organización tradicional de compras. En los próximos años
las cosas van a cambiar y los puestos de compras evolucionarán. Veremos estos
aspectos en el cuarto bloque: operaciones.

Logros de compras
Otra manera de visualizar con claridad y facilidad el nivel de madurez que existe
consiste en preguntar por los principales logros pasados y actuales del área, tanto
al equipo como al negocio. ¿A qué grado de madurez, a qué palancas, a qué tipo
de compradores estos éxitos hacen referencia? Este tipo de preguntas
proporcionan de manera sencilla y muy efectiva respuestas claras. Además,
algunos logros destacables pueden ser de ayuda en la definición de la visión de
futuro, y concluir a partir de ello de qué manera podrían reproducirse a mayor
escala. Es una parte fundamental en la gestión del cambio que abordamos en el
quinto eje de trabajo: gestión del cambio.

45
Posibles éxitos futuros de compras
Para empezar a entender el nivel de cambio que habrá que realizar y conocer las
necesidades del negocio, es muy beneficioso preguntar también cuáles podrían
ser los posibles futuros éxitos en cuanto a compras. ¿Estos futuros éxitos siguen
enfocados a una función soporte meramente táctica o varios entrevistados
visualizan y piden a medio o largo plazo una función de compras más estratégica?

Al preguntar a los entrevistados sobre los logros pasados y actuales o sobre los
potenciales éxitos futuros, es primordial quedarse muy centrado en el tema,
escuchando atentamente los ejemplos dados. Es igual de esencial evitar
comentar cualquier punto o aspecto relacionado con cambios futuros o visión
futura de compras.
En esta fase tan temprana, no vale vender ya a los entrevistados los cambios a
realizar en compras: es a partir de la identificación de los logros y futuros éxitos
que se podrá medir el grado real de cambio que habrá que generar.
Esta etapa de auditoría no resulta demasiado complicada. Sin embargo, hay que
ir con cierta prudencia. Es muy probable que, por una parte, delante del nuevo
manager, el propio equipo de compras tienda a sobrevalorar el nivel real de
madurez, competencias y logros. Por otra parte, y típicamente en los primeros
pasos de un departamento de compras, es posible que algunos clientes internos
sigan molestos por esta centralización de las compras y, siendo aún un tema
emocional, puedan ser más negativos o duros en sus opiniones o conclusiones.
Podrían ser especialmente selectivos en sus ejemplos.
La centralización de compras significa que se producirá una transferencia de
responsabilidades dentro de la empresa y hacia nuestro departamento. Aquellas
funciones que se vean afectadas perderán su papel de “compradores” y
finalmente tendrán que confiarlo al nuevo departamento de compras. Son
muchas las personas que no viven bien esta transformación: la pérdida de poder
fáctico suele crear tensiones entre la nueva función y el resto de departamentos.
No obstante, se trata de una fase habitual por la que tendremos que pasar y llevar
de la mejor manera posible.

Básicamente, uno debe confirmar los diferentes puntos de vista expuestos para
hacerse una idea más precisa de la situación. En este proceso, la empatía y la
escucha activa serán clave, y es imprescindible que el nuevo manager de compras
tenga claro que no puede ni debe vender ninguna promesa de cambio o mejora.

46
 Me conozco y dado que soy espontáneo, con ímpetu, con las ideas
claras, me apunto bien grande en mi libreta para tenerlo claro: durante la
fase de auditoría, tendré que preguntar, solo preguntar, y centrarme en las
respuestas de los entrevistados. Escucharé, no juzgaré enseguida a la otra
persona, sino que intentaré entender con sinceridad su planteamiento.
Finalmente, no utilizaré la fase de auditoría para vender una visión futura
de compras, ni para empezar a convencer a mi interlocutor de los beneficios
de un gran departamento de compras. A partir de las respuestas de mis
interlocutores podré esbozar la visión futura de compras.

Voy a comer con el equipo. La gente está un poco nerviosa ya que toca comer
con el “jefe”, pero el caso es que yo lo estoy también. Intento en los primeros
minutos mostrarme relajado e informal, pues soy de la opinión de que la hora
de la comida es sagrada. Se debe intentar no hablar de trabajo. Pasamos un
buen rato, y noto que hay buen ambiente entre los compañeros.

En un momento dado, dos de ellos se quejan de la comida. Repasando mis

últimos doce años, me doy cuenta de que es la primera vez que la compañía
en la que trabajo dispone de cantina. He comido una deliciosa ensalada,
salmón fresco (de verdad), y macedonia de fruta fresca (no en almíbar). Mi
humilde opinión es que para tres euros esta cantina es un verdadero lujo.

Tengo para más adelante un buen mensaje para el equipo:

siempre es bueno saber lo que pasa fuera para poder apreciar
realmente lo que uno tiene de bueno dentro y también para seguir
mejorando.

47
 Al final de la comida, me invitan a tomar el café fuera. Amablemente declino
la invitación dejando la puerta abierta para otra ocasión. Con razón o no,
pienso en mi interior que es más apropiado dejarles un momento libre para
poder comentar lo que quieran entre ellos. Vuelvo a mi sitio e intento seguir
con mi primer eje de estrategia.

2. Estrategia de empresa

Esta segunda etapa es más compleja. Como hemos visto anteriormente, auditar
la situación actual de compras tiene cierta complejidad en cuanto a comprobar
la veracidad de las informaciones dadas por diferentes fuentes, pero se basa en
el propio campo de experiencia de compras.
Entender la estrategia de la empresa y de los principales clientes internos es
entrar en un terreno desconocido. Por lo que, en esta segunda fase, queda
mucho por descubrir y aprender. En mi caso, no sé nada de DocGlobe ni del
sector. Para entender la estrategia de la empresa se realizará una “voice of the
customer” como primera etapa crítica del viaje.

Cada comprador debe conocer ante todo la estrategia de su organización e

intentar entender los futuros elementos cambiantes del entorno. Hoy en día, y
en muchas empresas, suelo constatar que la realidad es distinta. Conociendo la
dirección, las prioridades, los objetivos, los retos, las principales métricas
financieras o KPIs, los posibles cambios futuros, los productos o servicios de la
empresa o de un cliente interno, compras podrá definir cuál es su rol dentro de
la estrategia de la empresa, cómo desde compras se puede acompañar, aportar,
y generar valor. Se podrá manejar el portfolio de categorías; se sabrá cuál es la
organización de compras más apropiada, cuáles son las competencias a
desarrollar y cómo medir y comunicar los resultados.

No sirve de nada crear una estrategia de compras sin estar totalmente alineado
con el negocio. Simplemente se pierde credibilidad. Además, sin estrategia
alineada con el negocio, ¿qué se puede contar a los proveedores? ¿Cómo los
animaremos a desarrollar la relación o apostar por o con nosotros?

48
Según la estrategia de la empresa y sus retos presentes, así como futuros, se trata
de definir el viaje como departamento de compras visualizando claramente el
destino elegido. Hay que dedicarle mucho cariño. Todos los actores en relación
con compras, los famosos grupos de interés (clientes finales, producción,
logística, marketing, finanzas, proveedores, otras funciones soporte), estarán
impactados favorablemente. De la reactividad se pasa a la proactividad, y en vez
de ser un departamento pasivo, el área de compras empieza a gestionar el
crecimiento y desarrollo profesional y personal. Por aquí se empieza.

Con el fin de asegurar la plena veracidad de las conclusiones de la voice of the

customer (VoC), es importante realizar uno mismo la toma de contacto
directamente con los clientes internos. No se pueden aceptar medias verdades o
caer en aceptar leyendas urbanas. Es importante enfocarse en el presente y
también en el futuro. El responsable de compras no puede delegar esta fase y los
pasos que deberá poner en marcha son los siguientes:

Segmentar los clientes internos

No todos los clientes internos tienen el mismo valor para compras. En cada
organización hay que entender los diferentes tipos de clientes internos e
identificar los más importantes; es decir los clientes cuyas necesidades serán
clave entender mediante la VoC. Lo veremos más en detalle en el quinto eje de
Gestión del cambio con el mapa de stakeholders.

Proceder a la VoC
Primer paso: leer. Se empieza leyendo y buscando cualquier información sobre
el sector y la empresa, los productos y servicios de ésta, así como sobre los
principales mercados de proveedores. No lo tengo demasiado difícil: mis
principales fuentes de información provienen de la web de la propia empresa.
Solo requiere tiempo y paciencia. Básicamente, lo que busco es cualquier tipo de
eventos, tendencias y retos en cuanto a:

Mercado de clientes y principales clientes (pueden ser dos cosas distintas)

¿Cuál es el tamaño del mercado hoy y mañana? ¿Cuál es el peso de los clientes
hoy y en el futuro? ¿En qué nivel de integración del mercado se encuentra la
empresa hoy y mañana? ¿Dónde encaja y encajará la empresa en el mercado?
¿Cuál es la visión y misión empresarial? ¿Quiénes son y serán los competidores?

49
¿Cuáles son las necesidades y tendencias de los consumidores (en el caso de
DocGlobe serán los pacientes por un lado, los médicos, hospitales, gobiernos o
administraciones por otra parte) hoy y en el futuro? ¿Cuáles son las tendencias
políticas, normativas, sociales, tecnológicas, a nivel de Responsabilidad Social y
Corporativa, etc.? ¿Cuáles han sido los principales cambios recientes y cuáles
serán los cambios en el futuro a nivel económico, político, social, demográfico,
tecnológico, geográficos, etc.?

Sobre la empresa
El responsable de compras investiga cómo está su empresa en cuanto a:
• Los principales factores de gestión: planes estratégicos, retos
claramente definidos y comunicados, estilo de management o liderazgo,
tipo de planificación, proceso de toma de decisión, cultura de riesgo e
innovación, flexibilidad de la empresa para adaptarse a los cambios, etc.
• Factores competitivos. ¿Posición de liderazgo o de challenger? ¿Cuota
de mercado hoy y mañana? ¿En qué se diferencia y se diferenciará la
empresa de los competidores? ¿Cuáles son y serán las ventajas
competitivas? ¿Cuál es y será el nivel de satisfacción y lealtad de los
clientes? ¿Cuál es el nivel de I+D? ¿Cómo va el pipeline de nuevos
productos y servicios, así como próximos lanzamientos? ¿Optimización
o ampliación de la capacidad productiva?
• Factores financieros. Evolución de las ventas, la rentabilidad, la
solvencia y la liquidez, grado de utilización de la capacidad productiva,
por ejemplo.
• Factores técnicos. Eficiencia del proceso de producción, nivel de
competencia y de utilización de los recursos humanos de la empresa,
economías de escala, antigüedad de los medios productivos, grado de
integración o subcontratación, cambios recientes o futuros de
tecnología, etc.
• Los productos y servicios de la empresa. Gama actual con los
volumenes y niveles de rentabilidad, principales ventajas y retos,
principales competidores, pipeline de nuevos productos/servicios y
planning de lanzamientos (si lo hay).
• Los mercados de proveedores
¿Cual es el nivel de intregración o externalización? ¿Cuales son los
principales mercados de proveedores con su macro foto?

50
El objetivo del jefe de compras es ser capaz de establecer una primera matriz
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de su empresa y
esbozar las cinco fuerzas de Porter situando a la compañía en el centro del
análisis. Si bien hay que entender el presente, es aún más importante poder
visualizar el futuro y definir alguna tendencia. Es evidente que una vez el analisis
esté concluido, el responsable de compras lo validará conjuntamente con su
manager; es importante entender tanto los aciertos como los olvidos o los fallos.

Segundo paso: Ronda de preguntas mediante entrevistas

Con esta primera foto en sus manos, el director de compras puede empezar su
ronda de preguntas mediante entrevistas con los clientes internos. Tendrá
cuidado en preparar el guion general que irá adaptando a cada stakeholder.

• Primero se saluda al entrevistado, agradeciéndole por el tiempo y el

interés que está dedicando a este primer encuentro, que consiste en
saber más para poder después esbozar una dirección clara y alineada
para compras.
• Segundo, se detalla la agenda de la reunión: breve introducción,
presentación del cliente interno, su misión, visión, sus logros, retos, la
evolución en el futuro, y finalmente una rápida auditoría en cuanto a
compras hoy en día.
• A continuación, el jefe de compras dará cuenta de las reglas de esta
reunión: colaboración y feedback constructivo muy directo.
• Seguidamente, describirá brevemente su misión en la empresa, su
filosofía de trabajo, sus valores, y su deseo de conocer e interactuar
cuanto antes con el equipo del cliente interno.
• A partir de ahí empezará propiamente dicho la ronda de preguntas a
formular al cliente interno.
• Por último, se despedirá con el compromiso de mantener un canal de
información y comunicación abierto.

En todo momento, el jefe de compras deberá tener cuidado en realizar un buen

balance entre preguntas abiertas para saber cómo piensa realmente el
entrevistado y preguntas cerradas para comprobar algún que otro parámetro
muy concreto. En esta fase, no se trata de vender ni de influenciar, sino de
realmente entender el punto de partida, las necesidades y prioridades de la
organización e intentar también identificar futuras tendencias.

51
Tercer paso: Tarea
Durante los primeros seis meses el responsable de compras debe intentar
participar en: una visita comercial (en mi caso en DocGlobe, con un delegado
médico tanto a doctores, así como a un hospital para ver los diferentes tipos
clientes y de ventas), una convención comercial, un congreso de ventas, una o
varias jornadas como operario en las líneas de producción. Todos estos eventos
son fantásticas oportunidades para poder intercambiar con clientes, operarios,
clientes internos, para conocer de primera mano la realidad de la empresa, para
encontrar ideas de mejora para el futuro.

Organizar, traducir, priorizar los datos de la VoC

El responsable de compras organizará todas las notas y los datos recogidos de sus
lecturas, sus entrevistas y sus tareas en 6 categorías como lo describe
perfectamente Jonathan O'Brien, autor del libro “Category Management”: el
RACSCI (Reglamentario, Aseguramiento del suministro, Calidad, Servicio, Coste,
Innovación) que es sin duda una de las mejores categorizaciones que existen. El
RACSCI se puede usar para definir los ejes estratégicos, así como las necesidades
del negocio:

• Reglamentario: ¿Cuáles son los principales aspectos, tendencias,

retos, prioridades, impactos a nivel de reglamentación, normativa, a
nivel legal y jurídico o de Responsabilidad Social y Corporativa?
Podríamos también hablar de ciberseguridad.
• Aseguramiento del suministro: ¿Cuáles son los principales aspectos,
tendencias, retos, prioridades, impactos a nivel de entrega de los
productos o realización del servicio a los clientes? ¿Cuáles son los
objetivos en cuanto a niveles de stocks? ¿Cuáles son los retos, los
posibles riegos a nivel de la cadena de suministro?
• Calidad: ¿Cuáles son los principales aspectos, tendencias, retos,
prioridades, impactos a nivel de la Calidad de los propios productos,
servicios o de los de nuestros proveedores? ¿Cuál es el grado de
estabilidad de nuestros propios procesos o de los de nuestros clientes o
de nuestros proveedores? ¿Cuáles son las tendencias e impactos en
cuanto a las especificaciones?

52
 • Servicio: ¿Qué piden los Clientes en cuanto a nivel de servicio y cómo
la empresa contesta? ¿Qué servicios adicionales la compañía está
ofreciendo o debería proveer en el futuro?
• Coste: ¿Cuáles son los principales aspectos, tendencias, retos,
prioridades, impactos a nivel financiero para la empresa?
• Innovación: ¿En qué niveles de innovación está la empresa? ¿En qué
se basa? ¿Cuáles son las tendencias, los nuevos productos o servicios?

Para cada uno de estos capítulos, se deberá analizar exhaustivamente en qué

grado el departamento de compras se ha visto o se verá impactado, así como la
manera en que compras puede y podrá ayudar. El reto consiste en traducir estos
datos en “necesidades clave” para el negocio, llamados CTQs (Critical to Quality)
o metas estratégicas para compras. Estos CTQs tendrán que ser las prioridades
claras u outputs por parte del departamento, mejor aún si son indicadores
medibles que, en la medida de lo posible, estarán totalmente orientados hacia el
negocio. Cuanto más madura sea la función de compras, más limitaremos los
indicadores orientados hacia el propio proceso del departamento. Al arrancar
una función de compras es inevitable enfocarse hacia el proceso sin perder de
vista nunca que el final de viaje será la creación de valor para el negocio.

Los mejores directores de compras serán capaces de identificar ejes estratégicos

que aportarán valor en el futuro contexto del negocio, dejando tiempo al equipo
para prepararse y para estar listo para cuando el cambio esté ocurriendo.
Conseguir esta proactividad, esta anticipación, es un factor clave de éxito en el
desarrollo de la función.

53
Figura 2.6. Ejemplo de RACSCI.

54
Figura 2.7. Ejemplo de QCTs.

3. Visión y estrategia

Definir y presentar la visión de un departamento es un ejercicio intelectual de

síntesis complejo. El responsable de compras debe esforzarse mucho. Es clave
conseguir la visión y la estrategia antes de los cien primeros días desde la partida.

Una visión de compras puede presentarse trabajando cuatro puntos:

El punto de partida
La primera tarea que hay que realizar es plantear un punto de partida enfocado
a poner de relieve las incidencias, las insatisfacciones, los errores, los fallos, unos
claros ejes de mejora. Se recomienda que sea un punto de partida por lo tanto
negativo, subrayando el problema real existente, creando así cierto malestar, con
el fin de poder presentar la solución y pedir a continuación el apoyo al proyecto.
Un punto de partida puede contener los siguientes elementos:
• Qué está mal, insuficiente, incorrecto y/o insostenible o se puede
indicar qué aspectos se deben mejorar con cierta urgencia
• Dónde ha aparecido el problema o cómo se ha detectado
• Cuándo ocurrió o cuándo se descubrieron los posibles ejes de mejora
• En qué medida el problema es serio o grande
• Lo sabemos porque…

55
En algunas organizaciones, por tema de cultura, es más recomendable redactar
el punto de partida indicando posibles oportunidades.

Redactando el punto de partida, se tendrá cuidado de no incluir ni las causas, ni

las posibles soluciones. Este punto de partida debe ser claro, conciso y especifico.

Punto de partida (Inital Statement)

Desde su creación hace 4 años, el departamento de Compras ha ido evolucionando.
Tras haber puesto en marcha los procesos y sistemas clave, tras haber definido un
primer panel de proveedores y realizado numerosas negociaciones de precio, el
enfoque sigue siendo hoy en día muy operacional, táctico y relacionado con la
compliance. Cuando existen, las relaciones con el negocio siguen siendo frágiles; los
Clientes Internos ven a Compras como una función administrativa; no está claro aún
el valor extra que Compras podría aportar. Es urgente que Compras vaya generando
más valor para el negocio.

Figura 2.8. Ejemplo de punto de partida o initial statement.

Alineamiento de la estrategia de compras

Se trata de la fase más delicada. Según el actual grado de madurez de compras,
¿cuáles serán las principales metas para poder ayudar al negocio? ¿Cómo en
función de la madurez actual y de las prioridades del negocio, compras podrá
aportar valor a la empresa?

Figura 2.9. Ejemplo de alineamiento de las metas estratégicas del negocio y

estrategia de compras.

56
Visión o proposición de valor
El éxito del departamento de compras solo será posible si el equipo está
motivado y comprometido. Lo será si tiene claro el viaje a realizar, es decir, si
tiene claro la visión o la proposición de valor. En departamentos de compras de
pequeñas dimensiones, lo más apropiado es definir esta visión junto con el
equipo. En este caso, es posible que la visión establecida por el equipo no sea del
todo correcta. No pasa nada: más que una visión perfecta, lo importante es
conseguir el compromiso del equipo.

Por otra parte, la visión es fundamental a la hora de poder vender de forma

concisa y clara a cualquier cliente interno el viaje del área de compras y los
beneficios esperados. Además, como son unos actores clave en el éxito del
departamento, deben saber cómo pueden ayudar a la función.

Visión
Dentro de 3 años, convertirnos en un gran equipo de Compras:
- más estratégico;
- desarrollando el partenariado & planteamiento comercial dentro y fuera de la empresa.
- con un sólido panel de proveedores que soportará las necesidades del negocio en cuanto
a nuevos lanzamientos de producto y ensayos clínicos,
- que mejorará el cash flow, la calidad, la cadena de suministro y contribuirá a la
productividad así como a la estrategia competitiva de DocGlobe; todo esto, de forma
responsable y sostenible
- con unos procesos simplificados permitiendo un alto nivel de compliance,
- se conseguirá mediante el Sourcing Process, el SRM y la gestión por categoría.

Figura 2.10. Ejemplo de visión con grado inicial medio /bajo de madurez

Roadmap de madurez, palancas y talento

Con el punto de partida, el alineamiento de la estrategia y la visión o proposición
de valor debidamente formalizados, el director de compras puede concluir el
trabajo estableciendo el correspondiente roadmap de madurez, palancas y
talento.
Este mapa será la guía de trabajo y desarrollo para todo el equipo de compras.
Será la descripción del viaje a emprender. Indicará sin duda las prioridades del
departamento. No hay receta secreta para realizarlo; es simplemente un arduo
ejercicio de síntesis.

57
Figura 2.11. Ejemplo de Roadmap de compras.

Con este roadmap definido, el jefe de compras puede celebrar la conclusión de

su primer eje de estrategia. El plazo máximo será los cien primeros días. En
muchas empresas la dirección general suele pedir un plazo de tiempo más
reducido. En mi opinión, para hacerlo bien, tres meses me parece un tiempo
razonable, pues no es de recibo equivocarse en esta primera fase. Al finalizar el
cuarto eje de operaciones, se procederá a un ajuste final y por supuesto, al año
siguiente, y con mucho cuidado, se revisará la situación y la estrategia.

Como siempre, dedico los dos últimos minutos de mi jornada para recordar los
buenos momentos, y hoy ha sido un día muy agradable y productivo. Agradable
porque he pasado un buen rato en compañía de mi nuevo equipo durante la
comida, que me ha servido además para hacerme una idea del ambiente en el
que voy a pasar gran parte del tiempo de mi vida. Y productivo porque ya tengo
suficientemente claro cómo voy a definir el viaje del departamento de compras
en DocGlobe. Tengo ganas de empezar la auditoría y la VoC.
También apunto en mi libreta de desarrollo personal mis logros y fallos del día en
cuanto a mis tres objetivos (lo veremos en detalle en el sexto eje de autogestión).

Cierro el ordenador y emprendo el camino a casa con la satisfacción del trabajo

bien hecho.

58
 CAPÍTULO 4

Segundo eje de transformación: Personas

“Juntarse es un comienzo. Permanecer juntos es un progreso.

Trabajar juntos es el éxito.”
Henry Ford

Día 3 _ Planificación de las reuniones y próximos pasos con el equipo

Me reúno con mi primera línea. El ambiente es relajado, informal y hay risas.

Agradezco públicamente a Minerva su ayuda en facilitar mi integración en
estos primeros días, y al equipo por el magnífico recibimiento. Tras esta breve
bienvenida, paso a detallar el sistema de reuniones TOP5, TOP30 y TOP90
que quisiera establecer. Les pregunto si les parece bien, después de detallar
el contenido y las características de las reuniones:

• TOP5: son reuniones diarias de 5-10 minutos convocadas por cualquier

miembro del equipo el día anterior para informar de cualquier noticia
relevante o coordinar cualquier tema entre los miembros del equipo. Es
importante, por lo tanto, tener bloqueada la agenda de 9.00 a 9.15 horas
cada día aunque no tengamos TOP5 todos los días.

• TOP30: se realizarán cada lunes a primera hora durante 30 minutos con la

siguiente agenda:
◌ Resumen de los eventos, noticias, logros, puntos críticos o
bloqueantes de la semana anterior, así como posibles riesgos futuros.
◌ Planificación de las tareas para la semana.
◌ Coordinación más detallada de un tema específico a petición de uno
de los miembros del equipo.
◌ Preguntas y dudas.

59
• TOP90: son las reuniones de 90 minutos con todo el departamento de
compras. Al inicio se suele fijar una frecuencia bimensual y posteriormente
trimestral.

Es importante tener mecanismos claros y bien

establecidos en cuanto a reuniones de departamento – Top 5, TOP
30, TOP 90 – por ser un factor clave de éxito a nivel de
comunicación, coordinación y cohesión del equipo. Los 2
principales retos son el rigor en la planificación evitando saltarse
reuniones así como asegurar la implicación de uno o varios
asociados a nivel de agenda (best practice sharing, lecciones
aprendidas, etc.).

Tras validación de esta planificación por parte del equipo, les indico mi plan
de trabajo para el próximo mes. Para un manager, creo que es importante
informar de forma regular a su equipo sobre sus prioridades para las
siguientes semanas. De esta forma el equipo puede alinearse.
También miramos todas nuestras agendas para fijar ya las primeras
reuniones individuales. Durante éstas, me sentaré con cada colaborador para
repasar una serie de cuestiones:
◌ Una presentación individual (un pequeño CV, motivaciones,
inquietudes, preocupaciones y ambiciones).
◌ Presentación de su área.
◌ Objetivos para este año, logros, puntos bloqueantes, proyectos.
◌ Histórico del departamento y del área.
◌ Cualquier presentación importante que hayan hecho a la dirección.
◌ Primer acercamiento a los miembros del equipo.
◌ Preguntas y dudas.

60
 Fijaré una segunda reunión de auditoría más detallada sobre madurez de
compras, de palancas, de talento, logros de hoy y futuros. Les dejaré una
semana para pensarlo con calma.

De nuevo frente a mi ordenador, preparo el plan para el segundo eje de mi

plan de transformación: las personas.

Para comenzar

En DocGlobe, la función de compras tiene aparentemente mucho camino por

recorrer para llegar a generar todo el valor que podría captar de la red de
proveedores. Tengo identificados los aspectos técnicos de la función que me
ayudarán a conseguir un buen posicionamiento del departamento; sin embargo,
solo la implicación y el compromiso de unos compradores debidamente
preparados lograrán que el cambio ocurra. Necesito contar con buenos talentos,
desarrollarlos y retenerlos; solo así compras conseguirá sus objetivos.

La selección y el desarrollo de un buen comprador suelen ser tareas complejas y

definitivamente necesarias, pues estos talentos son de vital importancia para el
desarrollo y éxito de la función dentro de la empresa. Por otra parte, es frecuente
ver que los “talentos” en compras son difíciles de retener. Buscan
constantemente el crecimiento, el desarrollo así como nuevos retos. Quieren
trabajar en un entorno dinámico, abierto, creativo. La empresa y aún más el
manager deben proporcionar tal entorno; sin embargo, no siempre es fácil. Lo
talentos exigen consistencia, coherencia en las líneas directrices de la empresa o
del departamento; no siempre lo son. Finalmente, al conseguir siempre
resultados superiores, los talentos esperan la remuneración correspondiente, así
como las posibilidades de promoción; no siempre es así. Por todo ello, la gestión
del talento debe ser el segundo eje de trabajo en un plan de transformación de
la función.

61
La gestión del talento

En cuanto a este capítulo, es importante tener claros algunos aspectos:

• El punto del que parten los compradores.
• La necesidad de crear un equipo de alto rendimiento para que los
individuos rindan al máximo y se queden en la empresa.
• La actitud del comprador y sus ganas de crecer, de desarrollarse
personal y profesionalmente
• Las aptitudes (suma de competencias y experiencias) que necesitamos
• La fijación de los nuevos objetivos
• El establecimiento regular de sesiones de evaluación y gestión del
talento

A continuación, se fomentará en el equipo y fuera el desarrollo de las personas

con las siguientes herramientas:
• La construcción de una academia de compras para asegurar el
desarrollo a largo plazo.
• La creación de un programa de mentoring.
• La necesidad de ofrecer nuevas experiencias, exponer el asociado a
proyectos especiales o asegurar rotación entre los compradores.
• La creación de los procurement master minds.

Figura 3.1. EPPOGG: Personas.

62
Veamos todo esto con más detalle:

1. Punto de partida
Para poder gestionar el talento, se hace imprescindible entender el concepto de
“talento”, saber lo que busca y lo que quiere un talento, entender cómo se
comporta y actúa. En la tabla 3.2, vemos, en comparación con un perfil de
empleado estándar bueno, las características del talento.

Figura 3.2. Perfil de un empelado con talento. Basado en el libro “La gestión del
talento” de Pilar Jericó.

Con las ideas claras en cuanto a estas diferencias, es preciso identificar estos
talentos tan necesarios para una transformación exitosa de compras y que van a
requerir otro tipo de gestión por parte de la organización y del manager.
Por lo tanto, en la fase de auditoría, como punto de partida, hay que tener
cuidado en diagnosticar primero el nivel de talento entre los diferentes
compradores (procedimiento, performance, proyecto, panel o procesos y
sistemas). Entre otras opciones posibles, una buena manera de evaluarlo es
identificando las palancas y herramientas de compras que los colaboradores

63
utilizan. También se puede analizar cómo cada comprador interactúa con el
negocio. Finalmente, a través de las reuniones individuales con los
colaboradores, uno puede averiguar el nivel de autoconocimiento y las
aspiraciones que el miembro del equipo tiene. Asimismo, se llega a entender
cómo hasta ahora el equipo iba funcionando con el correspondiente impacto
positivo del talento.

Con toda esta información, y el punto de partida diagnosticado, se puede

empezar a trabajar el eje de la gestión del talento.

2. Crear un equipo de alto rendimiento

Las ventajas del trabajo en equipo se podrían resumir con pocas pero
contundentes razones: trabajar en equipo multiplica las oportunidades de
aprendizaje, de desarrollo, así como las opciones de éxito; desarrollar un fuerte
espíritu de equipo permite, además, pasárselo mejor y rendir más. En definitiva,
pasárselo bien, trabajar duro y seriamente, pero sin tomárselo demasiado en
serio son los ejes clave para poder desarrollar un trabajo en equipo eficiente. Y
formar parte de un buen equipo permite mantener un alto nivel de compromiso,
lo cual reduce notablemente la probabilidad de fuga de los talentos.

Así las cosas, el jefe de compras debe hacer todo lo que esté en su mano para
generar un equipo de alto rendimiento. Pero ¿tan solo el jefe debe trabajar en
ello, o acaso también deben implicarse los colaboradores? Sería tremendamente
reactivo por nuestra parte pensar que el jefe es el único responsable de conseguir
un gran equipo: es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros. Por lo
tanto, es fundamental pedir desde el inicio proactividad por parte de todos.

Hoy en día, en las empresas, existe un alto porcentaje de “grupos” que no son ni
“equipos” y menos aún “equipos de alto rendimiento”, por lo que el primer paso
que debe darse en este sentido es la realización de una pequeña auditoría de la
situación:

64
Figura 3.3. Elementos diferenciadores entre grupo y equipo de alto rendimiento.

Los siete ejes de mejora

El equipo debe identificar de forma transparente y con calma dónde está, pues
solo así podrá mejorar y crecer. ¿Cuáles son los puntos fuertes? ¿Cuáles son los
ejes de mejora? ¿Qué tipo de acciones puede poner en marcha el equipo?
Conjuntamente el equipo definirá algunas acciones de mejora en torno a los siete
elementos clave que permiten conseguir un equipo de alto rendimiento:

Figura 3.4. Siete ejes de mejora para conseguir un equipo de alto rendimiento.

65
Regla 1: Objetivos claros y comunes
A lo largo de los años, he conocido a muchos compradores de otras empresas, y
no deja de sorprenderme ver con qué frecuencia muchos de éstos no tenían
objetivos claramente definidos (o poco apropiados o poco retadores) y aún
menos revisiones periódicas de la performance, de las aptitudes y actitudes con
su manager.

Hacer crecer al asociado, conseguir de él altos resultados y retenerlo pasa

primero por un sólido proceso de fijación de objetivos y de evaluación del
desempeño. Se debe insistir mucho en la calidad de la fijación de los objetivos y
aún más en la preparación de las sesiones de evaluación del desempeño.

En cuanto a los objetivos, el nuevo jefe de compras pedirá a su equipo algunos

meses de paciencia para poder iniciar el proceso de fijación de los nuevos
objetivos, dado que antes se requiere tener validada la estrategia de compras. En
el punto 5 de este mismo capítulo, analizaremos más en detalle los posibles
objetivos para unos compradores debidamente retados y motivados.

En relación con las sesiones de evaluación del desempeño, en cada una de las
sesiones, el asociado debe presentar un resumen claro de los progresos
realizados así como los próximos pasos o ejes de trabajo. Cualquier empleado
debería dedicar el 5 por ciento de su tiempo laboral, como mínimo, a pensar en
cómo desarrollarse y progresar, a estudiar, a formarse.
Por lo tanto, y desde el inicio es importante explicar las reglas del juego: no hay
nada más importante que preparar a conciencia estas sesiones que hablan de
resultados (bonus y revisión salarial) y aún más de desarrollo personal y
profesional. Lamentándolo mucho, de antemano, el responsable de compras
informará a su equipo que en el caso de venir poco o mal preparado a la reunión,
el colaborador recibirá de forma automática una puntuación final insatisfactoria.

Las sesiones semestrales son claramente insuficientes y deben ser

complementadas con una práctica regular del feedback (comunicación en ambos
sentidos). Instaurar una cultura (¿o podríamos hablar de disciplina?) del feedback
no es sencillo. En este preciso caso, el jefe de compras tiene la responsabilidad
de liderar mediante el ejemplo: dar y pedir con mucha regularidad feedback.

66
Regla 2: Las reglas del juego
Éste es otro componente importante que se debe formalizar. Consiste en una
selección de los valores y comportamientos clave que se quieren desarrollar y
fomentar dentro del equipo. Muy a menudo se basan en los propios valores
corporativos y se añaden algunos más específicos a la propia área.
En DocGlobe, para compras, me gustaría comentar con mi equipo las siguientes
reglas. A modo de ejemplo:

• Proactividad. • Pasarlo bien. • Orientado al negocio.

• Desarrollo, • Se abierto y • Orientado a los
crecimiento personal respetuoso. resultados.
y profesional. • Creatividad. • Liderazgo.
• Espíritu de equipo.

Regla 3: Procesos definidos

El equipo trabajará siguiendo una política de compras, respetando unos procesos
simples y de sentido común; utilizará de forma rigurosa las pocas herramientas
elegidas en el departamento (las definiremos con precisión mediante la academia
de compras). El objetivo es simplemente conseguir una forma de trabajar eficaz
y uniforme tanto en el equipo como de cara al negocio.

Regla 4: Comunicación
Todo el equipo en conjunto se esforzará en cuanto a la comunicación: reuniones
de departamento participativas, celebración de las victorias, sesiones de best
practice sharing, sesiones de lecciones aprendidas entre otras.

A continuación se presenta una lista de “trucos” en cuanto a la comunicación:

• Para cualquier TOP30 o TOP90, se enviará con antelación la agenda y de forma

sistemática algunos asociados deberán preparar una breve intervención.
Ninguna reunión de departamento puede y debe transformarse en un monologo
del jefe: sería una reunión inútil y desmotivadora. Solo la plena participación del
equipo hará que la reunión sea más productiva.

• Habrá mecanismos sencillos de motivación y reconocimiento mediante los

momentos de “victoria” en las reuniones de departamento. Simplemente, se
pide a cada asociado indicar al resto del equipo su mayor logro de la semana, del

67
mes o del trimestre. Además de ser una sesión de aplausos y risas, el colaborador
tiene la obligación de reflexionar sobre sus éxitos, es decir, sus progresos. Todo
esto tiene un enorme efecto contagioso. Aunque puede que, durante las
primeras reuniones, las victorias no sean muy convincentes, con el tiempo y la
práctica, estas se vuelven más numerosas y al final los asociados realizan
presentaciones impactantes que permiten visualizar los enormes progresos
realizados tanto a nivel de equipo como a título individual.

• De forma regular, en las reuniones, se realizará un best practice sharing, es

decir, que algunos de los colaboradores presentarán, compartirán información
de interés sobre cualquier tema relacionado con el sector, el negocio, las
herramientas de compras, el benchmark, el proyecto, el plan de categoría, etc.
En las organizaciones de gran envergadura, se suelen lanzar programas de best
practice sharing: sea durante un periodo limitado o sea mediante una base de
datos permanente, se anima a los colaboradores a dejar constancia y compartir
sus experiencias positivas, sus casos de éxito, sus mejores proyectos o ideas. Para
ser realmente eficaces, estos programas requieren un alto nivel de seguimiento
e implicación por parte del manager o de lo contrario acaban siendo
considerados como un simple trámite, y, por tanto, no se consigue el resultado
esperado.

• Aun más importante, se deberán realizar sesiones de lecciones aprendidas

(llamadas lessons learned), durante las cuales, de forma abierta, un colaborador
comparte su experiencia. Al final de un proyecto importante, o tras una
presentación relevante o al final de una de las etapas de la gestión por categoría,
etc., el colaborador presenta al resto de sus compañeros lo que se hizo bien, lo
que se podría haber hecho mejor, lo que hará más y lo que hará menos en el
futuro. Se trata de una herramienta muy poderosa para progresar a nivel
individual y a nivel de equipo. Uno de los aspectos a tomar en cuenta será invitar
a la gente a hablar sobre sus fallos. Puede existir cierta reticencia cultural en este
sentido, por lo que, de nuevo, el jefe de compras liderará con el ejemplo. En un
inicio, se puede realizar este ejercicio dentro del propio equipo.

A nivel de lecciones aprendidas, la máxima ambición es poder realizar este

ejercicio con los clientes internos al final de cada proyecto de envergadura. El
impacto de hacer reflexionar al propio equipo de proyecto es muy positivo, pues
se trata de una de las herramientas más potentes para fomentar la colaboración

68
y crear relaciones productivas. Evidentemente, una vez realizadas estas lecciones
aprendidas con el equipo de proyecto, se comunicarán al top management para
enseñar la exitosa colaboración, y la voluntad de mejora para el futuro. Por
experiencia, el efecto es de nuevo contagioso y es frecuente ver que otros
managers empiezan a hacer lo mismo que compras.

A título personal lo hice solo una vez con un proveedor en el marco de un

programa de SRM. Los resultados se presentaron a las dos direcciones generales
y el impacto fue muy valioso. De momento en DocGlobe me limitaré a realizar
este ejercicio dentro de la propia organización.

• Otra herramienta clave para poder crear un equipo de alto rendimiento es la

encuesta de satisfacción dentro del propio departamento con el debido plan de
mejora tras analizar los resultados.
Al optar por la encuesta de satisfacción, el manager tiene que comprometerse
activamente en escuchar con cariño y aceptar los resultados, así como estar
decidido a poner en marcha el plan de acción posterior. No hay nada más
contraproducente lanzar una encuesta, pedir el feedback de los colaboradores y
después no hacer ni caso a los resultados. Y para poder conseguir resultados
válidos, debe existir cierto nivel de confianza y transparencia dentro del propio
equipo insistiendo mucho en el carácter voluntario y anónimo de las respuestas.
Habitualmente, la encuesta de satisfacción se lanza al final del primer año.
El plan de acción estará preparado por parte del equipo y contiene acciones de
mejora y compromisos por parte de todo el equipo y no solo del jefe. Crear un
equipo de alto rendimiento es responsabilidad de todos.
A continuación presentamos un posible ejemplo de encuesta de satisfacción.

69
Figura 3.5. Ejemplo de encuesta de satisfacción.

Regla 5: confianza y compromiso

No se fomentará el micromanagement, sino que el o los managers dejarán
suficiente libertad a los asociados para poder responsabilizarse y progresar. El
micromanagement impacta muy negativamente en los equipos, que pierden
progresivamente toda su capacidad de decisión, su proactividad y finalmente su
motivación. Si bien hay que desarrollar el macromanagement, el jefe deberá
mantener cierto nivel de control para estar suficientemente informado de lo que
pasa en el departamento. El macromanagement no es sencillo, dado que significa
ante todo confiar en el equipo y permitir los errores.
Por ello, es necesario desarrollar una cultura en la que el error sea contemplado
como parte del propio proceso de aprendizaje y en la que se critica menos a quien
se equivoca. Es importante intentar hacer que los miembros del equipo sean
capaces de reconocer sus fallos, y compartirlos con los compañeros. Por su parte
el manager deberá dar ejemplo con su capacidad en no penalizar los fallos, sino
que simplemente deberá revisar en detalle con el asociado lo aprendido y pasar

70
a olvidar este fallo. También es importante tener en mente que la confianza no
excluye ni el seguimiento ni el control, y que el error es muy distinto a la desidia.

Regla 6: implicación
En cuanto a seguimiento de equipo, y a lo mejor en contra de la sabiduría
convencional, el manager dedicará mucha atención a los mejores asociados o a
los talentos del equipo, dado que su potencial de crecimiento será muy superior
a los miembros del equipo con menos actitud. Siendo seguramente muy frío y
calculador, con la escasez de tiempo que el manager puede dedicar al desarrollo
del equipo, le hará falta valor para invertir en aquellos de los que conseguirá
mejores resultados. No preocuparse tanto por los asociados con menos actitud
es una decisión acertada aunque difícil de tomar. 1

Estas seis primeras reglas crearán una mayor implicación de los miembros del
equipo, y, por ende, se logrará un entorno diverso, colaborativo e integrado. Es
sano y muy beneficioso tener a un equipo compuesto por personas de diferentes
entornos, edades, sexos, culturas, experiencias que pueden expresarse
libremente, dar feedback sin miedo, compartir sus puntos de vista y sus ideas.
Solo así tendremos a un equipo capaz de retar el statu quo constantemente, un
equipo enfocado a buscar oportunidades.

