160 Tratado de psicología del trabajo
viabilidad del grupo entendida como una medida compleja de satisfacción, partici-
pación y deseo de continuar trabajando juntos en el futuro.
Por último, hay modelos que resaltan la importancia de las variables de tipo moti-
vacional para la efectividad grupal. Entre ellas, cabe mencionar la "potencia del gru-
po" o creencia en la capacidad del grupo para llevar a cabo su trabajo (Guzzo et al.,
1990). Otros modelos como el de Goodman et al. (1986) incorporan variables econó-
mico-tecnológicas para explicar la efectividad grupal.
En resumen, todos estos modelos ponen de manifiesto la complejidad que repre-
senta el análisis de la efectividad grupal y todas las variables que la determinan. Unos
conceden la máxima importancia al proceso de interacción desarrollado por el grupo y
a las estrategias utilizadas para aprovechar los recursos de sus miembros (modelos com-
binatorios) y otros buscan la mejor forma de relacionar las variables implicadas en el
funcionamiento grupal que determinan los resultados alcanzados, incluyendo variables
del contexto organizacional en el que se encuentra ubicado el grupo (modelos estruc-
turales). Ahora bien, todos ellos parten de la premisa de que la efectividad grupal no
incluye únicamente el resultado final obtenido por el grupo sino también el proceso
seguido para llegar a ese resultado. A partir de estos modelos se han desanollado una
serie de propuestas que permiten la mejora de la efectividad grupal. Entre ellas cabe
mencionar aspectos sonbre el diseño de grupos ele trabajo, el desarrollo y construcción
de equipos y la configuración de grupos semiautónomos (Puede encontrarse una des-
cripción de algunas de estas estrategias en la obra de Peiró y Ramos, 1994).
5.6. Resumen
El objetivo general de este capítulo es el análisis del trabajo en las unidades colec-
tivas caracterizadas como grupos. Así, en un primer momento se ha definido el tra-
bajo en grupo como actividad colectiva orientada a la consecución de unos objetivos
mediante el proceso de producción, cuya naturaleza es interactiva (cooperativa y coor-
dinada) y cuyo resultado es considerado como colectivo o grupal.
Una vez definido el trabajo en grupo hemos considerado las características de la
tarea grupal para diferenciarla de las tareas de carácter individual. Para ello hemos
tenido en cuenta dos aspectos fundamentales: su análisis dimensional y la elabora-
ción de categorías de tareas grupales.
En tercer lugar, planteamos la clarificación del sentido de la actividad grupal,
entendida como proceso colectivo, interactivo y coordinado que requiere de la coo-
peración de los miembros del grupo para que se alcance la meta grupal.
Por último, se analiza el concepto de eficacia grupal y se presentan los principa-
les modelos teóricos que intentan explicar los determinantes de esa eficacia grupal.
' En este sentido, se ha desarrollado una línea de trabajos tradicionales que han intentado com-
prender cómo los miembros del grupo combinan sus habilidades, d~strezas y actitudes en la."solu-
ción" grupal, y que ha implicado el desarrollo de modelos combinatorios sobre la efect1v1dad
grupal que se analizan más tarde.
CAPÍTULO 6
CALIDAD DE VIDA LABORAL
Pilar González
José M. ª Peiró
M. ª .Tesús Bravo
6.1. Introducción
El trabajo es una faceta importante en la vida de las personas, no sólo porque una
gran parte de nuestro tiempo lo dedicamos a activi?ades labo~ales, sino porque gra-
cias a él la persona obtiene una serie de compensacwnes economicas, matenal~s, ps1-
col ógicas y sociales, y logra desarrollar su propia identidad y sus roles en la sociedad,
contribuyendo a la creación de bienes y servicios (Taylor, 1987; Peiró, 1993).
La actividad laboral, generalmente, tiene lugar en organizaciones formales, con una
estructura definida, que asigna roles a las personas, distingue niveles jerárquicos, esta-
blece horarios v determina las actividades a realizar, las condiciones en las que se han
de llevar a cab~ y las tecnologías y recursos disponibles para ello, de tal forma que se
logren los objetivos perseguidos de la forma más eficaz y eficiente. (Gast.aldi, 1993~.
Ahora bien, la realidad laboral (Peiró, 1993) se halla muy d1vers1ficada y mien-
tras en algunos trabajos existen oportunidades de desarrollo.labo~~l y personal, en
otros las condiciones son tales que no está garantizada la satisfacc10n de las necesi-
dades de seguridad, autoestima o realización. Es por ello, por lo que se dice que los
trabajos, en función de estas condiciones, ofrecen mayor. o menor calidad de vida labo-
ral y las personas, en función de sus propias experiencias laborales, perciben mayor
o menor calidad de vida en su entorno laboral.
El concepto de calidad de vida laboral, en su acepción más amplia, abarca todas
aquellas condiciones relacionadas con el trab.aj.o, como s~n.l?s horarios, el sueldo, el
medio ambiente laboral, los beneficios y servic10s, las posibilidades de carrera Y rela-
ciones humanas, que pueden ser relevantes para la satisfacción y motivación labora-
les. También abarca las propias experiencias de trabajo en función de las oportuni-
dades que éste proporciona (Delamotte y Takezawa, 1986). En definitiva, como .señalan
algunos autores (Jenkins, 1983; Larouche y Trude, 1983) se trata de reconciliar los
aspectos del trabajo que tienen que ver con experiencias humanas y con los objetivos
organizacionales.
162 Tratado de psicología del trabajo
Como se desprende de lo anterior, la calidad de vida laboral (CVL) es el término
usado para dar cuenta de la forma en que se produce la experiencia laboral tanto en
sus condiciones objetivas (seguridad, higiene, salario, etc.) como en sus condiciones
subjetivas (la forma en que lo vive el trabajador). Se trata pues de un concepto mul-
tidimensional que requiere la integración de los aspectos objetivos y subjetivos de la
CVL en vistas a lograr un conocimiento no sesgado de la situación real de trabajo que
podría derivarse de la consideración de estos aspectos por separado (De la Poza y
Prior, 1988).
El estudio de la CVL está cobrando cada vez más importancia en nuestra socie-
dad. El desarrollo del Estado del Bienestar ha incrementado los niveles de calidad de
vida en los países desarrollados y ello ha llevado consigo una mayor conciencia de los
aspectos y condiciones que hacen posible y potencian esa calidad de vida en los dife-
rentes ámbitos de la vida humana. Por otra parte, el incremento de formación y cua-
lificación de las nuevas generaciones que acceden al mundo del trabajo, el cambio de
los valores laborales que se está produciendo en la sociedad (ver el Capítulo 2), la
legislación sobre las condiciones de trabajo, los logros sociales sobre las condiciones
de trabajo, en buena medida conseguidos por la acción de los sindicatos, y las trans-
formaciones de los mercados de trabajo están planteando una serie de cambios que
han hecho que se tome mayor conciencia de la importancia de la calidad de vida labo-
ral en el trabajo. De todos modos, existen todavía trabajos en que esa calidad de vida
es mínima y no alcanza los niveles básicos.
Cada vez se está tomando más conciencia por parte de la sociedad y de las empre-
sas de la importancia y la necesidad de desarrollar trabajos que hagan posible y poten-
cien esa calidad de vida laboral y en los que las personas no se sientan alienados sino
que representen una oportunidad para realizarse como personas. Conviene no perder
de vista un aspecto apuntado por Herbst (1975) que pone de relieve el sentido más
profundo de la actividad laboral y empresarial. Este autor señaló que el producto del
trabajo son primordialmente personas y sólo secundariamente bienes o servicios. Una
sociedad no es mejor que la calidad de las personas que produce. Si en el trabajo se
embrutece y se explota a las personas, produciendo frustración, irritación y resenti-
miento tendremos una sociedad de resentidos y de personas alienadas. Si, por el con-
trario, somos capaces de organizar y desarrollar las condiciones para qu!:' en el traba-
jo las personas desarrollen lo mejor de ellas mismas, crezcan, puedan contribuir con
sus mejores habilidades, destrezas, competencias y puedan mejorar su autoestima con-
tribuyendo a su autorrealización, habremos logrado una sociedad más humana. Curio-
samente, en determinadas condiciones y circunstancias, esto es compatible y va en línea
con lo que las empresas necesitan para ser más competitivas y más eficaces en su entor-
no. Es un reto de la dirección encontrar las formas organizativas y los estilos de direc-
ción que contribuyan a hacer esto realidad cada vez en mayor grado e intensidad.
En el presente capítulo revisaremos, en primer lugar, el origen y desarrollo del
movimiento de Calidad de Vida Laboral en vistas a plantear la clarificación concep-
tual del término. Posteriormente, presentaremos algunas de las operacionalizaciones
de ese concepto planteadas en la literatura, así como sus principales antecedentes y
sus relaciones con la eficacia y productividad en la empresa. Finalmente, presentare-
mos las principales aportaciones del movimiento de CVL en el área del trabajo.
Capítulo 6: Calidad de vida laboral 163
6.2. El concepto de calidad de vida laboral
Cada vez con más frecuencia, las personas esperan que sus trabajos les permitan
un mayor uso de las habilidades y competencias adquiridas a lo largo de su forma-
ción, una mayor satisfacción laboral intrínseca, y les permita desarrollarse como per-
sonas, además de proporcionales la oportunidad de obtener una serie de compensa-
ciones materiales psicológicas y sociales (Grady, 1984; Mateu, 1984; Peiró, 1990).
Es por esto que, ya en la década de los años setenta, aparece una intensa preo-
cupación por mejorar el entorno laboral de los trabajadores y las experiencias del pro-
pio trabajo configurándose poco a poco un movimiento orientado hacia el estudio y
la mejora de la "Calidad de Vida Laboral" (Davis y Cherns, 1975). Este movimiento
adquirió carta de ciudadanía en un Simpósium Internacional sobre Problemas Labo-
rales celebrado en Arden House en la Universidad de Columbia en 1972. De todos
modos, aunque la expresión pueda resultar relativamente reciente, el interés por la
calidad de vida de los trabajadores ya estaba presente anteriormente, como ponen de
manifiesto los movimientos reformistas de los años treinta y su preocupación por pro-
teger los derechos e intereses de los trabajadores, la presentación de leyes laborales
para los jóvenes y leyes de compensación para las mujeres. En esa misma dirección,
avanzaron el movimiento de las relaciones humanas de los años cincuenta y la direc-
ción democrática de los años sesenta con su interés puesto en la igualdad de oportu-
nidades en el trabajo, el enriquecimiento de los puestos de trabajo y la participación
en el trabajo. El impulso definitivo se produjo, en la década de los setenta, en la que
se potencia de forma importante la investigación sobre estas cuestiones y se desarro-
llaron numerosos cursos de formación y conferencias sobre el tema (Grady, 1984; Sun,
1988; De la Poza y Prior, 1988).
