CASO PRÁCTICO 1

DD154 – CONTROL INTERNO

CASO PRÁCTICO

Revisión al ciclo de nóminas

Planteamiento
Un asistente de auditoría ha preparado el siguiente informe en el cual describe el sistema de
preparación y pago de nóminas en Hilados y Tejidos S.A. de los 600 empleados,
aproximadamente, 100 aún desean ser pagados en efectivo. Los restantes, 500, deben ser
pagados por transferencia bancaria. Los 20 ejecutivos de la compañía son pagados bajo otro
sistema, el cual no cae dentro de esta área de la auditoría. Un centro de cálculo se utiliza para el
cálculo de la nómina a pagar.

Los procedimientos de preparación de la nómina usados son los siguientes:

1. La fábrica trabaja ocho horas por día y cinco días a la semana. Ocasionalmente se hacen
horas extras.

2. El jefe de fábrica es responsable de contratar y despedir al personal de fábrica y fijar los

sueldos. El jefe de fábrica mantiene un registro de fichas para cada empleado, que se usa
para mantener un control sobre el total de personas empleadas en las diferentes secciones
de la fábrica. Además se usan las fichas a la hora de considerar las promociones e
incrementos de sueldos.

3. A todos los empleados de fábrica se les paga en base a las horas trabajadas. El control
sobre tiempo trabajado se mantiene por medio de un sistema adecuadamente supervisado
de reloj de entrada y salida. Una tarjeta diferente se usa para cada empleado cada semana.
Cada mes hay cuatro o cinco tarjetas para cada empleado.

4. Los sueldos son pagados o abonados en cuentas bancarias el último día de cada mes, y
cubren el período desde el día 26 del mes anterior hasta el día 25 del mes corriente.

5. Dos empleados, A y B, trabajan en el departamento de contabilidad de la compañía y son

responsables de la preparación, comprobación y pago de la nómina.

6. Durante el mes, A y B preparan las fichas de reloj para todos los empleados de la compañía
a los que se les paga en base al tiempo. Estas fichas se entregan al personal al final de cada
semana o período, y las fichas usadas en la semana o período anterior, se recogen. Las
tarjetas recogidas son guardadas por B hasta el día 25 de cada mes.
 CASO PRÁCTICO 2

7. B recopila la información de las fichas de reloj en una hora sumaria mensual. La información
es traspasada al centro de cálculo como el principal dato para realizar los cálculos de la
nómina.

8. A o B avisan al centro de cálculo de cualquier cambio de personal o de sueldos antes del

día 25 de cada mes para permitir poner al día el fichero maestro.

9. El centro de cálculo prepara y saca:

a) Hojas de salario con detalles de las deducciones por impuestos y Seguridad Social, así
como una hoja de control para los salarios que serán pagados por caja.

b) Avisos de transferencia para los salarios que se van a pagar por medio de transferencia
directa y una hoja de control de las mismas.

Nota: podemos suponer que los controles internos del centro de cálculo son razonables.

10. Los avisos de transferencia son firmados por el director financiero y seguidamente
mandados por su departamento a los bancos de ACE. El director financiero retiene la hoja
de control.

11. A informa al director financiero del importe exacto a pagar por caja, y el director financiero
prepara un talón al portador, que firma conjuntamente con el consejero delegado.

12. A y B llevan el talón al banco y lo cobran por ventanilla, recibiendo los billetes y monedas
necesarios. Después de comprobar el importe, A y B lo colocan en sobres transparentes,
junto con las hojas de salarios mencionadas en el punto 9.

13. El último día de cada mes, A y B llevan los sobres de salarios a la fábrica y van de
departamento en departamento pagando a cada empleado en presencia del encargado
respectivo. A entrega el dinero al empleado, mientras B pone una tilde contra el nombre del
empleado que aparece en la hoja de control de salarios.

14. Si hay problemas o preguntas, cosa que no es frecuente, son solucionados con rapidez.
Cuando en algún sobre falta algo de dinero, lo que ocurre muy pocas veces, se repone
sacándolo de una pequeña caja, en posesión de A.

15. La hoja de control de salarios es firmada luego por A y B por cada jefe de departamento.

16. Cualquier sobre no reclamado en el momento del pago, es devuelto a la oficina por B, que
en inmediatamente prepara un registro de los salarios no reclamados. Estos sobres son
guardados bajo llave en una caja de seguridad, de la cual sólo B y el director financiero tiene
llave. Los empleados no presentes deben dirigirse a B para poder recoger sus sobres. El
dinero no reclamado después de un mes es ingresado en el banco. Cuando el dinero es
reclamado, B lo anota en su registro de salarios no reclamados.

17. La compañía no tiene un departamento de Auditoría interno, y los anteriores comentarios

cubren todos los controles existentes.