Regla 7: normas de conducta

Finalmente el equipo tendrá unas pocas normas en cuanto al comportamiento.
Se indicará de forma inmediata si se produce cualquier contrariedad en este
aspecto. El líder del equipo intentará solucionar o frenar de forma inmediata
cualquier posible conflicto dentro del equipo.

Intentar crear un equipo de alto rendimiento es sin duda el tema prioritario en

cuanto a gestión del talento. Evidentemente, no es suficiente, y debemos buscar
también a los famosos talentos.

1
Basado en Primero rompa con todas las normas - Marcus Buckingham - Curt
Coffmam

71
3. Actitud del comprador estratégico
Siempre desde una visión muy personal, durante las últimas décadas, pienso que
se ha vivido un cambio bastante radical en cuanto a aptitudes y actitudes. Desde
un punto de vista formal, las aptitudes de una persona son básicamente sus
capacidades, es decir, la suma de sus competencias (conocimientos y
comportamientos adquiridos) y sus experiencias (vivencias pasadas). Por otro
lado, la actitud de una persona suele relacionarse con su carácter, es decir, la
personalidad de la gente que hace que ésta tenga una determinada filosofía
frente a la vida, con todo lo que ello implica.

Así pues, si antes las aptitudes eran el factor clave de éxito, hoy en día es la
actitud la que lo domina (casi) todo. Debido a la gran velocidad a la que se
producen los cambios de todo tipo en el ámbito laboral, las aptitudes de hoy nos
serán de poca ayuda mañana. Sin duda la clave se encuentra en el desarrollo
personal y profesional, es decir, en la actitud para adquirir permanentemente
nuevas aptitudes, sean competencias o nuevas experiencias.

La actitud, mucho más que las aptitudes, es la clave a la hora de

adaptarse a los continuos cambios que algunos pocos disfrutan, unos
cuantos viven y desgraciadamente la gran mayoría sufre.

Cuando se trata de evaluar a tus colaboradores o a posibles candidatos en un

proceso de selección, de forma sistemática, hay que calibrar las aptitudes, pero
aún más la actitud.

Los tres tipos de colaborador

Tras estos años de vivencias en el mundo laboral, y como cualquier otro
trabajador, he podido cruzarme o trabajar con centenares de colaboradores
internos así como externos. Y sin duda, me acuerdo de muchos de ellos y más
especialmente de aquellos colaboradores con una personalidad especial, grandes
profesionales que a mucha competencia suelen sumar una actitud excepcional.

72
La creación de valor por parte de compras así como la transformación de la
función requieren encontrar, desarrollar y retener a estos talentos que tanta
actitud tienen. Por eso es importante identificar el nivel de actitud de los
miembros del equipo de compras.

Podríamos identificar 3 grupos distintos:

• El prisionero: es decir, a una persona que no controla ni su vida
profesional ni su vida personal. Es alguien reactivo, que se deja impactar
por el entorno, prisionero de éste, que suele culpar al mundo entero por
todo lo que le está pasando y tener excusas para todo. Típicamente es
el tipo de persona que vive en el pasado, que le gusta recordar una y
otra vez el mismo par de logros que pasaron hace ya muchísimos años.
•El pasajero: esto es, una persona que quiere progresar y que se apunta
al tren de las compras, por ejemplo, siguiendo a los que están en la
locomotora. Es alguien que sigue en el tren con más o menos
convencimiento, con más o menos motivación. Esta persona tiene el
posible riesgo de acabar equivocándose de tren o pasar al último vagón,
que posiblemente un día acabará descolgándose del tren.
• El “protagonista” o jugador es el talento que buscamos y necesitamos.

El jugador: los siete ejes del perfil buscado

Un protagonista o jugador tendría el siguiente perfil:

Figura 3.6. El perfil del protagonista o jugador.

73
Un protagonista rompe con los dogmas. A nivel profesional, se siente totalmente
responsable de sus objetivos, sus resultados y sus progresos. No busca excusas
ni culpables cuando las cosas no salen según lo previsto. Por ejemplo, no culpa ni
a la dirección general, ni a su jefe directo, ni a sus clientes internos, etc. de no
entender el rol clave y estratégico de compras o de no apostar por la función.
Tras intentar entenderlos con sinceridad, empezará a influir y a comprometerlos
en su proyecto o visión del departamento. El jugador se hace responsable de lo
que su dirección general y su jefe entienden que debe ser el papel del comprador.
Y si el camino es largo, el jugador aceptará que algo más y algo diferente tendrá
que hacer para acabar convenciendo. La implicación, el nivel de energía y la
tenacidad de este individuo son muy altos.

Es capaz de realizar una buena autoevaluación (lo tratamos con más detalle en
el capítulo 6 de gestionarse). Sabe quién es, conoce sus puntos fuertes o sus ejes
de mejora; sabe lo qué le gusta y lo qué no; sabe lo qué puede aportar a los
demás; sabe lo qué necesita de su entorno y de su jefe. Sabe que, con esfuerzo y
rigor, puede mejorar muchos aspectos de su carácter y de su manera de trabajar.
Cada día se pone en cuestión y es muy receptivo al feedback de su entorno.
Muchas veces realiza su análisis FODA respecto a su puesto de trabajo o a un
nuevo proyecto o su visión. De forma proactiva, decide crecer y aprender
constantemente. No tiene ninguna actitud de sabelotodo; muy al contrario, sabe
deshacerse de los viejos estigmas que no dejan avanzar. Aprende de forma
excepcional gracias a su humildad y su capacidad de mantener una escucha
abierta y profunda. Dedica el 5 por ciento de su tiempo a “formarse” porque tiene
claro que “uno no puede estar tan ocupado como para permitirse el lujo de llegar
a ser incompetente” (Tom Kelly_Cisco Systems)

Distingue claramente su zona de confort de su zona de estrés. En este sentido,

como comprador destaca, por ejemplo, a la hora de dar el paso de un rol táctico
a un rol estratégico. La función táctica representa la zona de confort, se
encuentra en el centro de las preocupaciones debido a la presión de los clientes
internos y de los proveedores. Esta situación es agradable dado que el comprador
posee las competencias necesarias y controla el proceso, muy enfocado hacia las
relaciones con los proveedores, y, por último, debido a que los resultados son
visibles a corto plazo. Por el contrario, manejar la función estratégica genera
inseguridad y requiere de esfuerzo extra. Es cuando el comprador entra en su
zona de stretch o estrés, debido a la falta de conocimiento y posiblemente de

74
competencias para este nuevo enfoque. En este rol, el principal reto es la
colaboración con las diferentes áreas de la empresa, que, además, al inicio, no
parecen estar interesadas en consolidar la relación. Por último, tiene un impacto
a medio-largo plazo, es decir, no suele ser prioritario. Cualquier responsable de
compras que deba hacer progresar a su equipo debe tener en cuenta este cambio
de zona y debe ayudar a su equipo a entender lo que está pasando. Los progresos
suelen ser lentos, hay que tener paciencia en muchos casos. Por otra parte, el
protagonista, de la misma manera, tiene claro lo que puede impactar y lo que no.
Se centra en su zona de influencia.

El jugador se esfuerza en definir claramente su visión profesional y/o personal.

Saber expresar esta visión es un reto considerable para la gran mayoría de
nosotros. No obstante, el jugador sabe a dónde va, tiene una foto muy nítida del
camino que debe seguir o del viaje que tiene que emprender. Por lo tanto,
establece las metas y los objetivos correspondientes, fija un plan de acción y
define prioridades para conseguir progresos de forma muy regular.

Para poder realizar estas acciones, el protagonista deberá centrarse en gestionar

su tiempo. La mejor manera de hacerlo posible es empezar bloqueando una o
dos horas a la semana en su agenda durante tres meses, rechazando reuniones
estériles o dejando tareas de poco valor. Mejor estar fuera de la empresa en un
sitio agradable y tranquilo. En estas franjas de tiempo bloqueado, uno se pone a
analizar cómo mejorar su tiempo:

• Centrarse en las tareas de valor añadido. Permanentemente debemos pensar

si lo que estamos haciendo aporta realmente algún valor, si tiene sentido o si es
prioritario. ¿Cuántos compradores pierden tiempo en manejar subcategorías que
no aportan ningún valor? ¿Cuántas peticiones de oferta generan un impacto final
mínimo y son en realidad una pérdida de tiempo? ¿Cuántas reuniones se aceptan
sin tener agenda y no sirven? ¿Cuántas reuniones con proveedores por mala
preparación no aportan nada o duran demasiado tiempo? ¿Cuántas veces es
necesario rehacer las cosas por falta de organización o planificación? ¿Cuántas
reglas, normas que se cumplen no tienen sentido? Reflexionar sobre lo que uno
está haciendo en términos de valor es muy rentable. La “NOT-TO-DO List” es otra
excelente herramienta.
• Optimizar, automatizar, externalizar, eliminar. En absolutamente todos los
aspectos del trabajo (reuniones, tareas diarias, procesos, sistemas, normativa de

75
compras, roles y responsabilidades, etc.) se trata de preguntarse si se puede: (1)
optimizar; (2) automatizar; (3) externalizar hacia los propios clientes internos
(acuerdos marcos con gestión diaria delegada), nuestros proveedores (persona
de contacto para contestar a los clientes internos, reportings de consumo,
análisis de la cuenta con propuestas de mejora, etc.), a aprovisionamiento u otros
terceros (consultorías de compras por ejemplo); (4) eliminar. 2
Un método muy simple para conseguir posibles soluciones en este tema consiste
en: (a) listar todas las tareas de una semana típica y labores recurrentes a lo largo
del año y ordenarlas por el tiempo que requieren junto con el valor que aportan;
(b) para cada tarea, pensar en los elementos que se podrían optimizar,
automatizar, externalizar o eliminar (fácilmente, se llega a unas veinte ideas); y
(c) ordenar las ideas en función de su fácil aplicación y valor generado para poder
después implementarlas de forma progresiva. De este modo, el jugador consigue
controlar su agenda y dedicar tiempo a sus gestiones de desarrollo profesional y
personal.

Finalmente, la enorme ventaja del protagonista es que tiene un alto nivel de

energía a lo largo de todo el viaje que ha definido. Dado que sigue plenamente
consciente de los pasos que está dando hacia la victoria, el jugador está siempre
animado. Como todos, encontrará obstáculos, problemas en su camino. A lo
mejor sufre en estos momentos o puede llegar a desanimarse; suele no durar
demasiado tiempo dado que enseguida vuelve a centrarse en la macrofoto, en la
aventura en su conjunto y rápidamente se recompone y recupera la energía
positiva que lo hará luchar con aún más ganas. El jugador suele pasárselo (muy)
bien; disfruta del camino y no solo de la victoria.

Por lo tanto y a modo de conclusión, evaluar ante todo la actitud de los miembros
del equipo o de los posibles candidatos en caso de reclutamiento, así como
fomentar en el equipo las actitudes del jugador son tareas en mi opinión igual de
importantes o más que desarrollar las propias aptitudes del comprador.
4. Aptitudes del comprador estratégico

2
El libro de la La semana Laboral de 4 horas del autor Timothy Ferris es muy
recomendable para entender estos conceptos.

76
Definir las aptitudes que buscamos y necesitamos es clave para poder seleccionar
o desarrollar a los compradores. Es un paso inevitable y de gran valor dentro de
la gestión de talento. Existen muchas maneras de considerar las aptitudes y
capacidades. En algunas organizaciones, lo entienden como la suma de las
competencias (conocimientos y comportamientos adquiridos) y experiencias
(vivencias pasadas). Estas competencias y experiencias pueden ser relacionadas
por una parte con el liderazgo y por otra parte con la misma función de compras,
por lo tanto llegamos a tener aptitudes repartidas en cuatro cuadrantes.

Tras haber visto varios modelos en distintas empresas y leído bastante, me quedo
con la siguiente lista (ni exhaustiva, ni perfecta):

Figura 3.7. Las aptitudes del comprador.

Esta matriz tiene el mérito de representar de forma bastante precisa el perfil del
comprador estratégico ideal y rompe con muchos antiguos dogmas. Por
supuesto, hay que definir exactamente el perfil que vamos a necesitar en función
de los cinco perfiles de compradores: procedimiento, performance, proyecto,
panel, P&S. Frente a cada tipo de comprador, definiremos para cada una de las

77
competencias si necesitamos un nivel básico, intermedio, avanzado, o experto; y
para cada una de las experiencias si necesitamos un nivel básico, sólido, o
especializado.

5. Fijación de objetivos
Como lo hemos visto anteriormente a nivel de equipo de alto rendimiento, y
como parte del proceso de evaluación del desempeño, la fijación de objetivos es
uno de los pilares para la performance y la motivación de un colaborador. No
obstante, es frecuente ver que este proceso no se realiza de forma correcta. El
nuevo director de compras solo podrá empezar a trabajar con los nuevos
objetivos una vez que tenga claro la visión y estrategia de compras, es decir, al
cabo de tres meses.

Una vez comunicada y explicada esta visión y la estrategia, junto con la primera
línea de management de compras, el manager irá alineando dentro de su equipo
los grandes bloques de objetivos:

(1) Stakeholder management y hoja de ruta de compras

• Los managers de compras deben asegurar los mecanismos de gobierno
pactados con las diferentes funciones de la organización (por ejemplo, frecuencia
de las presentaciones al comité de dirección, participación en los comités de
productividad, los comités comerciales o comités de innovación, reuniones de
alineamiento de los objetivos o reuniones de seguimiento con los clientes
internos, etc.).

• Todos los miembros del departamento de compras tendrán objetivos en cuanto

a su stakeholder mapping y management. También se definirán acciones clave
para mejorar el Business Partnering (cuando se ha llegado a cierto nivel de
madurez).

• Fijación de objetivos precisos y concretos para progresar en cuanto a la hoja de

ruta de compras: muy a menudo en un inicio en torno a los procesos y sistemas
u otras herramientas y con más madurez en torno a las estrategias de categoría
/ planes de categoría o en torno al pipeline / libros de categoría.

78
(2) Ejecución de proyectos especiales
Cada miembro del equipo de compras indicará sus principales proyectos para el
año con plazos estimados de cierre. No es aconsejable superar los 3 proyectos.

(3) Creación de valor según la estrategia de compras (alineada con la estrategia

del negocio)
Ahorros o productividades que generar; mejora del aprovisionamiento, de la
gestión de stock y finalmente optimización de la cadena de suministro; mejora
de las condiciones de pago o del cash; implementación del e-sourcing con más
enfoque hacia las subastas a la inversa; mejora de la calidad; gestión de riesgos;
SRM; innovación; optimización de los procesos y sistemas; etc. No es aconsejable
superar los 3 sub-objetivos en este apartado.

(4) Personas y desarrollo personal

• Para todos los empleados de compras, managers incluidos, los objetivos deben
contemplar: (1) el establecimiento de unos multi-raters para la evaluación de
desempeño (generalmente se eligen los principales stakeholders del comprador
que podrán formalizar al final del año una opinión sobre la performance del
comprador y sus valores); (2) la participación en acciones de best practice
sharing; (3) la implicación en el plan de acción para la mejora del equipo de alto
rendimiento; (4) las tres acciones clave de desarrollo personal.

• Además para los managers, se pedirá a nivel de objetivos: (1) una clara
contribución al desarrollo de los miembros de su equipo; (2) asegurar el pipeline
de talento; (3) realizar el mentoring program; (4) desarrollar y fomentar la
academia de compras.

6. Sesiones de revisión y gestión del talento

Junto con RRHH, que actuará como facilitador, se organizarán dos veces al año
una sesión de revisión del talento. El equipo directivo de compras se reúne para
revisar a todos los miembros del equipo. Estas sesiones contemplan cuatro
capítulos.

79
a. Evaluación del potencial de los asociados
Los colaboradores del equipo se evaluarán cómo:

• Profesional: se trata de un empleado que realiza (muy) satisfactoriamente su

trabajo, que puede asumir y manifestar su interés por un movimiento lateral en
un puesto de mismo nivel dentro de la función o de la organización. Son
necesarios en un equipo dado que muchas veces son la “memoria” del
departamento. El riesgo es que podemos tener a algunos profesionales que no
evolucionen, y que a lo largo de los años puedan llegar a tener problemas de
rendimiento o adaptación frente a los sucesivos cambios.

• Experto: es alguien que domina perfectamente su trabajo, que puede asumir

más responsabilidades dentro de la misma función o de la organización. Existe
una alta probabilidad para que este colaborador sea promocionado en el futuro
(a un año o dos vista).

• Promocionable: es un colaborador que domina plenamente su puesto y que

tiene ya (o en un plazo de uno a dos años) el perfil y la experiencia para asumir
retos más elevados a nivel de management y liderazgo dentro de la función o de
la organización.

• Talento: es un colaborador que por su rendimiento superior y su actitud

excepcional demuestra ser un valioso recurso para la empresa con sin duda altas
probabilidades de conseguir varios asensos en los próximos cinco años en
puestos de management y liderazgo.

• Y finalmente los colaboradores “problemáticos”, es decir, las personas que ya

no encajan bien en el departamento generalmente por falta de actitud y con
problemas repetitivos de rendimiento.

b. Planes de sucesión
Basándonos en la evaluación del potencial de los asociados, el equipo directivo
de compras deberá reflexionar sobre los planes de sucesión indicando para los
principales puestos de management dentro del departamento quién o quiénes
podrían ser el o los sucesores. Es aún más relevante cuando existen “talentos”
que sin duda estarán a punto de cambiar de puesto. Realizar este ejercicio es muy
sano tanto para poder ser proactivo en caso de promoción o salida de un

80
manager y sobre todo para gestionar de forma más eficaz el desarrollo de los
colaboradores.

c. Plan de desarrollo
Para los talentos y promocionables: cada manager indicará un breve resumen del
plan de desarrollo para los asociados que tiene bajo su liderazgo. Esta fase invita
el manager a pensar y formalizar un plan concreto y sobre todo permite:
• un ejercicio de alineamiento de los diferentes planes de desarrollo;
• definir o revisar el contenido de la academia de compras;
• elaborar el plan de mentoring;
• y fijar posibles rotaciones o proyectos especiales.

d. Must move
Debido a una promoción inminente, o a un riesgo de retención o porque el
colaborador lleva tiempo en su puesto o debido a la necesidad de separarse del
colaborador, se listan los asociados que en el próximo año dejarán su puesto y se
identifican acciones específicas para gestionar el cambio o la salida y cubrir la
vacante. También se indicarán las posiciones abiertas dentro del departamento.
El objetivo al final de la sesión es tener claro quién internamente podría cubrir el
puesto.

Aunque no siempre se implementarán todas las acciones ni todos los planes

establecidos, estas sesiones de evaluación y gestión del talento son
fundamentales para ganar en visibilidad y proactividad. El simple hecho de
conseguir una implementación parcial de estos planes es una contribución muy
significativa en cuanto a gestión del talento.

7. Academia de compras
Una vez establecido el roadmap de talento y basándose en las sesiones de
revisión y gestión del talento, el equipo directivo de compras puede empezar a
diseñar una serie de cursos y herramientas para favorecer la transformación de
los equipos y su upgrade.
Siempre es positivo aprovechar las formaciones generales de la empresa en
cuanto a management de equipos o liderazgo, idiomas, comunicación
(presentación efectiva, feedback, etc.), business partnering, gestión del cambio y
otros. Se trata de básicos indispensables.

81
La academia de compras utilizará varios soportes para abordar un amplio abanico
de contenidos: identificar y compartir best practices; difundir conocimiento e
información mediante una biblioteca de libros, revistas, artículos, vídeos;
fomentar el aprendizaje en red y el uso de las redes sociales; desarrollar el e-
learning y algunos nuevos recursos online; pilotar talleres altamente prácticos y
concretos en ciertos ámbitos; y por supuesto tener un catálogo de formaciones,
algunas de ellas con certificaciones.

Se facilita un posible ejemplo:

Figura 3.8. Academia de compras.

8. Programa de mentoring
Con una función de compras madura (fase avanzada de sourcing y mejor cuando
se haya alcanzado la gestión por categoría), el director de compras debe seguir
desarrollando a su equipo y empezar a dar mucha más visibilidad al equipo
dentro de la compañía y a mejorar las relaciones con el negocio. Puede
conseguirlo todo a la vez mediante la puesta en marcha de un programa de
mentoring.

82
Diferencias entre coaching y mentoring
Existe una gran diferencia entre coaching y mentoring. Con origen en el mundo
del deporte, el coaching es básicamente entrenar o guiar. En el mundo laboral, el
coaching ha evolucionado hacia un programa o un proceso interactivo mediante
el cual el coach y el colaborador buscan soluciones a una problemática dada o el
camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados, siempre usando sus propios
recursos y habilidades. A través de una serie de preguntas ordenadas, el coach
ayuda al “coachee” a encontrar sus propias respuestas, y no suele aconsejar
demasiado ni tampoco recomendar. El coach no suele pertenecer a la empresa
(salvo si el propio manager realiza la tarea de coaching) ni tiene por qué tener
experiencia en torno a la problemática o al puesto del coachee. El programa
consiste en varias sesiones de trabajo, muy focalizadas en un área específica de
desarrollo o en solucionar un tema muy concreto, y puede durar varios meses.
Basado en una relación totalmente profesional, no implica en absoluto la
creación de una relación personal, lo que permite al coachee poder hablar de
absolutamente cualquier tema sin restricciones.

El mentoring es distinto: se trata ante todo de una relación de desarrollo

profesional o personal en la que una persona más experimentada o con mayor
conocimiento ayuda a otra menos experimentada o con menor conocimiento. No
se trata de contestar a problemáticas o temas profesionales concretos, sino que
el mentor comparte su conocimiento, sus experiencias, sus consejos, sus
opiniones con el “mentorado”, que tiene un rol de aprendiz, discípulo o hasta
protegido. Se establece una relación mucho más personal. Dado su posición de
experto, el mentor establece cierta relación de superioridad frente al mentorado.
Contrariamente al coaching, es el mentorado quien pregunta y el mentor quien
contesta. Más que un programa delimitado en el tiempo, se intenta construir una
relación a largo plazo.

El mentoring en compras
Establecer un programa de mentoring consiste en seleccionar a los talentos o
promocionables dentro del departamento y buscar a líderes de otras funciones
dentro de nuestra propia organización que acepten asumir un papel de mentor
durante un plazo de un año. El programa básico consiste simplemente en una
reunión mensual de una hora entre el mentorado y su mentor. Por lo general,
este esquema básico suele transformarse en una serie de encuentros más

83
informales que pueden producirse cuando el mentorado necesite algún consejo
o soporte. Oficialmente se cierra el programa tras un periodo de un año; si el
mentoring ha sido exitoso, mentee y mentorado seguirán en contacto durante
varios años más.

Es importante que el mentorado tenga una actitud muy abierta en cuanto al

aprendizaje, que plantee una agenda clara (aunque es muy posible que no se
siga), y también que sea agradecido al mentor por el tiempo que está dedicando
a cada sesión o encuentro. Los asociados demasiado seguros de ellos mismos y
de su experiencia suelen malgastar su tiempo y el de su mentor.

Muchas cosas buenas ocurren si por una parte el mentee está motivado y bien
preparado y si por la otra el mentor está comprometido. No es solo una simple
cuestión de transferencia de conocimiento y experiencia ni tampoco de red de
contactos: el mentee tiene una oportunidad única de aprender mucho por parte
de un líder de la empresa en el marco de una relación muy especial. Un buen
mentor suele ayudar en el desarrollo de la carrera del mentorado, debido a que
aquél tendrá una progresión regular a nivel de carrera, así como buenos
contactos. El programa crea el marco para una relación muy abierta y
transparente en la cual el mentorado tiene la oportunidad de enseñar realmente
sus competencias de forma natural al mentor. En caso de tener una posición
abierta para su propio departamento o su organización o en el caso de enterarse
de una posición abierta en otra empresa, el mentor no dudará en informar y
recomendar al mentorado, quien podrá beneficiarse de un salto cualitativo en su
propia carrera.

Tras haber conseguido que los mejores elementos del equipo tengan un mentor,
el máximo objetivo para un responsable de compras es conseguir que el propio
equipo directivo de compras llegue a ser un día mentor dentro de la propia
organización. Si bien, hoy en día, es poco frecuente, esta meta parece noble y
lógica. Un excelente manager de compras consigue con el tiempo una visión
global y amplia de la empresa (con un profundo conocimiento del negocio y su
estrategia) que pocos otros profesionales en otras áreas tendrán. Por lo tanto,
un manager de compras puede llegar a realizar un magnifico papel de mentor
para colaboradores de otras áreas de la compañía.

84
9. Rotación de puesto o exposición a proyectos especiales
En cuanto al desarrollo personal, las empresas más avanzadas han dado un gran
paso y aplican el modelo de desarrollo 10-20-70, en el que el 10 por ciento de lo
que aprendemos en la compañía debe provenir de la formación, el 20 por ciento
de las relaciones profesionales y el aprendizaje informal, y finalmente el 70 por
ciento debe derivar de las experiencias en el puesto de trabajo. La academia de
compras y el programa de mentoring cubren gran parte del 10 y el 20 por ciento,
es decir, de la formación y del aprendizaje formal y las relaciones laborales.

El hecho de tener que dedicar la mayor parte del tiempo (el 70 por ciento) a las
experiencias en el puesto de trabajo es una de las formas más potentes para
hacer progresar a un colaborador y también una de las más complejas de poner
en marcha. Básicamente, consiste en ofrecer al colaborador la oportunidad de
participar o liderar reuniones, colaborar en un equipo cross-divisional, participar
en nuevos proyectos idealmente externos a la función de compras y rotar de
puesto de trabajo durante varios meses, ya sea dentro o fuera del propio
departamento.

El máximo objetivo para un responsable de compras es conseguir que el

departamento sea también receptor de talentos en rotación de otras áreas de la
empresa. Al final, el jefe de compras puede llegar a soñar que su propio
departamento sea considerado como una etapa indispensable en el plan de
carrera de cualquier empleado de la compañía. Este sueño se ha hecho realidad
en muy pocas empresas en el mundo.

10. Procurement master minds

La captación de talento es una difícil tarea. En este aspecto, uno de los retos más
ambiciosos para un departamento de compras es llegar a organizar una vez al
año o cada dos años los procurement master minds.

Estos encuentros se organizan contactando con varias universidades, escuelas de

negocio / ingenieros o masters; se reclutan a jóvenes estudiantes para formar
varios equipos de compras, cada uno de ellos liderado por un comprador.
Mediante varias sesiones de trabajo durante un par de meses, los diferentes
grupos competirán entre ellos y tendrán que contestar a una problemática de

85
compras real de la propia empresa. Cada grupo prepara su proyecto y presenta
los resultados ante la dirección general. Se recompensa al mejor grupo.

Para los jefes de compras más modernos, y en vez de los master minds, se puede
organizar un Procurement Hackathon.

Los beneficios de estos encuentros son múltiples, como por ejemplo:

• El contacto que se establece con las universidades y escuelas, lo que
aumenta la reputación de la compañía,
• La posibilidad de captar a jóvenes talentos,
• La motivación del propio equipo de compras, que realiza un ejercicio de
liderazgo y reflexión que fomenta una competencia sana y divertida,
• La posibilidad de que se desarrollen ideas o nuevas pistas de trabajo que
aportan mucho valor, y
• La visibilidad que se le da al departamento en cuanto a la dirección
general, que suele apoyar plenamente este tipo de iniciativas.

Crear un equipo de alto rendimiento, tener compradores con una gran actitud,
desarrollar las aptitudes, fijar buenos objetivos, construir una academia de
compras, crear un programa de mentoring, ofrecer nuevas experiencias, exponer
el asociado a proyectos especiales, asegurar una rotación de puesto y organizar
unos procurement master minds permitirán conseguir grandes progresos y éxitos
por parte del equipo y por lo tanto de la función de compras dentro de la
organización.

86
 CAPÍTULO 5

Tercer eje de transformación: Pipeline

“El único lugar donde el éxito viene antes que el trabajo es en el

diccionario.”
Vidal Sassoon

Día 5 – Primer punto semanal con mi jefe

Es viernes y mi primera semana de inmersión en DocGlobe concluye con una

reunión con mi jefe. Los objetivos de la reunión son: presentarle la foto global
de cómo voy a ir avanzando en cuanto a la transformación de compras con
mis seis ejes; simple y brevemente presentarle mi plan de trabajo para los
próximos tres meses; informarle y pedirle ayuda en cuanto a la fase de
auditoría y el proceso de Voice of the Customer. Aparte de mi equipo directo,
mi jefe será el primero en la lista de los stakeholders clave a entrevistar.

La reunión ha ido muy bien: está satisfecho con el plan e interesado en los
diferentes ejes de trabajo. He practicado una escucha activa y ya tengo un
input valioso que me servirá de base para mi VoC con él la semana que viene.
Me ha sorprendido el diálogo que hemos mantenido durante casi treinta
minutos sobre el rol de compras. Constato que mi jefe se parece a muchos
directores financieros: ve compras cómo una función de soporte al negocio
que debe asegurar que los proveedores entreguen productos y servicios de
calidad, a tiempo y al mejor precio, limitando también los posibles riesgos,
sin olvidar el cumplimiento de los procesos internos. Confirmado, ¡tengo
mucho trabajo por delante, incluso con mi jefe!

87
He empezado a explicarle los diferentes niveles de madurez, las distintas
palancas, los diversos tipos de comprador para poder lograr los objetivos de
creación de valor para DocGlobe, siempre en función de la estrategia de la
compañía. Con los años, he aprendido a explicarlo de forma clara y concisa.
Es importante tener listo nuestro propio discurso de venta. Le he dado varios
ejemplos de palancas de compras para dos de nuestras principales categorías
(una de compras directas y una de indirectas, dado que existen diferencias).

He ido suave, lo he dejado pensativo. Hay que ir con tiento, influir en función
del plan de trabajo establecido y sobre todo cuando tenga muy claro las
prioridades de mis superiores. Sin saber precisamente lo que quiere, no hay
que forzar la máquina.

Como me aleccionó un antiguo jefe, sobre todo, y pase lo

que pase, siempre debo tener presente que mi objetivo no es
vender, ni hacer crecer la función de compras, sino que mi meta
final es la aportación de valor a DocGlobe gracias a una mejor
gestión e integración de nuestra red de proveedores mediante la
colaboración y el trabajo conjunto entre diferentes áreas de la
empresa. Hacer crecer una función no puede ni debe ser un
objetivo en sí; no es un objetivo valido para una empresa.

Podré ahora disfrutar de un agradable fin de semana. El lunes estaré con

muchas fuerzas para seguir trabajando sobre los detalles del tercer eje: el
pipeline.

88
Para comenzar

Centrarse en la estrategia y liderar a las personas son dos ejes de trabajo

prioritarios para garantizar el éxito a medio y largo plazo. Sin embargo, es
evidente que todas las empresas esperan también unos resultados a corto plazo.
Además, hay que demostrar de forma rápida los primeros éxitos de esta
transformación, para poder generar confianza y seguir avanzando. Por lo tanto,
el tercer eje de trabajo, que se denomina “pipeline”, se centrará en establecer la
lista de iniciativas de productividad (en departamentos de compras poco o
medianamente maduros) o principales iniciativas de creación de valor (para un
área de compras muy madura).

Para elaborar este Pipeline es necesario (1) poner en marcha una fase de
auditoría y definición del perímetro de compras, (2) fijar una visión y una
estrategia, (3) definir una lista de acciones diamantes y quick wins e
implementarlos a la mayor brevedad, (4) alinear con finanzas en cuanto a
definición y validación de ahorros o productividades, y (5) medir y seguir la
performance de compras.

Figura 4.1. EPPOGG: Pipeline.

1. Auditoría y definición del perímetro de compras

Para poder definir una lista de acciones, es preciso tener claro el perímetro de
actuación de compras. Este perímetro sigue una evolución en función del grado
de madurez de compras. Por lo cual auditar y definir el perímetro de compras es
la primera etapa. Por este motivo, se analiza primero el gasto, segundo se define
el perímetro de compras y tercero se procede a una segmentación detallada en
categorías de compras.

89
Análisis del gasto
Lo primero es evidentemente identificar el gasto que toda la empresa contrata
mediante terceras partes. Se analiza el volumen de compra o gasto en función
de:
• Las áreas o departamentos de la empresa.
• Las distintas divisiones dentro de la organización.
• Los diversos países.
• Los proveedores locales, divisionales o corporativos.
• Las macrocategorías de compra.

La visibilidad sobre el gasto sigue siendo uno de los principales rompecabezas

para los departamentos de compras. Hay que ser pragmático. Cuando se crea un
departamento de compras, suelen existir dos sistemas básicos: la contabilidad de
proveedores y el control de gestión. Es importante revisar las cuentas contables
así como el reporting de control de gestión para intentar alinearlos parcialmente
a una segmentación general de compras. Con más madurez se ponen en marcha
sistema de requisition-to-payment, que aseguran un análisis mucho más fino del
gasto.

Definición del perímetro de compras

Sabiendo a grandes rasgos lo que la empresa adquiere, se podrá definir el terreno
de juego para nuestro departamento. El perímetro de éste crece en función del
grado de madurez. En un entorno industrial o productivo (automoción,
electrónico, químico, etc.), los compradores se enfocarán primero en las
categorías de compras directas, se implicarán posteriormente en las de
inversiones, equipos, equipamientos y utillajes, para acabar entrando en el
terreno de las compras indirectas de forma parcial al comienzo. En los sectores
de servicios (energías, banca, telecomunicaciones, etc.), el primer enfoque suele
ser el de las compras de inversiones, equipos, equipamientos, y rápidamente se
pasa a las compras indirectas.

Es importante definir el perímetro de compras, así como el plan de crecimiento

a lo largo de los próximos años. Hay que ser ambicioso y tener claro que compras
puede aportar mucho valor, por supuesto, en categorías como marketing,
desarrollo e investigación, y hasta para los servicios de consultoría, de auditoría,

90
o los servicios legales que suelen ser tradicionalmente categorías complejas de
penetrar.

Para las funciones de compras maduras, los directores del departamento deben
ambicionar absolutamente la totalidad del perímetro. Por ejemplo, no es extraño
ver que los departamentos de compras lideran junto con contabilidad programas
de recuperación del IVA por errores en contabilización o por doble pagos a
proveedores. En muchas empresas, se ve cómo, desde compras, siendo por
ejemplo expertos en negociación, se puede prestar ayuda en temas que en un
inicio no serían responsabilidad de la función: participación del comprador en los
acuerdos de distribución de los propios productos o servicios de la empresa,
negociaciones de licencias de comercialización, negociaciones con los propios
clientes de la empresa.

Segmentación de compras
Ahora con más datos analizados, con el terreno de juego definido, uno debe ser
más preciso y estratégico en cuanto al manejo del gasto. Por lo tanto, entra en
juego la segmentación de las compras, es decir, la repartición de las compras en
distintas categorías o subcategorías (también llamadas familias y subfamilias).
Nos basamos en los siguientes criterios para definir las distintas categorías:
características similares, y/o procesos de producción similares, y/o tecnología
similar, y/o fuentes de suministro similares, y/o aplicaciones internas similares.

Una vez definida y realizada la segmentación de compras, se puede empezar a

analizar las categorías: ¿Cuál es la historia de la categoría? ¿Cuánto se ha ido
gastando y se gastará en el futuro? ¿Cuáles son las necesidades del negocio hoy
y mañana? ¿Se trata de una categoría clave? ¿Quiénes son los proveedores
dentro de esta categoría? ¿Cómo evoluciona el mercado de proveedores? ¿Es
una categoría local, divisional o corporativa? ¿Cuáles son los cost drivers de la
categoría? ¿Cuáles son las palancas que se aplican y que se podrían aplicar? Se
trata de realizar en esta etapa un primer análisis 80/20 de las categorías.

En DocGlobe, este primer paso no será demasiado difícil. Existe ya un sistema

avanzado de gestión de pedidos. La segmentación así como el perímetro, de
momento y hasta revisión por mi parte, están claros. Como en muchas empresas,
existe un problema de fiabilidad de los datos pero de momento la visibilidad es

91
más que suficiente para poder avanzar. Me apunto sentarme con la responsable
de procesos y sistemas del departamento para revisar con ella su estrategia y su
plan de acción en cuanto a fiabilidad de los datos. Por otra parte, hay un tema
que me preocupa más. Hablando con varios compradores, he recibido ya varias
quejas por la disponibilidad de los datos y me han informado del impacto que
esto tiene para ellos en su labor. Dedicaré tiempo con ellos para explicar y
defender mi punto de vista.

A grandes rasgos, estoy de acuerdo en que los datos del señor SAP o Ariba o
Emptoris son importantes para la fase de macroanálisis y también para poder
coordinarse en organizaciones multinacionales y matriciales. Lo que también
tengo claro es que los datos del señor SAP y compañía nunca serán suficientes
para la labor del comprador estratégico. Estos datos sirven parcialmente para
palancas del supply management (negociación de precio, consolidación de
volúmenes, optimización del panel de proveedores), y del process management
(esencialmente la optimización de los stocks). Sin embargo, cuando un
comprador maneja todas las palancas del process, demand y value management,
los sistemas de información tradicionales de compras sirven de muy poco.
Necesitamos poner en marcha análisis o reportings mucho más detallados, más
precisos, que en la gran mayoría de los casos tendremos que pedir a los propios
proveedores.

Mediante este feedback de los compradores, tengo una prueba más de que en
DocGlobe estamos enfocados al precio, no mucho en el coste y menos aún en el
demand management o en el value management. El margen para progresar y
mejorar es alto. Es un contexto muy favorable.

2. Visión y estrategia
Una vez conseguida una clara definición del perímetro de compras incluyendo los
datos sobre las principales categorías de compras, se puede empezar a diseñar
una visión y estrategia. Basándonos en la matriz de Kraljic, se realiza una lista de
acciones prioritarias a las cuales se aplicará o un sourcing process o una gestión
por categoría.

92
Matriz de Kraljic
Cualquier director de compras con todas las categorías de compra de la empresa
debe realizar un ejercicio de priorización. Es esto realmente fundamental y
básico, a pesar de que todavía en muchos departamentos de compras sigue sin
realizarse. En los años ochenta, el profesor Kraljic publicó en la Harvard Business
Review lo que seguramente es hoy en día una de las herramientas más
importantes en el mundo de las compras: la matriz que lleva su nombre.
Cada vez más se lee que esta matriz ya no es del todo actual y algunos consultores
se atreven con nuevas matrices. Personalmente, aún no he sido convencido por
estos gurús, y sigo siendo un fiel defensor de Kraljik. En todo caso es muy positivo
tener el debate abierto.

Figura 4.2. Matriz de Kraljic.

Basándonos en la segmentación de categorías realizada, deberemos ubicar en la

matriz cada una de las categorías de compra según dos ejes: (1) la complejidad
de manejo de la categoría, que se mide tomando en cuenta el grado de facilidad
para manejar a los proveedores de la categoría así como el grado de facilidad
para aprobar y realizar cambios internos o mejoras con el propio negocio; y (2) el
impacto positivo o negativo de la categroría en el negocio, que básicamente se
evalua en función del peso de la categoría dentro de la empresa es decir en base

93
al gasto anual, o en función de las posibles mejoras u optimizaciones o beneficios
que podríamos conseguir, o también en función de los posibles riesgos asociados
a la categoría.
Lo más fácil es empezar con un eje y colocar todas las categorías en este mismo
eje. Depués, se realiza el mismo ejercicio con el segundo eje. Es normal y sano
tener dudas y discusiones en cuanto al posicionamiento de las categorías. Más
que el propio resultado (más o menos acertado), es el proceso de reflexión lo que
es valioso.

El tamaño de los círculos representa el nivel de gasto anual en la categoría. De

forma visual podemos elegir varios colores para distinguir compras directas,
inversiones e indirectas. Con este primer paso conseguimos la foto inicial.

Antes de empezar a priorizar, se realizarán tres comprobaciones que permitirán

reajustar algunas categorías o detectar claras áreas de mejora.

Respecto a nuestro posicionamiento inicial, la primera comprobación consiste en

analizar si existe una plena coherencia con los atributos del producto o servicio
de la categoría. Generalmente con esta primera comprobación, los reajustes son
mínimos.

Figura 4.3. Primera comprobación: atributos del producto o servicio.

94
La segunda comprobación resulta mucho más interesante: respecto al
posicionamiento inicial se trata de ver si existe coherencia con la estrategia que
se está aplicando a la categoría. Los errores de estrategia son frecuentes. Muchos
compradores actúan y gestionan sus categorías por instinto: en muchas
ocasiones la estrategia es acertada; en otras, la estrategia no es la adecuada y
conlleva una pérdida inmediata de valor para la empresa. Solo se consigue el
máximo valor de una categoría y de los proveedores de una categoría si se
implementa la estrategia adecuada.