6.2.1. Orígenes y desarrollo del movimiento sobre calidad de vida laboral
Podemos situar lo orígenes del movimiento de CVL en los trabajos del Instituto
Tavistock de Relaciones Humanas de Londres (1947). 21 primer enfoque de los inves-
tigadores de Tavistock tenía una inspiración claramente socio-psicológica (aplicación
de la psicología y sociología al estudio y la solución de problemas sociales). A partir de
su aplicación al campo organizacional, de la teoría general de sistemas y de una expe-
riencia realizada en Ja industria del carbón británica (años cincuenta) va a tener lugar
el desarrollo del enfoque socíotécníco que es uno de los primeros eslabones en la cade-
na de acontecimientos de los que arranca este movimiento (Mateu, 1984).
El enfoque sociotécnico supone la conjugación de la investigación con la inter-
vención práctica, "action-research". Para la teoría sociotécnica (Emery, 1959), la
empresa es concebida como un sistema abierto compuesto de un subsistema social y
otro técnico. El objetivo de los sistemas socio-técnicos es el desarrollo de sistemas de
trabajo en los que los aspectos sociales y técnicos estén integrados y se apoyen mutua-
mente. Se trata de tomar en consideración las necesidades sociales de los trabajado-
res junto con los factores tecnológicos y del entorno que influyen en el lugar de tra-
bajo. Para ello se busca diseñar puestos de trabajo que permitan el uso de una variedad
164 Tratado de psicología del trabajo
de habilidades, que tengan significado como tales puestos, que permitan interactuar
con otros trabajadores y en definitiva, que hagan posible el aprendizaje y el desarro-
llo de las personas (Trist, 1969).
El rediseño del trabajo desde la teoría sociotécnica busca rediseñar las tareas de
forma que se mejore la productividad y eficiencia organizacional así como la satis-
facción de los trabajadores con su trabajo. A diferencia de otras teorías sobre el redi-
seño del trabajo (teoría de la activación, teoría de la motivación de Herzberg y la teo-
ría de las características del puesto de Turner y Lawrence) el enfoque sociotécnico
toma como punto de partida no al individuo sino a los grupos de trabajo y tiene un
enfoque no directivo del trabajo. Los grupos de trabajo son lo.s responsables .~e la pla-
nificación y realización del trabajo por lo que se hace necesana la participacron de los
trabajadores en el proceso, la facilitación de la información, la autonomía y la retroa-
limentación (Mateu, 1984).
Todos estos presupuestos se concretaron en el movimiento de la Democracia
Industrial en los países escandinavos. Este movimiento buscaba el desarrollo ele for-
mas alternativas de organización del trabajo (sustituyendo las formas altamente jerar-
quizadas por otras más flexibles) en las que la participación ele los trabajadores, en
sus distintos niveles, era un objetivo fundamental.
En paralelo a este movimiento de la Democracia Industrial, surge en EEUU el
movimiento del Desarrollo Organizacional. Con él se busca un cambio global de la
organización que persigue tanto la mejora en la eficacia y eficiencia de la organiza-
ción como el bienestar de los trabajadores. Las bases de este movimiento descansan
en la teoría de sistemas abiertos propuesta por Von Bertalanffy (1956) y desde la que
se concibe la organización como "sistema social complejo, multivariado e interde-
pencliente, cuya dinámica depende no tan sólo de las aptitudes, valores, actitudes,
necesidades y expectativas de sus miembros, de los procesos sociales mternos y exter-
nos -interpersonales, de grupo e intergrupo-, sino también de los cambios culturales
y tecnológicos de su entorno" (Mateu, 1984, 105). Los objetivos básicos de este movi-
miento se concretan en el desarrollo humano, estructural y tecnológico ele la orgam-
zación. El desarrollo humano tiene que ver con el respeto y desarrollo del potencial
humano de todos los miembros de la organización a través de la participación en las
decisiones que afectan a su actividad laboral, el desarrollo estructural busca el incre-
mento de la competencia de la organización a través de la adecuación de su estruc-
tura y funcionamiento a las características de las pernonas y grupos que la mtegran.
Por último el desarrollo tecnológico persigue camb10s y transformac10nes en la tec-
nología de forma que la organización pueda dar respuesta a las exigencias del entor-
no (Mateu, 1984). . yecto cooperativo entre dirección y trabajadores (cooperative labor-management pro-
Así, a partir de los planteamientos del enfoque sociotécnico sobre el rediseño del
trabajo y del movimiento del Desarrollo Organizacional con su interés puesto en el
cambio global de la organización a través de la transformación de su cultura, se sen-
taron las bases para el desarrollo del movimiento de la CVL. . .
El movimiento de la CVL tiene como objetivo común con los movimientos ante-
riores el logro de una mayor calidad de la vida humana en el lugar de trabaj.o y se dife-
rencia de ellos en la prioridad que le otorga a este objetivo. Así, el mov1m1ento de
Calidad de Vida Laboral (con origen en EEUU) y el de Humanización del Trabajo
Capítulo 6: Calidad de vida laboral 165
(de origen europeo), persiguen prioritariamente la mejora de la calidad de vida en el
trabajo, planteando con menor énfasis la mejora de la eficacia o de la eficiencia de la
organización. Por otra parte, los movimientos del Desarrollo Organizacional y el del
rediseño del trabajo tienen como objetivo prioritario la competitividad de la organi-
zación aunque buscan también la satisfacción en el trabajo (Mateu, 1984). En cual-
quier caso, los objetivos generales que trata de combinar la investigación sobre CVL,
con mayor o menor énfasis, son el incremento de la productividad organizacional y
del bienestar de los trabajadores. Las diferencias y variabilidad en la utilización del
término entre los investigadores está en la importancia que dan a cada uno de estos
dos objetivos. Así, por ejemplo, mientras en EEUU estos dos objetivos han sido el
motor del movimiento sobre la CVL, en Europa el movimiento de la CVL aparece
unido al movimiento ele Humanización del Trabajo con el tronco común en la teoría
sociotécnica y con un mayor énfasis en el bienestar de los trabajadores (Maccoby,
1976; Larouche et al., 1983; Mateu, 1984; Sun, 1988; De la Poza et al., 1988).
6.2.2. Definición de calidad de vida laboral
La naturaleza multidimensional del término CVL y la variedad ele conceptos que
se han utilizado como sinónimos o similares ("mejora del trabajo"; "rediseño/rees-
tructuración de los puestos ele trabajo"; "reforma laboral"; "humanización del tra-
bajo"; "satisfacción laboral"; "democracia en el lugar de trabajo"; "democracia indus-
trial"; "dirección participativa" o "desarrollo organizacional") ha planteado dificultades
importantes en su definición (Jenkins, 1983; Sun, 1988).
Las definiciones dacias al término CVL han sido muchas y variadas en función del
énfasis que se da a los distintos objetivos generales. Por esta razón, algunos autores
han llevado a cabo intentos de sistematización del significado de la CVL y de las dife-
rentes formas de definirla (Nadler y Lawler, 1983; Sun, 1988; Munduate, 1993).
En concreto, Nadler y Lawler (1983), tras revisar las definiciones de CVL, formula-
das durante la década de los setenta, sugieren la existencia ele cinco tipos de definiciones.
Según el primer tipo, la Calidad de Vida Laboral es entendida como una reacción
individual hacia el trabajo o como las consecuencias subjetivas de la experiencia de
trabajo. En este contexto se da un mayor énfasis a los aspectos individuales de la CVL,
tales como la satisfacción laboral, y el impacto que el trabajo tiene sobre el individuo.
En segundo lugar, están las definiciones que consideran la Calidad de Vida Labo-
ral desde una aproximación institucional. En estos casos se define ésta como un pro-
jects). Se trata de proyectos diseñados por la organización en los que los trabajadores
participan junto con la dirección en el objetivo de mejorar la calidad de vida laboral
con el fin de beneficiar tanto a los trabajadores como a la propia organización.
Un tercer grupo de definiciones consideran la Calidad ele Vida Laboral como un
conjunto ele métodos o estrategias para mejorar la calidad del entorno laboral hacién-
dolo más productivo y satisfactorio. En este contexto, la Calidad de Vida Laboral es
sinónimo de conceptos tales como grupos de trabajo autónomos, enriquecimiento y
ampliación del puesto de trabajo, etc.
166 Tratado de psicología del trabajo
En cuarto lugar, están las definiciones de CVL como movimiento social. La Cali-
dad de Vida Laboral es considerada como una declaración ideológica sobre la natu-
raleza del trabajo y la relación que tienen los trabajadores con la organización. En
este contexto, a menudo se utilizan como sinónimos, los conceptos de "dirección par-
ticipativa" y "democracia industrial", que son algunos ideales de ese movimiento.
Por último, la Calidad de Vida Laboral es considerada, en ocasiones, como "pana-
cea" para afrontar cualquier problema organizacional de competencia, calidad, rela-
ciones con los trabajadores, etc. En este sentido, todos los esfuerzos por el desarro-
llo organizacional son etiquetados como CVL o viceversa.
Por su parte, Sun (1988) sugiere que la calidad de vida laboral ha sido entendida
como proceso o meta que pretende humanizar el lugar de trabajo. Se trata de atender
y desarrollar las potencialidades de los trabajadores a través de una mayor implicación
de los mismos. En segundo lugar, la CVL ha sido vista como una respuesta a las nece-
sidades individuales. Desde esta perspectiva la CVL se define en función de las necesi-
dades del trabajador individual y en función del grado en que ese trabajador satisface
necesidades personales a través de sus experiencias laborales en la organización. En
tercer lugar, Ja CVL tiene que ver con los proyectos de dirección cooperativa entre tra-
1,ujadores y la dirección. En este contexto, la CVL se desarrolla como un proceso de
c<'liCCTtación entre Jos diferentes colectivos de una organización, en especial entre direc-
tivos y sindicatos. Esta dinámica de participación y cooperación es, con frecuencia, faci-
litada por expertos y va dirigida a la mejora de la CVL y la eficacia organizacional. Por
último, la CVL puede ser entendida como un concepto que está en periodo de evolu-
ción y por lo tanto requiere posteriores desarrollos.