18. Cuando A y B se van de vacaciones son relevantes por D, otro empleado del departamento
de contabilidad.
 CASO PRÁCTICO 3

Instrucciones para el desarrollo de la actividad

I. Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes:

1. Determinar áreas de oportunidad para Hilados y Tejidos S.A.

2. Generar propuesta de mejora en el proceso de control interno.

3. Establecer alternativas de acción en caso de falla en el proceso general.

4. Establecer formas de colaboración con otros departamentos para este tipo de procesos.

II. Elabore su respuesta a estos interrogantes basándose en el estudio de los materiales de la

asignatura y otras fuentes que considere oportuno consultar.

III. Una vez completadas las respuestas, haga entrega del documento a través del icono de la
actividad.
 CASO PRÁCTICO 4

SOLUCIÓN
1. Determinar áreas de oportunidad para Hilados y Tejidos S.A.

De las áreas de oportunidad para la empresa Hilados y Tejidos S.A, se desprenden las
siguientes:

• Crear un Departamento de Talento Humano

• Crear un departamento de auditoría interna
• Impulsar nuevos mercados con diferentes empresas, brindando sus servicios
con el ánimo de satisfacer sus necesidades.
• Diseñar e implementar un Manual de funciones del área financiera
• Motivar constantemente a los Empleados.
• Realizar una mejor distribución publicitaria para atraer nuevos clientes.
• Realizar un buen uso de la tecnología implementada.
 CASO PRÁCTICO 5

2. Generar propuesta de mejora en el proceso de control interno.

El control interno constituye un proceso incesante elaborado por la administración y

otros empleados de la entidad, para proveer seguridad razonable, respecto a si se
están logrando obtener los objetivos propuestos.

Para la empresa Hilados y Tejidos S.A. logramos establecer las siguientes mejoras que
pueden fortalecer su proceso de control interno:

• Teniendo en cuenta la cantidad de empleados que tiene la empresa, se hace

necesario establecer un departamento de Recursos Humanos, el cual tendrá la
responsabilidad de contratar, capacitar y si fuere el caso, despedir a los
empleados y mantener el control y actualización de los documentos de cada
uno, los cuales le suministrarán información base para la toma de decisiones
con el personal de la empresa

• Adquirir un software contable que esté ligado al módulo de nómina, para que al
momento de registrar la información de cada uno de los empleados, ejecute
automáticamente los cálculos tanto de los ingresos como las deducciones a las
que hubiere lugar del personal de la empresa y nos arroje un reporte el cual nos
servirá de soporte para luego tomar la firma de cada uno de los empleados que
hayan recibido el pago de la nómina.

• Crear a nivel interno un solo sistema de pago, el cual se realizaría con

transferencia electrónica a las cuentas bancarias de cada uno de los
empleados, para evitar manejar dinero en efectivo por seguridad y porque
proporcionan acceso más rápido al dinero y por consiguiente le ahorraría tiempo
a la Empresa.

• Se hace necesario crear un departamento de auditoría interna que pueda

realizar el debido seguimiento a los controles de cada una de las áreas que
componen a la empresa, para garantizar el cumplimiento de las funciones,
actividades, responsabilidades y procesos establecidos dentro de las políticas
de la compañía.

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 CASO PRÁCTICO 6

3. Establecer alternativas de acción en caso de falla en el

proceso general.

En cualquier momento o circunstancias se van a presentar dificultades o problemas en

las Empresas, que van a querer obstruir el alcance de las metas u objetivos, estas
pueden ser sencillas, algunas demandarán del uso de tecnología, unas serán de acción
conocida y otras serán analizadas para establecer si el problema vale la pena
solucionarlo.

La resolución de problemas es fundamental para la mejora continua y progreso de las

empresas. Conocer herramientas para resolver problemas de manera tanto lógica como
creativa, puede ayudar a contribuir a alcanzar mejores resultados de negocio y, en
definitiva, a poder realizar de manera más eficiente el trabajo y a que reconozcan el valor
añadido que la persona representa para la empresa.

Es por eso que, dependiendo del grado de las debilidades identificadas, la magnitud del
riesgo existente y la posibilidad de ocurrencia, se establecerá el nivel gerencial al cual
deberán remitirle las deficiencias.

Teniendo en cuenta lo anterior es importante conocer los pasos a seguir cuando estas
ocurran:

• Se debe reconocer el problema.

• Se elabora una descripción del problema.
• Se identifica y analiza las causas del problema.
• Se identifica las posibles soluciones.
• Se Valora y se toma las decisiones.

Seguidamente se debe llevar a cabo los siguientes pasos para darle fin al asunto
evaluado:

• Se diseña un plan de acción para su solución.

• Se implementa el plan de acción Control de ejecución y resultados y por último,
• Se elaboran los ajustes y se estandariza.
 CASO PRÁCTICO 7

4. Establecer formas de colaboración con otros departamentos

para este tipo de procesos.