El simple hecho de descubrir desajustes en cuanto a la estrategia de la categoría

significa tener la oportunidad de conseguir grandes logros a corto-medio plazo.

Figura 4.4. Segunda comprobación: estrategia de la categoría comprobación.

El tercer punto de comprobación respecto al posicionamiento inicial pasa por

analizar el tipo de relaciones o negociación que se realiza con los proveedores de
esta categoría. ¿Se están desarrollando unas relaciones correctas con los
proveedores en función del tipo de categoría? Es muy frecuente ver que a un
proveedor estratégico se le presiona cuando no aplica. Al revés, es igual de
frecuente ver que con un proveedor en categoría competencia se desarrolla una
relación ganar-ganar que con este tipo de proveedores no aplica.

95
Con este análisis se pretende pensar realmente en el tipo de relaciones que se
deben aplicar dejando de lado la propia naturaleza del negociador (el conciliador
o el tipo duro que actúa de la misma manera con todos los proveedores).

Figura 4.5. Tercera comprobación: tipo de relaciones o negociación.

Con la matriz de kraljic, el objetivo es doble: (1) con metodología y rigor, se

priorizan las categorías de compras; y (2) se descubren muchas oportunidades de
reconducir la situación en una categoría y generar más valor para la empresa.

Figura 4.6. Priorización de las categorías mediante la matriz de Kraljic.

96
Análisis de las oportunidades y priorización de las iniciativas
Tras haber identificado las principales categorías y haber encontrado
oportunidades de mejora, los compradores deben ponerse a trabajar en una lista
de posibles oportunidades y acciones de productividad. Esta lista es un
brainstorming sin restricciones, que incluye acciones tradicionales (negociación,
consolidación de volúmenes, resourcing, cambio de algunas especificaciones,
optimizaciones básicas en la gestión de stock, la cadena de suministro o la
calidad, etc.), así como ideas más complejas (cambios drásticos de
especificaciones, resourcings, gestión drástica de la demanda, externalización o
internalización, diseño por coste, etc.).

Para cada acción, se indicará: (1) el ahorro o beneficio potencial; (2) la facilidad
de implementación; (3) el tiempo necesario; y (4) la inversión necesaria y las
implicaciones (inversión financiera, necesidad de ensayos, pruebas complejas,
nuevos diseños, negociación con el cliente final, etc.).

Se podrá priorizar esta lista de iniciativas a través de una simple matriz con el fin
de hacerla más visual e impactante. El tamaño del disco representa el beneficio
potencial.

Figura 4.7. Lista de iniciativas y priorización.

97
Sourcing process y gestión por categoría (category management)
Teniendo la matriz de Kraljik completa, así como el análisis de las oportunidades
debidamente concluido mediante una lista de iniciativas priorizadas, la foto está
clara. Por lo tanto, el responsable de compras podrá finalmente definir las
categorías prioritarias (suelen ser de competencia y/o estratégicas) con acciones
generalmente más complejas con las cuales se lanzará una efectiva “gestión por
categoría”. Las categorías con grado menor de prioridad (suelen ser las no críticas
y los cuellos de botella) con una lista de acciones más sencillas se gestionarán
mediante “sourcing process”.

Veamos con más detalles el sourcing process y la gestión por categoría.

El sourcing process significa, simplemente, aplicar una gestión rigurosa de

proyecto enfocada a compras y basada en la gestión por categoría. Aplica y se
lanza conjuntamente con el negocio para iniciativas sensibles y/o multi-site. Se
crea un steering committee y un equipo de proyecto. En todo momento se
seguirá una metodología de trabajo muy estructurada lo que permite además dar
un paso intermedio decisivo para que compras y el negocio establezcan
relaciones productivas.

Los múltiples beneficios del sourcing process son: la profesionalización de los

equipos de compras y la preparación a la gestión por categoría; la homogeneidad
entre las diferentes áreas de compras de cara al negocio (manera única de
trabajar con etapas y formatos estándares); el establecimiento de relaciones
sólidas con el negocio; un profundo y eficiente conocimiento de los proveedores
mejorando su implicación a lo largo de la iniciativa; una clara aportación de valor
por parte de compras; visibilidad e impacto de cara al top management; un gran
ahorro en tiempo y la consecución del resultado al ciento por ciento (debido a
que se evitan malentendidos, cambios de criterios, así como correcciones,
consiguiendo finalmente unas decisiones racionales y consensuadas).

Por ejemplo, el sourcing process aplica perfectamente para cualquier nueva

compra de gran envergadura (en compras directas, indirectas o de inversión); o
una petición de oferta (RFQ) importante de (re)negociación de precio; un
proyecto de (re)sourcing (de un proveedor histórico); RFQ para fijar un cost
breakdown estándar en nuestro panel de proveedores; RFQ para optimizar,

98
consolidar o reducir el número de proveedores actuales en una subcategoría;
creación de un business case de insourcing-outsourcing o BPO, etc.

Se estudiaron los principales motivos de fallo o éxito de las iniciativas de compras

en varias empresas destacando por ejemplo:
• Especificaciones confusas con sucesivos retoques en vez de unas
necesidades revisadas y claras.
• Nivel irregular de implicación de los proveedores con varias RFI a lo
largo del proceso frente a una completa dedicación de los proveedores
que contestan a una única RFI muy centrada en las necesidades reales
de la empresa (con respuestas plenamente comparables entre
proveedores).
• Varios rounds de negociación por cambio de criterios frente a un
proceso de e-auction o subasta.
• Proceso de selección tenso, dificultades en la comparación de ofertas
frente a un proceso claro de decisión consensuada según criterios
precisamente ponderados y medidos.
• Difícil cálculo de ahorros frente a una clara identificación de los
beneficios, riesgos e impactos.
• Resourcing complejo de proveedores históricos frente a una detallada
planificación, comunicación y ejecución de un plan de transición.
• Uso limitado de los nuevos acuerdos frente a una plena aplicación del
nuevo contrato por parte del negocio.

Se creó una metodología de seis capítulos, formados por catorce etapas:

1. Iniciación de la iniciativa de compras: (a) análisis de las oportunidades;
(b) decisión de “go-no go”; (c) project charter; (d) reunión de arranque
(kick off meeting).
2. Análisis de la situación: (a) análisis de los procesos; (b) key business
drivers /recogida de datos.
3. Creación de la estrategia: (a) matriz de decisión, RFI/RFP/RFQ y
“supplier onboarding”; (b) respuestas, análisis.
4. Decisión final: (a) preparación de la recomendación final; (b) steering
committee.
5. “ImplementaCción”: (a) declaración de los ahorros; (b) negociación y
firma del contrato; (c) plan de implementación.
6. Mejora continua.

99
El máximo rigor en la aplicación de estas distintas etapas garantiza el éxito de
cualquier iniciativa de compras y asegura el crecimiento del departamento así
como la mejora de su posicionamiento dentro de la empresa.

Tras dominar las iniciativas de compras mediante el sourcing process, entender

y entenderse mejor con el negocio, el comprador ya puede atreverse a aplicar la
gestión por categoría (generalmente llamado category management o Catman)
en las subcategorías debidamente seleccionadas.
La gestión por categoría es un enfoque estratégico mucho más global cuyo único
fin es generar valor para la compañía mediante el óptimo manejo de la categoría.
Sigue un método riguroso, con 4 etapas que veremos a continuación que
permiten lograr la definición de (1) la estrategia de la categoría en relación con
la estrategia de la empresa y de compras, (2) las acciones a realizar y
oportunidades por conseguir a corto, medio y largo plazo, así como (3) la
estrategia que se debe seguir con nuestros proveedores y también con los grupos
de interés.

La gestión por categoría se fundamenta en la gestión de proveedores, de

stakeholders y del cambio.
Sus pilares son un pensamiento novedoso y rompedor, un inquebrantable
enfoque al cliente, el permanente trabajo en equipo multidisciplinar y solo
basado en datos y hechos.

Se realiza en cuatro capítulos, formados en total por doce etapas:

1. Resumen de la Categoría: (a) resumen de la historia de la categoría;
(b) análisis del gasto; (c) análisis de la base actual de proveedores.
2. Resumen del mercado de proveedores: (a) investigación externa del
mercado en general y más precisamente de los 5 proveedores clave de
la categoría); (b) análisis de las cinco fuerzas de Porter.
3. Análisis: (a) DAFO de la categoría; (b) key business drivers ; (c) modelo
de coste total de propiedad; (d) plan de mitigación de riesgos.
4. Estrategia de la categoría: (a) estrategia de la categoría; (b) estrategia
con los proveedores; (c) estrategia con los grupos de interés.

La plena colaboración con el negocio junto con mucho rigor en la aplicación de

las etapas garantiza sacar el máximo provecho de las capacidades de nuestra red
de proveedores por una parte, y conseguir los cambios internos necesarios por

100
otra parte con el fin de alcanzar la máxima creación de valor para nuestra
empresa.

Figura 4.8. Gestión por Categoría y Sourcing process.

Para cualquier responsable de compras resulta fundamental saber manejar de

forma progresiva al inicio y posteriormente de manera combinada estas dos
herramientas indispensables. En ambos casos, sea al iniciar un sourcing process
u optar por una gestión por categoría, recalco la importancia de establecer un
project charter. Desgraciadamente, es frecuente ver a un comprador
competente y muy motivado empezar un proyecto de envergadura, con
excelentes ideas y oportunidades que, tras unos agotadores esfuerzos para
convencer en interno, simplemente no acaba el proyecto.

La clave del éxito reside en la implicación del negocio, en tener el patrocinio

adecuado, el comité de decisión (llamado steering committee) claramente
definido y un equipo de proyecto debidamente seleccionado. Es fundamental
clarificar el punto de partida y los beneficios del proyecto junto con los diferentes
plazos establecidos.

En algunos casos, conseguir este project charter puede requerir varios meses de
trabajo por parte de compras. Es la inversión de tiempo más rentable que el
comprador puede realizar dado que, al contrario, trabajar en vano en un
proyecto sigue siendo la peor de las inversiones.

101
Figura 4.9. Project Charter.

Pase lo que pase, tengo claro que dedicaré mucha atención y

esfuerzo en la creación y aprobación de robustos project charters e intentaré
frenar cualquier proyecto que no esté debidamente formalizado. Puede
significar un cambio importante para algunos compradores muy motivados:
tendrán que tener la suficiente paciencia y el rigor necesario para seguir con
este primer paso no negociable.

102
3. Diamantes y Quick wins

Una vez establecida la lista de oportunidades o acciones, es importante centrar

a varios miembros del equipo en los llamados “diamantes” y “quick wins” (figura
4.7). Son las acciones que tienen un grado de complejidad bajo o medio, es decir,
de fácil y rápida implementación, que suelen generar un impacto económico
positivo medio/alto y que permiten conseguir el reconocimiento del negocio.
Son, por ejemplo, unas peticiones de oferta o renegociaciones rápidas y
efectivas, la mejora de las condiciones de pago, unos cambios de proveedores
para seleccionar a unos más competitivos, unas consolidaciones sencillas de
volúmenes en un mismo proveedor, unos cambios de especificaciones fácilmente
aceptables por parte del negocio, la eliminación de los casos obvios de
despilfarro, unas optimizaciones básicas de proceso, algunas acciones rápidas de
mejora de la calidad, ciertas optimizaciones evidentes de stock, unos cuantos
casos de puesta de stock en consignación, etc.

El objetivo de estos diamantes y quick wins es conseguir los resultados rápidos

que necesitamos para: (1) lograr nuestras primeras victorias; (2) motivar al
equipo respecto al cambio; y (3) vender en interno nuestros primeros casos de
éxito. Por lo tanto, dedicar tiempo al análisis de las oportunidades y centrarse en
los diamantes y quick wins es clave.

Cuando un comprador llega en su puesto, suele tener muchas ganas y prisas por
ayudar a sus clientes internos. A veces, estas ganas y prisas pueden llevarle a
lanzarse en proyectos bastante contraproducentes para él. Un ejemplo
relativamente frecuente en compras indirectas es el tema de la optimización de
la limpieza. En muchas empresas, la gestión de la limpieza no resulta ser una
prioridad, lo que en general implica un nivel alto de quejas debido a la falta de
supervisión del proveedor. Muchas veces, al escuchar estas quejas de forma
repetitiva (muchas informales), el comprador con sus ganas de ayudar decide
comprometerse a mejorar el servicio. En este caso concreto, el comprador está
cometiendo un grave error: este proyecto le va a costar tiempo y esfuerzo, tiene
el riesgo de enfrentarse a algunos clientes internos y sin estar seguro de
conseguir unos beneficios claramente reconocidos por parte del negocio.

En el peor de los casos, al finalizar el proyecto con más o menos éxito, se le

considerará dentro de la empresa como el responsable de la gestión de la

103
limpieza. Si existe una petición formal y un interés claro por parte de un miembro
del comité de dirección de la empresa y si la limpieza ha sido un tema
históricamente seguido con rigor, en este caso sí, tenemos una sólida iniciativa
de compras. Es importante evaluar en cuál de los dos casos nos encontramos.

Otro ejemplo bastante habitual es el de la negociación de la ropa de trabajo. Sin

una clara necesidad expresada por parte del cliente interno, este tipo de
proyecto no tendría que lanzarse de forma proactiva por parte de compras
debido a la alta complejidad de la toma de decisiones.

Siendo un poco provocativo, lo peor que puede hacer un comprador es lanzar un

proyecto porque acaba de recibir una oferta espontánea muy competitiva de un
nuevo proveedor tras una reunión (planificada o peor aún improvisada). Aunque
la oportunidad pueda parecer excelente, precipitarse significa simplemente
cometer otro fallo grave. El comprador debe reflexionar sobre esta oportunidad
y siempre compararla respecto a la lista de oportunidades existentes. El éxito de
un comprador depende de su capacidad a priorizar las acciones y mantener una
línea clara de actuación. Si nuestro comprador, tras esta reunión, dedica tiempo
a analizar y finalmente considera esta acción como un quick win real (fácil
implementación, impacto económico positivo, buena visibilidad y
reconocimiento por parte el negocio), está actuando de forma profesional y
coherente.

Los diamantes y quick wins se encuentran en cantidad en las primeras etapas de

la hoja de ruta de compras (fases del purchasing y del sourcing) y posteriormente
cuando compras está tomando el control de nuevas categorías. Es evidente que
con un grado alto de madurez y un alto perímetro del gasto controlado por
compras, las acciones de quick wins empiezan a ser más difíciles de encontrar. Es
cuando los diamantes y quick wins empiezan a desaparecer que la función de
compras tiene que dar este salto cualitativo hacia la gestión por categoría.

4. Finanzas

Sea a los inicios de compras con la consecución de los diamantes y quick wins o
durante las siguientes fases de madurez de compras, conseguir la atención de la
dirección financiera o dirección general es imprescindible, lo que va a requerir
mucha dedicación por parte del responsable de compras.

104
Esto suele significar, entre otras cosas, alinear la eficiencia o performance de
compras con un impacto directo en las cuentas de ganancias y pérdidas. No es
una tarea sencilla y existen continuos debates sobre ahorros, cost avoidance,
optimizaciones de presupuestos o productividades. A fecha de hoy no hay una
respuesta clara y los profesionales de compras siguen buscando un método
robusto.

Mientras tanto, la comunicación con finanzas debe ser permanente y compras

debe trabajar de forma continua y consistente tres temas clave: (1) la definición
de baselines (2) la creación y mantenimiento de una guía de definición y reporting
del gasto y de los ahorros; y (3) el establecimiento de un proceso de validación y
auditoría de los ahorros.

Definición de baselines
Solo se podrá medir la performance de un departamento de compras y se podrá
interactuar con finanzas si existe un punto de referencia claro en cuanto a la
situación existente y a los costes actuales. Debe trabajar sin descansar en el
establecimiento de una “baseline” en cada una de las categorías de compras
prioritarias.
Existen diferentes tipos de baselines:
• Baseline mediante Referencia / Cantidad / Precio:

o pueden ser datos cien por cien reales, o se puede establecer

un mix real medio o un mix ponderado. Este tipo de baseline
se emplea, por ejemplo, para cualquier componente de
producción, material de oficina, material de laboratorio,
accesorios informáticos, billetes de avión/tren, noches de
hoteles, alquileres de coche...
o o puede tratarse de una cesta de compra con un precio o
coste medio ponderado (se suele llamar market basket medio
o ponderado): se calcula el precio y consumo medio
ponderado para una agrupación artificial de productos o
servicios similares (pero no totalmente idénticos). Ej.
Suministros industriales, materiales impresos, gadgets
promocionales, PLV, congresos y eventos, ...

105
 • Baseline mediante un escandallo (o cost break down) medio; por
ejemplo para categorías como las consultorías, o cualquier servicio. En
este caso se comparan los costes de los diferentes módulos
negociados con los mismos módulos del escandallo baseline.
• Baseline mediante un coste total de propiedad (ejemplo inversiones)
o coste total de producción.

Una vez establecida la baseline el comprador puede comparar con las ofertas,
calcular los ahorros reales conseguidos o medir los progresos y resultados en
cuanto a la gestión de la demanda.
Validar las baselines con finanzas es un primer paso indispensable.

Pase lo que pase, tengo claro que insistiré mucho en que mis
compradores vayan dedicando atención y esfuerzo a la creación de solidas
baselines para las categorías prioritarias. Es un punto de partida no
negociable para poder medir la performance de una iniciativa y para
implicar a finanzas.

Guía de reporting del gasto y de los ahorros, productividad y valor

Compras debe establecer un diálogo permanente con finanzas con el fin de poder
elaborar, validar, mantener en el tiempo una guía de definición y de reporting del
gasto, de los ahorros, productividades o valor. El objetivo consiste en explicar
cómo las acciones de compras importan e impactan a nivel financiero. Solo de
esta manera, compras puede ganarse cierta notoriedad dentro de la empresa y
empezar a cambiar su imagen puramente transaccional.

El reporting de gasto y ahorros está, por supuesto, estrechamente relacionado

con el famoso (y a veces temido) proceso de fijación de los objetivos de ahorros

106
o productividad. Por lo tanto, junto con finanzas, el responsable de compras debe
negociar su objetivo y en paralelo pactar los métodos de cálculo de ahorros.

No se trata de quejarse frente a un objetivo de ahorros del 3 por ciento; se trata

de asumir el reto de un 7-10 por ciento de productividad. Finalmente en las
mejores organizaciones, compras participa de forma muy activa en el plan del 25
por ciento de optimización total en la empresa.

El objetivo del 3 por ciento suele encontrarse en las empresas en las que el
comprador se ve como un negociador de precios que maneja solamente las
siguientes herramientas de compras: las peticiones de oferta, la agrupación de
volúmenes y la búsqueda de nuevas fuentes de aprovisionamiento (sourcing
tradicional o de forma más avanzada con el low cost sourcing). Son herramientas
buenas, potentes y a veces complejas. Sin embargo, bajo ningún concepto
pueden ser las únicas palancas utilizadas.

Generalmente, para esta fase de madurez baja de compras la medición de

performance es sencilla y no genera demasiados debates:

• Ahorros vs precio previo: [precio año (N -1) – precio año N] x cantidad

(estimada o real) año N
• Dos tipos de cost avoidance:
◌ Resistir a las subidas de precios (IPC o fórmulas y/o evolución
de los precios de los commodities).
◌ Para una compra nueva sin precio de referencia del año
anterior, calcularemos el cost avoidance restando del precio de
la mejor primera oferta comparable y aceptable (o del precio
medio de las primeras ofertas) el precio final negociado. Esta
fórmula suele ser empleada también para calcular los ahorros
en la compra de inversiones (capex).

El “7-10 por ciento de productividad” se pacta cuando el equipo de compras

trabaja ya de forma muy seria los costes mediante: e-RFX/e-auctions, análisis
sistemática del coste a través del desglose, escandallo o del cost model, manejo
del coste total de producción o coste total de propiedad (CTP), enfoque hacia la
gestión de la demanda, acuerdos con los proveedores sobre planes de

107
productividad, organización de talleres de value analysis/engineering,
seguimiento y optimización de la calidad o de la cadena a aprovisionamiento.

La definición de ahorros es más compleja, más ambigua. Las conversaciones con

finanzas suelen ser frecuentes y a veces tensas debido a unos puntos de vista
distintos:

• Ahorros vs precio previo.

• Ahorros vs coste previo: coste del año (N-1) (que es el Precio x
Cantidad) – coste año N. En esta versión, existen 3 posibilidades: (1) baja
el Precio y/o baja la Cantidad, o (2) baja la Cantidad más que sube el
Precio, o (3) baja el Precio más que sube la Cantidad... entramos en
grandes debates sobre la participación real de compras.
• Cuando las referencias o servicios comprados no son plenamente
comparables o cuando agrupamos bloques de referencias o servicios
entre sí, pasamos a medir ahorros mediante cesta o market basket:
coste (P x C) medio de la cesta año (N-1) – coste medio de la cesta año
N. Tendremos debates sobre la constitución y evolución de estas cestas.
Típicamente, se usan para las largas listas de artículos de catálogo (sea
para compras directas o indirectas), o compras tipo material impreso
(no se repite exactamente el formato o diseño), material promocional,
perfiles de consultores (IT, finanzas, general management, gestión de
proyecto, etc.), etc.
• Aun más complejos son los ahorros de “budget baseline” para compras
totalmente nuevas sin punto de referencia: presupuesto adjudicado año
N – coste final año N. Aquí, dado el nivel creciente de opacidad,
añadiremos condiciones del tipo: (1) la optimización del presupuesto es
debida a una clara y pro-activa contribución de compras; (2) la baseline
está muy detalladamente definida y justificada; y (3) firma obligatoria
de finanzas.
• Finalmente, llegamos al nivel más complejo y ambiguo de todos los
ahorros con los ahorros relacionados con la optimización de procesos, la
gestión de la demanda o la creación de valor que se calcularán: CTP año
(N-1) – CTP año N; o, dicho de otro modo, el ahorro es igual al coste
baseline año (N-1) – cambio en el proceso/ demanda durante el año N.
Y finalmente de forma tan simple y tan ambigua: ahorro = generación de
valor.

108
Cuando compras se une al “25 por ciento de optimización”, se juega con todas
estas definiciones de ahorros y productividades a la vez; se intenta medir de qué
manera el departamento impacta los ratios financieros de la empresa. Se intenta
crear un cuadro de mando más avanzado. Para mí, lo más significativo es que el
comprador, por fin, abarca la totalidad de su responsabilidad y es capaz de
impactar todas las dimensiones del RACSCI junto con la red de proveedores.

Basándonos en el RACSCI, Regulatorio, Aseguramiento del suministro, Calidad,

Servicio, Coste, Innovación y todas las palancas de compras disponibles, veremos
que:

1. Cualquier acción a nivel regulatorio, es decir, asegurar o incrementar

nuestra expertise reglamentaria o protección legal, o evitar el robo de
identidad y brechas de seguridad en la cadena de suministro, o trabajar
en mejorar nuestra responsabilidad social corporativa impacta tanto en
los COGS (cost of godos sold), como en las provisiones o hasta en las
ventas (reputación de nuestra empresa).

Por ejemplo, gracias al conocimiento de la legislación o aspectos reglamentarios

por parte de un proveedor, nuestra empresa ha sido capaz de cambiar algunos
puntos de sus especificaciones (muy a menudo históricos) y conseguir enormes
ventajas en la compra, o ha podido modificar drásticamente su proceso de
producción o sus procesos internos.
¿En cuántas ocasiones hemos visto que los medios de comunicación, las
asociaciones de consumidores o ciertas ONG divulgan fallos de grandes empresas
y de sus proveedores en cuanto a responsabilidad social y corporativa? En los
últimos meses empresas como Lego, Disney, M&S, Mattel (“Ken deja a Barbie”),
KFC, Facebook, Inditex, Apple, Nestlé han sufrido de la mala prensa y han tenido
que reaccionar mientras que otras compañías de forma proactiva publicitan su
mejor evaluación y auditoría de proveedores para asegurar una mayor
responsabilidad social y corporativa.

2. Implementando un robusto aseguramiento del aprovisionamiento

mediante el análisis de riesgos (financieros, productivos, tecnológicos,
logísticos, de compras, etc.) o la optimización de nuestra cadena de
suministro, de nuevo impactamos en los costes operativos, los

109
 inventarios y hasta las ventas (en caso de ruptura de stocks y
correspondiente pérdida de ventas; o por la rapidez en la reposición de
material o género favorecemos nuestras ventas).

Tras cualquier catástrofe (natural), quiebra, huelga, grave accidente laboral (que
paralice la producción por investigación), etc., queda patente la enorme
dependencia (junto con las correspondientes pérdidas millonarias) entre la
capacidad de producción de nuestra empresa y la de nuestros proveedores. Por
un tornillo que falta, se puede parar durante varios días una fábrica de coches
entera con centenares de trabajadores. Mediante una cadena de suministro
optimizada y analizada, algunas empresas trabajan con solo tres días de stock.
Tras haber elegido con sumo cuidado a sus proveedores, una gran empresa de
ropa es capaz de crear modelos nuevos cada semana y, si un modelo gusta, lo
reaprovisiona en unos pocos días.

3. Desarrollando la calidad mediante la implantación de un sistema de

evaluación de proveedores, el seguimiento de un plan de
aseguramiento de la calidad, la creación de acciones de mejora
continua, la gestión de los costes de No calidad, la eliminación de la
“sobre-calidad” seguimos impactando favorablemente en los COGS y de
nuevo en las ventas (fallos de calidad con pérdida del cliente o mejora
de los estándares de calidad frente a la competencia o incremento del
período de garantía del producto para el propio cliente).

¿Cuántas campañas de retirada hemos visto por parte de fabricantes de coches

o de compañías farmacéuticas o empresas de gran consumo por fallos de calidad
con los correspondientes costes y los profundos daños a nivel de imagen y
ventas? Hemos visto cómo los fabricantes de coches japoneses (y asiáticos) han
logrado ser los primeros fabricantes en muchos mercados occidentales gracias
entre otras cosas a su garantía de 5 o 7 años!

4. Revisando constantemente el nivel de servicio de nuestros

proveedores a través del SRM, del establecimiento de un ANS con KPIs,
o creando business cases de insourcing/outsourcing impactaremos los
costes operativos, la R&D (costes y plazos) y las ventas (mejora de la
calidad o creación de servicios añadidos).

110
¿A un proveedor de EPI le compro por precio unitario o llego a construir un ANS
para el suministro y pago por unidad vendida a través de unas máquinas
expendedoras conectadas a Internet junto con la limpieza y el reciclaje de ciertos
EPIs? ¿Compramos horas de limpieza (ojo, legalmente) o remuneramos al
proveedor según los resultados de auditorías de calidad mejorando
drásticamente la limpieza e higiene (hasta la salud o la tasa de mortalidad) en
entornos tan complejos como el hospitalario, el farmacéutico, el alimenticio o el
electrónico? ¿Cómo compramos las campañas de medios de comunicación a una
agencia: mediante la negociación de simples fees y precio de los espacios o bien
estableciendo un modelo de ANS incluyendo unos KPIs más eficientes y una
remuneración basada en los impactos generados por la campaña de
comunicación y publicidad? Rolls Royce ya no produce motores de aviones;
vende “potencia por hora”. Air Liquide ya no solo vende oxígeno líquido sino
además una temperatura baja y constante para un proceso de producción de
comida congelada. Estas empresas venden soluciones a través de complejos ANS
y KPIs.

5. Dominando y optimizando los costes como lo hemos visto

previamente en la fase del “7-10 por ciento de productividad”,
impactamos otra vez en los COGS, en las cuentas a pagar, en el cash-
flow y las amortizaciones, mejoramos la fiabilidad de los presupuestos
o reportings financieros, y de nuevo las ventas (creación de valor
añadido o impacto en la percepción del cliente).

Los ejemplos de excelentes resultados tras una subasta a la inversa son

frecuentes hasta subastar desgloses estándares o cost model, por ejemplo, en un
tema tan delicado como los estudios de mercado. Son muchas las empresas que
a nivel logístico implantan “lecheras” entre varios proveedores de distintos
países para poder incrementar la frecuencia de entrega, lo que mejora los costes
y el seguimiento del transporte frente a las tarifas y plazos del grupaje, lo que
permite también optimizar los stocks. Ikea es un ejemplo evidente en temas de
optimización de embalaje: no hay ni un centímetro cúbico libre en sus cajas. Hoy
en día los “poka-yoke”, tanto a nivel de diseño de los productos cómo en las
líneas de montaje o procesos de fabricación, permiten reducir drásticamente los
errores y fallos. En muchos sectores, se organizan de forma regular, con
proveedores, talleres de análisis del valor o sesiones de reingeniería para
productos o procesos.

111
El manejo de las técnicas de Lean 6 Sigma es cada vez más frecuente en los
departamentos de compras. Para cualquier compra, es imprescindible revisar de
forma sistemática las especificaciones así como las necesidades. Hagamos con el
cliente interno un reto sano y objetivo de todas las cantidades planificadas
buscando ratios o fórmulas, patrones de consumo o estableciendo políticas
internas, que nos permitan hacer un seguimiento apropiado.

6. Trabajando en la innovación juntos con nuestros mejores

proveedores, encontraremos algún que otro factor clave de
competitividad, o acciones de “first mover”; integraremos a nuestros
proveedores en nuestros propios procesos de R&D o en los nuevos
proyectos de la empresa mediante co-design o design-to-cost y por lo
tanto mejoraremos los costes de desarrollo, los COGS e
incrementaremos las ventas a través de innovaciones, mejores precios
de venta, o por ser los primeros en el mercado.

En la automoción, la integración de los proveedores en el proceso de diseño del

coche ha permitido reducir la fase de diseño en varios años con el consiguiente
impacto positivo en los costes de desarrollo y poniendo a la venta mucho antes
un nuevo modelo redinamizando con mucha antelación las ventas. En el sector
del gran consumo, la electrónica o la automoción, un altísimo porcentaje de las
innovaciones que vemos como clientes finales de los fabricantes provienen de
sus proveedores. Una gran empresa de lácteos pactó un acuerdo de exclusividad
(con sumo cuidado) con un proveedor de materia prima y consiguió una
presencia total en los lineales de los supermercados e hipermercados durante
muchos meses frente a la competencia.

Sin duda, existen otros miles de ejemplos de valor generado por parte de
compras y su red de proveedores. Por eso, es importante establecer las
relaciones necesarias con finanzas y crear estas guías de definición y reporting
del ahorro o de la productividad o finalmente de la creación de valor. No hay que
temer sino ambicionar altos objetivos de productividades. Son el reflejo del grado
de madurez de compras.

112
Proceso de validación y auditoría de los ahorros
Si al inicio las conversaciones sobre el cálculo de los ahorros y las
correspondientes revisiones de la guía suelen realizarse de manera relativamente
informal, a medio plazo es imprescindible definir con finanzas: (1) el proceso para
la revisión y aprobación de la guía dado que los debates serán cada vez más
intensos; (2) el proceso de validación de los ahorros o productividades o
creaciones de valor realizadas a lo largo del año midiendo así los progresos
respecto al objetivo marcado; y (3) el proceso de auditoría de los cálculos de
ahorros que finanzas realizará a compras de forma regular comprobando
también el correcto archivo de la documentación.

No es bueno para compras cuando dentro de la empresa se empieza a bromear

sobre los ahorros del departamento. El objetivo de estos procesos es transmitir
un alto nivel de confianza y robustez en cuanto a las productividades realizadas
y reportadas por parte de compras.

5. Performance

Los ahorros o las productividades generadas son tradicional y desgraciadamente

el factor clave para medir la performance de compras o más bien el grado de
rentabilidad de la inversión que realiza la empresa en un departamento de
compras. Como hemos visto anteriormente, el reto para el responsable de
compras consiste en vender a la organización todos los aspectos positivos de
creación de valor que pueden provenir de la función.

Con este fin en mente, y siempre según el grado de madurez de la propia función,
el jefe de compras pondrá en marcha varias herramientas de planificación,
seguimiento y reporting de la performance:

• El Sourcing plan es generalmente la primera herramienta a poner en

marcha que permite una planificación y seguimiento de la performance de
compras
• En vez de un simple reporting de ahorros, el departamento es capaz de
publicar un real cuadro de mando de compras con una serie de KPIs que
demuestran la capacidad de creación de valor por parte del área.

113
 • Tras haber conseguido un sólido nivel de credibilidad y visibilidad, compras
empieza a proveer soporte a la organización en cuanto al proceso de
establecimiento de los presupuestos y al forecasting.
• Finalmente, en los niveles de madurez más altos, es frecuente ver que los
propios departamentos de compras realizan y comunican informes externos
a sus proveedores que reciben una valoración personalizada sobre su
performance. De la misma manera es cuando ya compra se atreve a
organizar conferencias o jornadas juntando a sus principales proveedores.

Sourcing plan
Cada año, el departamento de compras debe producir el sourcing plan. Se trata
del documento que resume en qué punto estamos del viaje emprendido así como
todas las acciones y logros conseguidos y aún más por conseguir en los próximos
meses. Generalmente, se realiza durante el primer trimestre del año, cuando el
departamento ha cerrado el año anterior y cuando el plan de acción para el
nuevo año está ya fijado. Además es durante el primer trimestre que las
estrategias de categoría se suelen revisar.

Existen numerosas maneras de realizar la agenda de un sourcing plan. A

continuación está un posible ejemplo no exhaustivo.
1. El equipo que lo hace posible.
2. La visión y misión a medio-largo plazo (incluido la hoja de ruta de
compras).
3. Los logros del año anterior:
• consecución de los objetivos fijados;
• principales ejes de mejora en cuanto a desarrollo del equipo;
• resumen de las principales iniciativas implementadas y de los
éxitos clave conseguidos mediante la gestión por categoría (o
mediante el Sourcing process si no hemos llegado aun al
Catman);
• avances realizados en cuanto a calidad, cadena de suministro,
nuevos proyectos, gestión de riesgos, SRM, Lean6Sigma, RSC,
Innovación, etc.;
• avances realizados en cuanto a procesos y sistemas (incluido e-
sourcing).
4. Visión para el próximo año.
5. Objetivos del próximo año.

114
 6. Objetivos de desarrollo del equipo.
7. Lista de las iniciativas planificadas.
8. Para las principales categorías gestionadas, se realiza un breve
resumen con los objetivos a conseguir.
9. Objetivos en cuanto a calidad, cadena de suministro, nuevos
proyectos, gestión de riesgos, SRM,
10. Objetivos en cuanto a Lean6Sigma, RSC, Innovación, etc.
11. Lo que se requiere del negocio para que el plan previsto se consiga
de forma satisfactoria.

Realizar una vez al año una revisión del sourcing plan es un ejercicio estratégico
muy valioso para el manager como para todo su equipo. Cada cual tiene la
ocasión de reflexionar sobre la aventura iniciada o el viaje por realizar y de esta
forma no perder la dirección principal; puede disfrutar de los éxitos pasados y
aprender de los obstáculos y problemas que han surgido en el pasado; y, sobre
todo, puede centrarse en las principales acciones para los próximos meses. Es
también un excelente ejercicio de venta, por lo tanto la componente “sexy” del
documento tiene un alto peso.
El éxito de un comprador dependerá de su capacidad en mantener un rumbo
claro tanto a nivel de crecimiento general así como de priorización de sus
acciones. La presión del día a día es tal que, sin tener claro el destino final y el
camino que recorrer, uno puede llegar fácilmente a transformarse en un
“apagafuegos”, con una visión a corto plazo: eso puede llevar a impactar
negativamente los resultados y a frenar por completo los progresos de la función.

Cuadro de mando o balance scorecard interno

Más allá de los objetivos anuales o del simple indicador de ahorros, la función de
compras debe establecer un cuadro de mando interno en el que se contemplen
muchos otros aspectos de la función con los correspondientes indicadores.
Tradicionalmente, los grandes capítulos de un balance scorecard suelen ser: (1)
productividad en opex / capex, y mejora del cash; (2) performance de la cadena
de suministro, optimización del panel de proveedores y gestión de riesgos; (3)
performance en calidad y costes asociados; (4) performance en proyectos; (5)
procesos y sistemas incluido desarrollo del e-sourcing si procede y
simplificaciones de los procesos; (6) SRM, Lean6Sigma, RSC / Sostenibilidad e
innovación (incluido encuestas a proveedores); (7) personas (encuesta de

115
satisfacción, rotaciones, salidas no controladas de talentos, etc.); y (8) clientes
(encuesta de satisfacción).

Realizar y publicar un cuadro de mando es un ejercicio costoso en cuanto a

recursos, a veces complejo por la necesidad de conseguir datos fiables; sin
embargo, es un paso decisivo para conseguir un alto nivel de reconocimiento en
la organización.

Soporte al proceso de establecimiento de los presupuestos y forecasting

Los costes de los productos y servicios contratados o comprados tienen un alto
impacto en la cuenta de resultados de las empresas. Todo lo que se compra o se
contrata en una compañía puede fácilmente llegar a abarcar hasta el 60 por
ciento de las ventas. Es una evidencia que compras puede impactar muy
favorablemente en el resultado neto de una organización así como en el
beneficio final de cualquier proyecto de envergadura.

Compras debe ayudar a finanzas y al negocio a entender el impacto de posibles

cambios en los volúmenes, en los precios, en los costes, en el mercado de
proveedores, y/o en la demanda para poder tomarlo en cuenta en la fase
establecimiento de los presupuestos y de forecasting. En las funciones de
compras avanzadas, la participación de los compradores en la realización de los
presupuestos de la empresa es un hecho habitual.

Generalmente, en la fase de generación del presupuesto, finanzas deduce de los

presupuestos el importe de ahorros o productividades que compras tiene como
objetivo para el próximo año. Es sin duda la mejor manera para incentivar el
trabajo conjunto entre compras y el negocio; sin embargo, se trata de un
momento delicado para nuestro departamento, que requiere un alto nivel de
comunicación con el negocio: el presupuesto está efectivamente reducido, y,
trabajando con compras de forma proactiva, este recorte no tiene por qué
impactar en los resultados finales del proyecto o del departamento que ha
sufrido dicho recorte. La colaboración con compras permitirá compensar de
sobra esta reducción de presupuesto.

Reporting externo y conferencia con proveedores

Con un alto nivel de madurez, la función de compras también emite un reporting
externo para sus principales proveedores sobre los resultados a nivel de

116
productividad, suministro, calidad, gestión de proyecto e innovación. Y asimismo
organiza un encuentro anual o bianual de proveedores para comunicar sobre la
estrategia de la empresa y de compras, sobre las tendencias y requerimientos en
el futuro. Aprovecha la ocasión para entregar premios a sus mejores
proveedores.

El Pipeline sirve para medir el rendimiento de la función y para que la dirección

general siga poniendo recursos humanos y financieros en esta área de la
empresa. El pipeline es el vector y motor de nuestro éxito. Estará alineado con la
estrategia de la empresa y la estrategia de compras anteriormente definida. El
equipo estará preparado y motivado para los retos que deberán conseguir en el
futuro. De esta forma, podemos concluir con el tercer eje del EPPOG: el pipeline
resulta ser el core business de compras y debe ser la principal prioridad de los
responsables del departamento.

117
 CAPÍTULO 6

Cuarto eje de transformación: Operaciones

“Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto.”

Peter Drucker

Día 21 _ La Voice of the Customer resulta sorprendente

Mi inmersión en DocGlobe progresa a una velocidad considerable; mi agenda

se llena de reuniones con la puesta en marcha de las primeras etapas del plan
de transformación; recibo varias peticiones al día por parte de la dirección; la
comunicación con mi equipo fluye cada vez más e intercambiamos mucho
más sobre los principales temas del día a día. El ritmo de trabajo es frenético.
El EPPOGG, como hoja de ruta, resulta ser una buena brújula para poder
gestionar mi tiempo y mantener mis prioridades.

La voice of the customer en DocGlobe no deja de sorprenderme. En general,

el conocimiento de mis principales stakeholders en cuanto a compras es
limitado. Tras diez años en la automoción, reconozco que tengo ciertas
dificultades en aceptar tal punto de partida. Con varios entrevistados, debo
realizar un gran esfuerzo para intentar entender su punto de vista y no caer
en el error de empezar a vender los beneficios de la función de compras o,
peor, dejar de escucharles.

Una de las entrevistas más representativa fue con el director del

departamento legal. A los pocos minutos de haber iniciado la reunión, su
feedback fue conciso y directo.

118
Según él, tras sus largos años de experiencia en el sector y en DocGlobe, la
función de compras sirve para indicar al cliente interno o a legal el precio y
las condiciones de pago. ¡Punto final! Después, el negocio, junto con el
departamento legal, acaba de cerrar y firmar el contrato con el proveedor. Y
no me sorprendí al ver que siguió con su explicación avisándome de los
riesgos de las negociaciones agresivas de precio: impactan en el nivel de
calidad y de servicio ofrecido por los proveedores. Por lo tanto, me
recomendó que los compradores fueran prudentes a la hora de apretar los
precios.