También Munduate (1993) considera que la calidad de vida laboral puede ser
entendida como una meta, un proceso, e incluso como una filosofía. Como meta, la
calidad de vida laboral implica la mejora de la efectividad organizacional mediante
la transformación de todo el proceso de gestión de recursos humanos (rediseño de
puestos de trabajo, procesos de formación, selección, evaluación de rendimiento, sis-
tema de pagas e incentivos, etc.). Como un proceso, la calidad de vida laboral nece-
sita del esfuerzo de cada uno de los miembros de la organización dentro de cada nivel
con el fin de lograr el paso de un sistema de control a un sistema de implicación. Por
último, como filosofía, la calidad de vida laboral parte de la consideración de las per-
sonas como agentes capaces de contribuir con sus conocimientos, habilidades, des-
trezas, experiencia y compromiso en este proceso de cambio.
Sí tenemos en cuenta los dos grandes objetivos que se resaltan en la literatura sobre
CVL, puede resultar útil agrupar las diversas definiciones formuladas según el énfasis
que ponen en cada uno de ellos. Como se puede observar en el Cuadro 6.1, cabe distin-
guir dos perspectivas generales para abordar las conceptualizaciones del término CVL:
1) Las definiciones que ponen el énfasis en Ja calidad de vida laboral tal y como
es vivida por el trabajador.
2) Las definiciones que ponen un mayor énfasis en los aspectos del entorno laboral.
En el primer grupo, abundan conceptos como sentimientos, motivación, satisfac-
ción, etc. Cabe caracterizar este grupo, de acuerdo con Elizur y Shye (1990), como
Capítulo 6: Calidad de vida laboral 167
Calidad de Vida Laboral Psicológica. Dentro del mismo se incluyen las definiciones
de Katzell et al. (1975), Suttle (1977) y Delamotte et al. (1986) (ver Cuadro 6.1). Por
otra parte, las definiciones correspondientes al segundo grupo ponen un mayor énfa-
sis en los aspectos del entorno laboral. Las podemos denominar siguiendo a Elízur et
al. (1990) como Calidad del Entorno Laboral. En ellas se contemplan tanto las con-
diciones físicas (construcción del edificio, tecnología, materiales, localización física,
etc.), las condiciones económicas (paga, beneficios, servicios, etc.), y las condiciones
organizacionales (estructura organizacional, condiciones sociales, diseño de puestos,
etc.). Dentro de este grupo de definiciones se incluyen las propuestas por Walton
(1973), Guest (1979), Greenberg et al. (1980), Carlson (1980), Burke (1982), Sun
(1982); Nadler et al. (1983), Maccoby (1984), Mateu (1984), Delamotte et al. (1986) y
Fields et al. (1992).
CUADRO 6.1. Definiciones del término calidad de vida laboral.
Walton "Un proceso para humanizar el lugar de trabajo"
(1973)
Suttle "Grado en que los miembros de la organización satisfacen necesidades persona-
(1977) les importantes a través de sus experiencias en la organización".
Katzell " ... un trabajador disfruta de alta CVL cuando (a) experimenta sentimientos posi-
Y ankelovich tivos hacia su trabajo y sus perspectivas de futuro, (b) está motivado para per-
Fein Ornati manecer en su puesto de trabajo y realizarlo bien, y (c) cuando siente que su vida 1
yNash laboral encaja bien con su vida privada, de tal modo que es capaz de percibir que
(1975) existe un equilibrio entre las dos, de acuerdo con sus valores personales".
Guest "Un proceso a través del cual una organización trata de expandir el potencial
(1979) creativo de sus miembros implicándoles en las decisiones que afecten a su lra-
bajo"
Greenberg y "La esencia de la CVL es dar a los trabajadores de todos los niveles de la orga-
Glaser nización la oportunidad de tener una influencia sustancial sobre su entorno de tra-
(1980) bajo a través de la participación en las decisiones relacionadas con su trabajo y
así aµmentar su autoestima y satisfacción"
Carlson "Es una meta y a la vez un proceso continuo para ir mejorando esa meta. Como
(1980) meta, la CVL es el compromiso de toda organización por mejorar el trabajo; la
creación de un entorno de trabajo y puestos con mayor implicación, satisfacción,
y eficacia para las personas a todos los niveles de la organización. Como proce-
so, apela a los esfuerzos para lograr estas metas a través de una implicación acti-
va de las personas dentro de la organización".
Burke "La CVL tiene como metas humanizar el lugar de trabajo (mejorar las condicio-
(1982) nes de trabajo y las relaciones humanas) y dar a los empleados más voz en aque-
!lo que les afecta"'.
Nadler y " ... forma de pensar sobre las personas, el trabajo y las organizaciones. Sus ele-
Lawler mentas distintivos tienen que ver con (1) el impacto del trabajo sobre las perso-
(1983) nas y sobre la eficacia organizacional, y (2) la participación en la solución de pro-
blemas y toma de decisiones organizacional".
168 Tratado de psicología del trabajo
CUADRO 6.1. (Continuación)
Delamotte y "Conjunto de problemas laborales y sus contramedidas reconocidas como impor-
Takczawa tan tes determinantes de la satisfacción del trabajador y la productividad en muchas
(1984) sociedades durante su periodo de crecimiento económico".
Maceo by " ... un proceso de pacto entre los colectivos de una organización. Es un compro-
(1984) miso entre directivos y sindicatos para apoyar determinadas actividades enea-
minadas a incrementar la participación de los trabajadores ... "
Mate u " .. .la oportunidad para todos los empleados, a todos los niveles de la organización,
(1984) de influir eficazmente sobre su propio ambiente de trabajo, a través de la parti-
cipación en las decisiones que afectan al mismo, logrando así una mayor autoes-
tima, realización personal y satisfacción en su trabajo".
Sun " ... un proceso dinámico y continuo para incrementar la libertad de los emplea-
(1988) dos en el puesto de trabajo mejorando la eficacia organizacional y el bienestar
de los trabajadores a través de intervenciones de cambio organizacional planifi-
cadas, que incrementarán la productividad y la satisfacción".
Fields y "Esfuerzos corporativos entre los representantes de la dirección y los sindicatos
Thacker
para implicar a los empleados en el proceso de toma de decisiones del trabajo".
(1992)
La Calidad del Entorno Laboral influye en la Calidad de Vida Laboral Psicoló-
gica que experimentan los trabajadores, por lo que es necesario atender tanto a Jos
aspectos objetivos como a los subjetivos en la definición de este concepto. En con-
creto, siguiendo a Grady (1984) las características de una organización que contribu-
yen a la Calidad de Vida Laboral son la seguridad en el trabajo, la paga y las primas,
y aspectos relacionados con el desarrollo de los recursos humanos (oportunidades de
formación y de progreso, el valor que la organización otorga a la creatividad, a la par-
ticipación, y a la existencia de una buena comunicación). Por otra parte, las caracte-
rísticas del puesto de trabajo que afectan a esa Calidad de Vida Laboral incluyen tam-
bién aspectos básicos como la seguridad en el puesto, las condiciones del trabajo, y
las características del puesto que llevan a una experiencia de trabajo enriquecedora
(significativa y desafiante, variada, que proporciona autonomía y que permite asumir
responsabilidades).
En la actualidad siguen siendo muchos los autores interesados en el tema de la
calidad de vida laboral pero todavía se continúa sin encontrar una definición unáni-
memente aceptada, probablemente debido a que como señalan Fernández y Gimé-
nez (1988) la CVL puede referirse a fenómenos muy diversos para que se pueda lograr
un cuerpo teórico básico y común. Con objeto de delimitar la definición de CVL, estos
autores, han propuesto una serie de criterios. El primero hace referencia a la con-
cepción del hombre que subyace a este movimiento. Como señalan Femández y Gímé-
nez (1988) "se trata de no explotar aunque se aproveche al hombre para los procesos
productivos sino de utilizar los procesos de trabajo para desarrollar más plenamente
y de un modo más integrado a la persona" (p. 478). El segundo criterio que propo-
Capítulo 6: Calidad de vida laboral 169
nen tiene que ver con la necesidad de atender tanto a las condiciones objetivas del
lugar de trabajo, como a las percepciones de Jos individuos de tal situación y los com-
portamientos sintomáticos (absentismo, conflictos, etc.) que puedan aparecer. Un ter-
cer criterio tiene que ver con las condiciones relacionales del trabajo ya que los cam-
bios que se están produciendo, sobre todo con la introducción de las nuevas tecnologías,
han conducido a que el rol del trabajador se haga cada vez más complejo y más exi-
gente en cuanto a coordinación y cooperación con otros trabajadores. Por último,
proponen un cuarto criterio que tiene que ver con la cuantificabilidad de la CVL.
Según estos autores, la concepción de la CVL ha de permitir su evaluación en cual-
quier contexto de trabajo independientemente de las diferencias cualitativas o cuan-
titativas que puedan existir. De esta forma es posible identificar tendencias de cam-
bio y conocer el efecto de los programas que se realicen para mejorar la CVL. Así,
siguiendo estos criterios, los autores proponen la siguiente definición de CVL "el gra-
do en que la actividad laboral que llevan a cabo las personas está organizada objeti-
va y subjetivamente, tanto en sus aspectos operativos como relacionales, en orden a
contribuir a su más completo desarrollo como ser humano" (p. 483).
Pensamos que en esta definición se atiende a todos los elementos importantes de
Ja CVL que hemos ido detallando hasta aquí. Así, cuando se dice que "está organi-
zada objetiva y subjetivamente" no se está poniendo un énfasis especial en la pro-
ductividad o en los resultados psicológicos del trabajo sino en la mejora conjunta de
ambos aspectos y la integración entre lo individual y lo organízacional. Además, la
definición ofrece un enfoque de la CVL que insiste en el desarrollo de los trabajado-
res como personas por lo que en ella están potencialmente incluidas aquellas defini-
ciones que aluden de forma especial al bienestar individual. Sí tuviéramos que aña-
dir algo a esta definición sería la calificación de "proceso dinámico y continuo" ya
que como señala Sun (1988), la CVL es un proceso dinámico que se va modificando
para ir adaptando las características de la dirección, las condiciones del entorno y las
preferencias de los trabajadores. Por ello, una definición de CVL debe estar formu-
lada en términos generales y tiene poco sentido que se la considere como un concepto
unitario. Dicho de otra forma, y siguiendo las sugerencias de De la Poza y Prior (1988),
toda definición de CVL debe adecuarse a la situación concreta de análisis incluyen-
do, eso sí, aspectos objetivos de las condiciones de trabajo y condiciones subjetivas
de la situación laboral y su contexto.