El sistema de control interno en las organizaciones es un instrumento de gran ayuda

tanto para la alta Gerencia, como para los empleados en sentido general. Cada individuo
es un eslabón que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad del proceso.

Es importante fomentar la relación entre departamentos, la cual es la clave para mejorar

la productividad de la empresa.

Para aprovechar todo el potencial de nuestros empleados no es suficiente con tener

equipos bien ajustados dentro de nuestra organización, sino que es necesario ir un paso
más allá y tender puentes entre esos equipos de perfiles muy diversos para evitar así el
estancamiento al que puede conducirnos el día a día.

Sin embargo, son muy pocas las que han prestado esa misma atención a fomentar la
cooperación entre los diferentes departamentos, lo que conlleva una pérdida del
potencial de ventas y una limitación en su capacidad de innovación. Y es que la
diversidad, junto con la confianza y la colaboración, son claves para que una empresa
pueda avanzar de forma efectiva.

Existen formas sencillas de fomentar la interacción entre los empleados de diferentes

departamentos y evitar que estos sean como compartimentos estancos ajenos a lo que
sucede a su alrededor. Lo único que se necesita es tiempo y un poco de imaginación
para encontrar esas dinámicas que permitirán que, por ejemplo, un empleado de
marketing se relacione con un técnico de la empresa, y que ese contacto no se produzca
solo en casos “de emergencia” cuando hay algo que no funciona. Una forma sencilla de
hacerlo podría ser que un empleado pasa a realizar durante tres semanas el trabajo y
las tareas de otro miembro de la empresa.

Se trata, en definitiva, de buscar la manera de crear espacios que faciliten la relación y

la comunicación entre personas que de otro modo no interactuarían.

RETENER EL TALENTO

¿Sabían que cuando una persona trabaja junto a un buen amigo es más productivo y es
más difícil que abandone el proyecto en el que está trabajando? Según un estudio
publicado por The Gallup Organization trabajar junto a un amigo contribuye a mantener
a un trabajador implicado y evita que quiera cambiar de empresa. En este contexto,
fomentar las relaciones entre departamentos tiene el potencial de fortalecer una
compañía y ayudar a su crecimiento.
Jordi Robert-Ribes, Fundador de Connecting Perspectives.
 CASO PRÁCTICO 8

Es de suma importancia resaltar algunas de las pautas que se deben tener en cuenta de
para la colaboración con otros departamentos:

• Motivación en los equipos de trabajo: ésta debe lograr que los empleados
alcancen un grado de excelencia en su trabajo, por eso se necesita que cada
integrante del equipo de trabajo disfrute mientras realiza su labor, que busque
formas de hacerlo cada vez mejor, que adquiera nuevos conocimientos sobre
las actividades más importantes que realizan en su puesto, concentrarse en la
calidad del trabajo y no en la relación empleado-empresa y jefes.

• Liderazgo: la cual incluye tanto la reacción del equipo frente al liderazgo como
la capacidad del líder para legitimarse frente al equipo.

• Atención a la forma de Trabajo del Equipo: debe existir una preocupación

por la autoevaluación, el equipo de trabajo se debe detener a observar cómo
está realizando la labor y que entorpece su accionar.

• Transmisión de Información Efectiva: Debe existir una buena comunicación

entre los miembros del equipo. Se debe difundir información clara, oportuna y
accesible, para que cada uno desarrolle su tarea y se sienta relevante y activo
en el desarrollo.
• Comprensión y aceptación de la meta común: Los miembros de un equipo
pueden comprometerse con un objetivo cuando éste es bien comprendido y
aceptado. El compromiso con una meta común es la base para la construcción
de cualquier comunidad de trabajo colaborativo
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

https://www.3ciencias.com/articulos/articulo/la-resolucion-de-problemas-como-
mejora-continua-y-progreso-de-las-empresas/

https://www.observatoriorh.com/productividad/fomentar-la-relacion-entre-
departamentos-clave-para-mejorar-la-productividad-de-la-empresa.html

https://www.funcionpublica.gov.co/eva/admon/files/empresas/ZW1wcmVzYV83N
g==/archivos/1463963976_5491d49bfbbd14c59d66391a4dfb11fd.pdf

https://direccionyorganizacion1234.files.wordpress.com/2015/05/actividad-5-
hilados-y-tejidos.pdf

http://dgrh.salud.gob.mx/Formatos/MANUAL-DE-TRABAJO-EN-EQUIPO-
2012.pdf

https://www.riesgoscero.com/academia/especiales/todo-lo-que-debe-saber-
sobre-la-auditoria-interna

https://campus2.funiber.org/mod/scorm/player.php?a=6039&currentorg=ORG-
506918A8AB8E06D7CB0083BE3304BBF2&scoid=647049