También me indicó que, en cuanto a los proveedores gestionados por su

departamento, poco teníamos que hacer dado que son proveedores muy
específicos que realizan prestaciones complejas y que su remuneración va
muy ligada al expertise del propio proveedor o a la fama de un empleado o
consultor o socio del propio proveedor. Finalmente, me indicó que, para él,
uno de los mayores objetivos de compras tendría que ser la simplificación del
propio proceso del departamento, haciéndolo más flexible, menos engorroso
(eso de pedir tres ofertas, en muchos casos, es una pérdida de tiempo o es
simplemente imposible, me comentó).

Tendrían que haberme sacado una foto… seguro que mi cara debía de ser
todo un poema.

Una reacción típica podría haber sido la de haber dejado la lista de preguntas
y empezar a convencer a mi interlocutor de que su punto de vista era erróneo
y que yo tenía otros planes mejores para la función de compras. Refrené mis
impulsos y, en cambio, lo que hice fue preguntarle sobre el porqué de sus
afirmaciones, y reformulé sus respuestas.
Por ejemplo, en cuanto a su afirmación de que “compras solo indica el precio
y las condiciones de pago”, le pregunté del porqué de su aseveración. Su
respuesta fue que legal sigue la redacción del contrato con el cliente interno
que conoce los detalles del proyecto y todos sus cambios; compras solo pide
el precio y las condiciones de pago y no puede saber los demás detalles. Y mi
reformulación fue la siguiente: legal quiere tratar con la persona que conoce

119
 las especificaciones y puede aportar valor en la redacción del contrato con el
fin de ser más eficientes en el propio proceso de formalización del
documento y para conseguir un contrato más brindado para DocGlobe.

Mi interlocutor estuvo de acuerdo, así que en ese momento tan solo tomé
nota. En el momento oportuno podré presentar mis argumentos de forma
convincente tras haber identificado con claridad las necesidades reales del
departamento legal. Cuando estemos implicados desde el inicio del proyecto
por parte del negocio, de forma automática nos convertiremos en buenos
interlocutores para el departamento legal.

En caso de entrevistas complejas y difíciles con clientes

internos, pase lo que pase, tengo claro que intentaré investigar el
porqué de sus afirmaciones y reformular su respuesta indicando los
motivos que justifican su punto de vista.

El problema serio vino cuando recibí un mensaje bastante similar por parte
del director de marketing. En el quinto eje sobre gestión del cambio y gestión
de los stakeholders, tendré cuidado de no olvidar a mis dos amigos, ambos
miembros del comité de dirección.

Para comenzar

Todas las etapas del plan de transformación deben sucederse en un orden lógico
y de forma cronológica. Hemos visto que a muy corto plazo es prioritario y clave
crear una visión y una estrategia de compras perfectamente alineada con la
estrategia del negocio, conocer y empezar a liderar a las personas que componen

120
el equipo de compras, y dedicar tiempo en definir el pipeline, dado que la
actividad de compras nunca para y que además la dirección quiere ver resultados.
Ahora, de forma lógica y razonable, se puede empezar a pensar en las
operaciones y la organización del departamento.

En los programas de transformación es frecuente ver que el principal y a veces

único enfoque del proyecto consiste en redefinir la organización u organigrama
de compras. En estos casos, y siendo muy contundente, apuesto a que el
resultado será el mismo: un tremendo fracaso.

Mediante el eje de operaciones u organización, lo correcto consiste en proceder

a una fase de auditoría para poder definir: (1) los roadmaps detallados en cuanto
a Procesos y Sistemas, legal, gestión de la cadena de suministro, gestión de la
calidad, gestión de los riesgos, SRM y Lean6Sigma, RSC y finalmente innovación;
(2) el tipo de organización de compras que se requiere; y (3) se pueden empezar
a realizar benchmarks regulares.

Figura 5.1. EPPOGG: Operaciones.

1. Auditoría

Hasta ahora, siendo rigurosos con las primeras etapas de las tres fases anteriores,
se ha conseguido una foto bastante nítida de: la empresa, su estrategia y las
necesidades del negocio; la visión y estrategia de compras con la propuesta de
creación de valor y los roadmaps de madurez, palancas y talento; el organigrama
actual con la repartición entre los cinco perfiles de compras; los talentos
disponibles; el análisis del gasto por categoría, la priorización por categoría y el
uso correspondiente del sourcing process o de la gestión por categoría; y el
pipeline de iniciativas incluido los diamantes y quick wins.

121
Ahora es preciso seguir investigando de forma más detallada las siguientes áreas:
• Procesos y sistemas de compras.
• Legal.
• Cadena de suministro.
• Calidad.
• Gestión de riesgos.
• SRM, L6S.
• RSC/Sostenibilidad e innovación

Para cada una de estas áreas, las preguntas por hacerse son las siguientes:
- ¿Cuál es el grado de prioridad respecto a la estrategia de compras, la
aportación de valor propuesta y los roadmaps de madurez, palancas y
talento?
- ¿Cuál es el grado de madurez actual?
- ¿Cuáles son las principales áreas de mejora o acciones que hay que realizar?

Procesos y sistemas
El área de procesos y sistemas es clave para la definición y posterior
simplificación de los procesos del departamento dentro de la empresa, el buen
funcionamiento de los sistemas de compras, el cumplimiento y el buen uso de las
herramientas y sistemas dentro de la organización mediante la formación y
planes de concienciación, y el correcto análisis de datos así como el cuadro de
mando mensual.

Para definir el grado de madurez a nivel de procesos y sistemas, la auditoría

consiste en realizar un rápido inventario de los procesos existentes debidamente
formalizados, así como de las herramientas o sistemas asociadas en torno a:

(1) la política o normativa de compras; (2) mapa de procesos con RACI cubriendo
el end-to-end de compras; (3) la segmentación de compras y la relación existente
entre las categorías y las cuentas contables o líneas presupuestarias; (4) el
proceso y sistema de creación y aprobación de nuevos proveedores (en los
módulos informáticos financieros y/o contables); (5) el proceso y sistema de
reporting del gasto/proveedor/categoría/centro de coste por parte de
contabilidad o de un posible ERP básico; (6) un proceso y sistema de gestión de

122
pedidos y posteriormente sistema ERP avanzado tanto para compras directas
como indirectas; (7) un proceso y sistema de e-sourcing _RFI, RFP, RFQ, subastas;
(8) una base de datos de contratos; (9) un reporting de compras (posteriormente
cuadro de mando); (10) un sistema de catálogos online o punch outs; (11) un
proceso y sistema de evaluación y auditoría de los proveedores; (12) controles
de compliance razonables; (13) unos procesos y sistemas en cuanto a self
invoicing, invoice scanning, OCR (reconocimiento automático de texto para
procesar automáticamente las facturas), purchasing cards, etc.; (14) un portal de
proveedor; (15) un sistema de diseño compartido; (16) un proceso y sistema de
gestión de riesgos; (17) un proceso y una plataforma de formaciones online; y
(18) un proceso y una plataforma de innovación abierta.
Esto son algunos ejemplos. Los procesos y sistemas en torno a gestión de la
cadena de suministro y gestión de la calidad se analizarán a continuación. Cuanto
más madura y más grande es la función de compras, mejor formalizados están
los procesos y más amplio es el inventario de herramientas y sistemas asociados.
Por el contrario, cuanto menos madura es la función de compras, más dedicación
a los procesos y sistemas se va a requerir por parte de los equipos del
departamento.

Hoy en día, el aparatado de los Procesos y Sistemas ha ganado mucho peso

debido a las grandes promesas y a los enormes avances relacionados con la
famosa digitalización de Compras.

Digitalización! Es el buzzword y EL tema del momento.

Por una parte, es una realidad y está pasando. No se puede perder el tren de la
digitalización. Por otra parte, se oye tanto hablar del tema que, a menudo, pienso
que hay “mucho ruido y pocas nueces”.

Se puede empezar por una definición general ya que no existe consenso. Con el
tiempo la definición y el perímetro de la “digitalización” han ido cambiando y
creciendo.

Al inicio, se trataba de pasar del “analógico” al “digital”.

Con la tecnología analógica, una información, un audio, un video, un sonido se
registran o graban (recogiendo las ondas tal y como son emitidas) para ser
transformados en señales eléctricas continuas mediante pulsos eléctricos de
amplitud variada.
Con la tecnología digital, la traducción se realiza hacia un formato binario (ceros
y unos). Aparecieron los “bits” que lo cambiaron todo:

123
 • Mejora de la calidad ya que el digital es inmune al ruido y al deterioro
durante la transmisión y el ciclo de escritura/lectura.
• Almacenamiento de grandes cantidades de bits en pequeños objetos o,
mejor aún, en el “ciberespacio”. Los datos están accesibles desde cualquier
lugar del mundo en tiempo real. Los datos son el petróleo del siglo 21.

Rápidamente, nos movimos hacia la “digitalización de las empresas”:

• El primer enfoque consistió en la “eliminación del papel”, y la optimización
de todos los recursos de un negocio o empresa para aterrizarlos en un
entorno online. Digitalización de la información y cloud son las palabras
claves.
• Posteriormente, se habló de “digitalización del negocio” cómo adecuación
del modelo de negocio de la empresa para adaptarse al cambio de los hábitos
de los consumidores. Durante un tiempo, la digitalización se centró en el
aprovechamiento de Internet como un canal de venta.

Hoy en día, la “digitalización” significa cambiar radicalmente: a) el modelo de

negocio de una compañía (diseño, producción, marketing/ventas, distribución,
facturación, ...); b) la relación con el cliente; c) la organización interna y el
gobierno corporativo. Además, las empresas deberían ser capaces de obtener y
analizar trillones de gigas y teras de información para tomar buenas decisiones
de gestión.

La digitalización engloba varias tecnologías disruptivas que están/van a cambiar

todas las reglas del juego. Las principales son:
• Apps & plataformas: tenemos cada día nuevos actores y nuevas soluciones
y propuestas.
• Blockchain: el santo grial de las transacciones electrónicas seguras
• Drones: pueden optimizar los procesos de inspección visual; permiten
entregas en zonas de muy difícil acceso; ¿Van a revolucionar el transporte de
la última milla y el transporte de personas?
• Impresión 4d: permite la fabricación rápida y altamente efectiva de
pequeñas series de determinados componentes; da acceso a la producción
100% personalizada. ¿Provocará el fin de las cadenas de suministro como las
conocemos hoy en día?
• Inteligencia artificial/”text mining”: la clave para una toma de decisión
mucho más rápida y precisa; podemos aquí incluir el “machine learning”
• Internet de las cosas: el agente de la conectividad y de la inmediatez de los
datos; se incluyen aqui los nuevos captores, sensores, materiales o tejidos
inteligentes,...
- Realidad virtual: ya no hay que tocarlo para creerlo; podemos incluir aquí los
hologramas que revolucionarán la comunicación.

124
 • Robotic Process Automation: un “must-have” para la simplificación de las
tareas repetitivas; incluimos aquí los “bots” y “chatbots”.
• Robots: el arma letal para la mejora de la eficiencia; ¿Cuantos puestos de
trabajo van a sustituir?; ¿Tendremos que crear los productos o servicios
“robots free”?
• Podríamos seguir con los exoesqueletos, el self-driving, la visualización de
datos, etc...

Este análisis general nos ayuda en definir más precisamente la “digitalización de

Compras”.
Siguiendo el excelente trabajo de Hervé Legenvre, la “digitalización de Compras”
tiene 3 ejes de trabajo:
• La digitalización del proceso de compras y del trabajo de los compradores.
Es una revisión en profundidad de los procesos y herramientas del
comprador. Hay un claro enfoque hacia el análisis y uso de los datos.
• Evaluar las oportunidades y los riesgos relacionados con la digitalización en
las distintas categorías de compras y los distintos mercados de proveedores.
• Cómo Compras puede ayudar a la propia empresa en su proceso de
digitalización: el departamento de Compras tendrá que gestionar nuevas
categorías y pilotar la extinción de otras muchas categorías tradicionales.
Compras tendrá que ayudar en el cambio de las reglas del juego y condiciones
comerciales con muchos proveedores. Compras tendrá que ayudar en la
incorporación de nuevos actores, muy a menudo start-ups.

Figura 5.2. Digitalización de Compras.

125
Empezando por el primer eje: la digitalización del proceso de compras.

Podemos preguntarnos ¿por qué la digitalización en Compras es importante?

Hemos visto que el departamento de Compras tiene la ambición de ser un

buscador de soluciones y un conector entre necesidades optimizadas del negocio
y capacidades reales de los proveedores. Al realizar adecuadamente esta
conexión, contribuimos de forma inmediata a la estrategia competitiva de la
empresa.
Por lo tanto, como cualquier empresa o función, Compras debe enfocarse en la
creación de valor sostenible tomando en cuento el entorno VUCA actual, lo que
implica solucionar 4 retos:
• “Híper conciencia”: es la capacidad de detectar, reaccionar o aprovechar los
cambios en el sector, la empresa, los mercados de proveedores y los propios
proveedores. Se trata de conocer los factores internos y externos que pueden
impactar en la empresa para bien o para mal.
• Toma de decisión basada en la información: la capacidad de poder tomar la
mejor decisión posible dependiendo del contexto o situación y en base a
muchos datos desestructurados (internos y externos) debidamente
analizados.
• “User experience”: la capacidad de diseñar una interacción sencilla, eficaz y
sobre todo inmediata con el cliente interno.
• Ejecución rápida: la capacidad de implementar iniciativas con rapidez y
flexibilidad.

Reflexionando sobre la digitalización del proceso de Compras, un director de

Compras tendría que preguntarse:
• ¿En qué grado de madurez se encuentra el departamento? (así se tiene claro
el viaje que hay por delante y lo que se podrá generar o no para el negocio)
• ¿Cómo el departamento puede (a corto y medio plazo) y podrá (a largo
plazo) ayudar a la empresa?
(es la famosa definición del valor de Compras; usando por ejemplo el método
RAQCSI)
• ¿Cuál es el “user journey” actual (para los propios compradores y más aún
para el negocio)? (debemos ante todo entender los dolores de cabeza creados
por los procesos y sistemas de Compras)
•¿Cómo la digitalización puede ayudar?
•¿De qué recursos humanos y financieros dispongo?
•¿Por dónde empezar con la digitalización?

126
Para saber por dónde empezar, hay que revisar a fondo el proceso E2E de
Compras.

Existen mil maneras de mapearlo. Una posible opción sería la siguiente:

Category Mgmt.: mediante un robusto análisis interno y externo, un estudio de

las necesidades y de la demanda así como una investigación de los costes, el
negocio y Compras fijan una estrategia para la categoría estudiada: estrategia a
largo plazo (incl.: beneficios para el negocio, aspectos clave de sostenibilidad e
impactos del digital, “buying channel” recomendado...), lista de iniciativas,
estrategia de proveedores, estrategia de stakeholders, gestión de riesgos, plan
de implementación.

Sourcing Mgmt.: para poder adquirir productos, bienes o servicios, es el proceso

de búsqueda y evaluación de proveedores, petición de oferta, negociación,
adjudicación. Se realiza mediante las RFX’s.

Contract Mgmt.: de forma amplia es la gestión de la base de datos de contratos.

Incluye: la fijación de criterios para firmar o no un contrato, definición y
armonización de los tipos y modelos de contratos, la
redacción/negociación/firma de contratos, la gestión documental, la
actualización de los contratos con acuerdos de nivel de servicio, gestión
contractual durante la vigencia hasta el vencimiento.

P2P (Procure to Pay): creación del proveedor en el sistema, solicitud de compra

y pedido mediante el buying channel seleccionado, hasta el pago de la factura del
proveedor.

Supplier Mgmt.: homologación y auditoría de los proveedores, segmentación del

panel de proveedores, gestión de los proveedores estratégicos (programa de
SRM_Supplier Relationship Mgmt.) y de los muy pocos partners (Collaborative
Business Mgmt.)

Risk Mgmt.: identificación, evaluación, priorización y seguimiento de los

principales riesgos de mercado, suministro, proveedores, productos o servicios.

Insights Mgmt.: gestión global de los datos relacionados con Compras, análisis y
visualización del gasto, análisis de mercados y proveedores, reporting o balance
scorecard de la organización de Compras.

127
Compliance Mgmt.: compliance en cuanto a los pedidos; definición, gestión y
optimización de los controles internos a realizar para asegurar un proceso
conforme de Compras. Gestión de las auditorías internas.
En el detalle, los procesos son interdependientes y las sub-actividades se mezclan
entre varios procesos.

Posteriormente, podemos mapear las opciones digitales a los procesos y

empezar a priorizar: (lista non exhaustiva)

Figura 5.3. Ejemplos de digitalización de los procesos de compras.

Es obvio que las oportunidades relacionadas con el Data, Digital & Tech en los
procesos de compras son reales y enormes. A diario, un sinfín de expertos
explican ejemplos de logros y beneficios.

También, reconozco que me suele venir a la cabeza la imagen de unos cuantos

pollos sin cabeza corriendo por todas partes.
Se oye, escucha y lee mucho sobre muchos proyectos “piloto”. Hay más fallos
que casos de éxito. Algo sencillo puede explicar esta tendencia: una falta de
definición de los objetivos a alcanzar. Se lanzan muchos proyectos sin aclarar
primero el porqué o los outcomes deseados.
El Data, Digital & Tech es un medio; no es un objetivo de por sí.
Los responsables de Compras deben empezar por definir primero la estrategia y
el roadmap de la función, para poder después definir los objetivos y resultados
esperados en cuanto a digitalización. Solo así uno puede priorizar las iniciativas.

128
Podemos empezar por las herramientas, plataformas o sistemas de Compras.
Tenemos ahora muchas opciones para todos los tipos de organización y todos los
bolsillos. Los beneficios así como el ROI de estas soluciones han ido mejorando
de forma exponencial en los últimos años.
Según los comerciales de estas empresas, todo está fácilmente accesible y
debidamente protegido en la nube; todo se puede inter-conectar a otros
sistemas de forma muy fácil; todo es ultra-amigable. La realidad es un pelín
distinta.
Una buena solución tecnológica ayuda a:
- Cumplir con unos procesos bien definidos,
- Optimizar dichos procesos,
- Ser más eficiente,
- Mejorar la experiencia del usuario.
A menudo, los sistemas acaban prevaleciendo sobre los procesos que terminan
ajustándose a los sistemas. En estos casos, se crean verdaderos monstruos.
Es fundamental analizar los sistemas desde la perspectiva de los procesos
definidos. Los procesos son lo primero y lo más importante; no se puede empezar
la casa por el tejado.
Finalmente es bueno tener claro que, hoy en día, no existe ninguna solución end-
to-end para Compras. Tendremos interfaces entre las distintas soluciones
elegidas. Eso implica una gestión integral.

Podemos progresar en nuestro viaje hacia la digitalización, analizando las

posibilidades de automatización mediante los RPAs, bots, chatbots, etc...
Para las actividades de poco valor y muy repetitivas, el tiempo ahorrado y la
eliminación de fallos son grandes ventajas. Además, son iniciativas baratas y de
fácil implementación.
No hay que olvidar el factor clave de éxito: la estabilidad del proceso. Cada
cambio en el propio proceso o en los interfaces significará reprogramar o volver
al punto de partida.

Con estos 2 primeros pasos, ahora toca entrar en el increíble mundo del big data,
text mining y/o inteligencia artificial. Hay avances fenomenales en muchos
campos y en otras muchas funciones dentro de las empresas. Los departamentos
de Compras tienen retraso. Los beneficios son incalculables.
De nuevo, lo más importante es la calidad de los “inputs” es decir de la
información o datos que se van a analizar.
Antes los datos se intentaban ubicar en una pocas plataformas bien inter-
conectadas. Muchas empresas han perseguido el sueño de la super plataforma
única gastando más y más dinero. Ahora sabemos que el famoso “data lake”

129
viene de un ecosistema de datos procedentes de numerosas fuentes muy
distintas en formato y modalidad de acceso.
Lo primero consiste en mejorar la gestión y la calidad de los datos.

Comentando solamente los aspectos más conocidos de la digitalización,

podemos concluir con el block chain. Puede recordar al EDI en los 90´s que, en su
día, supuso una revolución en el mundo del aprovisionamiento. Con el block
chain se van a vivir grandes disrupciones, progresos y resultados. No cabe duda.
El EDI fue exitoso cuando se supo manejar de forma sectorial y con los grandes
actores trabajando de forma coordinada en su implementación.
El éxito del block chain requiere lo mismo: tener a los principales actores de un
ecosistema (multi-sectorial) de acuerdo y empujando en la misma dirección a
largo plazo. Veremos hasta donde llega la experiencia de block chain lanzada por
Wall Mart. Se debe seguir con atención los progresos de la(s) red(es) Alastria en
España.

La digitalización de proceso de compras es un eje prioritario de trabajo. Hay un

largo viaje por delante de nosotros y estamos dando los primeros pasos.

El segundo eje de la Digitalización de compras son las oportunidades y riesgos

en las categorías de compras.

El Category Management está cambiando.

El contenido de la metodología de la gestión por categoría ha sido bastante
estable desde los años 90 del siglo pasado hasta el 2015 aprox. El hecho relevante
es que hemos ido progresando mucho en la implementación y profesionalización
del Catman.
Después de la foto general de la categoría, como segunda etapa, tenemos la
investigación del mercado junto con el análisis de la cadena de suministro (incl.
análisis de la cadena de valor) y la creación de fichas detalladas de los principales
proveedores.
En la investigación de mercado, solemos usar el análisis PESTLE (o PESTEL) así
como las 5 fuerzas de Porter.

Centrándonos en el análisis PESTLE, vemos que, en los últimos años, dos

dimensiones han ido cobrando mucha importancia:
• la E de ecología, medioambiente o sostenibilidad
• la T de tecnología o digitalización ya que ahora este capítulo debe incluir sin
duda ninguna el Data, Digital and Tech.

130
El análisis de la digitalización de la categoría (la T del PESTLE) es ahora
fundamental.
Respecto a la categoría estudiada y el mercado de proveedores correspondiente,
se trata, primero, de analizar las tendencias, los posibles impactos o riesgos
futuros, las oportunidades que se pueden presentar en cuanto a la digitalización.
En segundo lugar, se analiza el posible impacto respecto a la propia red de
proveedores:
• ¿Cuáles son las consecuencias para la gran mayoría de los proveedores del
mercado?
• ¿Cuáles son las competencias a desarrollar por parte de los proveedores
para subsistir?
• ¿Quiénes pueden ser los próximos líderes del sector?
• ¿Tendremos nuevos actores en el mercado capaces de ofrecer innovaciones
disruptivas?
• ¿En qué medida se van a crear nuevos ecosistemas?
Finalmente, veremos los impactos, riesgos y oportunidades en cuanto a la
estrategia de la categoría; identificaremos posibles palancas de optimización del
gasto y opciones de innovación; revisaremos el panel de proveedores y
repensaremos la gestión de las relaciones con los proveedores; plantearemos la
gestión de posibles nuevos ecosistemas.

Es evidente que investigar estos aspectos para nuestras principales categorías se

ha vuelto el todo necesario.
En muchos casos, los impactos sobre la estrategia de la categoría van a ser
significantes.

Hay mucho aun por hacer con el Category Management.

Finalmente podemos centrarnos en el 3er y último enfoque: ¿Cómo Compras

puede ayudar en la digitalización de la propia empresa?

La digitalización de las empresas está ya en marcha desde hace tiempo con

incertidumbres y numerosos proyectos piloto lanzados en varias áreas de la
empresa. La velocidad del cambio seguirá aumentando.

La Digitalización del negocio ocurrirá con o sin Compras, por lo cual, los retos para
la función de Compras son aún mayores en este ámbito:

1. ¿Objetivos del negocio?

El equipo de Compras necesita haber logrado cierta madurez, un
posicionamiento suficiente en la compañía para poder entender y comentar los

131
objetivos del negocio en cuanto a la digitalización. Parece obvio, pero en la
realidad estamos hablando de conversaciones poco frecuentes, difíciles y a veces
ambiguas con importantes stakeholders.

2. ¿Impactos en las categorías?

El departamento de Compras debe ser capaz de medir el impacto en las
categorías de compras:
• Identificar las categorías que pueden “morir” a corto/medio/largo plazo y
gestionar su extinción progresiva.
• Analizar cómo gestionar nuevas categorías que probablemente no encajan
a la primera en la segmentación actual de las categorías y su repartición entre
los distintos category managers. Ejemplo: robots, exo-esqueletos, drones,
nuevos servicios de todo tipo.

3. ¿RFS ágiles o crowdsourcing?

Es muy probable que el negocio esté abordando la digitalización mediante
proyectos piloto con un cierto nivel de incertidumbre. El tradicional Sourcing
Process de Compras no aplica (ni por la rigidez del propio proceso, ni por los
plazos asociados). Compras debe aventurarse a lanzar RFS (Request For Solution)
de forma ágil (en “Sprints” de 3 semanas aprox.) o retos mediante el sistema de
crowdsourcing. Son dos nuevas maneras de trabajar no solamente para Compras
sino también para los departamentos de Finanzas y Legal que pueden fácilmente
vetar estas iniciativas.

4. ¿Nuevos proveedores?
La probabilidad de tener que pactar con nuevos proveedores es alta:
• Recurriendo a grandes multinacionales (IBM, Microsoft, Amazon, Siemens
etc...) o, todo lo contrario, implicando a startups
• Acudiendo eventualmente a proveedores ajenos al sector por lo tanto
desconocedores de los usos y costumbres.

5. ¿Nuevo on-boarding de los proveedores?

Muchos de los proveedores elegidos no aceptarán/no podrán cumplir con los
procesos, las normas de homologación y los requerimientos asociados al on-
boarding. Para estos casos, es preciso crear un proceso paralelo simplificado y
flexible de on-boarding, implicando de nuevo las áreas de Finanzas, Legal junto
con IT, Supply Chain o Calidad.

6. ¿Collaborative Business Management?

En todo caso, el acuerdo de colaboración con el proveedor seleccionado se
pactará dentro de un marco poco definido y que irá evolucionando de forma muy

132
periódica en el tiempo. Los SLAs y los programas tradicionales de SRM no pueden
funcionar por ser demasiado rígidos.
Compras, Legal y el negocio deben aprender a establecer nuevos acuerdos de
colaboración, así como un modelo más avanzado de gestión de las relaciones a
largo plazo (llamado Vested model, Collaborative Business Mgmt., Trading
Relationship Mgmt. o Joint Account Mgmt.)

Ayudar en el propio proceso de digitalización de la empresa permite a la función

de Compras contribuir de forma significativa a la estrategia competitiva de la
empresa.

Nos hemos extendido mucho sobre la famosa Digitalización de compras ya que

era necesario aclarar un poco el tema.

Ahora podemos seguir con nuestra auditoria de las operaciones y de la

organización.

Legal
El departamento legal tiene un rol fundamental en las empresas, pues asegura el
cumplimiento de las leyes y regulaciones por parte de todas las áreas de la
organización; asesora y guía sobre cualquier asunto legal o reglamentario;
colabora en la redacción de los contratos con el fin de debidamente proteger los
intereses de la empresa; y revisa e interviene en la redacción de las políticas y
normativas internas de la empresa.

Por otra parte, representa y defiende los intereses de la compañía frente a

reclamaciones o demandas de terceros, o bien contra ellos, tanto en
procedimientos judiciales como extrajudiciales. También prepara los informes
anuales oficiales, informa y forma a los empleados de todas las áreas de la
organización sobre los aspectos legales así como los cambios legislativos o
reglamentarios a tomar en cuenta. Finalmente, archiva de forma adecuada toda
la información legal de la empresa.

En cuanto a compras, en el área de legal, para definir los ejes de mejora, la

auditoría podría consistir en realizar una rápida foto en torno (1) al grado de
cobertura de las compras realizadas mediante contratos debidamente firmados
y vigentes, (2) a la existencia y aplicación de condiciones generales de compras,
(3) al uso frecuente o generalizado de unos contratos marco, (4) al uso de

133
acuerdos tipo en función de los productos comprados o prestaciones
contratadas, (5) al uso frecuente o generalizado de unos acuerdos de niveles de
servicio donde legal trabaja junto con compras para mejorar el RACSCI, (6) a la
existencia en la empresa de un proceso y herramienta de gestión de contratos,
(7) a la implicación y autonomía de los compradores para redactar, negociar
contratos, y, por último, (8) a los poderes de firma por parte del director de
compras .

Por todo ello, asegurar una estrecha relación de trabajo entre los departamentos
de compras y legal es absolutamente necesario tanto para mejorar la eficiencia
en el proceso de gestión de contratos, como para crear valor (o evitar la pérdida
de valor) para el negocio y la empresa.

Cadena de suministro
Existen numerosas definiciones de “la gestión de la cadena de suministro”
(supply chain management). No obstante, en líneas generales, con frecuencia se
entiende como la gestión del diseño, la planificación, la ejecución, el control y
monitoreo de las actividades de la cadena de suministro con el fin de crear valor,
construir una infraestructura competitiva, fiable y flexible, sincronizando el
aprovisionamiento con la demanda y midiendo la performance de forma global.

Hoy en día, no cabe duda de que la gestión eficaz de la cadena de suministro es

un factor clave de competitividad, por lo que compras debe contribuir
fuertemente a la mejora de la cadena de suministro.

En este sentido, existen tres niveles de madurez (desde el punto de vista de

compras):

1. Las diferentes actividades de la cadena de suministro están bastante

separadas: distribución, producción, aprovisionamiento de materiales,
gestión de stocks, etc. En estos inicios, compras y logística suelen aquí
trabajar en la mejora de la planificación del aprovisionamiento y en la
mejora de la gestión de stock con cada vez más conexión con la producción.

2. Todas estas actividades están integradas y a menudo gestionadas

mediante un ERP. Basándose en una previsión de ventas cada vez más

134
 precisa, compras y logística trabajan de forma muy profunda la gestión de
stocks y la optimización de los flujos logísticos entre los diferentes puntos
de producción y los numerosos proveedores. Éstos están regularmente
auditados y se sigue de cerca su performance a nivel de suministro (tanto la
fiabilidad como la flexibilidad). Los aspectos de suministro pasan a ser un
criterio decisivo en la evaluación global del proveedor y para su continuidad
en el panel de proveedores de la empresa.

3. Existe una integración vertical de todas las actividades que va desde todos
los puntos de consumo representando la demanda de todos los clientes
hasta todos los puntos de aprovisionamiento por parte de los numerosos
proveedores a escala mundial. Compras y logística trabajan para optimizar
completamente la cadena de suministro en entornos Pull o Kanban, por
ejemplo. La dirección de producción y compras estudian los casos de
insourcing/outsourcing. Es muy frecuente tener a proveedores que
entregan directamente a los clientes de la propia empresa o proveedores
integrados en el propio proceso productivo de la empresa. En esta fase,
suele existir un análisis de riesgo entre optimización y flexibilidad de la
cadena frente a su resistencia y seguridad: compras y logística acuerdan en
qué puntos de la cadena de suministro se debe evitar la mono fuente de
aprovisionamiento y se debe crear redundancias o duplicidades de fuentes
de aprovisionamiento.

La gestión de la cadena de suministro es un capítulo prioritario especialmente en

las compras directas. Entregar productos a tiempo y en la cantidad suficiente
para los clientes en todos los puntos y canales de venta ya no es un criterio
diferenciador de excelencia, sino un simple nivel de servicio básico que hay que
cumplir; evitar rupturas de stock en cualquier punto de la cadena optimizando al
máximo los niveles de stock es de vital importancia para mantener un alto nivel
de competitividad; el grado de flexibilidad de toda la cadena de suministro
permitirá adaptarse a las variaciones de demanda; asegurar una buena gestión
de la planificación con los proveedores y otros actores de la cadena de
suministro/distribución permite garantizar una mayor fluidez a lo largo de la
cadena; finalmente la proactividad de la organización a la hora de medir las
capacidades de producción de los proveedores, medir y actuar sobre los posibles
riesgos es hoy en día un elemento diferenciador para garantizar un alto nivel de
competitividad.

135
Calidad
Al igual que la gestión de la cadena de suministro, la gestión de la calidad es hoy
en día una absoluta necesidad para conseguir la fidelización de los clientes, así
como unos costes productivos competitivos.
Se trata de una filosofía de trabajo basada en el conocimiento y la satisfacción
del cliente, en la implicación de todos los empleados de la empresa, que,
mediante el análisis de los datos y de las causas, persigue mejoras continuas en
todos los procesos diarios de trabajo, diseño, fabricación, distribución,
comercialización, siendo el objetivo final la entrega de productos o servicios a los
clientes sin defectos y al menor coste para la empresa (menos fallos, menos
repeticiones, y menos residuos).
La gran mayoría de las empresas tienen departamentos de Calidad. Inicialmente,
este departamento suele enfocarse hacia la propia empresa y, en particular,
hacia su proceso productivo. Rápidamente, la función amplía su ámbito de
responsabilidad asegurando la calidad de todos los procesos de la compañía y
pasa a gestionar también la calidad de los proveedores.

En cuanto la gestión de calidad compras, las tres fases de madurez serían las
siguientes:

1. Calidad en la recepción. En esta primera fase lo importante es evitar que los

fallos de calidad de los proveedores impacten en la producción o en la calidad
final de los productos o servicios que comercializa la empresa. Se establece un
control de recepción donde se intenta detectar los fallos; estos se reportan a los
proveedores para pedirles acciones de mejora; se facturan a los proveedores los
costes asociados al fallo detectado. Es una fase de control a posteriori y reactivo
de la calidad.

2. Planificación avanzada de la calidad de los productos. De forma proactiva,

compras junto con calidad trabajan en la reducción de las incidencias mediante:
• Auditoría de los proveedores antes de entrar a formar parte del panel de
proveedores;
• Grupos de trabajo mixtos para mejorar la calidad, mediante AMFE (análisis
modal de los fallos y efectos) de producto en la fase de diseño y AMFE de
proceso;
• Validación de muestras iniciales tras una auditoría de proceso;
• Control de calidad avanzado;

136
 • Y plan de acción de mejora: herramientas como el PDCA (planificar,
ejecutar, verificar y actuar), o el “programa de los 10 peores defectos” se
implementan.

3. Gestión de calidad total. Es la fase más avanzada a nivel de calidad en la cual

el uso de las metodologías del 6 sigma y del kaisen es común y en la cual se aplica
también la revisión del diseño basado en los modos de fallo.

Los KPIs sobre calidad son clave en el cuadro de mando de compras, por lo tanto
los compradores deben estar muy atentos a todos los aspectos relacionados con
la calidad.

Si hoy no existe debate alguno en cuanto a la necesidad de desarrollar una sólida

gestión de Calidad de los proveedores, sigue sin estar claro quién debe
responsabilizarse de esta gestión: ¿Compras o Calidad? La pregunta sigue
abierta.

A continuación, se recopilan los pros y contras de cada opción.

Calidad
Proveedores está
bajo la función de Ventajas
Calidad • Objetivos de calidad bien
definidos
• Total conocimiento de los
requisitos de calidad de los
clientes finales a transmitir
a lo largo de toda la cadena
de suministro
• Gestión del planning y de
las prioridades según los
objetivos de la dirección de •
calidad
• Alineamiento y experiencia
en cuanto a herramientas
y métodos de trabajo
• Garantía de independencia
y neutralidad en las
Desventajas
• Requiere un alineamiento y
una coordinación muy
estrecha con Compras en
cuanto a estrategia,
objetivos, reglas, decisiones,
comunicación,
herramientas, evaluación, re
facturación de los costes de
no-calidad …
Posible riesgo de falta de
alineación de los objetivos
de calidad entre ambos
departamentos (enfoque
prioritario de compras hacia
el ahorro o la
productividad)

137
 auditorías de
proveedores y los planes
de mejora
• Mejor visión global y
control del proceso total de •
calidad tanto en
interno como en externo
Compras • La calidad de los
proveedores se convierte
en un objetivo de los
compradores y pasa a ser
un criterio decisivo a nivel
de creación de valor, de
evaluación del proveedor y
de definición del panel de
proveedores.
• Al ser el mismo
departamento, y con unos
objetivos alineados, existe
un sólido binomio entre el
propio comprador y el
responsable de Calidad de
los Proveedores,
asegurando más
reactividad y flexibilidad en
cuanto a incidencias de
calidad (tanto en fase
desarrollo del proyecto
como en modo serie)
• Existe una única voz frente
al proveedor. El proveedor
no consigue “dividir” para
vencer.
• Posible riesgo de
comunicación de mensajes
contradictorios a los
proveedores
El proveedor se aprovecha
de la separación de los roles
para negociar
• Pérdida potencial de vínculo
o alineamiento con el propio
departamento de calidad de
la empresa
• Posible riesgo de
desconexión de la calidad
entregada por los
proveedores de la calidad
global (indicadores
verificados por diferentes
directores)
• Posible riesgo de pérdida de
independencia y neutralidad
en las auditorías de
proveedores (el comprador
puede influir para conseguir
resultados más positivos)
• Compras puede empezar
a “defender” al proveedor
delante de su organización
138
Independientemente de dónde se quiera ubicar la función de Calidad
Proveedores (en Calidad o en Compras), los elementos clave a tener en cuenta
son:
• La absoluta necesidad de tener colaboradores expertos en calidad.
• La necesidad de conocer en profundidad los requerimientos de calidad de
los clientes finales y de la propia organización.
• La necesidad de alineamiento total de los objetivos de calidad de los
proveedores con los de calidad de la empresa, dado el impacto directo de los
proveedores en el rendimiento de “calidad total” de la compañía.
• La aplicación de procesos y el uso de herramientas de calidad
homogéneos.
• Una sintonía / coordinación total en cuanto a la comunicación a los
proveedores.

Gestión de riesgos
Muchos mercados de proveedores se han vuelto muy volátiles, menos
previsibles, a veces con tendencias ultra fluctuantes o en algunos casos con serios
problemas de aprovisionamiento.
Por otra parte, en el contexto actual de la globalización de los mercados y de las
economías junto con el acceso casi ilimitado a la información, los posibles
eventos previsibles o imprevisibles que pueden impactar en las cadenas de
suministro o en la propia empresa crecen de forma exponencial.
Finalmente, los mercados financieros piden a los CEO que sean aún más fiables y
cumplan con sus previsiones de crecimiento y de mejora de la rentabilidad. Las
empresas con márgenes cada vez más reducidos ya no pueden permitirse
demasiadas “malas” noticias, es decir, ante todo, eventos “imprevistos”.

Todo esto conlleva a ver de nuevo la gestión de riesgos como elemento clave de
muchas estrategias de compras.

El riesgo es una exposición fortuita a un daño o pérdida, con un grado de

probabilidad que esto ocurra. Existen riesgos en todos los niveles de la empresa.
Los riesgos en compras se podrían resumir de la siguiente manera:
• Son los eventos (internos o externos) que puedan imposibilitar o hacer
muy difícil o más costoso para la empresa conseguir los recursos externos

139
 vitales (sean productos, servicios u otros) que necesita para sus
operaciones.
• Son los eventos (calidad, RSC, legal, etc.) relacionados con la red de
proveedores que pueden dañar nuestra imagen de marca o conllevar a
acciones legales.
• Son eventos relacionados con las categorías de compras gestionadas
que pueden impactar negativamente en las ventas de nuestra empresa
(retraso o pérdida de ventas).

La gestión de riesgos en compras significa establecer y aplicar un riguroso

proceso interno para analizar y tratar los posibles riesgos que la empresa pueda
tener en relación con la red de proveedores o las categorías de compras. Sin
entrar en los detalles, se basa en una metodología compuesta por cuatro etapas:
(1) Identificación de los riesgos; (2) Análisis de las “consecuencias” (= impacto x
probabilidad); (3) Definición de soluciones o “tratamiento” del riesgo; y (4)
Seguimiento e implantación de las acciones

El desarrollo de la gestión de riesgos suele seguir cierta evolución lógica en el

tiempo y es bastante sencillo auditar en qué fase se encuentra la empresa:

1. Al inicio es la “no gestión” o el famoso plan del “colchón” o del

“buffer”. No hay ninguna proactividad en cuanto a gestión de riesgos.
Ninguna de las 4 fases descritas anteriormente se aplica. Solo se actúa y
aprende cuando los distintos eventos aparecen. Este modo totalmente
reactivo implica que la empresa de forma sistemática desembolsa
dinero para solucionar el evento. Esta manera de funcionar está
totalmente asumida dentro la organización, lo que significa que la
empresa tiene en casi todas sus líneas presupuestarias algún que otro
“colchón” para cubrir todos estos gastos extras relacionados con todos
estos “imprevistos”. Existen tres inconvenientes con este método: la
situación se vuelve más delicada cuando el evento impacta
directamente en las ventas; este “no proceso” es válido mientras los
márgenes permiten establecer buffers; y no incentiva la mejora continua
en la empresa.