6.2.3. Una aproximación al concepto de CVL desde una perspectiva psicosocial
El concepto ele CVL cabe analizarlo desde la experiencia subjetiva de las perso-
nas que están inmersas en el trabajo pero teniendo en cuenta, al mismo tiempo, que
dichas experiencias y los criterios y esquemas para evaluarlas, se construyen en un
entorno social y en interacción con los otros. Así, la primera cuestión para poder plan-
tear lo que una persona entiende por CVL en un determinado contexto cultural y
social, es la del significado que el trabajo tiene para ella. Hemos analizado este tema
con detalle en el Capítulo 2 de la presente obra, aquí únicamente señalaremos que en
función de ese significado variará también la forma de entender la calidad de vida
 170 Tratado de psicología del trabajo
laboral. En efecto, la CVL se entenderá de forma muy diferente en función de que
se conciba el propio trabajo como castigo, como obligación, como deber, como dere-
cho o como oportunidad para la autorrealización.
De todos modos, en el marco de una teoría del intercambio esa calidad de vida
laboral cabe concebirla como el conjunto de compensaciones que la persona obtiene
de su trabajo para poder atender las necesidades materiales, psicológicas y sociales
en el propio trabajo y en otros ámbitos de la vida.
Por otra parte, la teoría del equilibrio viene a indicar que, para que una persona
perciba calidad de vida laboral cuando considera el conjunto de compensaciones que
recibe por el trabajo que realiza, ha de percibir equilibrio entre sus contribuciones y
las compensaciones que recibe.
La teoría de la comparación social sugiere, que las compensaciones recibidas sólo
se valorarán como calidad de vida laboral satisfactoria, en la medida en que se pro-
duzca un balance positivo del conjunto de compensaciones recibidas cuando se com-
para con otros referentes relevantes. Entre ellos, cabe considerar, las compensacio-
nes recibidas en situaciones previas, o las recibidas por otros de fuera o dentro de la
empresa a los que considera referentes relevantes de comparación.
Finalmente, la estimación y valoración de la calidad de vida laboral, supone pro-
:malizados por la teoría de la equidad, ya que en esa apreciación el sujeto que
compara el conjunto de compensaciones, de uno u otro tipo que recibe, con las que
reciben otros o con las que recibía él mismo en situaciones previas, emite una serie
de juicios acerca de si la distribución y asignación de esas compensaciones es equita-
tiva.
Hasta ahora nos hemos referido a las compensaciones en general aunque en rea-
lidad son muchas y muy diversas las formas en que se concretan esas compensacio-
nes y por ello muchos los aspectos que inciden sobre la calidad de vida laboral. En el
apartado anterior, hemos presentado un buen número de definiciones descriptivas
que relacionan diversos componentes de la CVL, en el siguiente presentaremos diver-
sas formas de operacionalizar este constructo multidimensional. Hemos señalado tam-
bién que resulta imposible ofrecer una relación comprensiva de todos los compo-
nentes dado que, en parte, esa relación es específica de cada cultura y grupo social,
ocupacional, etc. Por está razón puede resultar de interés considerar los principales
resultados de una investigación cualitativa llevada a cabo con una muestra de 285
directivos y mandos intermedios españoles de una empresa multinacional en la que
se trataba de determinar los diferentes componentes de la CVL para este colectivo
(Peiró, 1991). En sesiones de trabajo en las que participaban entre 10 y 15 sujetos los
directivos enumeraban y describían los diversos componentes de la CVL. Los prin-
cipales componentes mencionados (y su frecuencia) se presenta en el Cuadro 6.2.
Si clasificamos esas categorías y calculamos el total de las frecuencias con que han
sido mencionadas en función de los niveles jerárquicos establecidos por Maslow en
su pirámide de necesidades (Cuadro 6.3.) observamos que, para este colectivo, la cali-
dad de vida laboral se concibe como aquel tipo de trabajo y de organización laboral
capaces de satisfacer sobre todo necesidades sociales y necesidades de autoestima.
Estas son las dos categorías más mencionadas. Según la teoría de Maslow las necesi-
dades biológicas y las de seguridad estarían razonablemente cubiertas para este colee-
Capítulo 6: Calidad de vida laboral 171
tivo y por ello son mencionadas con menos frecuencia y las de autorrealización toda-
vía no resultan tan predominantes como las sociales y las de autoestima. La frecuen-
cia relativamente elevada que se observa en las necesidades básicas es debida a que
en ellas se ha categorizado la compensación económica (que podría ser clasificada
también en los niveles II, III e incluso IV) dado que el dinero cumple múltiples fun-
ciones y es un elemento de satisfacción con valor generalizado.
CUADRO 6.2. Componentes de CVL en una muestra de directivos españoles.
1 ºCaracterísticas intrínsecas del propio trabajo (IV) .............................................. 38
2° Relaciones sociales y humanas en el trabajo (III) .................................... , ........... 36
3º Reconocimiento de los demás y prestigio personal (III) ..................................... 30
3º Fruición en el trabajo y realización personal (V) ................................................. 30
5º Compensación equitativa (interna y externa) (I) ................................................. 29
6° Condiciones ambientales, tecnología y recursos materiales (I) ......................... 25
7º Políticas de personal en la empresa (III) ·································'.····························· 24
8º Relaciones tiempo de trabajo vs tiempo libre (III) .............................................. 22
9º Niveles de tensión, stress y carga de trabajo razonables (II) .............................. 22
10º Desarrollo de la carrera (III) .................................................................................. 12
11 ºDirección de personas considerada (III) .............................................................. 10
12º Utilidad del trabajo (IV) ............................................................................................ 8
12º Satisfacción por el trabajo realizado (IV) ................................................................ 8
14º Planificación, organización y control sobre el trabajo (II) .................................... 7
15º Conocimientos y competencia de las personas adecuados al trabajo (IV) .......... 6
16º Evaluación justa (III) ................................................................................................. 2
17º Estabilidad en el empleo (II) .................................................................................... 2
Nota: los números romanos situados después de cada enunciado hacen referencia al nivel de necesida-
des según la jerarquía establecida por Maslow. El valor l corresponde a las necesidades biológicas y el
valor V a las necesidades de autorrealízación.
CUADRO 6.3. Clasificación de los componentes de CVL en función de la jerarquía
de necesidades formulada por Maslow.
Categoría Frecuencia
Autorrealización 1 30
Autoestima 5 72
Sociales 6 124
Seguridad 3 31
Fisiológicas, básicas 2 54
 172 Traiado de psicología del trabajo
Cabe también agrupar esas mismas categorías de acuerdo con la clasificación de
higienizadores y motivadores, introducida por Herzberg, que en términos generales,
corresponde con la distinción entre aspectos extrínsecos y aspectos intrínsecos de la
experiencia laboral (Cuadro 6.4). Este hecho pone de manifiesto que tanto unos como
otros son elementos relevantes de la CVL.
CUADRO 6.4. Clasificación de los componente de CVL mencionados por directivos
españoles en función de la teoría bifactorial de Herzberg.
Higienizado res Compensación equitativa (interna y externa)
1
Condiciones ambientales, tecnología y recursos materiales
Políticas de personal en la empresa
Relaciones sociales y humanas en el trabajo
Condiciones ambientales, tecnología y recursos materiales
Políticas de personal en la empresa
Relaciones tiempo de trabajo vs tiempo libre
Desarrollo de la carrera
Dirección de personas considerada
Planificación, organización y control sobre el trabajo
Estabilidad en el empleo
Molivadores Características intrínsecas del propio trabajo
Fruición en el trabajo y realización personal
Satisfacción por el trabajo realizado
Utilidad del trabajo
Reconocimiento de los demás y prestigio personal
Conocimientos y competencia de las personas adecuados al trabajo
Evaluación justa
Niveles de tensión, stress y carga de trabajo razonables
Otro aspecto relevante a la hora de acotar el concepto de CVL es su carácter inte-
raccionista. La Calidad de Vida Laboral hace referencia necesariamente a la interac-
ción entre la persona y el ambiente laboral en el que ésta se desenvuelve. Los aspec-
tos valiosos del entorno laboral siempre lo son para una persona y lo son en función
de su sistema de valores, de sus expectativas y del nivel en que esos aspectos son que-
ridos o necesitados por esa persona. Así pues, aun siendo posible la formulación de
ciertas generalizaciones, no cabe una determinación "a priori" del grado en que la
presencia y la intensidad o cantidad de cada componente contribuirá a la CVL de una
determinada persona. Además, el juicio global por el que la persona determina que
su trabajo le proporciona un determinado nivel de CVL implica toda una serie de
"estimaciones" o "apreciaciones" mentales que se realizan teniendo en cuenta las
expectativas, demandas, necesidades y preferencias de la propia persona. Por otra
parte, la presencia óptima de un determinado componente va a depender de la medi-
da en que éste condicione la suficiencia o insuficiencia o la ausencia de otro compo-
nente. Además, las deficiencias de unos determinados componentes pueden o no, ser
Capítulo 6: Calidad de vida laboral 173
contrarrestadas por la presencia de otros. Así pues, desde una perspectiva personal,
la calidad de vida laboral puede ser definida como la estimación o la apreciación subje-
tiva del conjunto de compensaciones que se obtienen del entorno y de la actividad labo-
ral y que responden, en niveles satisfactorios, a las demandas, expectativas, deseos Y
necesidades de esa persona en el propio trabajo y fuera de él. En esta misma direc-
ción se han expresado Dyer y Hoffenberg (1975). Estos autores afirman: "asumimos
que la CVL puede definirse en términos de las contribuciones que las organizaciones
hacen o pueden hacer para atender las necesidades económicas y psicosociales de
aquellos individuos activamente implicados en la consecución de los objetivos orga-
nizacionales. Esas contribuciones pueden beneficiar a los individuos bien directa-
mente, mientras están en el puesto de trabajo, o bien indirectamente a través de las
influencias de la organización sobre la sociedad" (p. 141).
Como se ve, una cuestión estrechamente relacionada con la definición de la CVL
es la operacionalización del constructo a través de dimensiones y variables cuantifi-
cables. Esta operacionalización permite especificar el propio concepto de CVL, iden-
tificar y evaluar cada una de sus dimensiones y determinar así, en qué medida los pro-
gramas o estrategias dedicados a incrementar la CVL resultan o no eficaces. Pasamos
a presentar algunas de la propuestas consideradas en la literatura especializada sobre
esta cuestión.