140
 2. Si no está pilotada ya por otra función, la gestión de riesgos suele
empezar en compras de dos posibles formas:
• Proceso de evaluación y homologación de los proveedores.
Antes de trabajar con cualquier proveedor, se le investiga
financieramente y mejor se audita. Sin seguimiento regular, este
método falla a medio-largo plazo.
• Algún comprador empieza a revisar los riesgos relacionados con
sus principales proveedores. Suele ser un estudio detallado pero
puntual y en muchas ocasiones se suelen ver pocas acciones de
seguimiento.
• En ambos casos es un excelente inicio que hay que comunicar
internamente para sensibilizar a la organización sobre la gestión
de riesgos.

3. A continuación, junto con el desarrollo de la gestión por categoría y la

aparición de los primeros planes de categoría, se inician los primeros
planes de gestión de riesgos. Con el tiempo, se consolidan los diferentes
planes en uno. Generalmente, con tal grado de madurez de compras,
existe ya un proceso formal de auditoría regular de los proveedores
clave. No hay gestión de riesgos sin auditorías de proveedores: solo
estas visitas in situ permiten detectar con antelación posibles eventos
negativos.

4. Con esta consolidación y creación de un macroplan, llegamos a una

gestión de riesgos formal. Se suele seguir a nivel del top management
durante los comités mensuales de productividad o de calidad. El nivel
más avanzado consistiría en crear un propio comité de gestión de riesgos
para toda la empresa (compras puede o no pilotarlo) o hasta una propia
función de gestión de riesgos.

Compras va más allá del simple aprovisionamiento (precio, calidad, entregas) y

tiene como máximo objetivo la creación de valor para la empresa... o impedir
posibles pérdidas de valor. La gestión de riesgos es hoy en día un factor clave de
éxito para cualquier empresa, con el correspondiente rol para el departamento
de compras.

141
Supplier Relationship Management (SRM) y Lean6Sigma
Por una parte, hemos ido repitiendo que el departamento de compras tiene
como objetivo la creación de valor con sus proveedores clave. Por otra parte, en
un mercado más global, que a veces fomenta la competencia y en otras ocasiones
la reduce notablemente, asistimos a una mayor complejidad en cuanto a las
relaciones con nuestros proveedores, de los cuales somos cada vez más
dependientes. Como consecuencia de la combinación de todos estos factores, la
gestión de las relaciones con los proveedores (SRM) se convierte en una
herramienta necesaria ―probablemente imprescindible― para el comprador.

A diferencia de lo que algunas empresas de software nos quieren vender, el SRM

no es ningún proceso de requisition to payment, ni de e-sourcing (RFx, subastas
a la inversa y gestión de contratos). Las herramientas que estas empresas nos
proponen son de gran interés y, por supuesto, necesitamos sistemas para
optimizar la gestión de compras. Sin embargo, no se trata de sistemas que
permitan desarrollar un buen SRM.

Para unos pocos proveedores debidamente seleccionados, el SRM es un enfoque

global para manejar la relación con el fin de crear beneficios para ambas
empresas y que consiste en lo siguiente:

• Establece unos claros mecanismos de comunicación para crear

relaciones de confianza y exigentes a medio-largo plazo con los
proveedores clave;
• Intercambia de forma transparente información sobre ambas
empresas para asegurar que las estrategias están alineadas;
• Integra los distintos equipos de trabajo de ambas empresas;
• Aprovecha las competencias y las capacidades de nuestra red de
proveedores;
• Desarrolla un acuerdo de nivel de servicio (SLA, service level
agreement) para un permanente control del cumplimiento;
• Y revisa constantemente todos los procesos de colaboración e
interacción (administrativos, productivos, logísticos, de desarrollo,
etc.) para optimizarlos.

142
Y además:
• Busca continuamente productividades;
• Gestiona los posibles riesgos;
• Ayuda a nuestros proveedores a desarrollarse y a mejorar;
• Incorpora las innovaciones de nuestra red de proveedores;
• Nos posiciona frente a muchos competidores como el mejor cliente
para nuestros proveedores; y aprovechamos esta posición muy
favorable para conseguir de nuestros proveedores información (no
sensible) sobre la competencia con el fin de permitirnos mejorar.

Tras un exhaustivo proceso de selección de los proveedores, y entre los

proveedores preferentes, solo se lanzará un SRM con los proveedores clave, es
decir, los estratégicos (según la matriz de kraljik). En principio, descartaremos a
los proveedores de adquisición, leverage y cuello de botella.
Para discernir si un proveedor debe entrar en un programa de SRM, es
fundamental evaluar si los proveedores estratégicos lo son en verdad. Las
siguientes preguntas nos ayudarán a decidirnos:

• ¿Sabemos lo suficiente sobre las tecnologías existentes y venideras

de modo que estamos seguros de trabajar con los proveedores que
emplean las más apropiadas?
• ¿Sabemos lo suficiente sobre el mercado de proveedores de manera
que estamos en condiciones de escoger los mejores de ellos en este
preciso momento?
• ¿Estamos seguros de quién es el proveedor más competitivo ahora y
quién lo será en el futuro?
• ¿Tenemos claro que una relación a largo plazo frente a una relación
basada en la puesta en competencia es la mejor opción?
• ¿Nuestros proveedores podrán cumplir con nuestras
especificaciones, nuestro volumen y nuestros procesos internos de
trabajo?
• ¿Tenemos la certeza de que el proveedor desea establecer y
mantener el tipo de relación que pretendemos? Y de ser así, ¿es capaz
de ello?
• ¿Tenemos claro qué es un buen precio (por ejemplo, precio de
referencia, precio objetivo, etc.) y un buen coste?
• ¿Creemos que podemos negociar las mejoras necesarias para

143
 alcanzar o mejorar nuestro coste total objetivo sin recurrir a
la amenaza de la puesta en competencia?

Si podemos contestar afirmativamente a todas estas preguntas, estaremos en

condiciones de lanzar sin miedo un SRM. Por el contrario, cuantas más respuestas
dudosas o negativas, más riesgos asumiremos con una relación a largo plazo.

Tras estudiar detenidamente la lista de proveedores aptos para un SRM, habrá

que analizar si la propia organización está lista para desarrollar este tipo de
relaciones con estos proveedores seleccionados.

Muy a menudo, dentro de la propia empresa del cliente, y para los colaboradores
(no compradores) que tratan con proveedores, el SRM significa pasar de un
estado a otro muy distinto: de ser el «apagafuegos de urgencia» se pasa a
supervisar, es decir, a pilotar una relación a medio-largo plazo; de exigir,
presionar y amenazar a los proveedores pasamos a responsabilizar, acompañar,
medir, planificar y actuar con ellos; y de proveedor se pasa a «socio», o, mejor
dicho, a extensión de la empresa o recurso externo.
Con frecuencia, desarrollar un SRM es sinónimo de mentalizar, preparar y formar
a los propios equipos del cliente interno. Por lo tanto, se trata de un cambio
significativo que debe planificarse. Cuando estén claros estos dos primeros
aspectos, ya se puede poner en marcha el SRM con los proveedores clave
seleccionados.

Es relativamente fácil identificar en qué grado de madurez nos encontramos.

1. Al inicio, sin seguir ninguna metodología, se realizan acciones

puntuales de SRM con algunos proveedores, lo que genera algún que
otro logro.

2. Por parte de compras, se desarrollan de forma más frecuente acciones

planificadas y estructuradas de SRM con más proveedores. Sin embargo,
en esta segunda fase, los mecanismos de comunicación y seguimiento
(mediante los tres equipos de dirección, de pilotaje y de gestión diaria)
suelen ser insuficientes. Se consolidan asimismo los buenos resultados
conseguidos. El SRM sigue siendo una herramienta para pedir más
productividades a los proveedores.

144
 3. Finalmente, gracias a la fuerte implicación del top management,
existe un verdadero programa y una cultura del SRM: con una debida
selección de los proveedores y claros mecanismos de comunicación y
seguimiento, se aplica una metodología definida de forma diáfana. Los
beneficios del programa son numerosos y mutuos.

Tres de los capítulos clave del programa de SRM son la revisión constante de
todos los procesos de colaboración e interacción (administrativos, productivos,
logísticos, de desarrollo, etc.) para optimizarlos, la búsqueda continua de
productividades y la ayuda que el cliente brinda a sus proveedores para que se
desarrollen y vayan mejorando.

Para manejar de forma satisfactoria estas actividades conjuntas entre el cliente

y el proveedor, el uso de las técnicas de Lean6Sigma resulta de gran ayuda. Por
eso, los departamentos de compras deben estar preparados, formados y dotados
de recursos expertos en cuanto a Lean6Sigma para poder liderar proyectos
colaborativos de optimización y mejora continua.

El Lean6Sigma es una metodología de trabajo para la mejora de los negocios,

productos y procesos que combina dos técnicas.
La primera es el Lean, cuyo enfoque es la optimización de los flujos o procesos
mediante la eliminación o reducción los “residuos”, cuyo objetivo es reducir el
tiempo y los esfuerzos dedicados a actividades que no aportan valor para el
cliente del proceso, del producto o del servicio estudiado. Las herramientas más
conocidas suelen ser: SMED, JIT, Kanban, 5S, TPM, Hoshin, Standardized Work,
entre otras.
La segunda técnica es el 6Sigma, cuyo enfoque es la reducción de las variaciones
para eliminar defectos. Mediante el análisis de datos, el objetivo es asegurar un
alto nivel de repetitividad de un proceso y alto nivel de calidad de un producto,
servicio o proceso para el cliente. Se trata de buscar la perfección. El Sigma es
una unidad estadística de medición que indica la capabilidad del proceso. El
6Sigma sigue la metodología de definir, medir, analizar, mejorar, controlar.

La combinación del Lean y del 6Sigma permite conseguir una mejora de la

eficiencia y eficacia de los negocios mediante los siguientes principios: el enfoque
hacia el cliente; la implicación de los sponsors; la creación y liderazgo de un
equipo de trabajo; la identificación y comprensión de cómo el trabajo se efectúa

145
(value stream); la gestión y mejora del flujo del proceso; la eliminación de las
etapas sin valor añadido y de los residuos; la gestión por análisis de datos para la
reducción de las variaciones; el hecho de implicar y formar a las personas en el
proceso; la gestión del cambio; y la mejora continua de forma sistemática.

Lean 6 Sigma
Criterio principal Tiempo Defectos
Enfoque Eficiencia Eficacia
Visibilidad de la mejora Más visible Menos visible
Necesidad de datos Menos Más
Figura 5.4. Lean6Sigma.

Lo ideal sería contar en el mismo departamento de compras con expertos en

Lean6Sigma que se dedican a liderar los proyectos de optimización
conjuntamente con los proveedores, y si esto no fuera posible al menos tenerlos
como consultores.

Existen numerosos ejemplos de posibles iniciativas de Lean6Sigma que se

tendrían que pilotar desde compras:

• Mejora de cualquier proceso administrativo de planificación o

aprovisionamiento, gestión de stock, recepción, facturación, pago
(mediante por ejemplo el uso del 5S, del process flow diagram, del value
stream map, del spaghetti diagram, de la implementación del Kanban,
etc.).
• Mejora de la calidad de los productos o servicios entregados por el
proveedor (mediante el SPC, el fishbone, el FMEA, el PDCA, etc.).
• Talleres de análisis del valor entre el cliente y su proveedor para
mejorar y optimizar un producto o un servicio. Ciertas empresas han
realizado estos talleres juntando varios proveedores competidores al
mismo tiempo en la misma sala para contribuir todos juntos a la
aportación de ideas.
• Se recurre cada vez más a la implementación de poka yoke en el diseño
o en el proceso de fabricación y entrega del producto o generación del
servicio.

146
 • Talleres de reducción de residuos o mermas. Se revisan a fondo los
parámetros de los procesos productivos.
• Se optimizan los ciclos de producción trabajando los parámetros de
fabricación e incluyendo el SMED o TPM.
• El cliente ayuda su proveedor a rediseñar la línea de montaje y su flujo
de operaciones para la producción de un producto específico mediante
una auditoría muy detallada del proceso.
• El cliente ayuda a su proveedor a rediseñar el lay-out entero de su
planta de producción.

Implementar acciones de Lean6sigma implica que compras deja realmente de

lado el simple precio para trabajar a fondo el Coste Total de Propiedad. Por otra
parte, el Lean6Sigma suele tener impactos muy positivos de cara a la creación de
valor por parte de la propia empresa hacia sus clientes finales.

Desarrollar las capacidades del equipo de compras a nivel de

Lean6Sigma es una excelente inversión. Practicar el Lean6Sigma significa
trabajar profunda e intensamente en la mejora de la productividad y de la
calidad mediante una implicación total de compras y del proveedor en el
sistema organizativo y productivo de la propia empresa.

Responsabilidad Social Corporativa (RSC) / Sostenibilidad e Innovación

Cómo palancas más avanzadas en la creación de valor, y con organizaciones de
compras muy maduras, la RSC / Sostenibilidad así como la gestión de la
innovación de los proveedores son los dos últimos capítulos en cuanto a la
auditoría de las operaciones.

147
La RSC y la sostenibilidad son hoy en día una absoluta necesidad para garantizar
a lo largo de la cadena de suministro unos altos, rigurosos y sanos estándares de
trabajo; es un compromiso para contribuir a la mejora de la sociedad y del
planeta en general. Veremos que sus beneficios son claros y evidentes. Como
consecuencia directa la RSC / Sostenibilidad permite conseguir una imagen
corporativa positiva de cara a los clientes finales lo que finalmente favorecerá las
ventas.

Además, en estos tiempos complejos, la innovación es sin duda el elemento clave

que hace que entre todos sus competidores una empresa sea el líder de su sector.
Las innovaciones ya no solo se buscan en los departamentos de R&D o I+D+I de
la propia organización, sino que muchas de las innovaciones vienen de fuera y
especialmente de la red de proveedores expertos. Saber gestionar e incorporar
las innovaciones de los proveedores en la propia empresa es para compras un
reto ambicioso y apasionante como máximo eslabón en la escala de creación de
valor.

Responsabilidad Social Corporativa / Sostenibilidad

Primero, en cuanto a la RSC / Sostenibilidad, compras debe asegurar que la
empresa trabaja con proveedores que comparten unos altos valores y estándares
en cuanto a ética, condiciones de trabajo, salud, seguridad, medio ambiente y
gestión empresarial. Compras debe fomentar iniciativas provenientes de los
proveedores que favorecen la sostenibilidad.

Veamos por qué se hace tan necesario.

En cuanto a la ética, el proveedor deberá desarrollar su negocio con total

integridad y fomentará una competencia leal mediante, por ejemplo, el rechazo
total a la corrupción/extorsión, el cumplimiento absoluto con todas las leyes,
especialmente las leyes anti-trust, y el uso de la publicidad no engañosa.
Asimismo, asegurará la posibilidad por parte de sus empleados de informar o
denunciar cualquier problema o irregularidad dentro de la organización en
cuanto a RSC. El proveedor estudiará los casos y tomará acciones correctivas si
procede.
En otro orden de cosas, cumplirá con la privacidad mediante el manejo de forma
adecuada de todos los datos confidenciales tanto profesionales como personales
(de sus empleados, proveedores y clientes).

148
Finalmente asegurará un trato digno de los animales si procede.
En cuanto a las condiciones laborales, de ninguna manera, el proveedor podrá
emplear a trabajadores “forzados”, ni a menores de edad. En cuanto a este
último punto, si la ley lo permite, solo se contratarán a menores de edad para
tareas no peligrosas y sin perjudicar a su educación. Por otra parte, rechazará
cualquier acto de discriminación por edad, sexo, raza, ideales políticos,
inclinaciones sexuales, etc. Asimismo, fijará unos salarios y horarios de trabajo
conformes a las leyes establecidas y pagará las horas extra.
Sobre el importantísimo tema de salud y seguridad, el proveedor protegerá al
trabajador, asegurando un entorno de trabajo sano y seguro, implementará
procesos de trabajo seguros, y concebirá planes de emergencia debidamente
preparados y regularmente probados.
En referencia al medio ambiente, el proveedor conseguirá todas las
autorizaciones medioambientales requeridas por las autoridades y cumplirá con
todas las reglamentaciones y leyes. Se esforzará en reducir los consumos de
utilidades (agua, electricidad, gas, etc.) y contribuirá de forma activa al reciclaje.
Luchará contra la deforestación, se esforzará para reducir al máximo los residuos
y las emisiones, y establecerá planes de prevención y mitigación en caso de fugas
y derrames peligrosos para el medio ambiente. Los proveedores están invirtiendo
en sostenibilidad. Proponen a sus clientes iniciativas orientadas a la
sostenibilidad.
Por último, en cuanto a gestión empresarial, la dirección general y todos los
colaboradores del proveedor estarán comprometidos en cuanto a RSC /
Sostenibilidad. El proveedor cumplirá con las leyes, regulaciones y
requerimientos de los clientes. Pondrá en marcha una gestión de riesgos en
cuanto a RSC / Sostenibilidad. Documentará de forma sistemática sus procesos y
logros en cuanto a RSC / Sostenibilidad pudiendo así demostrar los resultados
positivos en caso de una auditoría por parte de las autoridades o clientes.
Sensibilizará y formará de manera regular a todos los colaboradores en cuanto a
RSC / Sostenibilidad. Y tendrá un proceso de mejora continua.

Una vez definidos los principales aspectos y criterios que se deben seguir en
cuanto a RSC / Sostenibilidad, el departamento de compras pondrá en marcha
un proceso sencillo y eficaz de gestión. En este sentido, existen tres fases
claramente diferenciadas:

149
1. Redacción de un código de conducta para terceros que de forma sistemática se
adjuntará en los contratos firmados con los proveedores.
Más allá del puro trámite administrativo de poco valor, con este primer paso
básico, se pretende concienciar a los proveedores del cambio de dirección a
realizar a medio-largo plazo para poder seguir estando en el panel de
proveedores de la empresa.

2. Clasificación y gestión de los proveedores en función de su nivel de criticidad.

Anualmente o antes de su contratación, se identificará el riesgo de un proveedor
en cuanto a RSC según:
• El número mínimo de pedidos al año (o facturación mínima anual
prevista) para poder ser incorporado al proceso de evaluación.
• La categoría (mayoritaria) de compra que le está asignada
(periódicamente se identifican y clasifican las categorías de compras con
más y menos riesgos en cuanto a RSC / Sostenibilidad).
• El país en el cual opera el proveedor.

Los proveedores se clasificarán de la siguiente manera:

Figura 5.5. Clasificación de los proveedores.

Nivel 0 (no aplicable): son proveedores que no alcanzan el número mínimo de

pedidos al año o “proveedores” muy específicos que no entran en la clasificación,
como, por ejemplo, cualquier organismo público, universidades, personas físicas
como doctores, profesores, etc.

150
Nivel 1 (no crítico): inclusión del código de conducta en el contrato.
Nivel 2 (crítico): el proveedor debe contestar a un cuestionario de
autoevaluación. Basándonos en las respuestas, decidiremos si realizar una
auditoría de comprobación.
Nivel 3 (altamente crítico): tras recibir la respuesta al cuestionario de
autoevaluación, se requiere una auditoría in situ. En función del resultado, el
proveedor sigue en el panel de proveedor, o debe poner en marcha un plan de
acción de mejora, o se planifica su salida del panel.
Se establece un reporting anual para poder medir los progresos. Sobre todo el
reporting debe incluir un plan de acción en cuanto a proveedores que incumplen.

3. Participación activa de compras en la RSC / Sostenibilidad de la propia empresa

Se trata del nivel más avanzado para compras que consigue valor por parte de la
RSC / Sostenibilidad mediante:
• Un seguimiento regular de la performance de los proveedores: la RSC /
Sostenibilidad es un elemento clave en la selección y homologación de los
proveedores, es parte del SRM, así como un aspecto clave en los planes de
desarrollo del proveedor. La empresa mide, reporta o audita algunos
parámetros precisos de RSC / Sostenibilidad (emisiones CO2, empleo
personal discapacitado, diversidad e inclusión para los empleados, planes de
formación de los empleados, consumos de utilidades, reciclaje, etc.). Y
asimismo, comunica o vende al exterior sus buenos resultados en cuanto a
RSC / Sostenibilidad de su red de proveedores.
• Compras junto con el negocio pilota un pipeline de iniciativas de
sostenibilidad involucrando a los proveedores.

Hoy en día, son muchas las empresas que sufren o han sufrido de campañas de
comunicación (muy) agresivas sobre problemas de RSC / Sostenibilidad: “Ken
deja a Barbie” por sus embalajes que contribuyen a la deforestación; Nestle
(KitKat) o Unilever (Dove) han sido seriamente atacados por recurrir a un
proveedor de aceite de palma que participa en la deforestación y la muerte de
los orangutanes; KFC es criticado por el cartón que emplea en sus productos;
Lego, Disney, M&S se han visto negativamente impactados tras auditar a sus
proveedores, que trataban de forma pésima a sus empleados; el iPad ha vuelto a
verse expuesto debido a las condiciones de empleo en varios de sus proveedores;
se denuncia cada vez más el serio problema de la gestión de los productos

151
informáticos obsoletos que acaban contaminando gravemente al medio
ambiente en África...

Por el contrario, son cada vez más las empresas que saben aprovechar y
comunicar sobre la RSC / Sostenibilidad y sus beneficios: TetraPack comunica
directamente en sus embalajes sobre sus esfuerzos en cuanto a reforestación;
Ikea, Wall-Mart, Nike, Telefonica, Vodafone, entre otros, informan de manera
transparente sobre los progresos realizados en cuanto a la selección de sus
proveedores, y MacDonald’s publica que se aprovisionará cada vez más de forma
local...

La RSC / Sostenibilidad es otro capítulo más que los directores de compras deben
incluir en su agenda ya de por sí muy cargada.

Innovación
Finalmente, en un mercado cada vez más competitivo, además de ser
socialmente responsables, las empresas necesitan absolutamente promover la
innovación, que se considera, sin duda, un elemento clave para mantener el
crecimiento de las ventas o para mantener una rentabilidad suficiente, o las dos
cosas a la vez.

El constante incremento del uso de la externalización por parte de las

organizaciones aumenta cada vez más el peso de los proveedores en la estrategia
y los resultados de la propia compañía. Hoy en día, la red de proveedores (sean
del panel o no) es una fuente muy valiosa de innovación. Puede tratarse de
innovaciones de proceso que impacten en la rentabilidad de la empresa o pueden
ser innovaciones de producto o servicio que impacten directamente en las
ventas. Numerosos proveedores son verdaderos expertos y pioneros en sus
respectivos sectores. Las innovaciones de algunos han generado ventajas
competitivas en muchos de sus clientes y a veces han originado una profunda
transformación en la estrategia de venta de estos clientes.

El rol de compras en cuanto a innovación es ambicioso: desde las primeras fases

de desarrollo y diseño, como a lo largo del ciclo de vida del producto, consiste en
motivar, integrar y coordinar los proveedores expertos e innovadores con las
diferentes áreas de la empresa encargadas de liderar los procesos de innovación

152
(R&D, marketing, siendo las dos áreas tradicionales) con el fin de contribuir al
crecimiento de la empresa y a veces a cambios radicales.

Es preciso haber conseguido un alto nivel de madurez para poder manejar las dos
principales herramientas relacionadas con la captación e integración de
innovaciones. Por una parte, tras un proceso mucho más preciso de evaluación
de las competencias de los proveedores, con una robusta gestión por categoría y
gracias a los programas de SRM, compras debe ser capaz de fomentar relaciones
productivas, constructivas y de confianza con los proveedores estratégicos e
innovadores del panel. Siempre se mantendrá un ojo bien abierto sobre el
mercado de proveedores en busca de nuevos actores.
Por otra parte, y siendo una herramienta muy distinta y aún más compleja por
ser reciente, compras puede fomentar el uso del crowdsourcing es decir una
forma de colaboración abierta distribuida. Consiste en externalizar tareas que,
tradicionalmente, realizaba un empleado o un contratista a un grupo numeroso
de personas o a una comunidad, a través de una convocatoria abierta.
Contrariamente al SRM, se crean relaciones de trabajo sin necesariamente tener
una experiencia previa con los partners.
Son dos estrategias muy distintas y la elección tiene que ser a conciencia. Lo más
sensato sería progresar del SRM hacia el crowdsourcing.

A continuación, vemos las diferencias entre los 2 programas:

SRM Crowdsourcing

Definición Para unos pocos proveedores Es una forma de colaboración

del panel debidamente
seleccionados, el SRM, es un
approach global y una
metodología de trabajo que
consiste en manejar, pilotar
la relación a medio o largo
plazo con el fin de generar
valor para ambas empresas y
con una clara prioridad hacia
la búsqueda de soluciones
innovadoras.
abierta distribuida. Consiste en
conseguir un servicio, una
necesidad, unas ideas, unos
contenidos, unas web apps, unos
fondos mediante una convocatoria
abierta hacia un grupo numeroso de
personas o una(s) comunidad(es). Se
suele realizar vía una plataforma on
line que permite tener acceso a
diferentes comunidades virtuales.

153
Proceso 1.- Establecer unos claros
mecanismos de comunicación
para crear relaciones de
confianza y exigentes a medio
largo plazo
2.- Intercambiar de forma
transparente información
sobre ambas empresas para
asegurar que las estrategias
están alineadas
3.- Integrar los distintos
equipos de trabajo de ambas
empresas
4.- Conocer y aprovechar las
competencias y las
capacidades del proveedor
5.- Desarrollar unos SLAs para
una permanente medición y
mejora de la performance
6.- Revisar constantemente
todos los procesos de
colaboración e interacción
(administrativos, productivos,
logísticos, de desarrollo, …)
para optimizarlos y buscar
continuamente nuevas
productividades
7.- Gestionar los posibles
riesgos
8.- Ayudar al proveedor a
desarrollarse y mejorar
9.- Captar e incorporar las
innovaciones del proveedor
10.- Posicionarnos como el
mejor cliente para nuestro
proveedor y conseguir de él
1.- Identificar de forma clara el
problema a solucionar o el tema
relevante
2.- Conseguir el apoyo interno de la
dirección y crear el comité de
decisión así como el equipo de
trabajo
3.- Definir precisamente el reto a
difundir. Elegir el tipo de evento: a)
convocatoria interna, b) externa
hacia expertos (seleccionados o
abiertos), c) externa totalmente
abierta. Es importante finalmente
confirmar si lanzamos un reto
anónimo o público (en este caso
indicando el nombre de nuestra
empresa).
4.- Elegir el proveedor de la
plataforma on line
5.- Crear el evento en la
herramienta, seleccionar la(s)
comunidad(es) a contactar (si
procede), y reclutar/registrar a los
participantes al evento
6.- Conducir el evento de
Crowdsourcing
7.- Revisar y priorizar las respuestas
recibidas por parte de los distintos
actores de la(s) comunidad(es)
seleccionada(s)
8.- Contactar con el (los) partner(s)
seleccionado(s) y clarificar la(s)
propuesta(s)
9.- Selección final del (de los)
partner(s)
154
 información (no sensible)
sobre la competencia para
permitirnos mejorar
Ventajas • Ideas muy enfocadas y
practicas por parte de
proveedores expertos
• No se insiste tanto en la
cantidad de ideas; se mira
más la viabilidad de la
implementación de la idea
• Se trabaja la innovación
con un proveedor ya muy
conocido con todos los
mecanismos de
colaboración funcionando y
operativos. Se minimizan
los riesgos
Desventajas • Número muy limitado de
participantes en cuanto a la
búsqueda de ideas
• Es un proceso progresivo y
a largo plazo
• En vez de lanzar un
verdadero programa de
SRM con el proveedor,
existe el riesgo de que el
comprador se quede
encallado en las fases 5 y 6
con una tendencia a
10.- Formalización contractual del
proyecto de colaboración con el (los)
partner(s) si procede
• Número muy amplio de ideas y
respuestas diversas por parte de
actores muy diferentes y
numerosos
• Prima el concepto de “pensar
fuera de la caja”; se buscan ideas
en gran cantidad y si es posible
rompedoras
• Para los eventos internos,
consigue una implicación extensa
y masiva de los empleados
• Es un proceso relativamente
rápido (6 meses mínimo para retos
importantes) y delimitado en el
tiempo
• Los actores te proponen su
solución sin pedir nada a cambio.
Ellos hacen la inversión inicial. La
empresa no tiene que invertir
nada. Solo se premia al (a los)
ganador(es). Es una especie de
pago en base a resultados.
• Se requiere cierta experiencia para
una definición precisa del reto así
como de las cláusulas de
confidencialidad o derechos de
propiedad. Tampoco es sencillo
fijar el importe del (de los)
premio(s).
• Contrariamente al SRM, se pueden
crear relaciones de trabajo sin
necesariamente tener una
experiencia previa con los partners
finalmente seleccionados,
155
 apretar al proveedor para
más productividades sin
ofrecer mucho a cambio. La
fase 9.- de innovación en
este contexto no llega
nunca
• Es muy frecuente que para
llevar a cabo ciertas ideas,
el proveedor pide
financiación para una
inversión inicial. Es un pago
de los medios pero no en
base a resultados.
Aspectos a
tomar en • Es importante seleccionar
con mucho cuidado a los
cuenta
proveedores que
participarán en el SRM:
deben ser realmente
estratégicos.
• Es critico antes de empezar
un programa de SRM
entender el nivel de interés
y preparación del propio
negocio. El SRM es una
relación win-win que
muchos clientes internos
tendrán dificultades en
seguir y aplicar. A lo mejor,
antes de arrancar el SRM,
será necesario concienciar
y formar al negocio.
incrementando los posibles
riesgos a la hora de la
implementación del proyecto
• Asumimos el posible riesgo de
poner en marcha un proyecto
altamente estratégico para
nuestra empresa pero a lo mejor
no tan estratégico para el partner
seleccionado.
• Al fijar las reglas del juego
mediante la negociación de los
aspectos contractuales, es
frecuente que el comprador pueda
apretar demasiado al partner que,
al final, y ante las exigencias
demasiado altas del comprador,
decida no seguir adelante con el
proyecto.
• Para retos complejos el coste de
uso de las plataformas puede ser
alto.
• Decisión estratégica de la empresa
de tener su propia web de
innovación abierta (buenos
ejemplos son Procter & Gamble,
Unilever, Beiersdorf, etc…) o de
acudir a plataformas externas
• Existen hoy en día docenas de
plataformas en el mercado con
diferentes formatos, ofertas,
propuestas. Es un mundo de por sí
a descubrir. Requiere una fuerte
inversión de tiempo.
• Es importante identificar a qué
tipo de evento cada una se adecua
mejor, y, para las que tienen
comunidades, analizar las
comunidades registradas.
156
 • Dado los aspectos
estratégicos tratados
durante el programa de
SRM es recomendable
tener una clara separación
a nivel de compras entre a)
el comprador Panel o
Familia encargado del SRM
y b) el (los) comprador(es)
táctico(s) responsable(s)
del día a día, de las
negociaciones tácticas más
simples y de las soluciones
a las posibles incidencias
diarias.
• El SRM aplica más en
culturas empresariales
prudentes y conservadoras
en cuanto a riesgos
• Existen grandes proveedores de
plataformas de innovación abierta
y servicios asociados sin
comunidades: IBM Jam, Spigit,
Imaginatik,
• Existen grandes plataformas con
comunidades de “solvers” como
Innocentive
• Existen docenas de plataformas
especializadas con comunidades
de “solvers” establecidas
• Antes de lanzarse en el
Crowdsourcing sería
recomendable tener una buena
experiencia en cuanto a SRM,
especialmente en las fases 2 – 3 –
4y5
• El Crowdsourcing aplica más en
entornos empresariales
innovadores y donde se anima a
los empleados a tomar riesgos
(calculados)

Adicionalmente, compras debe haber alcanzado un rol de business partner con

suficiente credibilidad y poder de influencia en cuanto a las áreas internas de la
propia empresa para poder tener cierto peso en el proceso de innovación. El
departamento de compras debe haber alcanzado un nivel de madurez suficiente
para ser visto como un facilitador, en vez de ser considerado como un obstáculo
en el proceso.
Los objetivos de compras ya no son solo los tradicionales indicadores sobre coste,
suministro y calidad. El cuadro de mando tiene indicadores relativos a la creación
de valor de los proyectos innovadores, al time-to-market, al número de ideas
recibidas por parte de los proveedores e implementadas, a la satisfacción del
negocio así como de los proveedores.

157
Las fases de innovación
En una primera fase, la innovación está pilotada por otras funciones que, cuando
lo necesitan, tratan directamente con los proveedores que contestan a los
requerimientos del cliente. Algunos proveedores no dudan en establecer
estrategias de acercamiento directo a estas funciones para posicionarse frente a
su competencia. Compras entra tarde en el proceso de licitación, pues no suele
existir un gran interés por parte del departamento por los temas de innovación,
dado que sus objetivos se centran en la negociación, el suministro y la calidad. El
negocio no tiene un gran interés en interactuar con compras.
En esta fase, compras está iniciando el SRM y desarrolla relaciones más
productivas con el negocio (por ejemplo R&D o marketing) con lo cual, de forma
puntual, consigue estar implicado al principio de algunos proyectos y empieza a
generar valor tanto para la empresa como para los proveedores.

En un segundo nivel más avanzado, el SRM está plenamente implementado,

compras se responsabiliza del RACSCI y como regla general está involucrado en
todos los nuevos proyectos. Los proveedores clave están cada vez más integrados
en los proyectos, y aunque los logros son mayores, no se llega aún a tener casos
de gran impacto.

En la tercera fase, compras es la interfaz natural entre la red de proveedores y

las distintas funciones en la empresa, con lo que el departamento, junto con su
red de proveedores, trabaja de forma regular tanto para la mejora del bottom
line como del top line. Los programas de SRM son muy frecuentes. La búsqueda
de innovaciones es un requerimiento básico de la empresa a sus proveedores
estratégicos, y éstos se miden basándose en este criterio. Asimismo, la empresa
realiza de forma regular talleres entre funciones de ambas organizaciones, realiza
también eventos para reconocer públicamente a sus proveedores más
innovadores. En este tercer nivel, es posible tener en el equipo de compras un
reducido grupo de expertos en innovación que lideren una serie de proyectos de
alta visibilidad con la participación de proveedores. Estos expertos han pilotado
ya varios casos de crowdsourcing. En los modelos más avanzados, existe un
proceso riguroso de aprobación de las innovaciones externas para evitar, como
suele ser el caso, que una buena idea sea rápidamente apartada debido a los
múltiples obstáculos y barreras que varias funciones de la empresa crean.

158
Tras haber auditado los procesos y sistemas, el grado de colaboración con legal,
el nivel de gestión de la cadena de suministro, el de gestión de la calidad, el de
gestión del riesgo, el grado de implementación del SRM, del Lean6Sigma, el de
los criterios de RSC / Sostenibilidad y haber identificado las competencias en el
manejo de la innovación, el responsable de compras podrá definir su hoja de ruta.

2. Hoja de ruta o roadmap

El objetivo ahora es plantear las prioridades entre los ocho posibles ejes de
mejora tomando en cuenta la estrategia de compras que se ha definido al inicio,
y sobre todo los principales ejes de creación de valor que se han identificado.
En cualquier sector, los ejes de procesos y sistemas y de colaboración con legal
son muy necesarios principalmente al inicio para poder crecer como función y en
cuanto a gestión de compras. A continuación, la creación de valor se consigue
con los demás seis ejes.

De manera muy general, los ocho ejes presentados siguen un orden bastante
tradicional para los sectores industriales, manufactureros y de distribución. Estos
sectores suelen tener un departamento de compras directas dominante, por lo
que parece lógico dedicarse en profundidad a la mejora de la cadena de
suministro y a la mejora de la calidad, que posteriormente nos hacen evolucionar
de forma natural hacia la gestión de riesgos, el SRM y el Lean6Sigma. Finalmente
entran en juego las etapas de RSC / Sostenibilidad y de innovación.

En los sectores de servicio donde las compras de inversiones y compras indirectas

son las más importantes, la tendencia general es asegurar una gestión correcta
de la cadena de suministro y de la calidad, y rápidamente trabajar mucho más los
aspectos de SRM, Lean6Sigma, RSC / Sostenibilidad e innovación.

Por supuesto, no se puede actuar a la vez en todos los ejes. Así que realizarse la
pregunta “¿Qué ejes son los prioritarios?” es del todo imprescindible. Y la
respuesta es que habrá que decidir en función de la madurez de compras, de las
propias categorías de compras y de las necesidades del negocio. La correcta
elección es una tarea difícil que requiere criterio y coraje por parte del director
de compras, que deberá priorizar y a continuación validar con la dirección si su
propuesta es la correcta.

159
El objetivo final con este ejercicio complejo de síntesis y priorización es el de
revisar con mucha más precisión el roadmap de compras que se dibujó durante
el primer eje de visión y estrategia. Es muy posible que el director de compras
tenga que reajustar su hoja de ruta inicial: es una buena noticia. Establecer desde
el inicio y tras un periodo de unas pocas semanas una hoja de ruta muy precisa
es poco probable.

Cuando el director de compras está plenamente seguro de su roadmap es cuando

realmente está tomando el mando del departamento, tiene el destino muy claro
y está en condiciones de liderar el equipo hacia el éxito. Este momento de
satisfacción suele ocurrir alrededor de los seis primeros meses tras la
incorporación.

3. Organigrama

Habiendo conseguido ya la foto integral del viaje que se debe realizar, con el
pipeline establecido, y ahora con todos los ejes de trabajo que se deben mejorar,
se puede empezar a pensar en la organización adecuada del departamento.

El primer criterio que nos marcará una tendencia clara es la propia organización
de la compañía y su grado de centralización o descentralización. Esto es aplicable
a todas las empresas sea cual sea su tamaño. Básicamente, se trata de saber si
las decisiones se toman desde arriba para implementación casi obligatoria o si la
cultura de la empresa deja a las funciones, áreas, divisiones o países un amplio
margen de maniobra y un alto poder de decisión.

El director de compras sabrá de inmediato dónde ubicar a sus equipos (central o

local) y el nivel de optimización que podrá conseguir, así como el plazo para lograr
posicionar su función. En un entorno más centralizado, el departamento de
compras será más optimizado y la velocidad de cambio resultará mayor. En un
entorno descentralizado, se va a requerir más recursos, más esfuerzos en cuanto
a coordinación de los equipos. Los resultados llegarán más tarde, pero suelen ser
más robustos que en un entorno centralizado.

160
Seguidamente se analiza también si la empresa es muy matricial o no, junto con
el rol y poder de las funciones corporativas: para compras es importante saber si
estas funciones pueden ser realmente responsables de liderar el cambio o si
deben ser consideradas como una función de apoyo que solo tiene cierto nivel
de influencia. En más de una ocasión, he visto cómo un comprador de panel se
equivocaba por completo en la estrategia de su categoría por basarse en una
función corporativa que solo tenía un poder de influencia limitado. Analizar este
criterio también nos indicará la velocidad de progreso y los perfiles de los
compradores necesarios.

A partir de aquí, y siguiendo un enfoque tradicional, el director de compras

tendrá que dibujar su organigrama basándose en los cinco tipos de compradores:
panel, proyecto, performance, procesos y sistemas, y procedimiento. Puesto que
los recursos generalmente son muy limitados, uno de los retos es intentar
especializar al máximo los compradores. Juntar en un mismo comprador varios
perfiles resulta ser poco eficiente y contraproducente en cuanto a la gestión del
talento. Así pues, se intentará separar al máximo el front office (estratégico,
compradores panel), del middle office (táctico, compradores proyecto y
performance) y el back office (transaccional, administrativo, compradores
procedimiento y procesos y sistemas).

El tema de la externalización se mirará con atención: los compradores de

procedimiento son los primeros en la lista de los posibles candidatos que
externalizar mediante consultorías que ofrecen servicios de procure-to-pay o
empresas de BPO; de forma puntual por temas de carga de trabajo siguen los
compradores de performance o proyecto mediante unos servicios llamados
“staffing”; algunas categorías no estratégicas, con iniciativas de fácil
implementación y un proceso de selección de los proveedores sencillo pueden
ser confiadas a consultorías que ofrecen soluciones de gestión y optimización del
gasto o servicios de sourcing intelligence.

La tendencia debería ser la de guardar las operaciones estratégicas y tácticas de

alto nivel dentro de la organización y externalizar el resto.

Existen siempre casos especiales. Por ejemplo, si la dirección general requiere de

forma clara y contundente altos resultados de ahorros a muy corto plazo y la
organización actual de compras no tiene suficientes recursos internos

161
capacitados, la externalización de las operaciones estratégicas puede
representar una buena solución. En este preciso caso, cómo no hay margen de
maniobra para realizar una transformación a medio/largo plazo, más vale buscar
un especialista fuera que podrá manejar las categorías de compras de forma
rápida y efectiva.

Hoy en día, tras haber desarrollado una función de compras (muy) profesional,
se ve cómo grandes multinacionales (sector del gran consumo o bancos) deciden
externalizar por completo la función creando una sociedad independiente
generalmente en países ventajosos a nivel fiscal. Es un cambio de modelo radical
con muchos pros y contras y la decisión responde mucho más a una estrategia
global de la empresa que a una estrategia puramente de compras.

En función del nivel de madurez de compras, se seleccionan diferentes perfiles.

Con un nivel bajo-medio de madurez, la prioridad reside en los compradores
proyecto, performance y procesos y sistemas. La práctica del sourcing process es
ampliamente desplegada e implementada. Con un nivel medio-alto, y el
desarrollo de la gestión por categoría, el director de compras siempre deberá
prestar mucha atención a la definición de su equipo de compradores panel.
Según el perímetro de compras y el pipeline, se tiene que definir cuáles son las
categorías que se verán atribuidas a uno o varios compradores panel. Asimismo,
se deberán analizar si estas categorías son puramente corporativas, regionales,
o siguen siendo divisionales, con un sólido mecanismo de colaboración y
coordinación con los compradores proyecto y performance.

En organizaciones maduras y tradicionalmente multinacionales, existen equipos

expertos corporativos o divisionales en temas de procesos y sistemas, SRM,
Lean6Sigm, RSC o innovación.

Aunque exista aún mucho debate, y en base a una opinión muy personal, creo
que suele ser más eficaz si el departamento de compras llega a incluir un
organigrama de compras calidad con reportes funcionales al propio
departamento de calidad de la organización. Tener esta estructura representa
una gran ventaja para la compañía, los proveedores y los compradores.

Por otra parte, dejaría las actividades de aprovisionamiento y logística fuera del
área de compras aunque deben existir unas relaciones estrechas y permanentes

162
entre ambas áreas. El objetivo de esta separación es garantizar que (1) las
operaciones de planificación, producción y distribución se manejen de forma
óptima y que (2) al mismo tiempo compras pueda liderar todos los aspectos de
mejora de la productividad y creación de valor en torno al SRM, L6S, RSC e
innovación.

Para poder implementar satisfactoriamente este organigrama, existe otro debate

abierto y aún no solucionado en cuanto a gestión de talento e incorporación de
nuevos talentos de dentro o fuera de la empresa que sean expertos o no en
compras. Se trata de una cuestión delicada y evidentemente depende del
contexto. En el caso de tener una posición abierta en el departamento, ¿qué es
lo que más conviene? ¿Cuáles son los aspectos que deberemos valorar?

• El grado de madurez de la función y el nivel de solidez del equipo de

compras: estos dos criterios indican qué tipo de comprador se requiere
y si se dispone de tiempo o no para formarlo.
• Criterios de búsqueda de candidatos expertos en compras externos a
la empresa: ¿Desde RRHH apoyan el desarrollo de la función de compras
dejándonos acceso a talentos externos o de antemano RRHH siendo
(muy) restrictivo en la franja salarial va a permitirnos acceder solo a
perfiles medios/bajos de compradores?
• Criterios de búsqueda de candidatos internos no expertos en compras:
¿se podrá entrevistar a candidatos talentosos o más bien todo lo
contrario?

Sin que exista un patrón bien definido, es habitual ver el siguiente esquema en
las empresas: cuando compras está poco maduro, en el mejor de los casos, se
nombra a un jefe (de dentro o de fuera) con (cierto) nivel y talento; para el equipo
de compradores se suele "colocar" a perfiles internos de nivel medio o regular.
En este contexto, es imprescindible convencer para conseguir una búsqueda
externa de compradores expertos: no hay tiempo y es necesario poner a
compradores formados (sean tácticos o estratégicos) que puedan desarrollar la
función. Ningún "talento" de dentro se atreverá a mover a una función de
compras poco avanzada.
Cuando el departamento de compras es más maduro, y cuando tenemos algunos
buenos compradores, sí que desde compras se puede y se debería empezar a
fomentar la incorporación de talentos internos que traerán al departamento una

163
visión del negocio y que ayudarán a todo el equipo a ser más business partners.
Es también un claro reconocimiento para la función. Tras un periodo de
formación y ajuste, se suelen conseguir grandes compradores de perfiles
inicialmente no compradores.

El debate entre comprador generalista o muy experto en su categoría es aún más

abierto y vivo. Hace años, la tendencia era la de contratar a compradores
expertos en su categoría enfocándose en las hardskills como clave del éxito. Era
del todo verdad y sigue siendo vigente en las compras directas. Hoy en día, dado
el enfoque creciente en las softskills, cada vez más se prefiere a compradores
generalistas, que además tienen la responsabilidad de varias categorías; esto es
frecuente en las compras indirectas; con estos perfiles generalistas es más fácil
establecer un sistema de rotación regular y sano entre los compradores.

Un director de compras debe crear y transformar el organigrama de su

departamento dependiendo de la estrategia de compras, del grado de madurez
de la función, del roadmap, de las prioridades en cuanto a pipeline, de las
capacidades actuales del equipo de compras y de la interacción de compras con
el negocio. No existe un modelo idóneo, sino, y de nuevo, el director de compras
debe tomar decisiones basándose en las prioridades definidas. Está claro que
cualquier organización de compras evoluciona en el tiempo.

Si nos proyectamos en el futuro y nos centramos en las grandes corporaciones,

podemos prever importantes cambios respecto a los organigramas actuales y
más bien tradicionales.

El departamento de compras del futuro se podría organizar en 4 dominios:

1.- Un dominio creciente de “Centro de Excelencia” o “Procesos y Sistemas” que

da soporte al resto de la organización de compras. Incluye las siguientes áreas:
• Gestión de los Procesos de compras mediante unos “Global Process
Owners” que definen, estandarizan, mantienen, optimizan, aseguran el
buen uso de los procesos con unas claras tareas a cumplir y el RACI
correspondiente.
• “Tecnología y automatización” (sistemas): este equipo de técnicos
gestiona y optimiza los sistemas de compras; forman a los usuarios;
mejoran la experiencia de los usuarios; ponen en marcha proyectos de

164
 automatización y robotización de las tareas de los compradores para
mejorar la eficiencia del departamento.
• “Data y analytics”: necesitamos a un equipo de analistas profesionales
para mejorar drásticamente la calidad de los datos tantos internos como
externos para su posterior análisis y uso. El perímetro de actuación
incluye los datos internos de compras, de la empresa, los datos de
proveedores así como de los mercados de proveedores. Se encargan
también del balance scorecard de compras. Se puede incluir también
aquí el responsable del “Knowledge Mgmt.” de compras.
• Gestión del proceso de on-boarding de los proveedores (homologación,
gestión básica de riesgos y gestión del maestro de proveedores; )
• “Compliance”: estos especialistas definen y ejecutan los controles
apropiados. De los controles y auditorias, se establecen y siguen planes
de acción correctivos. Conciencian y forman a los empleados.
• “PMO” (Project Mgmt. Office): es un pequeño equipo de gestores de un
portfolio de proyectos que aseguran que todas las iniciativas
estratégicas de compras sigan una rigurosa metodología.
Un PMO puede encargarse más especialmente de tratar los impactos
relacionados con las fusiones y adquisiciones previstas o ya realizadas
por la compañía.

2.- Un área muy cambiada de “Performance Operacional” que asegura el día a

día de compras y se encarga de la parte táctica y transaccional:
• Veremos un número fuertemente decreciente de compradores tácticos
y de proyecto que lanzan de forma diaria las licitaciones para asegurar
las compras operacionales y de proyecto de la empresa.
Frecuentemente, lo hemos visto, se externalizarán o centralizarán estos
roles en hubs regionales.
• En cambio, un nuevo equipo de expertos en “contenidos” se encargará
de la creación, puesta en marcha y gestión de plataformas B2B de
compras, de catálogos online y otros canales de compras
automatizados. Optimizarán la cola de pequeños proveedores. Es un rol
de creciente peso en las organizaciones de compras.
• Podremos también tener a unos expertos en temas de contratos:
definición de estándares, gestión, optimización de la base de contratos.
• El departamento de “Calidad Compras” se encarga en estrecha relación
con el departamento de calidad de la empresa de la gestión de la calidad

165
 de los proveedores: auditorías generales de proveedores, homologación
de las nuevas referencias de compras, gestión de la calidad de las
entregas, planes correctivos, seguimiento de las peores referencias /
proveedores.

3.- Uno de los dominios más visible seguirá siendo el de “Performance

Estratégica” que se encarga de la definición de las estrategias de categorías, de
la gestión estratégica de las relaciones con los proveedores para lograr
productividades, así como la optimización y una mayor eficiencia del gasto a
terceros.
• Continuaremos teniendo a los famosos “Category Managers” pero
reduciría considerablemente su número para centrarlos en las
categorías más críticas para el negocio.
Categorías como IT, data / digital / tech., marketing digital, materias
primas escasas / nuevas, almacenaje / transporte / distribución van a
ser clave.
Actualmente, muchas empresas se enorgullecen de su organización de
Category Managers. En la realidad pocos actúan como tal: gestionan un
portfolio demasiado amplio de categorías para lograr un alto porcentaje
de penetración del gasto a terceros; eso implica que no realizan de
forma correcta su rol.
• Muchos Category Managers actúan más como “Sourcing Managers”.
Estos profesionales se encargan mayoritariamente de la optimización de
las categorías de “adquisición” o “leverage” mediante la ejecución de
licitaciones regionales o globales para la definición e implementación de
un panel de proveedores con acuerdos marcos. Aseguran una
optimización básica y a gran escala del gasto. Vigilan los SLAs de los
principales proveedores bajo su responsabilidad.
• Tendremos “Procurement Managers” en los países (plantas u oficinas).
Primero, tienen un rol de business partnering asegurando la fluidez de
las relaciones, la calidad del trabajo, la implementación de las iniciativas
entre la organización remota de compras y el negocio en el país.
También se encargan de gestionar los proyectos locales críticos o más
innovadores mediante RFS agiles o el crowdsourcing.

166
4.- Finalmente, el cuarto dominio de compras podría llamarse el área de
“creación de valor”. Este dominio agrupa a equipos más reducidos de expertos
que permiten a la organización de compras desarrollar iniciativas más
ambiciosas, novedosas de alta visibilidad e impacto en la empresa.
• Los “Supplier Engagement Managers” lideran el proceso de
segmentación de los proveedores para poder definir y pilotar el portfolio
de programas de SRM en la empresa. Definen, forman e implementan
las herramientas correspondientes. Junto con los Category Managers,
lideran la gestión de las relaciones del TOP20 de proveedores.
De hecho, estos empleados intentan progresar hacia el CBM
(Collaborative Business Management), una versión más evolucionada
del SRM. Con la ayuda de los Category Managers, lideran la
formalización de nuevos contratos y nuevas relaciones entre la empresa
y los 5 proveedores más críticos y estratégicos de toda la empresa. Este
perfil trabaja sin descanso para pasar del Win-Win (o SRM o cómo
negociar unos niveles de servicios óptimos repartiendo de forma más o
menos “equitativa” los beneficios y riesgos) al “WE” ( “nosotros” en
inglés, o cómo centrarse mayoritariamente en la relación entre ambas
partes – y no tanto en el nivel de servicio y sus condiciones económicas
- con el fin de saber y poder ajustar las actividades a desempeñar por
cada parte, en función de los cambios incesantes a lo largo de la relación
contractual). El “WE” no solo sirve para repartir los beneficios y riesgos
sino para aumentar en su conjunto los resultados y las ganancias a
compartir, disminuyendo los riesgos.
Trabajan en los casos de externalización: cual sea el tipo de compra y en
todos los casos complejos de outsourcing, co-capitanean a un amplio
equipo interno a lo largo de los distintos pasos a seguir para lograr una
exitosa integración y gestión del nuevo partner.
• “Lean Six Sigma (L6S) Proc. Managers”: estos expertos co-lideran las
iniciativas de mejora de procesos tanto dentro como fuera de la
empresa. Forman a los compradores y proveedores a las técnicas de L6S.
Son unos relevantes contribuidores a la eficiencia, la fiabilidad de los
procesos, y la erradicación de los despilfarros.
• Un equipo aún más reducido se encarga el pilotaje de la gestión de
“Riesgos y RSC/Sostenibilidad”.
En los tiempos tan convulsivos que vivimos, los planes de contingencia
en las empresas han llegado a ser muy visibles y estratégicos. Con

167
 cadenas de suministro más optimizadas y globales, los riesgos crecen.
Identificarlos, priorizarlos, tratarlos está siendo crítico.
Además, estos expertos liderarán las iniciativas más novedosas en
cuanto a RSC / Sostenibilidad para llegar a crear verdaderas ventajas
competitivas para la propia empresa.
• Un profesional senior de compras reflexiona en cuanto a la gestión de
los “Ecosistemas” y las herramientas a poner en marcha. También co-
lidera con otras funciones de la empresa los programas de colaboración
que agrupan a varios tipos de actores externos (proveedores,
universidades, asociaciones, etc...).
Este mismo perfil puede pilotar todo el proceso de comunicación del
área de compras hacia los mercados de proveedores especialmente a
través de las redes sociales para mejorar el posicionamiento de la
empresa frente a todos los competidores a la compra. Hasta ahora, son
los departamentos de marketing y ventas de los proveedores que han
ido comunicando hacia sus posibles clientes. En un futuro no muy
lejano, los departamentos de compras tendrán que realizar una
comunicación continua y abierta para atraer tanto a los talentos de la
profesión, así como a los mejores proveedores.
• Un experto pilotará la academia de compras para la formación de los
compradores y el desarrollo de las competencias.

Figura 5.6. Organigrama de compras en el futuro.

168
4. Benchmarks

Una vez puesta en marcha la organización de compras es importante para el

responsable del departamento guardar tiempo para realizar benchmarks
externos. Se trata de saber lo que está pasando fuera, tanto en las empresas que
directamente compiten con la propia organización, así como las que operan en
otros sectores. Organismos externos como Procurement Leaders, CEB, Beroe Inc.
o Casme son de gran ayuda.

El director de compras intentará contactar con sus homólogos para crear

encuentros informales para comentar el entorno económico, las tendencias del
sector, la estrategia de las empresas del sector y cambios significativos, objetivos
y retos de la función de compras, organización, KPIs, etc.

El responsable de compras debe estar en contacto con otros compañeros de

otros sectores y con consultorías, asistir a eventos internacionales o formaciones
puntuales. En el mejor de los casos, el responsable de compras dejará a varios de
sus compradores participar y colaborar en grupos de trabajo multisectoriales y,
por qué no, establecer alianzas con otras empresas no competidoras.

Siempre hay que mantenerse al día de las últimas tendencias, sino uno corre el
riesgo de acabar totalmente desfasado. Realizar benchmarks es clave.

Concluir satisfactoriamente el bloque operaciones y organización es una etapa

crucial en el proceso de transformación de la función: la auditoría en cuanto a
procesos y sistemas, legal, cadena de suministro, calidad, SRM Lean6Sigma, RSC
/ Sostenibilidad e innovación nos permite revisar y establecer una hoja de ruta
más precisa. Finalmente diseñamos la organización adecuada y realizamos
benchmarks de forma regular para mantenernos al día de las últimas tendencias.

Hemos visto que la gestión del equipo como segundo pilar es de vital
importancia. Al final solo las personas harán posible este cambio. Por lo tanto, el
siguiente capítulo debe tratar de la gestión del cambio, no solamente del equipo
sino de los principales stakeholders de la organización y debe tratar de business
partnering.

169
 CAPÍTULO 7

Quinto eje de transformación: Gestión del cambio y

business partnering

“Nada es permanente a excepción del cambio.”

Heráclito

Día 45 – Un buen ejemplo de coaching

En las empresas, la vida no discurre como un largo río tranquilo. Muchos de

nosotros, en algunas ocasiones, hemos vivido momentos tensos. Llegué a
presenciar una discusión que quedará grabada para largo tiempo en mi
memoria.

En una ocasión fui como participante y apoyo a una reunión entre la

responsable de compras de marketing y la responsable del área de estudios
de mercado. La situación se presentaba tensa, dado que desde hacía algunos
meses compras había empezado a entrar en esta categoría y el cliente interno
no vivía demasiado bien nuestra intervención, a la que veía como una labor
de un policía que controlaba la gestión de su área. Es algo que suele pasar.

La agenda de aquella reunión consistía en revisar y reajustar los roles y

responsabilidades, así como acordar un plan de trabajo para los siguientes
meses. Al inicio de la reunión se palpaba ya cierta tensión en el ambiente.

170
A los pocos minutos, y en cuestión de un abrir y cerrar de ojos, el caballo se
desbocó: cruce de acusaciones, críticas, tonos de voz que suben de forma
abrupta, y las dos interlocutoras gritando, sin escucharse la una a la otra.

Me veo envuelto en la discusión y siento que ya he vivido una escena

parecida. Hace un par de años, yo mismo la protagonizaba. ¿Qué hago ahora?
Con mucha calma toco el brazo de mis dos compañeras para hacer notar mi
presencia hasta conseguir que las dos me presten atención. Me miran y yo
les devuelvo la mirada con una tranquila sonrisa; de repente todo es silencio
y mis primeras palabras son para dar las “gracias por estar escuchándome”.

Simplemente les indico que me alegro ver por parte de las dos tanto nivel de
implicación y pasión, que sin duda hay que encauzar de forma más positiva y
constructiva, y que, por supuesto, la reunión de hoy ha terminado dadas las
tensiones existentes. Les indico que creo estar con dos grandes profesionales
en cada una de su área de responsabilidad; creo también que las dos áreas
comparten muchos objetivos en común (hago un pequeño resumen de los
cuatro o cinco objetivos compartidos) y que eso debe fortalecer a las dos
áreas y no alejarlas.

Siendo aún más pragmático, e independientemente de los objetivos, clarifico

que no hay otra opción que la de conseguir una colaboración fructífera para
ambas áreas, puesto que en caso contrario no tendremos un departamento
ganador y otro perdedor, sino que el esquema es dos ganadores o dos
perdedores. Y solo quiero dos ganadores. Llegamos al acuerdo de que me
sentaré individualmente con cada una de ellas para revisar la situación y que
en breve volveremos a fijar una reunión en la cual participaremos los tres.

A los pocos días, en mi reunión individual con mi colaboradora, repasamos

los roles y responsabilidades, el plan de acción, y sobre todo repasamos los
acontecimientos en frío. Al final, para conseguir la implicación de la otra
responsable hay que darle una moneda de cambio que resulta gratis para
nosotros. Mi responsable de marketing no quiere dársela simplemente por
principio. Le enseño claramente que esta posición es puramente emocional

171
(lo entiendo) y poco racional. Rápidamente, entiende y comparte mi punto
de vista. Me comprometo a seguir junto con ella en las dos próximas
reuniones de seguimiento. Pilotaré la siguiente y ella volverá a dirigir la
segunda.

Le recomiendo además tomar un café con su interlocutora para pedir perdón

y hacer las paces… poco importa saber quién es el culpable. Nos toca a
nosotros disculparnos. Otra moneda de cambio muy potente y gratis para
nosotros. En este café, no se hablará en absoluto de temas profesionales.
Estoy convencido de que conseguiremos grandes logros en el área de
estudios de mercados.

Estos incidentes son para mí una ocasión única de realizar un coaching a mi

equipo y así consolidar mi relación con cada uno de mis colaboradores.

Pase lo que pase, en caso de tensiones o si mi

interlocutor llega a perder los nervios o los papeles, tengo muy
claro la manera de reaccionar: (1) mantener la calma dado que
no hay nada personal en todo esto; (2) no discutir, ni intentar
razonar con mi interlocutor que no está en condiciones de ver
la realidad tal y como es; (3) resumir los puntos que nos unen o
los objetivos comunes; (4) en función de la situación, utilizar la
comprensión y el cariño (el amor en el ámbito personal) o el
humor o el surrealismo; (5) concluir positivamente el encuentro
asegurándose de que nos volveremos a ver dentro de poco.

172
Para comenzar

Transformar un departamento de compras de una función transaccional y táctica

a un área estratégica para el negocio es una aventura apasionante, retadora y
también difícil.
En varias ocasiones, tras muchos meses de dedicación, implicación y esfuerzo,
es posible ver al director de compras declararse vencido y acabar conformándose
con el statu quo. En estos difíciles momentos de abandono, algunos de ellos
comentan: “Lo he intentado todo para vender la función y los casos de éxito,
convencer del valor del departamento, sin dejar de comunicar ni un solo
momento; lamentablemente no lo he conseguido; el negocio y la dirección
general no quieren entender nuestro papel estratégico... abandono...”.
Otros responsables de compras, en entornos de igual complejidad (experiencia
de los equipos, interés de la dirección general, nivel de rentabilidad, estrategia
empresarial...), han conseguido un cambio radical en el posicionamiento de la
función de compras. ¿Qué han hecho diferente?
De forma consciente (o no), y entre otras muchas acciones, estos jefes de
compras con éxito han aplicado una verdadera gestión del cambio y han
trabajado con sus equipos el business partnering.
La gestión del cambio podría resumirse cómo mucha comunicación, pero una
comunicación planificada, organizada, preparada y por lo tanto eficaz e
impactante.
El business partnering es la capacidad para compras de estar al lado del negocio
y a su mismo nivel para que juntos puedan tomar decisiones relacionadas con la
gestión de proveedores y que sean creadoras de valor añadido para la empresa.
Se suele decir que los compradores no saben comunicar. Es ciertamente verdad
en muchos casos. Sin embargo, en otros muchos casos, más que un problema de
comunicación, se trata de un problema de gestión del cambio, y de aprendizaje
del business partnering es decir un problema de proceso más que de
competencia.

Figura 6.1. EPPOGG: Gestión del cambio y business partnering.

173
1. La gestión del cambio

Desde el primer momento y permanentemente, dentro del equipo como dentro

de la propia organización, la clave del éxito de la transformación de compras
dependerá de la capacidad del responsable del departamento para gestionar el
cambio.
La gestión de cambio no solo es comunicación, sino que se trata de un proceso
bien definido en siete etapas.

Uno debe entender claramente el punto de partida y definir a continuación el

punto de llegada o visión. A partir de ahí podrá realizar un mapa de los
stakeholders identificando y actuando especialmente con los “patrocinadores” y
“lideres” del cambio y con los “enemigos”. También en todo momento, el
director de compras intentará comprometer tanto al equipo cómo a la
organización.

Diagnóstico y definición del punto de partida

Para poder medir el grado de cambio que se va a generar y que se tendrá que
manejar, la primera tarea que se debe realizar será una auditoría de la situación
actual para entender el punto de partida.

En el primer capítulo de estrategia y visión se empieza por la auditoría de la

madurez de la función, madurez de las palancas de compras y del talento; se
repasaron los logros de compras y se pidió una visión de los futuros éxitos.
Asimismo, se realizó un ejercicio de Voice of the Customer, mediante el cual se
repasó junto con el negocio su organización, sus objetivos y sus retos. Es
fundamental también, como hemos visto, conocer y entender las prioridades de
los clientes internos y la posición del departamento a ojos de la empresa
(transaccional, operativo/táctico, business partner). Sobre todo, es importante
intentar ver con ellos cuáles son las cuestiones que ya funcionan muy bien y hacer
un intento en cuanto a replicarlas a mayor escala. Finalmente, se estudió cómo
compras podría ayudar más en el futuro.

Por lo tanto, pudimos realizar una precisa descripción del punto de partida cómo
indicado en la figura 2.8. Hemos expresado la necesidad del cambio, definido lo
que hoy no está a nivel, las insuficiencias, los problemas recurrentes, etc. Hemos

174
puesto de manifiesto las insatisfacciones actuales (del equipo y del negocio) para
hacer entender el trágico coste de mantener el statu quo.

Visión de futuro o punto de llegada

Una vez identificado el punto de partida que nos anima a mover, y cómo lo hemos
visto en el primer eje, definimos nuestro punto de llegada es decir la visión de
compras (figuras 2.9 y 2.10). Tanto el equipo de compras cómo el negocio deben:
(1) saber hacia dónde debe ir la organización; y (2) cómo se conseguirá llegar a
buen puerto.
Detallamos a continuación cómo deberemos afrontar estas dos fases:

(1). Definir una visión futura positiva y optimista con la cual la gente podrá
empezar a visualizar una foto personal del éxito cuando el cambio haya sido
efectivo. Para poder construir esta visión, es muy recomendable recurrir a un
análisis de DAFO, pues es de mucha ayuda. Se usarán los puntos positivos
existentes detectados. Es bueno apartar por un momento la larga lista de
barreras y obstáculos que existen.

Una visión debe ser:

• “Sexy”, atractiva y positiva.
• Alineada con la estrategia de la empresa o sus principales retos
definiendo así el “valor” que compras puede y debe aportar a la
organización.
• Progresiva, razonable, que siga los diferentes eslabones de madurez
de la función.
• Clara. Muchas veces pensamos que la gente se resiste al cambio; la
mayoría de las veces no es resistencia sino falta de claridad.

2. Indicar los principales pasos con las etapas clave que conseguir, fijando un
plazo de ejecución para este cambio. Así se podrán medir y comunicar los
progresos realizados. Es un resumen de la estrategia de compras alineada con la
del negocio: es el roadmap posicionamiento/misión/talento (figura 2.11).

175
Mapa de Stakeholders
Para poder seguir adelante con la gestión del cambio, es fundamental entender
que una evolución de la función de compras solo será posible si las personas del
equipo y del negocio se sienten implicadas. Las personas reaccionan de forma
distinta e imprevista a los cambios; sin embargo, se pueden poner en marcha
acciones que incrementen la probabilidad de éxito. Asimismo, tienen una
capacidad limitada de integrar el cambio. Habrá que dosificar. Muchas veces
pensamos que la gente es perezosa a la hora de cambiar; más bien es
agotamiento por tantos cambios vividos o por vivir aún. Asimismo, hay que tener
en cuenta que las personas siguen diferentes fases de adaptación que deberemos
entender, aceptar y manejar:

Figura 6.2. Las diferentes fases de adaptación de las personas.

Por lo tanto, la tercera etapa consiste en realizar un mapa de los stakeholders. Se

trata de una de las herramientas más poderosas que existe para cambiar de
forma radical una situación aparentemente mala o bloqueada (tanto en el ámbito
profesional como personal).
De forma muy resumida, el concepto es el siguiente: la capacidad de influencia
directa (uno mismo con sus contactos directos de primer nivel) es limitada; sin
embargo, la capacidad de influencia indirecta (uno con los contactos de sus
contactos directos) es casi ilimitada. Dicho de otro modo, tras un análisis
detallado de la situación, uno puede influir positivamente en sus contactos

176
directos que apoyan la visión; puede poner en marcha acciones de mejora con
los contactos directos poco convencidos por el proyecto; y mejor aún, puede
hacer que unos contactos de sus contactos directos influyan sobre otros
contactos que no están convencidos o están bloqueando el avance del proyecto.

Identificación de los stakeholders

Se trata de realizar una primera lista de todas las personas (o grupos de personas)
implicadas en el cambio o impactadas por éste. Constituirá la primera línea o los
contactos directos y estarán presentes todos los principales clientes internos, y
funciones de apoyo a compras (contabilidad, IT, legal, etc.).

Se seguirá creando alrededor de esta primera línea otra red aún más amplia de
personas clave. Estas personas a lo mejor están menos implicadas en el cambio
pero por algún motivo tienen un interés en el proyecto y una clara relación con
uno o varios miembros de la primera línea. En esta segunda línea, se incluirán
stakeholders tanto a nivel de la alta dirección como a nivel de personas clave de
la organización con mucho poder informal. Es necesario ser muy amplio en la
búsqueda e identificación, por lo que en el caso de las multinacionales se buscará
a los stakeholders locales y aún más entre los stakeholders internacionales y de
la sede.

Mapping
Para realizar este ejercicio de mapping, cada stakeholder se escribirá en un post-
it de color que represente su grado de apoyo:

• Patrocinador: muy convencido y con gran poder de influencia

(generalmente más formal).
• Apoyo: convencido y con poder limitado o medio de influencia (formal
o informal).
• Crítico: poco convencido o en contra y gran poder de influencia (formal
o informal).
• Problemático: poco convencido o en contra y con poder limitado o
medio de influencia (generalmente más informal).
• Neutro: sin posición definida en cuanto al proyecto y tampoco influye.
Si no es un adaptador al cambio, se analiza si debe seguir figurando en
el mapping.

177
Una vez clasificados los stakeholders o grupos, se conecta a cada uno de ellos con
los demás para entender quién influye a quién, dibujando así un mapa.
Hay que tener muy presente que el mapping es, por supuesto, un ejercicio
confidencial que se realiza de forma individual o con un grupo muy reducido de
colaboradores de mucha confianza. El resultado suele ser sorprendente, al tener
varios patrocinadores y muchos apoyos; al ver que la gran mayoría de los críticos
o problemáticos están rodeados de gente favorable al proyecto; y al descubrir
conexiones de mucho poder de influencia fácilmente accionables (en especial
con el apoyo de la gente de la sede en las multinacionales).

Identificar y comprometer a los patrocinadores y líderes del cambio

Con el mapping claro, se elabora ante todo un plan de acción para acercarse a los
patrocinadores e implicarlos. Éstos, que en general hacen parte de la dirección
general, influirán en los impactados y adaptadores al cambio, por lo que su papel
es clave. Cuanto más “locales” o cerca de los adaptadores, mejor, y como norma
general se buscarán también personas con menor rango dentro de la empresa
pero con gran poder de influencia. Hay que tener mucho cuidado en asegurarse
de que los patrocinadores están realmente convencidos del proyecto y que se
dispone de su apoyo.

Por otra parte, el paso siguiente es buscar entre los impactados por el cambio de
compras los que apoyan y pueden dar ejemplo a los demás: son los líderes del
cambio y merecen también mucha atención y dedicación.

Tanto los patrocinadores como los líderes del cambio deben recibir información
y formación sobre el proyecto, en las que se defina claramente el mensaje que
transmitir o las acciones que realizar. Y sin duda, por este papel, se les
“recompensará” mediante la entrega de “monedas de cambio” relacionadas con:

• La inspiración: contribuir a un objetivo que inspire, proveer de mucho

sentido al trabajo realizado. Por ejemplo, salvar vidas, mejorar la
calidad, incrementar las ventas, realizar productividades.
• La tarea: tener el trabajo hecho, conseguir una performance
específica. Por ejemplo, no tener informes duplicados, hacer mejor su
trabajo, más fácilmente.

178
 • La posición: desarrollar la posición y visibilidad de una persona en la
organización. Por ejemplo, presentar en comités de dirección,
visibilidad, exposición, nuevas relaciones.
• La relación: desarrollar la relación o la pertenencia a un grupo o
equipo. Por ejemplo incluir a un colaborador del departamento de
ingeniera en el equipo de proyecto de una iniciativa y desarrollar así una
relación de trabajo muy próxima con él, lo que agradece sinceramente.
• Lo personal: satisfacer una necesidad personal. Por ejemplo, bonus,
más tiempo libre, formación, información, etc.

“Mantén a tus amigos cerca, y a tus enemigos aún más cerca”

Todos conocemos este refrán. Aunque vaya en contra de lo que dicta el corazón,
en este aspecto hay que mantener la mente fría, y seleccionar a los críticos más
destacados y, armándose de valor, no se los deja de lado ni un segundo. Sin duda
es mucho mejor saber lo que opinan y lo que hacen en todo momento, así que la
regla es tan sencilla como aceptar su posición sin rechistar. Es importante tener
un plan de acción para influirlos de forma indirecta haciendo intervenir a los
contactos indirectos de segunda línea que se identificaron en la fase anterior. Se
trata de una etapa compleja y a veces el desgaste es pronunciado.

Implicar y comprometer al equipo de compras

Hemos visto en el segundo capítulo que impactar favorablemente al equipo de
compras es el primer motor del cambio. Requiere una gran atención y dedicación
para conseguir su pleno apoyo y compromiso. Todos y cada uno de los
integrantes deben olvidar sus costumbres, salir de su zona de confort para
entender, aceptar y apropiarse de la nueva manera de comprar.

Para ello, se les implicará en este proceso (definición o validación del diagnóstico,
participación a la elaboración o aprobación de la visión, participación limitada al
stakeholder mapping), se les dará la formación necesaria (no consistirá
solamente en cursos sino también en afectarles misiones de trabajo especificas)
se fijarán objetivos claros con reuniones semestrales de seguimiento de la
performance y de las aptitudes/competencias, se crearán mecanismos sencillos
de recompensa y reconocimiento, y se mantendrá una comunicación constante
con el equipo.

179
No todos los compradores podrán seguir el ritmo del cambio, y, por desgracia,
no hay que descartar posibles resistencias y enfrentamientos con uno o varios
asociados de compras con problemas reales de actitud o de competencias.
Si el colaborador dispone ante todo de una buena actitud pero existen problemas
de competencias, la situación puede ser reconducida. O dejamos que el
colaborador vaya progresando en su puesto o se le traslada a otro puesto, en el
que podrá tener mayor éxito y crecimiento.

Si el colaborador tiene una clara falta de actitud (tenga o no las competencias),

en este caso, muy posiblemente, con la ayuda de Recursos Humanos, habrá que
forzar una salida de esta persona fuera del equipo. Es importante diagnosticar
con precisión estos casos, y una vez identificado el problema proceder de forma
rápida a la salida. No es bueno mantener en el equipo mucho tiempo a estas
personas. Si no es posible proceder a una salida forzada, el responsable de
compras debe tener el valor de buscar unas nuevas responsabilidades para estos
asociados, en las que tendrán un impacto mucho más limitado y lo que dará así
un claro mensaje de coherencia al resto del equipo.

Dado que la transformación de compras depende principalmente de la capacidad

del equipo de cambiar, evolucionar y crecer, en un mundo ideal, lo lógico sería
tener un stakeholder mapping dedicado al propio equipo de compras.

Tener este plan específico de gestión del cambio para el propio equipo de
compras requiere mucho esfuerzo por parte del responsable del departamento:
es una excelente inversión. Dicho lo cual, no se puede realizar solo un plan de
gestión del cambio del equipo de compras, lo que dejaría de lado la gestión del
cambio a nivel de la organización.

Implicar y comprometer al resto de la organización

En las tres etapas anteriores se ha ido identificando y comprometiendo a los
patrocinadores y líderes del cambio, al equipo de compras y se ha ido
manteniendo un estricto control sobre los stakeholders muy críticos. Ahora toca
cuidar del resto de la organización. Conseguir la implicación y compromiso del
negocio en cuanto a la transformación de compras pasa por aplicar una serie de
acciones de comunicación y sensibilización generalmente sencillas:

180
 1. La venta sistemática de los pasos conseguidos y de las primeras victorias.
En su programa televisivo «Desafío extremo», el aventurero y presentador
Jesús Calleja nos comenta durante casi una hora todos los detalles de su
aventura, cada uno de los pasos realizados y los diferentes peligros salvados;
al final del programa en tan solo unos quince segundos se ve al equipo
disfrutando del éxito de la prueba superada levantando la famosa bandera
del programa. No hay que esperar a alcanzar el éxito final para comunicar;
hay que venderse mientras se realiza el viaje o la transformación de compras.
2. Exposición y presentación en varios foros con la alta dirección sobre los
progresos realizados.
3. Asociar progresivamente “nuevas” palabras al área (por ejemplo: valor o
productividad, optimización de la cadena de suministro, gestión de la
demanda, coste total de propiedad, etc.). Con el tiempo, más palabras claves
habrá. Hay que utilizar un vocabulario sencillo; es fundamental asegurar que
la empresa asimile de forma correcta cada palabra. Generalmente estas
nuevas palabras se comunican tras el cambio del propio nombre de la función
de compras (por ejemplo, pasar de un nombre inicial de “compras”,
“abastecimiento” o “purchasing” a una nueva denominación como
“sourcing”, “procurement”, o “sourcing & supplier development”).
4. Reuniones con los clientes internos para validar los futuros planes de
trabajo conjunto.
5. Presentaciones de los propios clientes internos en sus reuniones de
departamento sobre los logros conseguidos juntos. Lograr este tipo de
acciones de comunicación es un enorme éxito y traduce de forma clara el alto
nivel de business partnering conseguido por parte de compras.
6. Distribución de un reporting (primero interno y posteriormente externo)
que transformaremos con el tiempo en un cuadro de mando.
7. Realización periódica del VoC y de una encuesta de satisfacción de cara a
los principales stakeholders.

Hoy en día, en cuanto a gestión del cambio, se lee y se escucha mucho; los
expertos en la materia con sus consultorías y sus blogs son legión. ¿Estos
expertos quieren aprovechar un filón o existen unos reales beneficios en
implementar la gestión del cambio? Dicho de otro modo: la gestión del cambio
es ¿moda o herramienta? Según sea el grado de madurez de la función y según
sea el recorrido que haya que emprender, sin duda ninguna, la gestión del cambio
es una de las herramientas más potentes para poder hacer crecer la función de

181
compras. No es ninguna moda sino una necesidad. Gracias a los esfuerzos y a
todo el trabajo requerido para poder realizar con rigor los siete pasos, se pueden
conseguir grandes resultados.

En nuestros tiempos y en cualquier empresa, los logros por sí solos

ya no valen; una buena comunicación interna tampoco es suficiente. Para
conseguir el éxito, hay que querer, saber y dedicar tiempo en gestionar a los
stakeholders y a su propio equipo frente al cambio.

2. Business partnering

Cuando compras alcanza el grado de madurez de sourcing (Figura 2.2. Roadmap

de compras: madurez y valor generado), entramos en una fase compleja de
cambio. Compras se encamina de una función transaccional o táctica a una
función estratégica. Es en estos momentos que el director de compras debe
desarrollar las capacidades de business partnering de su equipo y ajustar la
percepción de compras dentro de la empresa así como revisar los indicadores
clave de desempeño del departamento. Veamos cómo.

Entender la definición del business partnering y las contradicciones asociadas

Se habla mucho de business partnering en compras (y en otras muchas áreas
como finanzas o Recursos Humanos); no obstante y desgraciadamente, poco se
hace en la práctica. Los directores de compras trabajan intensamente en mejorar
las hardskills de sus equipos pero dan por hecho de que en cuanto a business
partnering vale tan solo con decirlo para implementarlo. Y sobre todo, los
indicadores de compras a menudo siguen siendo los mismos de siempre sin
reflejar las nuevas ambiciones del departamento.
Empezando con una definición más bien académica, el Business Partnering es un
proceso de colaboración, asociación o alianza que permite conseguir que 2 (o
más) personas, grupos de individuos, funciones o entidades pongan en común

182
sus esfuerzos, sus competencias con el fin de crear e implementar soluciones
sinérgicas para superar sus respectivos retos, lograr sus objetivos o crear valor
añadido. Los Business Partners son personas (en teoría) convenientemente
designadas cuya misión es facilitar, liderar, lograr este proceso de cooperación.

De forma más pragmática, los Business Partners de cualquier función u

organización:
• Entienden el negocio, sus prioridades, sus retos y están dispuestos a
ayudar
• Crean una relación productiva y fructífera con sus principales socios
internos (o stakeholders)
• Presentan una propuesta de valor atractiva para el negocio
• Pactan con los stakeholders unos objetivos comunes, unos proyectos o
iniciativas prioritarias
• Están implicados desde el inicio
• Mejoran los procesos de toma de decisión
• Se ganan un lugar permanente en el equipo directivo de sus socios
internos
• Co-lideran de forma más efectiva iniciativas o proyectos cada vez más
complejos
• Generan valor y resultados muy tangibles

En todos los departamentos de compras existen grandes éxitos de business

partnering. Uno o varios compradores han conseguido establecer relaciones de
trabajo altamente productivas con una parte del negocio y los avances en el
manejo de la categoría así como en la creación de valor son espectaculares. Sin
embargo, en la gran mayoría de las empresas, siguen siendo casos puntuales.

Ante todo, la cultura del business partnering solo podrá expanderse si los
objetivos o los indicadores de desempeño de compras se han ajustado. Y
claramente, estos indicadores tradicionales de compras entran en total conflicto
con el business partnering y la creación de valor. Ahorros mediante precio del
año anterior o mediante baseline, tanto por ciento del gasto cursado mediante
pedidos, tanto por ciento de reducción del número de proveedores, tanto por
ciento del gasto de compras realizado a traves del e-sourcing (especialmente
subastas), cumplimiento de las reglas de licitación, cumplimiento de las reglas de
creación de proveedores, etc. enfocan al comprador hacia una gestión táctica

183
que choca frontalmente con las intenciones y ambiciones estratégicas de
compras mediante el business partnering.

Segundo, es clave para el equipo de compras entender y saber explicar la

dualidad de la función entre los cuatro ejes de responsabilidad (Figura 2.4. Las
actividades de compras pueden dividirse en 4 subprocesos):

1. Los roles de P&S, compliance, transaccional y táctico: compras siempre tendrá

como misión básica definir, gestionar y optimizar el proceso y el flujo de
transacciones o pedidos así como el proceso de recepción de los productos o
servicios. Se trata de una necesidad contable, financiera y legal poco negociable.
Es evidente que compras siempre tendrá que pactar precios y mejores
condiciones económicas y de servicio con los proveedores, pues es una necesidad
económica básica. Deberá aportar soluciones a las posibles incidencias de los
proveedores, ya que es nuestro deber como función soporte. También estará
bajo su responsabilidad el análisis del gasto y el manejo de los demás datos
relacionados, dado que es parte del proceso para poder manejar las prioridades
del departamento.