6.3. Operacionalizaciones del concepto de calidad de vida laboral
Las diferentes categorizaciones sobre CVL presentes en la literatura provienen
básicamente de dos fuentes. Algunas son propuestas sobre la base de las observacio-
nes y experiencias en el trabajo y otras son el resultado de estudios empíricos (Sun,
1988). En el Cuadro 6.5, se presentan de manera resumida, las dimensiones propuestas
por diferentes autores.
CUADRO 6.5. Dimensiones de la calidad de vida laboral.
Aulor Dimensiones propues/as 1
Kahn l. Ausencias, rotaciones; 2. Sueldo; 3. Contenido del puesto; 4. Condiciones de
(1972) trabajo, relaciones; 5. Supervisión; 6. Organización; 7. Estructura de promoción;
Teóricas 8. Desarrollo.
Seashore 1. Movimientos; 2. Fatiga; 3. Autoestima, ansiedad; 4. Tensión, confort; 5. Iden-
(1973) tificación; 6. Desarrollo; 7. Actividades fuera; 8. Satisfacción y productividad.
Teóricas
Taylor l. Alienación; 2. Salud y seguridad; 3. Seguridad económica; 4. Autoestima;
(1973) S. Autorrealización; 6. Entorno laboral; 7. Control e influencia; 8. Aspiraciones
Teóricas de carrera; 9. Actividades fuera del trabajo; 10. Casa y familia; 11. Otros.
 17 4 Tratado de psicología del trabajo Capítulo 6: Calidad de vida laboral 175

CUADRO 6.5. (Continuación) CUADRO 6.5. (Continuación)

Autor Dimensiones propuestas Autor Dimensiones propuestas

Walton 1. Compensación adecuada y justa; 2. Condiciones de trabajo seguras y saluda- Stein 1. Control o autonomía; 2. Reconocimiento; 3. Pertenencia; 4. Progreso y desa-
(1973) bles; 3. Oportunidades para usar y desarrollar capacidades; 4. Oportunidades (1983) rrollo; 5. Recompensas externas; 6. Condiciones de trabajo apropiadas; 7. Dig-
Teóricas para el crecimiento y seguridad; 5. Integración social en la organización; 6. Cons- Teóricas nidad.
titucionalismo en la organización; 7. Impacto del trabajo en la vida; 8. Relevan- Le vine 1. Relación de la vida familiar con la vida laboral; 2. Necesidades individuales
cia social de la vida laboral. (1983) básicas; 3. Áreas abiertas; 4. Comité de representación; 5. Actividades de creci-
Herrick y 1. Seguridad; 2. Equidad; 3. Individualismo; 4. Democracia. Empíricas miento potencial; 6. Identificación con el producto.
Maceo by
(1975)
Teóricas
Dyer y 1. Tecnología; 2. Organización; 3. Necesidades personales; 4. Necesidades del Entre las dimensiones propuestas como resultado de la investigación empírica,
Hoffenger medio físico y social; 5. Diseño de puestos. cabe mencionar las formuladas por Levine (1979, 1983) quien utilizando el método
(1975) Delphi, con una muestra de 3.250 trabajadores de cuello blanco en el estudio de 1979
Teóricas y una muestra de 126 trabajadores de una fábrica pequefia de "microchips" en 1983,
Emery 1. Dimensiones extrínsecas (condiciones generales de trabajo); 2. Dimensiones obtuvo seis dimensiones significativas de la CVL (ver Cuadro 6.5). Por su parte Tay-
(1976) intrínsecas (características del trabajo: variedad y desafío de la tarea; aprendiza- lor (1978) tomando como punto de partida una combinación conceptual de los ele-
1c:1s je continuo; reconocimiento y apoyo; contribución social significativa; futuro mentos importantes para la CVL presentes en la literatura desde una perspectiva indi-
¡' deseable). vidual (Walton, 1973; Herrick y Maccoby, 1975) y desde su perspectiva social (Seashore,
Taylo1 1. Temas actuales; 2. Entorno social; 3. Crecimiento y desarrollo; 4. CVL de los 1975) formuló un cuestionario con 42 ítems. A partir de la muestra total (n = 95 direc-
(1978) 1 empresarios; 5. CVL de la sociedad. tores) y utilizando técnicas de análisis factorial para determinar las dimensiones de
Empíricas
la CVL, obtuvo los cinco factores siguientes :
Guest 1. Recompensas económicas y beneficios; 2. Seguridad; 3. Condiciones de tra-
(1979) bajo; 4. Relaciones interpersonales y organizacionales; 5. Significado intrínseco - El primer factor, que puede caracterizarse como "temas actuales" ("current
Teóricas del trabajo en la vida de la persona. issues"), contiene ítems tales como: asegurar los procesos de derecho, niveles
Levine 1. Grado en que los superiores tratan a los trabajadores con respeto y tienen de justicia y equidad, condiciones de trabajo seguras, así como discriminacio-
(1979) confianza en sus habilidades; 2. Variedad de tareas; 3. Trabajos con desafío; 4. nes mínimas en cuanto a la raza y el sexo.
Empíricas Igualdad de promociones; 5. Grado en que la vida fuera del trabajo afecta a la - El segundo factor, "entorno social del trabajo", incluye ítems tales como: una
vida laboral; 6. Autoestima. mayor confianza, una comunicación honesta, alta autoestima, libertad de opi-
Walton 1. Salario adecuado y justo; 2. Entorno seguro; 3. Carta de derechos; 4. Desa- nión, y unión entre trabajadores y directivos.
(1979) rrollo de capacidades humanas; 5.0portunidades de progreso; 6. Relaciones huma- - El tercer factor, "crecimiento y desarrollo", incluye ítems como: oportunida-
Teóricas. nas; 7. Espacio de la vida total; 8. Relevancia social del empleo; 9. Influencia
des para el desarrollo de la carrera, oportunidades para crecer y aprender, opor-
sobre las decisiones que les afectan.
tunidades para usar los conocimientos y habilidades, buenas ventajas suple-
Bernstein 1. Participación en la toma de decisiones; 2. Recompensa económica; 3. Com- mentarias (o buenos beneficios adicionales), y elecciones entre puestos de
(1980) partir información con la dirección; 4. Garantía de los derechos; 5. Independen-
Empíricas cia jurídica; 6. Creación de una democracia participativa. trabajo desafiantes.
- El cuarto factor, "Calidad de Vida Laboral de los trabajadores", incorpora
Albrecht 1. Un puesto digno; 2. Condiciones de trabajo adecuadas; 3. Adecuada paga y ítems tales como: lealtad hacia la organización, eliminar broncas y el despilfa-
(1983) beneficios; 4. Puestos seguros; 5. Supervisión adecuada; 6. Feedback sobre los
rro, mejorar la productividad, perder el mínimo tiempo posible durante las
Teóricas resultados; 7. Oportunidad para el crecimiento y desarrollo de habilidades y res-
ponsabilidades; 8. Oportunidad para ascender; 9. Clima social positivo; 10. Jus-
horas laborales, buenas relaciones sociales, una moral elevada en los trabaja-
ticia y juego limpio. dores, y mejora de la motivación de los trabajadores.
- El quinto factor contiene seis ítems, que han sido elaborados para explorar la
Skrovan 1. Desarrollo; 2. Dignidad; 3. Práctica diaria.
"Calidad de Vida Laboral de la sociedad", y se refieren a aspectos tales como:
(1983)
Teóricas
bajos índices de desempleo, adecuados medios de transporte para llegar al
lugar de trabajo, promocionar sindicatos efectivos, confirmación de un traba-
176 Tratado de psicología del trabajo
jo socialmente deseable, oportunidad para disfrutar de la vida fuera del tra-
bajo, y lealtad con los sindicatos.
Por último, Bernstein (1980) construyó un modelo de seis dimensiones necesarias
para la democratización progresiva del lugar de trabajo utilizando la técnica de aná-
lisis ele casos ele distintos sistemas ideológicos, y grados ele democratización de diver-
sos países. Para su formulación utilizó tres criterios:
1) Viabilidad del sistema.
2) Viabilidad económica.
3) Procesos de dirección democráticos y humanizantes.
Sus resultados mostraron seis "componentes necesarios" para la democratización
del lugar de trabajo (ver Cuadro 6.5).
Tomadas en conjunto, como se puede observar en el Cuadro 6.5, y ele la misma
forma que ocurre con la definición de la CVL, tampoco es posible constatar acuerdo
sobre las dimensiones que cubren el término. En general, tanto las dimensiones pro-
puestas "a priori" o teóricas sobre la CVL, como las dimensiones obtenidas a nivel
empírico, pueden agruparse en dos graneles bloques, similares a los establecidos para
las definiciones, en función ele los aspectos a los que se hace referencia: los aspectos
de la CVL que tienen que ver con el entorno laboral y los que tienen que ver con la
experiencia psicológica ele los trabajadores.
Por lo que se refiere a los aspectos ele la calidad de vida que tienen que ver con el
entorno laboral o, como Herzberg (1959) denomina en su teoría bifactorial, dimen-
siones del contexto del trabajo, cabe distinguir las siguientes dimensiones: las condi-
ciones del trabajo, las recompensas económicas, la seguridad, el diseño ele puestos, la
igualdad, la seguridad económica, las cuestiones políticas ele la empresa como la equi-
dad, democracia, participación en la toma ele decisiones, etc. (Kahn, 1972; Taylor, 1973;
Walton, 1973-1979; Dyer et al., 1975; Herrick et al., 1975; Emery, 1976; Emery, 1976;
Taylor, 1978; Levine, 1983; Guest, 1979; Bemstein, 1980; Albrecht, 1983; Stein, 1983).
Son muchos los aspectos relacionados con el trabajo que son relevantes para la
CVL y abundante la investigación que trata ele identificar qué aspectos pueden dis-
minuir la CVL y conducir a experiencias ele tensión, insatisfacción y otros resultados
negativos para las personas. En general, los diferentes estudios buscan identificar tan-
to los aspectos que pueden afectar a Ja CVL como las características personales que
hacen más vulnerables a las personas ante esos aspectos. En Peiró (1993) se encuen-
tra una revisión completa sobre los principales estresores del ambiente laboral físico
(ruido, vibración, iluminación, temperatura, higiene, toxicidad, condiciones climato-
lógicas, disponibilidad y disposición del espacio físico para el trabajo) y ciertas carac-
terísticas del trabajo (trabajo por turnos y trabajo nocturno, sobrecarga ele trabajo,
exposición a riesgos y peligros) y su relación con diversos resultados y consecuencias
en el área de trabajo relevantes para Ja CVL.