2. El rol estratégico de creación de valor en la cuenta de resultados tanto en el

margen como en las ventas requiere un alto nivel de colaboración con el negocio.
Compras pasa a liderar acciones, iniciativas de productividad, eficiencia, gestión
de riesgos, sostenibilidad o innovación. Compras empieza a preguntar, retar al
negocio. Significa olvidarse por completo del primer pilar básico de compras.

Entender, saber explicar y manejar esta dualidad es una tarea compleja para los
propios equipos de compras. Es aun más dificil de entender y aceptar por parte
del negocio que conoce y más bien sufre de la primera faceta de compras. Por
eso, en su organización, el jefe de compras intentará separar las tareas entre los
cinco perfiles de compradores.

Es clave tener unos objetivos o indicadores apropiados y un buen entedimiendo

de la dualidad de la función de compras para poder empezar a actuar y buscar
opciones para fomentar y desarrollar el Business Partnering.

184
Podemos agrupar las posibles soluciones en 3 ejes de trabajo:
• La Profesión: se crea el rol o puesto de Business Partner, también
llamado Key Account Manager o Single Point of Contact
• El Proceso: se implementa un robusto proceso de Business Partnering
que a menudo coincide con el proceso de fijación de los presupuestos
de la propia empresa
• La Pericia: se perfeccionan las habilidades y afinan las capacidades de
los empleados que dedican una gran parte de su trabajo diario a
actividades de Business Partnering.

Si bien poseen muchos puntos en común, estos 3 enfoques tienen sus respectivas
ventajas y desventajas. La Pericia destaca por ser una solución más fácil y eficaz.

Veamos estos 3 enfoques:

La profesión de Business Partner

Las grandes empresas suelen tener departamentos lo suficientemente grandes
como para crear el puesto de Business Partner, también llamado Key Account
Manager o Single Point of Contact.

Habitualmente, la descripción del puesto incluye las siguientes

responsabilidades:
• Alinearse con sus stakeholders mediante la creación de unas relaciones de
trabajo productivas y de confianza.
• Proporcionar a sus compañeros de trabajo la visión, prioridades, retos,
necesidades de los stakeholders para que sean incorporados en la
estrategia y planes de la propia función u organización.
• Manejar las relaciones con los stakeholders
• Representar a la propia función u organización delante de los stakeholders
• Promover y demostrar a sus stakeholders la plena validez de la propuesta
de valor de su organización o función
• Definir y acordar objetivos claros entre su organización y los stakeholders
• Pactar y seguir la implementación de un plan de acción conjunto
• Coordinar las actividades dentro de su propia organización para lograr
satisfacer las necesidades de sus stakeholders, cumplir con las actividades
pactadas y lograr los objetivos acordados.

185
 • Identificar, tratar, escalar y solucionar las posibles incidencias tanto
internas como las de los stakeholders a lo largo de la relación
• Identificar, manejar y solucionar los posibles conflictos
• Mejorar los resultados de las encuestas de satisfacción

Este rol de un alto nivel de complejidad tiene sus ventajas y desventajas:

Puntos positivos Aspectos negativos

- Al ser un rol definido y - Es difícil para un Business Partner estar

dedicado, las probabilidades de
éxito del Business Partner son
más altas que con la puesta en
marcha de un Proceso o la
mejora de la Pericia.
- Los stakeholders valoran de
forma muy positiva tener a un
Business Partner dedicado y no
dudan en consultarlo.
- El Business Partner es muy
capaz de encontrar las sinergias
entre su propia organización y
las necesidades o prioridades
de sus stakeholders.
- El Business Partner co-lidera
con el stakeholder las
principales iniciativas
planificadas.
al corriente de todas las actividades en
marcha y planificadas (dentro de su
propia función y de la organización de
sus stakeholders).
- Es un delicado rol de coordinación.
- El Business Partner a menudo no tiene
la suficiente autoridad para pactar con
sus stakeholders o para solucionar
problemas.
- Es frecuente tener problemas de
claridad en los roles y
responsabilidades entre el Business
Partner y sus compañeros dentro de la
propia función.
- Un Business Partner tiene éxito solo si
la propia organización posee un fuerte
enfoque al cliente.
- A menudo los Business Partners están
llevando demasiados stakeholders
llegando a priorizar a los más
importantes, y a desatender a los
stakeholders de menos peso.
- Al ser pocos dentro de la organización,
es complicado asegurar su desarrollo
personal o su evolución de carrera.
Existe cierto riesgo de desmotivación.
- Al no ser considerados como
directamente “productivos”, en caso
de planes de optimización de la
plantilla, pueden fácilmente estar en el
punto de mira.

186
El Business Partner como Profesión o verdadero puesto de trabajo es una
excelente solución. No obstante, requiere unas sólidas bases difíciles de
conseguir:
• Tener una organización amplia para tener Business Partners dedicados
• Un apoyo y reconocimiento total por parte de la dirección de la propia
función
• Reclutar a profesionales de alto nivel
Razón por la cual en muchos casos, las organizaciones se decantan más por el
Proceso o bien la Pericia.

El Proceso de Business Partnering

El Proceso de Business Partnering se divide en 5 etapas:

• Comprensión: en general del mercado y de la empresa; y más en detalle,
de las prioridades, las necesidades o el presupuesto del stakeholder.
• Estrategia: definición de la estrategia y de los objetivos; presentación de
la propuesta de valor; negociación y pacto con el stakeholder
• Planning: definición conjunta de un plan de acción o iniciativas; acuerdo
en cuanto a los roles y responsabilidades
• Implementación: puesta en marcha de un buen gobierno y movilización
de los equipos; gestión del cambio y de los problemas
• Revisión: seguimiento de la performance y mejora continua.

Figura 6.3. El Proceso de Business Partnering.

187
Aplicado de forma sistemática y con éxito en el mundo de la consultoría, el
Proceso de Business Partnering implementado por una función dentro de la
propia empresa tiene sus ventajas y desventajas:

Puntos positivos Aspectos negativos

- Similar a los pasos que hay que
seguir en una venta consultativa,
un proceso de Business Partnering
bien gestionado genera excelentes
resultados.
- Al ser un proceso, no requiere la
creación de roles dedicados al
Business Partnering. Es una
solución flexible.
- Aplicarlo al inicio de una
colaboración con un nuevo
stakeholder es fácil y eficaz.
- Es muy efectivo en una empresa
con una fuerte cultura de gestión
de proyecto.
- Se suele aplicar de forma más bien
puntual, generalmente durante el
periodo de establecimiento del
presupuesto de la propia empresa.
En esta situación, el stakeholder
puede sentirse molesto al ver un
acercamiento más bien oportunista
que una voluntad real de establecer
una relación colaborativa a medio,
largo plazo.
- A veces, las etapas de
implementación y mejora continua
no se llevan a cabo. Eso puede
impactar negativamente en la
relación.
- En un equipo amplio, no es sencillo
implementar de forma rigurosa un
proceso estándar de business
partnering. Es posible ver una fuerte
pérdida de credibilidad o un efecto
de saturación por parte de un
stakeholder cuando varios
interlocutores de la misma función
siguen procesos distintos.

El Business Partner como Proceso es una buena solución. No obstante, requiere

un altísimo nivel de rigor ciertamente difícil de lograr:
• Se debe aplicar un proceso estándar dentro de la propia organización de
cara a los stakeholders
• No es un enfoque oportunista, ni puntual
• Es imprescindible realizar todas las etapas y no pararse justo después
del acuerdo o del planning de las acciones.

188
Tras ver la Profesión y el Proceso, nos queda analizar la solución basada en la
Pericia.

La Pericia de los Business Partners

Trabajar la Pericia de los equipos significa perfeccionar las habilidades y afinar las
capacidades de los empleados que dedican una gran parte de su trabajo diario a
actividades de Business Partnering.

Para la gran mayoría de estos empleados se trata de emprender un arduo viaje

con distintas paradas:
• En vez de ser casi ignorados por los stakeholders con un rol muy
administrativo y reactivo, empezamos el viaje queriendo ayudar a lo
mejor demasiado para poder establecer el contacto. A menudo este
exceso de flexibilidad conlleva entrar en una etapa de “servilismo”.
• Por lo tanto, sigue una fase de ajuste durante la cual equilibramos más
la relación. Queremos proporcionar servicios de calidad: con mucha
razón, pasamos a denominarnos “función soporte”.
• Tras establecer de forma más sólida la relación con los socios internos,
iniciamos el recorrido más complicado del viaje: ambicionamos ser
“parte del negocio”. Por lo tanto, el siguiente paso consiste en
aumentar nuestra credibilidad e impacto de cara a nuestros
stakeholders demostrando nuestra expertise, aportando consejos y
nuevas ideas.
• A partir de ahí, podremos llegar a un buen entendimiento con
nuestros socios: estaremos implicados en los principales proyectos,
nos consultarán y escucharán cada vez más, tendremos el derecho y
obligación moral de preguntar y retarlos frente al status-quo.
• Al final del viaje está la posición de Business Partner: nos hemos
convertido en asesores de confianza y la relación fluye. Inicialmente
trabajábamos para los socios, ahora colaboramos con ellos, juntos.
Somos parte del negocio.

189
Figura 6.4. El viaje del Business Partnering.

Mejorar la Pericia tiene como principal objetivo llegar a estar CERCA del
stakeholder y transformarse en un asesor de confianza:
• Comprensión: conoce el negocio, sus prioridades, sus retos, así como
los principales aspectos técnicos, comerciales y financieros. Tiene claro
quiénes son sus stakeholders y los comprende. Está dispuesto en ayudar
y servir al cliente.
• Entendimiento: tiene un alto nivel de self-awareness, de escucha activa,
y de inteligencia emocional. Con su expertise consigue la credibilidad.
Logra relaciones productivas de trabajo.
• Recomendación: con ambición, grandes dotes de influenciación, crea
una propuesta de valor alineada con el negocio y respaldada con un
solido business case.
• Convenio: negociando consigue alineamiento, acuerdo y compromiso
de todos. Establece fuertes mecanismos de gobierno para tener éxito en
la implementación y a largo plazo
• Acción: es proactivo, asume la responsabilidad, lidera el cambio,
soluciona los problemas y los posibles conflictos, logrando grandes
resultados y un alto nivel de colaboración

190
Abordar la Pericia o competencias de Business Partnering nos hace entrar en un
marco de trabajo muy completo agrupando herramientas, competencias y
experiencia.

Figura 6.5. El marco del Business Partnering.

Desarrollar la Pericia y crear nuevas maneras de trabajar tiene muchas ventajas

y algunas desventajas:

Puntos positivos Aspectos negativos

- Es parte de las actividades diarias - Las actividades de Business

del empleado. No implica tener
todas las responsabilidades que
conlleva un rol dedicado al Business
Partnering. No es tan exigente como
un proceso de Business Partnering.
Es la solución más flexible.
- Numerosas actividades o - Es más complicado pasar de una
herramientas relacionadas con la
Pericia se pueden integrar de
manera ágil en los procesos de
trabajo actuales del empleado.
Partnering se suman a las
actividades diarias del empleado lo
que significa un extra-esfuerzo al
inicio y posteriormente disciplina
permanente. Los resultados
pueden tardar más en llegar.
aplicación individual de la pericia a
la puesta en marcha de maneras
de trabajar homogéneas dentro de
la propia organización.

191
 - Con pocos esfuerzos genera muy
buenos resultados. Se puede aplicar
en cualquier momento y es ideal
para restablecer relaciones
(históricamente) “dañadas” o organización. Cada empleado debe
tensas con un socio interno.
- Con cierta práctica, es
relativamente fácil llegar a definir
una propuesta de valor convincente
y atractiva para los stakeholders.
- Si bien las primeras etapas son las
más importantes para establecer
sólidas bases de colaboración y
lograr mayores éxitos, el enfoque de
la Pericia es la entrega de resultados
contundentes (Acción tras el
Convenio).
- Trabajar la Pericia del equipo en
cuanto a Business Partnering
permite lograr una rápida mejora de
la imagen del departamento o
función.
- Es importante tener un mapa de
los socios internos y repartirlos de
forma clara entre los posibles
“Business Partners” de la
tener una lista clara de clientes
internos.
- Requiere un fuerte compromiso y
“role modeling” por parte de la
dirección de la organización.
- Para lograr resultados duraderos
se deben fijar objetivos de
Business Partnering para los
empleados. No es tarea sencilla.
- Implica dedicar tiempo y recursos
financieros a formar a los
empleados

Desarrollar el Business Partner impulsando la Pericia es muy válido por el alto

grado de flexibilidad que ofrece esta solución. Permite mejorar de forma rápida
la imagen de un departamento y generar unos muy buenos resultados. Requiere
mucho compromiso por parte del management y de todos los empleados
implicados.

Elementos clave, herramientas del business partnering como pericia

El business partnering recoge muchos conceptos y herramientas relacionadas

con el customer relationship management (CRM). Es cuando tradicionalmente se
dice que el “comprador debe de ser ante todo un buen vendedor”. Es un grave
error pensar que, de un día para otro, un comprador puede transformarse en
buen vendedor por el simple hecho de saber negociar. ¿Con qué frecuencia nos

192
encontramos frente a vendedores muy poco preparados? Las técnicas de venta
o el CRM han ido evolucionando durante decenas de años, por lo que no
podemos pretender que el comprador se convierta de repente en business
partner. Las cosas no funcionan así. Es importante formar a los compradores a
las herramientas y trucos del business partnering. Veamos más en detalle algunos
trucos del business partnering

Proactividad en desarrollar unas relaciones productivas

Hoy en día, sigue siendo común ver a un comprador sentado delante de su
ordenador y quejándose al recibir a través del sistema un pedido pendiente de
su aprobación y para el cual el cliente interno no se ha dignado en consultar con
él previamente. Este mismo comprador se queja del incumplimiento de las
normas y no duda en culpar y acusar al cliente interno.

Un business partner inicia el proceso de creación de la relación. No espera a que

el negocio venga a él. No se queja cuando el negocio no lo incluye al inicio y
tampoco lo informa. En este caso, asume la responsabilidad de la falta de
comunicación. El business partner sabe que tiene que dar el primer paso y
generar los primeros esfuerzos en establecer el contacto y en demostrar el valor
añadido que puede aportar.

También requiere un esfuerzo inicial importante cuando se trata de un cliente

interno difícil con, quizás, un histórico complicado. El business partner debe
armarse de valor y decidir romper con el pasado y con la barrera de comunicación
existente. Para estos casos, la preparación de los primeros encuentros es clave.

Comunicar de forma profesional, con entusiasmo, seguridad y credibilidad

Para un comprador, mantener una reunión con un vendedor o responsable
comercial poco preparado, poco motivado, poco serio o poco seguro resulta ser
una experiencia muy desagradable e inútil. Es totalmente comprensible.
Un comprador que intenta establecer relaciones productivas con un cliente
interno es parecido a un responsable comercial que intenta captar a un nuevo
cliente.

Ante todo el comprador debe demostrar entusiasmo, pasión, energía. En todo

momento será muy razonable a la hora de valorar a su cliente y reaccionará con
calma ante posibles puntos conflictivos. Su mensaje debe ser claro, preciso, y

193
enfocado hacia su cliente. Es fundamental poder explicar de forma rápida y clara
la distinción entre los diferentes ejes de compras y los objetivos que se pueden
alcanzar a nivel estratégico entre ambas partes.

El comprador debe llegar a la reunión con datos e información debidamente

organizados que demostrarán un primer nivel de conocimiento del cliente
interno. Aportará también referencias, es decir, ejemplos concretos y éxitosos
que animarán al cliente a escuchar y a participar más. El comprador habrá
preparado a conciencia también su lista de preguntas antes de cerrar
positivamente cada encuentro con los puntos acordados y los próximos pasos.

Escucha
En cuanto a business partnering, conceptos como la inteligencia emocional
(principalmente desarrollada por Daniel Goleman y que incluye conceptos como
la auto consciencia, la auto regulación, la motivación, la empatía y las aptitudes
sociales), la asertividad y la escucha activa se revelan como muy importantes.
El comprador como business partner debe escuchar y pensar en el negocio y en
cómo las decisiones o los objetivos de compras pueden impactarlo favorable o
desfavorablemente. Es la capacidad de pensar en la macrofoto, en conectar
diferentes aspectos, puntos de vista, necesidades, objetivos y buscar las posibles
conexiones y oportunidades. Significa abandonar su único punto de vista de
compras y meterse por completo en la piel del cliente interno. Dar este paso
resulta tremendamente difícil y complicado para la gran mayoría de los
compradores. Requiere un gran esfuerzo, mucha práctica y una gran capacidad
de self awareness.

Por lo tanto, para progresar y mejorar a nivel de la capacidad de escucha activa,

los futuros business partners intentarán aplicar algunos trucos sencillos:

1. La importancia de los nombres

El primer ejercicio consiste en recordar el nombre de las personas que nos
presentan en una reunión o encuentro y volver a repetirlo de vez en cuando a lo
largo de la conversación. Simplemente, uno decide prestar (o no) suficiente
atención y a los pocos segundos se acuerda (o no) de con quién está hablando.
Olvidarse del nombre de nuestro interlocutor al poco tiempo es
desgraciadamente el caso más frecuente, lo que denota desde el inicio una falta
de escucha, o falta de interés en la otra persona e indica que estamos centrados

194
en otra cosa (a lo mejor, estamos pensando en lo que vamos a decir, o estamos
ya muy ocupados en juzgar a esta persona en esos primeros segundos de
contacto). Por ejemplo, ¿no es más agradable cuando un consultor en formación
es capaz de acordarse de los nombres de los participantes? El consultor lo hará
porque tiene claro que lo más importante del día son los participantes. ¿No es
más agradable recibir de un compañero de trabajo o de un jefe los buenos días
seguidos de nuestro nombre que unos buenos días a secas? ¿En una
conversación que no seguimos con especial interés, cuando de repente
escuchamos nuestro nombre, no nos concentramos de nuevo enseguida y por
supuesto prestamos más atención? Nunca hay que menospreciar el impacto
positivo que genera el simple hecho de escuchar nuestro nombre en boca de
otros. Nuestro nombre suele ser una de las cosas más agradables que podemos
escuchar y nos pone en una actitud receptiva con nuestro interlocutor.

2. Quien no sabe callar no sabe escuchar

Pocas cosas hay más desagradables en una conversación que cuando alguien
interrumpe a otra persona. Suele interpretarse como una falta grave de respeto
que puede impactar muy negativamente en la relación. El que interrumpe no
suele hacerlo con mala fe, sino que considera que ya ha escuchado lo suficiente,
ya tiene claro lo que la otra persona quiere decir o lo que piensa y simplemente
quiere anticiparse contestando ya. De igual manera, es recomendable evitar dar
respuestas automaticas y resistirse a dar consejos. Morderse (hasta físicamente)
la lengua cuando alguien habla es otro simple paso para poder progresar en la
escucha activa.

3. La escucha bien dirigida

¿A quién escuchamos más? ¿A nuestro interlocutor o a nuestra voz interior?
Tomar conciencia de la aparición y de la fuerza de nuestra voz interior es el inicio
para poder empezar a calmarla o acallarla mientras el interlocutor habla. Solo
podemos centrarnos en una sola voz, es decir, un solo mensaje, y cuando se trata
de business partnering y escucha activa, el único centro de atención es el
interlocutor y no nuestra voz interior.

4. Discutir con nuestra voz interior

En el caso relativamente habitual de no poder acallar nuestra voz interior, que a
veces resulta muy testaruda, una buena opción es la de discutir con ella. De forma
sistemática, lo conveniente es preguntarnos si nuestros argumentos son los

195
buenos, preguntarnos si al final el que no tiene razón es nuestro interlocutor y
por lo tanto preguntarnos si no nos estamos equivocando. Debatir con nuestra
voz interior es otro paso para empezar a entender de verdad a nuestro
interlocutor y sus necesidades o su punto de vista.

Con todos estos primeros pasos, lo que intentamos es desarrollar nuestra

curiosidad hacia la otra persona, y mejor aún hacia sus intereses, sus puntos de
vista, sus retos, sus motivos, sus dudas, sus quejas , etc. En el mundo laboral,
business partnering y escucha activa significan querer de verdad conocer y
entender lo que opina y piensa la otra persona.

Por lo tanto, finalmente, en el ambito profesional, el máximo esfuerzo que hay

que realizar consiste en prestar atención al mensaje y no tanto al mensajero. Si
el mensajero te cae bien, la relación se establecerá de forma más sencilla, rápida
y efectiva; sin embargo, como hemos comentado anteriormente, en cuanto a la
proactividad, el histórico vivido hace que a lo mejor el mensajero no nos caiga
del todo bien. Si uno sigue centrándose en la persona, dificilmente podrá
progresar en su proceso de escucha; el objetivo es entender el mensaje para
poder despues analizarlo de forma adecuada y buscar las sinergias o las
oportunidades.

Influir sin autoridad y las monedas de cambio

Está claro que, en muchas empresas, compras no decide y no puede imponer su
visión al negocio, que será el responsable de tomar la decisión final. El business
partnering pasa por influir sin autoridad, es decir, por tener la habilidad de
ejercer cierto poder sobre los clientes internos para llegar conjuntamente a
acuerdos, decisiones y acciones.

Influir no significa convencer, ni persuadir. No se consigue mucho basándonos en

repetir los mismos argumentos una y otra vez. En cuanto a la gestión del cambio,
hemos visto que muchos compradores se agotan y abandonan tras haber
intentado vender la función y sus éxitos. No han comunicado de forma eficiente
sino que han ido argumentando una y otra vez sin llegar a convencer. Argumentar
debe ser una parte del proceso del business partnering pero de ninguna manera
debe ser el único método que debamos emplear.

196
Por supuesto, influir no consiste en manipular a la gente. Intentar controlar más
o menos sutilmente las opiniones y/o actuaciones de los clientes internos es una
estrategia peligrosa y nefasta a largo plazo, con resultados impredecibles y en
todo caso casi siempre negativos.

Existe un robusto proceso de influencia con seis etapas claras basado en la

identificación de las monedas de cambio. A menudo, el solo proceso de análisis
del mensaje y de búsqueda de sinergias y oportunidades no es suficiente para
poder conseguir un acuerdo, un consenso o un compromiso, por más lógica que
sea la propuesta de colaboración. Eso pasa porque, detrás de las realidades
objetivas del contexto laboral en cuestión, cualquier persona tiene una agenda
escondida, una agenda mucho más personal: son las monedas de cambio. Para
poder influir uno debe encontrar las monedas de cambio de ambas partes y
manejarlas dando y tomando.

El proceso de influencia sigue estas 6 etapas:

Fase 1. Siempre considerar al interlocutor como nuestro aliado

No se puede empezar ningún proceso de influencia o de establecimiento de la
relación pensando que el otro es un “enemigo”, junto a una larga lista de
descalificaciones, estereotipos, ideas equivocadas, etc. El interlocutor, guste o
no, hará que uno tenga éxito (o no) en el proyecto que hay que llevar a cabo; solo
puede ser y debe ser considerado como un aliado, lo que requiere un esfuerzo
inicial para ver dónde existen intereses comunes. No se consigue nada peleando
con un enemigo.

Fase 2. Tener claro los objetivos y prioridades

¿Cuáles son los objetivos primarios y segundarios que uno busca en este proceso
de influencia? ¿Son objetivos a corto o largo plazo? ¿Se trata de must-have o de
nice-to-have? ¿Cuál es la prioridad: conseguir que la tarea sea realizada o mejorar
la relación? ¿Qué se puede negociar, qué se puede ofrecer a cambio de conseguir
lo mínimo necesario? ¿Conseguir una victoria a corto plazo vale más que el
posible riesgo de dañar la relación? Uno debe tener muy claro lo que persigue.
Los objetivos y prioridades inevitablemente serán muy distintos si se está frente
a un aliado o a un enemigo.

197
Fase 3. Diagnosticar el mundo del “otro”
Tras estos dos primeros pasos, se puede empezar a diagnosticar el mundo del
“otro”. El reto es entender el contexto profesional y más personal del cliente
interno y todas las posibles fuerzas que actúan sobre él y que van a determinar
lo que son sus prioridades; se trata de identificar lo que realmente le importa en
su agenda oficial y sobre todo en la no tan oficial. Esta etapa permite entender
mucho más a la otra persona y de paso ayuda a considerarla aún más como a un
aliado.

Fase 4. Identificar las monedas de cambio

Llega el momento de identificar las monedas de cambio de cada parte. Éste es el
nombre que corresponde a aquello que interesa a cada parte. Y es frecuente ver
que al final no resulta tan complicado poder intercambiar monedas. Están las
monedas de cambio estrictamente profesionales fácilmente identificables (por
ejemplo, la mejora del servicio, de la calidad, simplificación de un proceso,
mejora de las condiciones económicas, el rechazo a un cambio de proveedor por
los posibles riesgos o carga de trabajo adicional etc.). Sin embargo las más
valiosas son las monedas de cambio más personales, que en mayor medida y de
forma escondida tienen mucho peso en la toma de decisión. Son las monedas
que intentamos descifrar también a nivel de gestión del cambio en la fase de
implicación de los patrocinadores y líderes del cambio (ver Gestión del cambio):
inspiración, tarea, posición, relación, personal.

Fase 5. Tratar la relación

¿Qué tipo de relación se mantiene hasta hoy con la otra persona: positiva, neutral
o negativa? ¿Cómo esta persona quiere ser tratada? ¿Cómo funciona? ¿Trabaja
de forma muy formal o más informal? ¿Requiere organización, planificación o
más bien improvisación? ¿Prefiere una comunicación directa o hay que ir con
cierta prudencia en lo que se dice? Se trata de adaptarse al tipo de relación que
desea la otra persona en vez de imponer nuestro propio estilo. Solo así se
conseguirá más.

Fase 6. Dar y tomar

Se influencia dando y tomando, intercambiando monedas. Muchas monedas se
intercambian mediante un proceso claramente formalizado y pactado (por
ejemplo, tomar una decisión o actuar a cambio de más ventas, de más ahorros,
de más tiempo, de más bonus, etc.; participar en el proyecto a cambio de

198
presentar ante la dirección; acordar poner a la persona en contacto con otra;
formar a la persona en nuevas competencias, etc.). Sin embargo, varias monedas
se darán de forma indirecta e informal sin que haya pacto oficial (por ejemplo,
agradecer, reconocer, aumentar el sentimiento de pertenecer a un grupo, etc.).
Es importante saber lo que uno puede y está dispuesto a dar para poder recibir
algo a cambio por parte de la otra persona. Y sin duda, muchas cosas de las que
podemos dar son “gratis” para nosotros.

Retomando el ejemplo del encuentro muy tenso entre la responsable de compras

de marketing y la responsable de estudios de mercado, tras un simple análisis de
la situación, nos dimos cuenta de que muchas de las monedas de cambio que
podíamos ofrecer eran gratis para nosotros:
• Reconocimiento a su labor y su papel fundamental de coordinadora de
todos los estudios de mercado de la empresa (esta persona no tenía
suficiente apoyo de su jefe, tenía relaciones a veces no muy productivas
con la gente de marketing y simplemente buscaba reconocimiento).
• Elogios y agradecimientos para la responsable de estudios de mercado
copiando a su jefe.
• Ayudar en posicionar correctamente al departamento de estudios de
mercado frente al departamento de marketing.
• Para reducir su queja en cuanto a nuestro rol de policía, podíamos
dejarla totalmente libre de actuar con los proveedores en algunos tipos
concretos de estudios que para nosotros no eran en un inicio tan
importantes.
• Ofrecer una simplificación de su trabajo a medio plazo ahorrándole
tiempo,
• Y muchas más cosas del estilo.

El fin de la historia es que, a los pocos meses, los resultados entre ambas áreas
fueron impresionantes, con grandes progresos y logros. La categoría de estudios
de mercado se convirtió en una de las categorías mejor manejadas, lo que se
tradujo en la generación de mucho valor para la empresa con un total apoyo del
departamento de marketing.
Entender y aplicar el proceso de influenciación sin autoridad para los equipos de
compras es clave dentro del business partnering. El libro Cómo ganar amigos de
Dale Carnegie es una excelente fuente de ideas y consejos.

199
Conseguir acordar una visión común y crear el plan de acción correspondiente
El business partnering trata de unir fuerzas, recursos, conocimientos,
competencias para conseguir sinergias y retos mayores. Por lo tanto, un
comprador debe definir conjuntamente con el negocio una visión compartida. Si
ambos equipos no van en la misma dirección de la misma manera, rápidamente
aparecen problemas. A lo mejor, los motivos son diferentes, pero los objetivos y
los métodos deben ser idénticos.
Conviene definir claramente las expectativas de cada uno, los roles y
responsabilidades de cada parte según las respectivas competencias. Se
determina y formaliza dónde compras puede ayudar y complementar a lo mejor
la falta de expertise del negocio. Se fijan los objetivos y los planes de acción.

Son muchos los compradores que, a la hora de pactar esta visión, estos objetivos,
métodos y planes de acción, temen la reacción del cliente interno; y
sencillamente no lo hacen y entienden que de forma informal todo está claro y
que existe un buen entendimiento. Cuando en realidad no lo hay. Al poco tiempo,
las cosas no progresan, los retrasos se acumulan, los malentendidos surgen, la
relación se deteriora, y toda la labor realizada no da ningún fruto.

Formalizar los acuerdos conseguidos es clave dentro del proceso de business

partnering y requiere valentía, al igual que en un momento dado al responsable
comercial le corresponde cerrar la venta y lograr la firma del pedido por parte de
su cliente.

Organizar, planificar y estructurar la comunicación según un mapa de

stakeholders marca una gran diferencia respecto a un proceso de comunicación
tradicional y más espontaneo. Evolucionar de una función táctica a una
estratégica implica un radical cambio en el tipo de relaciones que hay que
establecer con el negocio. Transformarse en business partners no es intuitivo.
Los compradores necesitan formación y herramientas para poder progresar.

En conclusión, gestión del cambio y business partnering son dos procesos clave
para el éxito de la transformación de compras. Por esta razón este capítulo
requiere de nuevo toda la atención del director de compras.

200
 CAPÍTULO 8

Sexto eje de transformación: Gestionarse

“La calidad de un líder se refleja en los niveles de exigencia

que fija para si mismo.”
Ray Kroc

Día 60 – Mucho rigor con las reuniones

Era de prever. Comienzo a tener serias dificultades para controlar mi agenda,

que está a punto de explotar, literalmente. Muchos días, debo esperar hasta
las seis de la tarde para poder empezar a realizar mis propias tareas. No es
sostenible. Empiezo a estar cansado de asistir a reuniones poco productivas.
Es una de las peores enfermedades de las empresas (después del uso abusivo
del correo electrónico).

Ha llegado la hora de volver a gestionar debidamente mi agenda: planificar

con suficiente antelación mis principales tareas de la semana, bloquear
tiempo cada semana para repasar mi plan de transformación, para reuniones
de seguimiento con mi equipo o stakeholders, etc. Debo ser implacable con
esto y reservar el tiempo necesario. Lo primero es lo primero.

Y en esta situación, durante una Top90, aprovecho la ocasión con mi equipo

para fijar algunas reglas y conceptos en cuanto a reuniones:

1. Si a una reunión, mucha gente no aparece, el problema no es de los

participantes que se escabullen, sino del propio organizador. Los ausentes
seguramente han decidido no acudir dado que no se ha cumplido con una
serie de pasos obvios.

201
2. Desarrollar una agenda clara con unos objetivos definidos. A partir de
ahora, no voy a aceptar las peticiones de reuniones con una agenda poco
clara. En cambio, pediré que se me concrete el motivo y la agenda para poder
decidir si acudir o no. Lo increíble es que, a menudo, ni recibiré respuesta. Es
altamente recomendable que en la invitación a la reunión se adjunta el pre-
read o la lista de pretrabajos de cada uno.

3. La falta de enfoque. Muchas veces se convocan reuniones de “update”. La

intención es buena, pero ¿es realmente necesario convocar a tantas personas
solamente para un update? ¿De verdad, no se va a tomar ninguna decisión?
¿No hay ninguna novedad que requiere nuestra atención? Entonces, ¿para
qué sirve reunirnos? A veces es mucho más útil un rápido resumen por
escrito.

4. El “deja vu”. No hay nada peor que asistir a una reunión cuyo contenido se
parece de forma exagerada a una reunión pasada: mismo tema, mismas
conversaciones, discusiones. Volvemos a los dos puntos anteriores (agenda
clara y enfoque). También es posible que a veces una reunión importante
haya salido mal y haya acabado sin decisiones. No es con otra reunión
idéntica que conseguiremos un mejor resultado: más vale buscar otra manera
de proceder.

5. La gestión del tiempo. ¿Nos han invitado para una reunión de quince
minutos y dos horas después seguimos hablando? Qué desastre. Desde el
inicio hay que valorar con claridad el tiempo razonable necesario y nunca
engañar a los participantes. Y para controlar el tiempo, volvemos a los tres
puntos anteriores, además de aplicar algunas reglas de pilotaje de la reunión.

6. El pilotaje de la reunión es básico y consiste en unas pocas pautas que

raramente se aplican en su totalidad: empezar y acabar a la hora, por lo cual
siempre es bueno nombrar a un time keeper. También tendremos claro quién
lidera la reunión y quién acepta de buena gana encargarse de las notas.
Posteriormente a la reunión, se envía el resumen y plan de acción.

202
 Dado la intensa carga de trabajo que tenemos, pase lo que
pase, junto con mi equipo debemos: (1) planificar semanalmente
las tareas más importantes bloqueando así la agenda con
antelación: primero lo primero; (2) aplicar mucho rigor en cuanto a
la gestión de las reuniones: definir una agenda clara con unos
objetivos definidos, un pre-read y un pre trabajo, tener un enfoque
claro, evitar los casos de “deja-vu”, gestionar el tiempo y pilotar la
reunión.

Es una lástima ver que a menudo estos simples pasos fallan. Invito a mi
equipo a que haya más rigor en la aplicación de estas reglas especialmente
en las reuniones con los comerciales de los proveedores que, por pura
estrategia comercial, quieren alargar lo más posible el tiempo de la reunión.
Consiguen con ello ser uno de los peores ladrones de tiempo. Veremos los
resultados y beneficios a muy corto plazo. A continuación, lo podremos
aplicar con nuestros stakeholders.

Para comenzar

Llegamos al último capítulo en cuanto al plan de transformación de compras.

Hemos reservado lo más importante para el final: la autogestión.

El director de compras tiene un enorme papel como líder de esta transformación

y debe contestar a muchas preguntas: ¿Según la estrategia del negocio, cuál es
la visión para compras? ¿Cómo liderar, motivar, formar y retener a los equipos?
¿Cómo conseguir los objetivos a corto plazo cumpliendo con el pipeline previsto

203
y asegurar unos objetivos más apropiados y refinados a medio-largo plazo?
¿Cómo organizar de forma adecuada las operaciones y la organización de
compras? ¿Cómo poner en marcha la gestión del cambio y desarrollar el business
partnering (cuando toca)?

La responsabilidad es grande, las decisiones que hay que tomar son numerosas,
la carga de trabajo es abrumadora. El director de compras debe seguir
manteniendo la situación bajo control, y, por eso, él mismo debe seguir
gestionándose.

El directivo, en esta etapa inicial tan exigente, no puede olvidar que tiene su
propio plan de trabajo:
• Formación e integración dentro de la propia empresa.
• Autoevaluación, crecimiento y excelencia personal.
• Taller de asimilación del nuevo manager.
• Gestión de la relación con su jefe.
• Plan de desarrollo personal.

Figura 7.1. EPPOGG: Gestionarse.

1. Formación e integración dentro de la propia empresa

Al principio de este libro, bromeábamos en cuanto a la ubicación de los lavabos

y el código de la fotocopiadora. Cuando uno se incorpora a una nueva
organización, existe una larga lista de políticas, procesos, manuales, sistemas
totalmente nuevos que hay que conocer, aplicar o utilizar. Pueden estar
relacionados con compras, recursos humanos, finanzas, calidad, legal,
compliance, etc. Y por supuesto, es preciso también conocer los productos y
servicios que la propia empresa comercializa, así como los principales clientes o
mercados clientes.

204
En algún rincón de su agenda, por lo tanto, es necesario dar cabida a esta lista y
fijarse una meta de aprendizaje para cada semana. Vale la pena realizar un
esfuerzo desde el inicio de la incorporación. Es al principio que el director de
compras puede conseguir aun un poco de tiempo libre para estas actividades. A
los pocos días, estará ya metido en muchas acciones del plan de transformación,
y, a las pocas semanas, estará implicado en muchas decisiones operativas.

2. Autoevaluación, crecimiento y excelencia personal

Frente a sus equipos, sus jefes y principales stakeholders, el nuevo director de

compras tiene que dar el ejemplo. Y como nadie es perfecto, en este aspecto, lo
que se pide a un buen líder es tener una autoevaluación lo más acertada posible,
estar dispuesto en constantemente aprender y crecer para querer alcanzar la
excelencia personal.

Es importante ser capaz de tomar conciencia de lo que uno es, siente, piensa,
quiere, desea, dice, de cómo lidera, actúa, interactúa, reacciona, etc. Es decir, se
trata de la capacidad en darse cuenta de sí mismo, de los que le rodean y de lo
que pasa alrededor de uno mismo:

• En cuanto a las aptitudes (conocimientos y experiencias), actitudes y

comportamiento, es fundamental poder identificar los puntos fuertes y
las áreas de mejora siempre basándose en ejemplos concretos. Uno
realizará su propia evaluación pero sobre todo pedirá feedback de forma
continua a la gente que le rodea.
• Es importante tener una lista al día de las grandes victorias
profesionales y personales para entender lo que nos da bien y también
de los fracasos o fallos para poder analizar las oportunidades de mejora
y tener claro las lecciones aprendidas.
• En cuanto al aspecto laboral, tanto pensando en el puesto de trabajo,
en la carrera profesional, como en el entorno empresarial, es clave
poder distinguir lo que produce satisfacción, lo que gusta, lo que motiva,
de lo que cansa, aburre, estresa o desmotiva.
• En cuanto a los jefes que uno ha tenido a lo largo de su carrera, es muy
positivo apuntarse los que han sido buenos, los que han sido “malos”,
con los que la relación ha sido impecable y los con que ha sido

205
 complicado llevarse. El objetivo es sacar conclusiones sobre lo que uno
espera de un jefe, y sobre las expectativas en cuanto a gestión de la
relación.

Es preciso mantener una lista actualizada y reflexionar sobre ella de forma

regular. Que sea en el puesto actual, o para una entrevista de trabajo, es
recomendable siempre tener preparada una DAFO de sí mismo.

La actitud: la mejor baza para la autoevaluación y para crecer

La fiabilidad de la autoevaluación dependerá mucho de si uno tiene ante todo
una actitud de crecimiento continuo o desgraciadamente una actitud fija e
inamovible. Son 2 patrones opuestos y generalmente uno de los dos queda muy
anclado en cada individuo. El responsable de compras debe identificar dentro de
su equipo cuáles son los “inamovibles” y cuáles son los “protagonistas”.

Los “inamovibles”: una especie perdida

La gente con una actitud o mente fija suele tener un único objetivo: probarse a
ellos mismos que son los mejores. Todas las situaciones que viven sirven para
confirmar su opinión de ellos mismos: si tendrán éxito o si fracasarán, si son listos
o tontos, si son guapos o feos, si son competentes o incompetentes.

Piensan que básicamente las cualidades o defectos están aquí y están para toda
la vida. Y así es. Si uno es muy bueno en una cosa, o es tan listo, ¿por qué debe
perder tiempo en trabajar, o seguir mejorando? Simplemente no lo necesita. Él
es así y los demás no tienen esta suerte. Ellos tienen que trabajar o esforzarse.
Él, que es naturalmente bueno o listo, no va a rebajarse. Él es mejor que los
demás porque ha nacido así. De la misma manera, uno se pregunta por qué va a
perder el tiempo en intentar corregir algo si es así de tonto, inútil, malo en tal
deporte, etc. Nada lo va a cambiar.

Las personas con una mente fija se comparan generalmente a su favor y suelen
criticar a los demás. Suelen siempre encontrar excusas cuando las cosas no salen
bien. Si una persona con mente fija empieza con lo bueno y lo malo enseguida
entrará en distorsiones: los puntos "buenos" serán magnificados, se buscarán
excusas para los puntos "malos" y lo que pasa es que la foto final es muy poco
acertada o a veces totalmente errónea y uno acaba sin conocerse y sin poder
progresar.

206
Siendo realista, y siempre cuando al inicio el “inamovible” se dé cuenta de que
algo falla, transformar a un “inamovible” en “protagonista” requiere mucho
trabajo, esfuerzo generalmente por parte de profesionales expertos (coach o
psicólogos, por ejemplo) y las probabilidades de éxito son bajas. Por lo tanto, en
un contexto empresarial tradicional, un manager pierde el tiempo cuando
intenta hacer ver las cosas a este tipo de personas; un manager malgasta su
energía cuando intenta desarrollar a este tipo de colaboradores.

Una de las posibles opciones para el jefe podría ser la de crear un cambio muy
brusco y drástico a nivel laboral que pueda provocar el despertar del
“inamovible”. Si el colaborador se queda dentro de la propia empresa, las
probabilidades de éxito no van a ser muy altas. Es posible que una salida forzada
de la compañía tenga efectos positivos sobre la persona que, tras un difícil
periodo de adaptación, acabe por aceptar y ver las cosas de manera distinta e
inicie unos primeros pasos hacia la mentalidad del protagonista.

La otra cara brillante de la moneda: los protagonistas

Por el contrario, cómo lo hemos visto en el segundo eje de las Personas, los
protagonistas, es decir, la gente con una actitud de crecimiento, ven y viven las
cosas de una manera totalmente distinta. Esta clase de personas piensan que
todas nuestras cualidades son simplemente características que podemos
cultivar, desarrollar mediante el esfuerzo. Todos podemos cambiar, progresar
mediante la experiencia si uno le dedica cariño, esfuerzo, trabajo. Tienen claro
que nadie realmente sabe y conoce el límite de su propio potencial y sobre todo
tienen claro que este "potencial" no está fijo en el tiempo y ni lo estará para toda
la vida. Nadie sabe lo que uno puede llegar a conseguir con una mente enfocada
al crecimiento, al aprendizaje y al desarrollo.

Una persona con mente abierta piensa: ¿por qué perder el tiempo en demostrar
una y otra vez que soy el mejor cuando tengo la oportunidad de seguir
mejorando, seguir progresando? ¿Por qué esconder mis puntos débiles y no
solventarlos o superarlos? ¿Por qué voy a buscar amigos que me confortan en la
opinión que tengo de mí mismo, amigos que no me van a contradecir? Mucho
mejor si busco amigos que me reten, me hagan pensar, reflexionar y crecer.

207
Las personas orientadas al desarrollo personal no buscan la verdad o la mentira,
solo buscan experiencias que los reten, les hagan pensar, crecer y avanzar hacia
su meta o a cumplir con su visión. Poseen ese rasgo de carácter, esa pasión por
retarse a ellos mismos, seguir con el reto especialmente cuando surgen
dificultades.

Estas personas piensan que pueden desarrollarse y crecer, por lo cual ante todo
están abiertas y dispuestas en autoevaluarse y dispuestas en recibir feedback de
las personas sobre sus puntos fuertes y los puntos que hay que mejorar. Es más:
esta información es estrictamente necesaria para poder progresar.

Muchas veces son personas discretas que ante todo hacen muchísimas preguntas
y que suelen tener la capacidad para enfrentarse a las preguntas o situaciones
más delicadas y no dudan en contestar o actuar. Por ejemplo, miran
directamente los errores, los fracasos realizados aunque sean los suyos propios
y mantienen la fe en que van a conseguir el éxito al final de la aventura. Es más
importante lo aprendido a través del fallo que el fallo en sí mismo (aunque el fallo
duele, no es el fin del mundo). Son personas que siempre intentan mejorar y por
eso se rodean de gente aún más competentes que ellos mismos.

Las personas excepcionales suelen tener esta capacidad de autoevaluación y una

fuerte voluntad de crecimiento, por lo cual suelen buscar la excelencia personal
que se podría definir como un camino, una actitud mental y una posición ante la
vida, en la que el ser humano se siente capaz de cambiar y progresar para buscar
siempre cómo mejorar.

3. Taller de asimilación del nuevo manager

Para un jefe, una excelente herramienta de integración y alineamiento con su

equipo es el taller de asimilación del nuevo manager. Se trata de una sesión de
máximo un día entre el jefe y su equipo directo junto con un facilitador (muy a
menudo alguien de RRHH). El objetivo es realizar un primer balance y desarrollar
un primer nivel de acercamiento y entendimiento sobre la manera de liderar,
trabajar y comunicar, así como centrarse en las principales prioridades. Esta
jornada suele organizarse a los tres o cuatro meses tras la incorporación del
nuevo responsable de departamento.

208
Antes de empezar el ejercicio, es importante que el facilitador se reúna con el
manager, el manager del manager y el director de RRHH para conseguir una
primera foto del contexto y poder captar las expectativas de cada uno en cuanto
a los posibles resultados de la sesión. Ésta suele componerse de cinco etapas que,
a excepción de las fases de introducción y conclusión, pueden durar cada una
cerca de dos horas:

Paso 1: Introducción de la sesión

El jefe da la bienvenida; de antemano agradece a los participantes por su genuino
feedback; confirma su compromiso para poner en marcha acciones concretas
tras la sesión. El facilitador presenta la agenda y las reglas del juego.

Paso2 : Feedback del equipo

En esta etapa, el jefe no está presente. El equipo se reúne con el facilitador y
juntos contestan a siete preguntas:

• ¿Qué sabemos y conocemos ya del manager?

• ¿Qué desconocemos aún del manager pero que quisiéramos saber?
• ¿Qué esperamos más por parte del manager?
• ¿Qué debe saber el manager sobre nosotros como equipo?
• ¿Cómo vemos la relación del manager con su jefe y con los demás
jefes dentro de la empresa?
• ¿Cuáles son los principales retos a los cuales el negocio va a tener
que enfrentarse?
• ¿Cuáles son las ideas y sugerencias del equipo para ayudar al negocio
y aportar valor?
Durante esta sesión, el facilitador presta también mucha atención a los
comentarios adicionales y a la dinámica de grupo.

Paso 3: El manager revisa las respuestas del equipo

En esta etapa, el equipo no está presente. El jefe y el facilitador repasan juntos
las respuestas del equipo. El facilitador además incorpora comentarios y
sugerencias basándose en lo que ha podido ver y escuchar durante la sesión
anterior. Ambos trabajan sobre las respuestas y los mensajes clave que el
manager formulará al equipo en la sesión siguiente. Se establece un borrador de

209
las principales acciones que el jefe se compromete a poner en marcha. También
se realiza una lista de acciones o conductas que el jefe desea pedir a su equipo.

Paso 4: El manager formula sus respuestas al equipo

En esta etapa, de nuevo se reúne todo el grupo junto con el facilitador. El
manager agradece el feedback del equipo y comunica sus respuestas y
comentarios. Se establece un dialogo abierto. El facilitador ayuda para mantener
una sesión fluida y abierta; muy de vez en cuando, realiza algunas sugerencias
adicionales que habrán sido previamente pactadas con el manager.

Paso 5: Sesión de conclusión

El manager se reúne con el facilitador para revisar los resultados y las
conclusiones de este taller. Se clarifican algunos puntos. Se finaliza el plan de
acción y se fija ya una sesión de seguimiento para dentro de seis meses.

Algunos talleres de asimilación del nuevo manager más elaborados pueden

incorporar los resultados de un programa previo de feedback 360 grados sobre
el manager. Es también muy recomendable bloquear con el equipo un segundo
día entero para tener una sesión sobre visión y estrategia. De esta forma, los dos
días conforman un potente evento de team building.

4. Gestionar la relación con el jefe

Tras haberse formado en algunos aspectos básicos de la empresa, después de

haberse autoevaluado, y tras empezar a liderar el propio equipo de compras, otro
paso indispensable en la agenda del nuevo responsable de compras es el de
gestionar la relación con su propio jefe.

El jefe por supuesto necesita a sus colaboradores; sin embargo, el colaborador

necesita aún más tener el apoyo de su jefe. Además, en cuanto al desarrollo de
la carrera profesional, el jefe tiene un gran impacto, y, por otro lado, en muchos
casos la primera causa para querer dejar una compañía es precisamente el jefe.
Por lo tanto, por la calidad de vida y por garantizar el éxito de la transformación
de compras a corto plazo, y, por la carrera profesional a largo plazo, es muy sano
dedicarle tiempo y cariño a la relación con el manager.

210
La responsabilidad en cuanto a la calidad de la relación es totalmente
compartida. Si la relación es buena, colaborador y jefe pueden felicitarse; si la
relación es difícil o mala, no vale con echarle la culpa al otro, y, en este caso, el
colaborador, ante todo, debe asumir parte de la responsabilidad para poder ver
las posibles soluciones.

El colaborador debe ser proactivo en gestionar a su jefe. Se trata de crear y

facilitar una buena relación de trabajo mediante una comunicación fluida, un
alineamiento en cuanto a objetivos, maneras de trabajar, interactuar, estar
involucrado en la toma de decisiones, conseguir feedback, etc. El objetivo
consiste en conseguir un alto nivel de motivación, en estar centrados en las
acciones, las responsabilidades, los resultados y la excelencia en vez de perder el
tiempo en discusiones vacuas, en evitar malentendidos y en aliviar tensiones.

Algunos pasos para una correcta gestión del jefe son:

a. Reconocer que el jefe es humano

Como cualquier persona, al igual que uno mismo, un manager no es perfecto,
tiene sus puntos fuertes y ejes de mejora, es falible; su tiempo es limitado, no
puede saberlo todo, no practica la telepatía, tampoco es vidente; podrá tomar
decisiones buenas y a veces erróneas; también recibe instrucciones u órdenes de
sus superiores, que debe cumplir le guste o no.

b. Reconocer que el jefe no es un enemigo

Un manager no busca sistemáticamente a tener dentro de su equipo “favoritos”
por una parte y “perdedores” por otra. El sueño de cualquier director sería sin
duda llevarse bien con todos los miembros de su equipo y solo tener “favoritos”.
Si uno se considera (más que realmente estar) en el grupo de los “perdedores”,
será sin duda una corresponsabilidad haber llegado a esta situación y será una
corresponsabilidad encontrar la solución. Las decisiones que toma un jefe no
están tomadas para ser justas con algunos e injustas para otros. Un manager no
toma una decisión especialmente para perjudicar a un miembro de su equipo. Al
final pase lo que pase, siempre hay que pensar que jefe y colaborador están en
el mismo equipo. Hay que ver al jefe como un aliado.

211
c. Identificar los objetivos y prioridades del jefe así como las presiones
Se trata de intentar comprender su perspectiva, lo que permitirá al colaborador
ver la realidad con otros ojos, algo que sin duda favorecerá la comunicación.
Básicamente, consiste en diagnosticar su mundo para enterarse de sus intereses
y conseguir pronto logros en esas áreas, aunque para el propio colaborador le
parezcan triviales. Uno debe buscar oportunidades de realizar contribuciones
reales a los objetivos de su jefe. Es una etapa básica para generar una relación
positiva y sintonizar con su mejor cliente.

d. Conseguir la confianza del jefe

Una necesidad del jefe o uno de sus deseos es estar rodeado de un equipo de
confianza que le dé seguridad y tranquilidad, es decir, estar en sintonía con los
colaboradores, a los que puede delegar responsabilidades y tareas sin tener que
dudar ni preocuparse; que le informarán sobre los progresos, sobre buenas y
malas noticias; y que le darán un feedback o su opinión de forma transparente.
Por lo tanto, por parte del asociado, es fundamental conocer las expectativas de
su manager en cuanto a la relación, para poder posteriormente adaptarse al
estilo de su superior, estando siempre en contacto y manteniéndolo informado.
Intuir estas expectativas puede resultar peligroso; por lo tanto, lo mejor para un
colaborador es preguntarlo de forma directa y sincera. A modo de ejemplo, estas
preguntas pueden ser de ayuda:
• ¿Qué espera mi jefe (en mi posición, responsabilidad, proyecto, etc.)?
• ¿Cómo sabré que lo estoy haciendo bien?
• ¿Qué tipo de información necesita mi superior y cuándo quiere que se
la comuniquen?
• ¿De qué problemas mi manager quiere estar informado y cuándo?
• ¿Qué enfoque prefiere mi jefe? ¿Formal y organizado o informal y
sobre la marcha?
• ¿Mi jefe prefiere unos resúmenes claros, precisos o acepta de buen
grado los detalles y algunas desviaciones de un tema?
• ¿Cómo mi manager procesa la información? ¿Prefiere escuchar o leer?
¿Qué tipo de información prefiere escuchar y que elementos prefiere
leer?
• ¿De qué forma mi jefe toma sus decisiones y cómo puedo ayudarle en
este proceso?

212
El colaborador se esforzará en ajustarse a las expectativas de su manager, en
adaptarse a su estilo y sobre todo constantemente lo mantendrá informado y
contribuirá de forma proactiva y permanente dentro del equipo.

e. Un colaborador también tiene expectativas

Es importante definir nuestras expectativas con precisión (siendo realista) y
comunicarlas de forma transparente a nuestro manager; es aún más importante
tener claro en qué se compromete el manager y en qué otros puntos no está
prometiendo nada.

f. Aportar soluciones a los problemas

Es un gran clásico, y, es conocido que cuando uno tiene un problema que no sabe
cómo solucionar, lo mejor es ir a ver a su superior aportando como mínimo un
análisis preciso y conciso de la situación con una formulación clara del problema
y mucho mejor con posibles y distintas soluciones, para las cuales pedimos su
opinión. El colaborador debe ser parte de la solución al problema y no delegar
esta responsabilidad al jefe.
En la realidad, cuando tienen un problema, es frecuente ver a colaboradores ir
directamente a preguntar a su jefe por la solución. La reacción del jefe (salvo en
los casos de alto nivel de liderazgo y autocontrol) no suele ser del todo favorable.
Ser parte del problema o parte de la solución posiciona al colaborador de una
manera muy distinta delante de su manager.

g. El feedback
Es muy sano y positivo mantener un feedback regular por ambas partes. El
colaborador debe tener claro que un feedback o una crítica constructiva por
parte de su superior siempre debe mirarse como una información valiosa para
mejorar y no como un simple ataque personal. Si existe un caso injustificado de
crítica que provoca malestar, lo mejor que puede hacer el colaborador es ser
asertivo y comentar el tema o la preocupación con calma y transparencia con su
superior. De la misma manera, el colaborador siguiendo el estilo de su manager,
no dudará en comunicar de forma regular su feedback con el fin de consolidar la
relación.

h. El cumplimiento de los objetivos

El colaborador tiene la responsabilidad de cumplir con sus objetivos en los plazos
establecidos. Por lo tanto, constantemente, debe establecer prioridades entre

213
las numerosas acciones, peticiones, tareas que realizar. A veces, no se puede
llegar a todo, y eso implica saber negociar sus objetivos, algún que otro plazo o
hasta saber decir “no” de forma razonada y constructiva en beneficio del interés
del equipo. En algunas ocasiones, es recomendable ser firme y atrevido: se
enseña la lista con todas las tareas/acciones y plazos iniciales y se propone para
aprobación del jefe una reorganización de las prioridades o unos cambios en los
plazos.

i. El máximo objetivo: llegar a ser asesor

Además de cumplir o superar los objetivos anuales fijados, la meta final de un
empleado es convertirse en un asesor para su manager.
El colaborador “asesor” es ese gran profesional capaz de descubrir y entender las
necesidades de su responsable, de brindar una serie de propuestas, ideas,
alternativas y recomendaciones, mediante una relación de mutua y estrecha
confianza y siempre defendiendo los intereses del manager. En tal contexto, el
jefe es muy receptivo, se deja aconsejar, dedica tiempo de calidad para fomentar
la relación y para asegurar el desarrollo del colaborador.

5. Plan de desarrollo personal

Hasta ahora el director de compras ideal tiene una visión nítida del futuro, sabe
autoevaluarse, se esfuerza en manejar cada vez mejor a su equipo y dedica
tiempo en gestionar la relación con su jefe. Con todos estos pasos previos, ahora
puede empezar a realizar su plan de desarrollo:

• Estableciendo una lista de ejes de mejora que irá trabajando de

forma progresiva de tres en tres (máximo de cinco en cinco).
• Reservando en su agenda una hora o dos cada semana para poder
dedicarse a su desarrollo personal y profesional
• Actualizando regularmente su autoevaluación y por lo tanto
ajustando permanentemente su lista de ejes de mejora.

214
Existen unas pocas recomendaciones para fijar una lista de ejes de mejora y
trabajarlos:

a. Aplicar la filosofía Kaizen y definir ejes de mejora medibles

La filosofía Kaizen consiste en admitir que nada es perfecto, que siempre existen
problemas que se pueden solucionar y, por lo tanto, se basa en mejorar los
procesos de forma continua, progresiva y paulatina, subiendo un peldaño tras
otro con el fin de conseguir la calidad total. La idea es mejorar ante todo el
proceso para poder después conseguir mejores resultados.

En cuanto al desarrollo personal, se trata de definir acciones concretas de mejora

al inicio (muy) fáciles de conseguir, que nos motivaran para alcanzar las
siguientes acciones (un poco) más complejas. Es una cadena de tareas muy
específicas que nos permitirán al final lograr cambios significativos en nuestros
hábitos.

El director de compras tendrá mucho cuidado en traducir sus ejes de mejora en

varias acciones bien definidas, medibles, fácilmente alcanzables y realizables casi
cada día. Muchos de los ejes de mejora significan cambiar aspectos complicados
del carácter. Pretender alcanzar un cambio radical es poco realista si no existe un
evento tremendamente impactante y rompedor que provocará tal cambio. Por
lo tanto, en la gran mayoría de los casos, lo más adecuado consiste en empezar
con pasos sencillos fáciles de lograr y que incitarán a progresar aún más.

Por ejemplo, en cuanto a la mejora de la escucha activa, en el capítulo del

business partnering, se presenta una serie de ejercicios concretos y medibles. Si
uno tiene como objetivo la mejora de la confianza con su equipo, dividirá el
objetivo en subobjetivos, como por ejemplo: saludar cálidamente al equipo,
felicitar, agradecer con sinceridad; no criticar, no juzgar a la gente sino ver los
puntos positivos siempre antes que los negativos; realizar preguntas sinceras;
siempre preguntar antes de emitir un veredicto; informar de forma regular; dar
y pedir feedback sincero; implicar a las personas en la toma de decisión, etc.
Todas son acciones concretas del día a día.

b. Tomar notas al empezar y al acabar la jornada laboral

La idea es transformar cada una de las acciones listadas en hábitos sanos para
poder después seguir trabajando en la adquisición de nuevos hábitos. Por lo

215
tanto, el método más sencillo y eficaz consiste en coger una libreta y apuntar en
tres minutos, cada mañana al llegar y justo antes de empezar a trabajar (y
encender el ordenador), la lista de los tres (o máximo cinco) temas por mejorar.

Lo óptimo es tener constantemente la libreta consigo a lo largo del día e ir

apuntando los buenos así como los malos ejemplos. En todo caso, al final del día,
justo antes de acabar la jornada laboral, se repasa la lista de acciones y se
escriben los puntos positivos y no tan positivos. En muy pocas semanas, muchas
de las acciones se habrán convertido en una sana costumbre.
Adquirir esta disciplina es fácil y permite conseguir grandes progresos y logros.

Tener el deseo, el tiempo y el rigor de gestionarse es fundamental a nivel

personal y profesional. Formarse a los procesos de la nueva organización,
integrarse en la empresa, autoevaluarse, conectar con su equipo mediante el
taller de asimilación del nuevo jefe, gestionar a su jefe y pilotar su desarrollo son
etapas altamente necesarias, rentables y muy satisfactorias.

216
 CONCLUSIÓN

“El viaje es la recompensa.”

Proverbio taoísta

La función de compras tiene como objetivo la creación de valor para la empresa

y sus stakeholders mediante una efectiva gestión e integración de los terceros a
veces llamados también recursos externos. Es un magnífico reto que implica una
profunda transformación de compras que a su vez significa tener un plan muy
claro de trabajo. Durante dieciocho meses, implementar el EPPOGG permitirá al
responsable de compras aumentar las probabilidades de éxito de su equipo.

De un rol que suele ser muy administrativo, transaccional, o táctico, el

departamento de compras debe evolucionar hacia una función altamente
estratégica, creadora de valor gracias a la red de proveedores. Para cada
organización, el valor tiene diferentes vertientes. Por lo tanto, como primer eje
de trabajo y en los tres primeros meses como mucho, es clave empezar con una
definición precisa de este valor, y por eso, compras debe tener muy claras la
visión, la misión y la estrategia de la compañía.

Tras entender el nivel actual de madurez de compras, el responsable de compras

podrá alinear la Estrategia del departamento con la estrategia competitiva de la
empresa. De ahí podrá indicar claramente el viaje y camino a recorrer así cómo,
las prioridades para el equipo: es la primera versión del roadmap de compras,
palancas y talento.

Las Personas son las responsables del éxito de la transformación. Hemos visto
que el segundo eje de trabajo atañe a la gestión de un equipo de alto rendimiento
y a la gestión del talento. Necesitamos colaboradores con actitud y excelentes
aptitudes listos para cumplir con objetivos bien definidos y ambiciosos. Tras
nueve meses, el responsable de compras habrá conseguido ya grandes progresos
y logros en esta área. Posteriormente, desarrollará una academia de compras,
unos programas de mentoring, de rotación y de procurement master minds que
ayudarán a conformar un gran equipo motivado, comprometido y preparado.

217
Por supuesto, este equipo tendrá que generar resultados a corto plazo para
satisfacer los exigentes requerimientos de la dirección general y también
establecer un plan de acciones a más medio-largo plazo. En el tercer eje de
trabajo, llamado Pipeline, hemos visto cómo manejar y gestionar esta lista
exhaustiva de iniciativas que pilotar desde compras con el pleno apoyo del
negocio. Mejor aún: el equipo acabará realizando un robusto sourcing plan. Sin
duda, en esta etapa, finanzas deberá transformarse en nuestro aliado para poder
medir y reportar la performance de compras: de un simple reporting de ahorros,
desarrollaremos un reporting de productividad para finalmente conseguir un
verdadero cuadro de mando de compras.

Sabiendo hacia dónde va la función, con quién y con unas iniciativas bien
planificadas, el responsable de compras podrá revisar y definir con más precisión
la organización y las Operaciones en lo que atañe a las áreas de procesos y
sistemas, legal, gestión de la calidad, gestión de la cadena de suministro, gestión
de los riesgos, programas de SRM, acciones de Lean6Sigma, responsabilidad
social y corporativa / sostenibilidad e innovación por parte de la red de
proveedores. Es entre los seis y nueve primeros meses que realmente se definirá
el nuevo organigrama del departamento basado en un roadmap de compras,
palancas y talento debidamente finalizado. El responsable de compras realizará
de forma regular unos benchmarks dentro y fuera del sector para mantenerse al
corriente de las últimas tendencias.

Todo esto suele suponer un cambio bastante drástico para el propio equipo, así
como para toda la organización. De ahí el quinto eje de trabajo, que consiste en
poner en marcha desde los primeros días una potente Gestión del cambio y que
permitirá conseguir el compromiso e implicación de todos. La definición del
punto de partida y del punto de llegada, la realización de un mapa de
stakeholders, la implicación de los “patrocinadores” y “lideres” del cambio, del
equipo de compras así como de toda la organización, teniendo siempre cerca a
los “enemigos”, serán etapas clave. Asimismo, y en paralelo, los compradores
tendrán que desarrollar sus dotes en cuanto a business partnering para poder
tener la capacidad de influencia, pactar una visión conjunta con el negocio y crear
un plan de acción. La capacidad de business partnering del equipo es clave a la
hora de poder lograr la creación de valor.

218
Finalmente, frente a un reto tan grande y apasionante, y con muchos frentes
abiertos a la vez, el responsable de compras deberá mantener la pasión, la calma
y el control, tener las líneas directrices claras, tener unas óptimas relaciones con
su propio jefe y al mismo tiempo seguir aprendiendo y creciendo. En el sexto eje,
recordamos que el director de compras nunca deberá olvidar Gestionarse.

Mediante el EPPOGG, el reto del director de compras consiste en realizar la gran

mayoría de estas tareas en un plazo de dieciocho meses para asegurar las bases
de una sólida transformación. Tener en mente el plan, luchar contra el día a día
y reservarse cada semana tiempo para poder trabajar este plan y sus acciones es
una garantía de éxito.

La transformación de compras en cualquier empresa es una aventura

motivadora, retadora, con sus momentos difíciles y también con sus grandes
recompensas. Para el responsable de compras, liderar tal cambio representa una
fantástica oportunidad para disfrutar, aprender y crecer personalmente. Éxito
tras éxito en el roadmap, el departamento gana mucho en visibilidad ante de la
dirección general y acaba teniendo el apoyo de muchos responsables de otras
áreas que reconocen la labor de transformación para el bien de la empresa y del
negocio. Asimismo, consigue un alto nivel de credibilidad y sus propuestas se
escuchan y son debidamente tomadas en cuenta.

Más aún, en su papel de líder, el director de compras puede realmente hacer

crecer a numerosos colaboradores dentro de su equipo. Es obviamente un
motivo de gran satisfacción. Los compradores capaces de seguir el ritmo y
progresar conseguirán ellos mismos hacer crecer a varios clientes internos, así
como a los principales proveedores. El impacto positivo que generan es
fantástico.

Hay que creer en el enorme potencial de compras y aspirar a una profunda

mejora de la función para llegar a ser tan reconocidos como finanzas o marketing.

219
 EPÍLOGO

“El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo

inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los
valientes es oportunidad.”
Víctor Hugo

540 días en DocGlobe: Un viaje personal y de equipo con grandes logros

Hoy justo se cumplen los dieciocho meses desde mi primer día en DocGlobe.
El tiempo ha pasado volando. El ritmo en todos estos meses ha sido intenso
y no va a bajar tampoco en el próximo año y medio. No puedo engañarme y
menos aún mentir a mi equipo: es el precio del éxito, el doble filo, cuanto
más consigues y das, más se te exige. La organización nos pide y nos pedirá
cada vez más con menos recursos.

Cómo preambulo a los resultados que vienen a continuación, debo reconocer

que el contexto económico del sector asi cómo la imperiosa necesidad de
defender la innovación, las ventas y el beneficio en DocGlobe han sido
grandes aliados para el desarrollo de la función de compras en la empresa.
Cuando todo va bien, compras no importa tanto como cuando las cosas
empiezan a complicarse. Como departamento, nos hemos beneficiado de
este entorno de presión.

A los dieciocho meses, estoy muy orgulloso de mi equipo: el roadmap de

compras está totalmente entendido e integrado por parte del equipo, que
tiene muchas ganas, que ha conseguido mucho ya, logro tras logro, y que está
subiendo peldaño tras peldaño.

220
Empezando desde abajo en la fase de “purchasing”, el equipo ha ido
claramente progresando hacia la fase de “sourcing”. Gracias a unos cuantos
talentos en el equipo, estamos dando ya nuestros primeros pasos a nivel de
gestión por categoria en varias familias. Nos queda muchísimo recorrido en
cuanto al roadmap. Acabamos de empezar.

Por experiencia propia, hay que ser muy prudente y comprobar si el equipo
entiende y está asimilando la hoja de ruta. A los cinco meses, decepcionado
por mi propia mala gestión de quipo, descubrí que unos pocos habían
entendido apenas algo del roadmap y que la gran mayoría no había
entendido casi nada del viaje. Supimos juntos dar la vuelta a la situación.
Además, en la fase de diagnóstico, en algunos puntos fui demasiado
optimista, por lo que mi plan inicial poco realista de dos años se va a cumplir
ahora en tres o cuatro. Lo que está claro es que ninguna función se
transforma en dos años: solo se sientan las bases para un sólido crecimiento
futuro.

El equipo se ha portado de manera fantástica, especialmente al ser mi primer

puesto de management. La gran mayoría ha intentado ayudarme y sobre
todo han sabido capear mis errores en cuanto a la gestión de equipo. Al inicio,
caí en la trampa del micromanagement: los efectos fueron desastrosos.
Gracias a mi jefe y el feedback de algunos miembros de mi primera linea de
reporte, de nuevo pude reaccionar y cambiar el rumbo de las cosas. Mi alto
nivel de compromiso y energía han inspirado al equipo, que estuvo en todo
momento muy comprometido. En el camino, tuvimos que separarnos de tres
colaboradores. Son muchas salidas forzadas en poco tiempo para un equipo
al final limitado. Había que dar un mensaje claro en cuanto a actitud y
aptitudes. No podíamos tener a asociados sin progresar y frenando el avance
del departamento cuando la presión para ver resultados era alta.

Para las personas implicadas en estas salidas forzadas, supongo que a medio-
largo plazo habrá sido una decisión acertada para ellas también. Las nuevas
incorporaciones aportaron mucho aire fresco al resto del equipo además de
venir con un alto nivel de competencias. Los objetivos están ya alineados

221
entre todos los colaboradores con un solido proceso de evaluación. Son
objetivos ambiciosos y de momento los estamos alcanzando y a veces
superando. Significa un alto nivel de esfuerzo y trabajo por parte de todo el
equipo. Les estoy agradecido. Tuvimos nuestras primeras formaciones y
tengo un plan claro para lanzar un segundo bloque el año que viene. Estoy
ilusionado por haber arrancado el programa de mentoring: dos compradores
tienen ya a su mentor dentro de DocGlobe. Estos mentores son parte de la
dirección general de la empresa y además stakeholders clave. Tenemos una
magnífica oportunidad para influenciarles y compromerterles. Para los
procurement master minds y las rotaciones, habrá que esperar.

En cuanto al pipeline, hemos implementado una metodología de sourcing

process muy rigurosa y hemos cosechado grandes resultados con varias
iniciativas perfectamente co-lideradas por compras. Los éxitos de estas
iniciativas han tenido un impacto muy positivo en cuanto a la imagen del
departamento y en cuanto a la colaboración con el negocio. Dicho esto, al ser
aún en un nivel bajo-medio de madurez, la parte procesos y sistemas y e-
sourcing están presentes aún fuertemente en nuestra agenda. Hemos
cambiado el sistema de req to pay, hemos tenido que revisar y endurecer
algunas normas para asegurar un proceso más robusto. Evidentemente hay
que gestionar los impactos negativos que estos cambios provocan. De la
misma manera, ha costado un poco pero hoy las subastas electrónicas son
una herramienta cotidiana de trabajo.

A principios de año todo el equipo ha trabajado sobre el sourcing plan. Es un

gran documento que en pocas páginas resume la dirección que ha tomado el
departamento así como todo lo conseguido hasta ahora y sobre todo lo que
queda por realizar. Para las principales categorías, tenemos un resumen claro
de la estrategia y del plan de acción correspondiente.

Dada la presión que recibimos en cuanto a ahorros, he dedicado tiempo

durante estos dieciocho primeros meses a alinearme con el departamento de
controlling: tenemos unas guías claras de validación y reporting de los
ahorros. Al inicio el responsable de controling solo quería ver los ahorros

222
reflejados en la cuenta de resultado lo que complicaba mucho las
conversaciones. Con nuestras exitosas iniciativas y las lecciones aprendidas,
ha ido progresivamente cambiando de opinión entendiendo que compras
genera mucho más que ahorros. Las conversaciones por supuesto no han
terminado, sobre todo que ahora estamos cerrando cada vez más acciones
de demand management. Es el clásico “parcours” con finanzas dado que
seguimos sin soluciones contundentes al tema de la medición de la
performance de compras.

Así como es cierto que en cuanto a procesos y sistemas hemos tenido un alto
nivel de implicación, el resto de las acciones en cuanto a operaciones han ido
también muy bien. Por ejemplo, las relaciones con legal han sido reforzadas,
clarificadas y tenemos un proceso relativamente fluido con esta area. Ahora
entienden que podemos aportar cierta expertise a nivel contractual; confian
y delegan más en nosotros la redacción de los contratos que incluyen SLAs y
KPIs: hemos dado un salto cualitativo importante y ahora estamos
gestionando de verdad a los principales proveedores. De hecho, hemos
tenido nuestros primeros programas de SRM con buenos resultados, por
ejemplo, en una área tan sensible como los ensayos clínicos. A nivel de
compras directas, hemos cosechado varios éxitos en cuando a cadena de
suministro y calidad. Los compradores de directos están alineados y
convencidos ahora de que logistica y calidad cuentan al igual que el precio: lo
que importa más es el coste total de propiedad. En marketing, hemos tenido
ya un excelente caso de innovación por parte de un proveedor con alto nivel
de creación de valor para DocGlobe y para el mismo proveedor. Es un ejemplo
puntual y ahora mismo lamentablemente al igual que la RSC, no es una
prioridad para el departamento.

En cuanto al organigrama, la estructra está clara. Lo más importante ha sido

realizar una clara separación visible para el equipo como para el negocio en
cuanto a compradores panel por una parte y compradores de proyecto o
performance por otra parte. Hemos ido externalizando los compradores de
performance y proyecto. El impacto ha sido my positivo. Por un lado, los
propios compradores visualizan y entienden perfectamente el camino a

223
recorrer. Por otro, el negocio distingue claramente ahora los temas que hay
que comentar con los externos y con los compradores de DocGlobe. La
dualidad de la función está francamente bien asimilada por la gran mayoría
de la empresa.

He mencionado y estoy convencido de que la gestión del cambio y business

partnering son un eje fundamental; debo reconocer que si bien he realizado
un plan en cuanto a mi equipo, no ha sido un punto fuerte en estos meses en
cuanto al resto de la organización. El día a día te absorbe por completo y es
demasiado fácil retrasar las acciones de gestión del cambio. Es un error. Tras
haber realizado un proceso solido de Voice of the Customer, he caído en la
trampa de comunicar mucho pero sin tener realmente un plan de gestión del
cambio: solo comunicar no funciona.

Reconozco que he descuidado a algunos patrocinadores, a varios líderes del

cambio y que he dejado demasiado lejos a un par de enemigos. He
comunicado pero no he realmente implicado ni comprometido a estos
stakeholders. Consciente de esto, y ahora que muchos temas están ya bajo
control voy a recuperar el retraso. Lo bueno con la gestión del cambio es que
nunca es tarde para empezar y que en unas pocas semanas y en cualquier
momento es muy factible darle la vuelta a la situación y conseguir buenos
resultados.

En cuanto a business partnering, con nuestras primeras inciativas de alto

impacto realizadas y con nuestros primeros ejemplos de gestión por
categoría, tenemos ya algunos progresos aun puntuales pero que solo sirven
de ejemplo para el resto del equipo. En los próximos dieciocho meses el
business partnering se va a convertir en un tema central para el
departamento. No hay que empezar demasiado pronto: si no has alcanzado
el grado de madurez suficiente, no sirve de nada.

Finalmente para mí cómo profesional estos dieciocho meses han sido

increíbles: una enorme cantidad de trabajo y sobre todo una fantástica
oportunidad para aprender cada día. Durante los primeros dos meses de

224
integración, la cantidad de información nueva que tuve que digerir fue brutal.
A los cuatro meses realizamos el taller de asimilación del nuevo jefe. Fue duro
y altamente positivo. Recibí un feedback muy constructivo y también
mensajes muy claros en cuanto a mis fallos de management. No es fácil
escuchar y encajar estas críticas. Duelen. Dicho esto, dejando de lado el dolor
tras unos pocos días, pude lanzar acciones concretas de mejora. Cada día
apuntaba mis logros y sobre todo lo hacía cuando volvía a cometer los
mismos errores. Se suele leer que en veinte días puedes conseguir un nuevo
habito: he sido más lento. No obstante, tanto mi equipo como el top
management supieron felicitarme por mis progresos. Es un enorme motivo
de satisfacción.

Dado que nos llevamos muy bien, reconozco que gestionar la relación con mi
jefe está siendo muy sencillo. Aunque va bien de momento y todo fluye, cada
tres meses, he ido recordando en mi agenda la tarea de revisar la situación
para asegurarme de que las cosas no estaban cambiando o para preguntarme
qué podía hacer para seguir mejorando la relación. En un caso anterior a
DocGlobe, aún me acuerdo de todos los esfuerzos que tuve que realizar para
volver a recuperar y enfocar correctamente una relación tremendamente
compleja y difícil con mi superior. Creo mucho en la gestión del propio jefe.

En cuanto al desarrollo personal, la experiencia en DocGlobe está siendo

única: una magnífica oportunidad de transformar una función dentro de una
organización, una primera experiencia de gestión de equipo, y relaciones
permanentes con la alta dirección. En estos dieciocho meses he ido
aprendiendo, sobre todo, he aprendido que me queda muchisimo por
aprender y disfrutar aprendiendo. Al fin y al cabo creo firmemente que en
esta vida compleja, difícil y sobre todo llena de desafíos y oportunidades,
todo es cuestión de curiosidad, escucha, comprensión y voluntad de crecer y
mejorar.

Queda aun mucho trabajo por delante en DocGlobe. Y ya tengo ganas de

realizar el próximo balance a los 36 meses.

225
 GLOSARIO

Bottom line y Top line: son la línea de resultado neto y la línea de ventas en una
cuenta de resultados

Business Partner: es un empleado, experto en su área de competencia, que

trabaja de forma muy cercana, que colabora con otras áreas de la empresa para
crear conjuntamente acciones que aportan valor a la organización. Acaba siendo
una figura de asesor del negocio en su área de expertise.

Productividades: son todas las acciones que una empresa puede implementar
para mejorar su eficiencia, eficacia, reducir los gastos con el fin de mejorar la
cuenta de resultado. Incluyen por ejemplo acciones de negociación,
consolidación de volúmenes, optimización del panel de proveedores, de mejora
de cualquier proceso, mejora de la performance de un proveedor, de revisión de
unas especificaciones, de ajustes de cantidades, o casos de externalización, casos
de diseño compartido, casos de diseño en base a un coste objetivo, etc.

Req-to-Pay: es todo el proceso administrativo de una empresa que va desde la

definición de una necesidad de compra (la requisición de compra) hasta el pago
de la factura del proveedor que ha entregado el producto requerido o realizado
el servicio contratado.

Roadmap: es un mapa que refleja y enseña por ejemplos los diferentes grados
de madurez de una función, los diferentes eslabones existentes en un proceso de
evolución de un departamento, una organización o un empleado, etc.

Quick Wins: son las acciones prioritarias de compras fáciles de implementar con
un impacto positivo medio en la organización. Son importantes a la hora de
empezar a demostrar por ejemplo el valor que compras puede generar y
conseguir así más visibilidad en la empresa.

Savings: significa “ahorros” en inglés. Se usa con frecuencia en muchas empresas

aunque el idioma oficial no sea el inglés.

226
Stakeholder: cualquier persona, grupo de personas, empresa, departamento,
colectivo que está directa o indirectamente impactado por un proyecto, una
problemática o una categoría de compra. Se llama también grupo de interés.

Stakeholder mapping: para una problemática dada se realiza un mapa de todos

los stakeholders, es decir una lista de todos los implicados, impactados, afectados
indicando las relaciones que existen entre cada uno de ellos, el papel que juega
cada stakeholder (sponsor, líder, adaptador, agente, etc.) así como el grado de
apoyo que tiene (favorable, neutro, desfavorable) respecto a la problemática.

Supplier Relationship Management (SRM): es un enfoque global, una

herramienta y un proceso liderado por el departamento de compras de una
empresa cliente para manejar, pilotar la relación con un proveedor clave con el
objetivo de generar valor para ambas empresas.

Voice of the Customer: es un proceso de encuesta mediante entrevista a varias

personas con el fin de conseguir una perspectiva clara en cuanto a una
problemática dada.

227
HOJA DE RUTA: EL EPPOG
En 18 meses

228
 BIBLIOGRAFÍA

Primero, rompa con todas las reglas

Marcus Buckingham - Curt Coffmam

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

Stephen R.Covey

La semana Laboral de 4 horas

Timothy Ferris

Influence without authority

Alla R. Cohen - David L. Bradford

La Gestión del Talento

Pilar Jerico

Cómo ganar amigos

Dale Carnegie

The Kaizen Way: a small step can change your life

Robert Maurer

229
 SOBRE EL AUTOR

Con más de 20 años en el mundo de las compras, Stéphane Morel tiene una larga
trayectoria profesional en diferentes puestos de dirección y jefatura de compras
en empresas multinacionales. Es también mentor, profesor, formador, blogger y
autor.

Tiene experiencia en los sectores del gran consumo (Kiabi, IKEA), de la

automoción (Valeo, Faurecia) y del sector de la salud (Novartis), tanto en
compras directas como en indirectas, en lanzamientos de nuevos proyectos y
transferes de producción, tanto en entornos de alto crecimiento como de
decrecimiento, tanto en gestión de la performance en plantas de producción
(just-in-time) como en un entorno de headquarters, en gestión de categoría a
nivel mundial, en cuanto a cumplir ambiciosos objetivos de productividad, en
calidad, en e-sourcing y procesos y sistemas, en gestión de proyectos cross-
divisionales, en gestión del riesgo, en implementar programas de SRM, de Pull
Supply Chain, de Lean 6 Sigma, de Value Analysis/Engineering.

Su especialidad es cambiar y mejorar el posicionamiento y la performance de la

función de compras con la correspondiente optimización organizacional con el
fin de generar el máximo valor para la empresa y sus clientes finales mediante la
gestión e integración de los proveedores.

230