El segundo grupo de dimensiones se centra en Ja consideración ele aspectos de la
calidad de vida laboral psicológica ele los trabajadores, como son la satisfacción ele
necesidades personales, el desarrollo ele habilidades, las relaciones interpersonales,
Capítulo 6: Calidad de vida Laboral 177
el significado intrínseco del trabajo para la vida de la persona, desarrollo, autoesti-
ma, satisfacción, reconocimiento, dignidad, salud, autorrealización, etc. (Kahn, 1972;
Taylor, 1973; Taylor, 1978; Levine, 1983; Seashore, 1973; Walton 1973-.1979; Dyer et
?J.l., 1975; Emery, 1976; Guest, 1979; Albrecht, 1983; Skrovail, 1983; Stem, 1983). Pe1-
ró (1993) ha revisado las principales características de los contenidos del puesto .de
trabajo: oportunidad para el control, oportunidad para el uso de hab11I?ades, vane-
dad de tareas, feedback de la propia tarea, identidad de la tarea, comple11dad del tra-
bajo y su relación con diversos resultados y consecuencias en el área de trabajo rele-
vantes para la CVL. .
Todos estos aspectos relacionados con el factor humano en la CVL que tienen
que ver con las dimensiones de contenido del trabaj.o siguiendo la dasificación de la
teoría bifactorial de Herzberg (1959) han sido ampliamente mvestigados y han dado
lugar a la formulación de algunas teorías relevantes sobre.la motivación y satisfacción
de los trabajadores. Veamos algunas de estas teorías s1gmendo las rev1s1ones presen-
tadas por Mateu (1984) y Munduate (1994). . . .
Tomando como punto de partida los problemas que surgieron con el mov1m1en-
to de la Dirección Científica y los planteamientos de Taylor (1911) sobre la especia-
lización o división del trabajo (percepciones del trabajo rutinarias y monótonas, insa-
tisfacción e incremento de los niveles de absentismo y rotación, etc.) han surgido
algunas teorías sobre la satisfacción y la motivación en el trabajo que han.t;atado de
analizar y clarificar estos problemas en vistas a lograr una mayor sat1sfacc1on laboral
de los trabajadores. Entre ellas está la teoría bifactorial de Herzberg (Herzberg, Maus-
ness, y Snyderman, 1959) con la delimitación de los factores extrínsecos e intrínsecos
causantes de la satisfacción e insatisfacción laboral. Para Herzberg son los factores
motivadores o características intrínsecas del trabajo (el resultado conseguido, el reco-
nocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad, el progreso o promoción den-
tro de la empresa) los que conducen a la satisfacción. Por su parte, los factores extrín-
secos (remuneración, posibilidad de control, relaciones interpersonales y condiciones
de trabajo) pueden producir insatisfacción pero no afectan a la satisfacción.
A partir de los planteamientos de esta teoría surgieron técnicas concretas sobre
el diseño del trabajo como el "alargamiento de tareas" o el desarrollo honzontal de
los puestos Uob enlargement) y el "enriquecimiento dd trabajo" (job enrichment), o
desarrollo vertical y horizontal de los puestos para el mcremento de la mot1vac10n
intrínseca de los trabajadores. Así, un trabajo enriquecido, esto es, con adecuados
niveles ele variedad, autonomía e identidad, permitirá que los trabajadores satisfagan
sus necesidades de logro, reconocimiento y autoestima (recompensas intrínsecas).
Aunque existe abundante literatura en la que se demuestra la importancia de los
factores intrínsecos como determinantes ele la satisfacción en el trabajo (ver Mate u,
1984) también es cierto que no todos los trabajadores tienen las mismas necesidad~s
y deseos que cubrir con su trabajo por lo que no todos los trabajadores se sentffan
satisfechos y motivados con puestos de trabajo ennquec1clos. Para tratar de explicar
estas cuestiones surge la teoría de la expectativa (Vroom, 1964; Porter y Lawler, 1968)
y el análisis del ajuste entre el trabajo y el trabaj aclor. Esta teoría toma como punto
ele partida la flexibilidad en el diseño del trabajo y resalta el papel de las d1ferenc1as
individuales con el fin de lograr un motivación más efectiva de los trabajadores. Se
 178 Tratado de psicología del trabajo
trata de analizar las necesidades y características de los trabajadores así como de su
entorno en vistas a reforzar de forma contingente la relación recompensas-rendi-
miento (ver Munduate, 1984; 1994). También en vistas a lograr una motivación efec-
tiva pero tomando como punto de partida los procesos de comparación social, la teo-
ría de la equidad (Adams, 1963) apoyada en el sentido de justicia del ser humano
subraya que en una relación de intercambio, como la que se produce en las situacio-
nes laborales, la naturaleza de sus aportaciones y sus resultados dependerá de la per-
cepción de equidad o inequidad del trabajador a través de la comparación social. De
este modo, cuando la persona percibe una situación de inequidad (relación entre su
contribución y su resultado en comparación con otros, por ejemplo si percibe que está
mal pagada) aparecerá tensión y la persona se verá motivada a lograr la equidad o
reducir la inequidad (por ejemplo, disminuirá o bien la cantidad o la calidad de su tra-
bajo para superar su percepción de inequidacl). Como señala Munduate (1984) esta
teoría ha resultado muy útil para establecer las bases ele un sistema equitativo de
recompensas. Por último, otra teoría relevante en el área de la motivación laboral es
la teoría de la asignación de metas (Locke, 1966, 1968, 1969) para la que la motiva-
ción en el trabajo es una actividad consciente y por tanto las personas siempre inten-
um conseguir algo en función de unos objetivos explícitamente establecidos. Así, una
'" es el resultado que un empleado está tratando de conseguir conscientemente en
su tr<iiiajo y por ello cuanto más concretas y específicas sean las metas laborales mayo-
res serán Jos niveles de ejecución. Además si ese empleado participa en el estableci-
miento de las metas y las asume como propias, mayor será su motivación. Una revi-
sión más detallada de las teorías motivacionales puede consultarse en Salanova,
Hontangas y Peiró (1996).
Se hace evidente que han sido abundantes los trabajos en los que se ha tratado
de analizar y/o mejorar las variables del trabajo relevantes para la calidad de vida
laboral psicológica. La conclusión que se desprende a partir de su consideración es la
amplia variabilidad de dimensiones que pone de manifiesto que la CVL es un con-
cepto complejo, difuso y difícil ele acotar con precisión.
Así, apoyándonos en esta revisión, y de acuerdo con los planteamientos realiza-
dos por otros autores (Golembiewski, 1979; Taylor, 1979; Gueissari, 1988; Sun, 1988),
podemos concluir que, el área de la CVL es tan rica que no es posible determinar a
priori un conjunto de dimensiones que resulte universalmente generalizable. Esto
supone que en lugar ele centrar Ja investigación en identificar esas pretendidas dimen-
siones universales, sería más apropiado determinar dimensiones de ese constructo
que sean específicas para el entorno socio-económico, ideológico, cultural y tecnoló-
gico que es objeto ele estudio.
6.4. Principales antecedentes de la calidad de vida laboral
La actividad laboral, con frecuencia se produce en un contexto y de acuerdo con
una serie ele planes y pautas de trabajo que es posible caracterizar como sistema de
trabajo. La forma en que se haya especificado y configurado ese sistema de trabajo
va a ser un elemento importante a la hora de determinar la calidad de vida laboral.
Capítulo 6: Calidad de vida Laboral 179
Veamos pues los aspectos más significativos del mismo y su potencialidad como ante-
cedente de la misma.
"El término sistema ele trabajo, tal como lo empleamos aquí, hace referencia a
una combinación concreta de tareas, tecnología, pericia, estilo ele dirección y políti-
cas y procedimientos relativos al personal. Se mira a estos elementos como determi-
nantes de la manera en que el trabajo es organizado y dirigido, del modo en que los
empleados vivirán la experiencia del trabajo y de cuál va a ser su comportamiento"
(Beer, Spector, Lawrence, Quin Mils y Wualton, 1989; p. 646). En el sistema de tra-
bajo estos autores distinguen los siguientes componentes: los contenidos del puesto
de trabajo, la tecnología, el personal con el que se trabaja, la supervisión y los estilos
de dirección y las políticas ele personal. Veamos cada uno de ellos.
6.4.1. Contenido del puesto de trabajo
La forma en que el trabajo se organiza juega un papel de primera magnitud a la
hora de definir los contenidos del puesto. El sistema de trabajo determina, en buena
medida, el grado de autonomía que se le asigna a un determinado puesto. Determi-
na también, el grado de independencia, dependencia o interdependencia entre un
puesto y los puestos relacionados con él. Por otra parte, el diseño del puesto condi-
ciona los niveles ele cualificación requeridos para su desempeño y condiciona el poten-
cial motivador de ese puesto en términos ele su nivel ele autonomía, de variedad, de
riqueza o verticalización de las tareas y otros aspectos relacionados. Así pues, el dise-
ño del puesto que se desprende del sistema de trabajo establecido resulta un deter-
minante central para la calidad de vida laboral de las personas que han ele desempe-
ñar ese puesto.
6.4.2. Tecnología
Las características de la tecnología que se utiliza en el sistema de trabajo y, más en
concreto, en el puesto ele trabajo influyen en su diseño y en el de otros elementos del sis-
tema ele trabajo global. La forma en que esa tecnología está diseñada, las estrategias uti-
lizadas para su implantación y la forma en que se gestiona van a influir en el tipo de inte-
racción de la persona con esa tecnología y juegan un papel importante en los
comportamientos y experiencias subjetivas de la persona en su puesto de trabajo. Aun-
que no necesariamente, la tecnología determina las características del puesto y las con-
ductas de la persona en el mismo, con frecuencia limita, de forma significativa, el rango
posible de alternativas; ver Peiró, (1990) para una revisión amplia de esta problemática.
6.4.3. Personal
Otro aspecto que configura el sistema de trabajo es el conjunto de personas y las
cualificaciones, habilidades, destrezas y otros recursos que estas personas aportan a
 180 Tratado de psicología del trabajo
la realización del trabajo. El concepto de capital humano es relevante en este punto.
El personal que configura la fuerza laboral de un determinado sistema de trabajo pue-
de estar más o menos cualificado y preparado, puede compartir en mayor o menor
grado unos determinados valores, dispone en mayor o menor medida de habilidades
y comportamientos de apoyo y cooperación con los otros, etc. Todos estos aspectos
contribuyen a configurar un determinado clima laboral y resultan ser un anteceden-
te relevante de la calidad de vida laboral de las personas que forman parte de ese per-
sonal. Las estrategias de selección y de socialización juegan un papel importante a la
hora de configurar las características de la fuerza laboral de un determinado sistema
de trabajo. . trabajador que cumple además roles de padre/madre, pareia.' etc.
6.4.4. Supervisión y estilos de dirección
La dirección y supervisión en un sistema de trabajo cumplen múltiples funciones.
Concretan la planificación, asignan objetivos y distribuyen tareas, coordinan la eje-
cución, toman decisiones, controlan el cumplimiento de las actividades y tareas de
cada uno de los integrantes del sistema de trabajo y evalúan el rendimiento. Además,
en la dirección de personas, funciones como la motivación, el papel de "entrenador",
la tutoría, la comunicación, el reconocimiento y la entrega de recompensas son tam-
bién importantes.
Además, estas diversas funciones se pueden cumplir de formas diferentes y con
estilos bien distintos. Varios autores han ofrecido tipologías de estilos de dirección.
Podemos recordar aquí el estilo democrático, autocrático y laissez faire o los estilos
planteados por Hersey y Blanchar en su teoría del liderazgo situacional: directivo,
persuasivo, participativo y delegativo.
Tanto las funciones que se cumplen por parte de la dirección y la supervisión como
el estilo con que se llevan a cabo son aspectos relevantes para la calidad de vida labo-
ral de los trabajadores.
6.4.5. Políticas y prácticas de dirección
Las políticas y las prácticas de personal son también un aspecto importante del
sistema de trabajo. La forma en que se regula y organiza el flujo de personal (selec-
ción, promoción, etc.) es un aspecto importante de la organización del sistema de tra-
bajo. Por otra parte, la forma en que se hace posible y se potencia la influencia ascen-
dente y la manera de organizar las relaciones industriales con los empleados incide
también en el sistema de trabajo. Los sistemas de compensación, las evaluaciones de
rendimiento, la gestión del absentismo y de la rotación y otros aspectos de la políti-
ca de personal influyen y condicionan el sistema de trabajo. Ahora bien todos estos
aspectos inciden también sobre el nivel de calidad de vida laboral que porporcionan
las organizaciones a las personas que desempeñan sus puestos en ese sistema de tra-
bajo.
Capítulo 6: Calidad de vida laboral 181
6.4.6. Otros aspectos relevantes
La calidad de vida laboral puede venir determinada por otros aspectos internos
y externos a la organización en la que se desemp.eña el sistem.a de trabajo. Por eiem-
plo, la calidad de los materiales, productos o serv1c1os proporcionados por los pro.vee-
dores, la estabilidad en el empleo, que puede estar, en parte, determmada por la situa-
ción del mercado laboral o por la legislación sobre las contratac10nes y .los despidos,
las expectativas y demandas de la familia o de miembros de la comumdad sobre el
. .
Como se ve, son múltiples los antecedentes que determman la Calidad. de Vida
Laboral, y de entre ellos, los que configuran el sistema de traba] O son especialmente
relevantes y significativos. Sin embargo, junto al análisis de esos antecedentes es nece-
sario tomar en consideración las relaciones de la Calidad de Vida Laboral con la pro-
ductividad y eficacia de la empresa.
6.5. Relaciones de la calidad de vida laboral con la eficacia y la productividad
de Ja empresa
Con el fin de clarificar las principales consecuencias que puede producir la Cali-
dad de Vida Laboral para las empresas es necesario analizar las diferentes formas de
concebir las relaciones entre CVL y la eficacia o productividad de la empresa.
Cabe distinguir básicamente tres tipos de relaciones. El primero concibe que ambos
aspectos son incompatibles. Proporcionar CVL a los empleados implica costes Y estos
reducen los beneficios. Por ello, desde esta concepción, la CVL que la empresa pro-
porciona a sus empleados es considerada como un "mal necesario". Resulta inevita-
ble proporcionar un cierto nivel de CVL si se quiere co:itar con los empleados'.
El segundo, concibe la CVL como una compensac10n que hay que .proporcionar
a los empleados haciéndola compatible con los resultados y los be~eftc10s: s~, trat.a
de cuidar, además de la eficacia y los resultados, el lado humano y cantat1vo , qm-
zás paternalísta, de la empresa.
La tercera aproximación concibe la relación entre CVL y los resultados como una
relación de integración. Es precisamente la oferta de una CVL excelente para los
empleados lo que consigue un nivel d; implicación de éstos que P.':rmite un desem-
peño excepcional y unos resultados mas c.ompet1t1vos.1\,esta relac10n y a lo~ supue~­
tos que subyacen a ella se la ha caracterizado como d P;1rad1gma de la C..VL/IE ,
esto es la Calidad de Vida Laboral estimula la Impltcac1on de los Empleados y un
desempeño de calidad basado en cuatro aspectos centrales de la vida y la marcha ele
una empresa: compromiso, competencia, costes y congruencia. Compromiso o.mte-
gración de las personas con la organización, es decir: mot1vac.1ón del ~ersonal, iden-
tificación con la empresa y sus objetivos. Competencia, es decir, versatilidad de habi-
lidades y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo. Capa~idad d.e
responder al cambio y disposición para crear las meiores condic10nes ante el. Opti-
mización de costes: es decir, que los costes de los recursos humanos de la orgamza-
ción -salarios, beneficios y costes indirectos tales como huelgas, rotación de perso-
 182 Tratado de psicología del trabajo
na!, quejas, errores, etc.- se mantengan iguales o inferiores a los de la competencia.
Congruencia: es decir, mayor coincidencia de intereses entre los trabajadores y la
empresa. Las diferencias entre ambas partes son también más fáciles de manejar. Vea-
mos con algo más de detalle esta tercera forma de abordar la relación entre la CVL
y la eficacia de la organización.
6.5.J. Implicaciones de la calidad de vida laboral sobre el comportamiento
y las actitudes de los empleados: el paradigma CVL/IE
La organización ha de intentar la aceptación de sus valores y objetivos por parte
de sus miembros, procurando que estos desarrollen actitudes favorables hacia ella.
Se han utilizado diferentes términos para describir este fenómeno (identificación,
implicación, compromiso). Porter et al. (1974) definen el compromiso como la inten-
sidad de la identificación y la implicación del individuo en una organización (O'Reilly
y Chatman, 1986). Para estos autores, es un concepto global y multidimensional que
comprende el deseo de seguir siendo miembro de la organización, la creencia en las
rnc::i.'; de la organización y su aceptación y la disposición a esforzarse en su mejora
; (-,kwclay, Steers y Porter, 1979). Para Griffin y Bateman (1986), estas dimensiones
están también contenidas en los conceptos de identificación e implicación. La identi-
ficación comprende los intereses y metas compartidos con otros miembros de la orga-
nización, así como el sentimiento de pertenencia a la misma y la lealtad por la que el
individuo defiende y respeta los intereses y las metas de la organización. La implica-
ción supone estar dispuesto a superarse en las actividades que sean consistentes con
los objetivos de la organización y apoyarlas; es también el deseo de seguir siendo
miembro, la implicación en el trabajo y la congruencia entre los valores del individuo
y los objetivos y metas de la organización.
Existen diversas formas de percibir las relaciones entre lo que hacen las organi-
zaciones y las respuestas de mayor o menor compromiso por parte de sus miembros.
Cabe distinguir entre ellas, el paradigma tradicional y su alternativo que establece la
vinculación entre la Calidad de Vida Laboral ofrecida por la organización y el grado
de Implicación de los Empleados.
El paradigma clásico ele la gestión de personal surgió en el marco de la dirección
de empresas clásica y por ello no resulta extraño que fos métodos y formas de dirigir
al personal reflejen los valores tradicionales que ponen el énfasis en la eficiencia téc-
nica, en la racionalidad y en la creencia tradicional de que el control jerárquico es
necesario para garantizar la eficacia.
El paradigma alternativo de la CVL/IE no ha llegado todavía a estar firmemente
establecido. Uno de los aspectos básicos del nuevo paradigma es la creencia en una
mayor participación y la defensa de que los individuos que ocupan los lugares más bajos
en la organización deben disponer también de una cierta autonomía en su trabajo si se
quiere que estén satisfechos y motivados en él. También se resalta la importancia de
una comunicación abierta en la organización y una ampliación de la información ope-
rativa a los niveles más bajos. Se insiste también en la necesidad de desarrollar las des-
trezas y habilidades del personal pero no sólo las necesarias para desempeñar el pues-
Capítulo 6: Calidad de vida laboral 183
to específico tal como ha sido definido (cosa que también defendía el paradigma clá-
sico) sino otras que permitan el desarrollo personal y la preparación para futuros pues-
tos. También se defiende que deben contemplarse recompensas basadas en el desem-
peño organizacional para los niveles más bajos de la organización (p. ej., el Plan
Scanlon).
Según este paradigma se consideran como "accionistas" de la organización no
sólo a los propietarios de las acciones sino también a los clientes y a los empleados.
En la base de esta nueva aproximación está la convicción, progresivamente alcanza-
da, de que los empleados tienen un derecho legítimo a esperar de la organización
situaciones de trabajo significativas y satisfactorias.
Otro aspecto que preocupa en el marco de este paradigma es el problema de la con-
gruencia entre los diferentes subsistemas de una empresa y, por ello, la convicción de
que una organización eficaz requiere cambios más amplios que el mero rediseño de pues-
tos o la revisión de la política de comunicación en la empresa. La transformación de una
organización desde esta nueva concepción implica cambiar las políticas y las prácticas
de los recursos humanos de manera que resulten congruentes con las relaciones entre
las personas y las empresas que se propugnan en este nuevo paradigma.
No vamos a analizar aquí las implicaciones que este paradigma tiene para cada
una de las prácticas y orientaciones ele la gestión ele recursos humanos y políticas de
personal. Ledford, Lawler y Mohrman (1986) han ido poniendo de relieve las impli-
caciones de este cambio de paradigma para el diseño de puestos de trabajo, la eva-
luación de puestos, los procesos de selección, la formación y el desarrollo, la evalua-
ción del rendimiento, los sistemas de pagas e incentivos y las relaciones industriales
o laborales. En todos estos aspectos el nuevo paradigma implica un buen número de
cambios.
Téngase en cuenta que la mayor parte de los conocimientos y prescripciones de
la gestión organizacional están basados en unos principios de organización de corte
tradicional: responsabilidades y puestos claramente definidos, selección y ubicación
de los mejores candidatos para puestos específicos y énfasis en la evaluación indivi-
dual, desde unos supuestos de predicción y validación. Al mantenerse en un nivel
individual, el sistema era capaz de desentenderse de las faltas de economía a nivel de
sistema causadas por este enfoque individual y la aceptación de los valores tradicio-
nales de dirección sobre la información, el poder, el conocimiento y las recompensas.
No obstante, esta situación está cambiando. Las organizaciones comienzan a cues-
tionar sus prácticas tradicionales y buscan la introducción de otras alternativas. Las
organizaciones actualmente no pueden seguir organizando para la predictibilidad y
el control en un mundo donde la adaptabilidad y la capacidad de respuesta son los
principales determinantes de su supervivencia y su eficacia. Es necesario el análisis y
la investigación de nuevas estrategias de organización, dirección y gestión.
El movimiento hacia abajo del poder, destrezas, conocimiento y recompensas en
una organización genera una dinámica comportamental distinta. En la medida en que
la iniciativa fluye hacia arriba igual que hacia abajo, las relaciones de los individuos
con sus compañeros, subordinados, jefes y la organización en sí misma cambia. En la
medida en que los trabajos están definidos dinámicamente, y en el contexto de un
equipo que contribuye a la organización, las tareas de selección, feedback y recom-
184 Tratado de psicología del trabajo
Capítulo 6: Calidad de vida laboral 185

pe nsas deben jncluir el nivel de análisis del grupo y comienza a parecer más similar el trabajo junto con técnicas para estimular la comunicación e innovación. Los círcu-
a 1a negoc1ac10n que al control. los de calidad están diseñados horizontalmente a través de grupos voluntarios y homo-
géneos de trabajo con el mismo supervisor que discuten, analizan, y proponen solu-
ciones a problemas relacionados con el trabajo (Grady, 1984). Una revisión completa
6.6. Principales aportaciones del estudio sobre la calidad de vida laboral sobre este tema se encuentra en el trabajo de González-Romá y Peiró (1994) y en la
obra ele Peiró y González-Romá (1993).
tr'b Como señ~lan Mohrman et al. (1986) Y De la Poza et al. (1988) algunas de las con- La formación y el desarrollo de los trabajadores es uno de los valores importan-
-1 u~1~nes_mas importantes de los estudios de CVL en el área laboral tienen que ver tes para el movimiento de la CVL. A diferencia del modelo tradicional de formación
con e is_eno de puestos, los procesos de formación y desarrollo y la valoración del en el que se tiende a reforzar la división del trabajo tanto funcional como jerárqui-
d esempeno. camente (los trabajadores se forman para los contenidos del puesto que van a desem-
t Los estudios sobre la CVL han conducido a cambios en el di 5eño de puestos de peñar), desde la perspectiva de la CVL la formación y el desarrollo personal forma
rabaJO .desde. l,as teorías clásicas de dirección y la ingeniería indus¡rial (simplificación parte del proceso de recursos humanos que enfatiza la dignidad y valía de las perso-
Y espec1ahzac10n de tareas, control centralizado en la toma de decisiones supervisió nas, de tal forma que, todas las personas necesitan recibir formación en un amplio ran-
~so der~compensas externas, etc.) hacia un mayor énfasis en la creaciÓn de puest~~ go de conocimientos y destrezas necesarios para el desempeño eficaz de sus tareas,
.e trabajo que ofr~zcan una ma.yor motivación intrínseca al trabajador (tareas con pero también, deben recibir formación para la toma de decisiones, el trabajo en gru-
si.gmü~ado,.alta variedad, identificación con las mismas, autonomía, canales de comu- po, y el desarrollo de habilidades interpersonales, lo que en definitiva conducirá al
mcac10n abierta, feedback y sobre todo la participación en el diseño de puestos como desarrollo de una cultura común en todos los niveles de la organización.·
~::d~~:ar: at~nder a las necesidades del trabajador), estrategias de diseño orienta- La forma de valorar el desempeño es otra de las aportaciones importantes del
d t 1 f cr ac10n de grupos de trabajo autónomos, y por supuesto trabajos diseñados movimiento de la CVL Así, a diferencia del modelo tradicional en el que la figura
e a orma que perm1t,an la opt1m1zac1ón del sistema social y tecnológico como se del evaluador recae en el supervisor y se atiende básicamente a las necesidades orga-
prnmueve desde la teona de sistemas socio-técnicos. Estos cambios se pueden resu- nizacionales, desde la perspectiva de la CVL se incluye como evaluadores a los tra-
mIT en el Cuadro 6.6. bajadores además de los colaboradores y supervisores que tienen un contacto direc-
to con el trabajo del evaluado. Esto implica que la valoración no es una medida sino
un proceso de negociación entre los participantes en el que, en primer lugar, se ha de
CUADRO 6.6. Nuevos modelos en el diseño de puestos (tornado de Mohrman et al., 1986). definir el puesto y los criterios para su evaluación además de tener en cuenta el con-
texto en el que tiene lugar el trabajo. De este modo, el trabajador se convierte en un
Desde ... A.. participante activo en la evaluación del desempeño que tiene como meta equilibrar
Base teórica de énfasis Recompensas extrínsecas Recompensas intrínsecas y las necesidades organizacionales con las necesidades de los individuos.
motivacional Ingeniería Industrial extrínsecas
Teorías clásicas de Dirección Teorías de Motivación.
Teoría de Sistemas Socio-Técnicos 6.7. Resumen
Técnicas de diseño Estudios de Ingeniería. Enriquecimiento de puestos
Principios clásicos de Dirección Grupos de trabajo autónomos. En este capítulo hemos ofrecido una panorámica general sobre el desarrollo del
'¡
Evaluación de puestos. movimiento de calidad de vida laboral (CVL) desde sus comienzos hasta la actuali-
Procesos de Sólo por la Dirección y Alta implicación del empleado. dad. Hemos visto cómo los grandes objetivos que han conducido la investigación sobre
implementación técnicos especialistas CVL son el incremento de la productividad organizacional y el bienestar de los tra-
Papel de la tecnología Ignorado o fijado Optimización conjunta con el bajadores. Además, las diferencias y la variabilidad en la utilización del término entre
Impuesto sistema social los investigadores se debe en buena medida a la importancia que cada uno atribuye
Variable puede ser rediseñado-. a cada uno de estos objetivos generales.
Con objeto de clarificar y profundizar en el tema se han presentado un buen núme-
ro de definiciones descriptivas que relacionan diversos componentes de la CVL, así
. En este contexto, uno de.los programas que han surgido como método ara me·o- como diversas formas de operacionalizar este constructo multidimensionaL Hemos
ra1 lapro~uct1v1dad Y l.a calidad de vida laboral son los círculos de calid~cl
El c¿n- señalado también la imposibilidad de ofrecer una relación exhaustiva de todos los
cept? de c1~culos de cahclad fue desarrollado en la industria japonesa y busca. la moti- componentes dado, que en parte, esa relación es específica para cada cultura, grupo
vac10n mtrmseca de los trabajadores a través del incremento ele responsabilidad en social, grupo ocupacional, etc.
 186 Tratado de psicología del trabajo

Posteriormente, hemos presentado algunas de las contribuciones más relevantes

de este movimiento al mundo laboral. Para ello hemos abordado el estudio de los
principales antecedentes de la CVL y sus relaciones con la eficacia y la productividad
de la empresa. Para finalizar hemos planteado las principales características del para-
digma emergente que relaciona la implicación de los empleados con la calidad de vida
laboral, estableciendo cambios en las políticas y las prácticas de los recursos huma-
nos. En concreto hemos planteado algunos de esos cambios en el área de diseño de CAPÍTUL07
puestos, los procesos de formación y desarrollo y la valoración del desempeño.
EL TRABAJO EN RELACIÓN CON OTROS ÁMBITOS
DELA VIDA

Francisco Gracia
Pilar González
José M. ª Peiró

7.1. Introducción

El trabajo, la familia y el tiempo libre son tres grandes esferas o ámbitos de la vida
a las que dedicamos gran parte de nuestro tiempo. Además, dentro de cada una de
estas esferas llevamos a cabo diferentes roles: trabajador, padre, esposo, etc.
En este sentido, Super (1980) define la carrera de un individuo como "la combi-
nación y secuencia de roles desempeñados por una persona durante el curso de su
vida". Este autor reconoce que la importancia ele un rol u otro cambia en función de
determinantes personales y/o situacionales. Así, las propias experiencias personales
conllevan que, a lo largo de la vida, en función de las diferentes etapas del ciclo vital
por las que se atraviesa, un rol pueda adquirir mayor importancia y tener un papel
prioritario sobre el resto (p. ej., el rol de padre tras el nacimiento del primer hijo).
Ahora bien, no sólo el ciclo vital determina la importancia de cada rol, determi-
nados acontecimientos sociales a lo largo de la historia han ido concediendo más o
menos importancia a las diferentes esferas de la vida. Así, mientras en épocas ante-
riores a la industrialización la esfera laboral caminaba de forma paralela en impor-
tancia con las otras esferas de la vida (religión, política, educación, etc.), a partir de
la industrialización se revaloriza la esfera laboral frente a las demás y comienza a
sobresalir el trabajo como uno de los sectores más importantes de la vida. De esta
forma, la industrialización resultó en una mayor segregación de roles, principalmen-
te entre los roles económicos y no-económicos.
Por otra parte, en la actualidad, los avances tecnológicos y la incorporación de la
mujer al trabajo han transformado ele hecho muchos de esos roles. Por ejemplo, el
trabajo a distancia (tele-trabajo) permite ya a algunos trabajadores -muchos más en
un futuro próximo- realizar su trabajo desde casa (Prieto, Zornoza, Orengo y Peiró,
1996), lo que tendrá claras implicaciones para las relaciones trabajo-familia. De igual
manera, la incorporación de la mujer al trabajo, en número creciente desde la II Gue-
rra Mundial, ha supuesto una profunda transformación en las relaciones entre estas