602 - Seleccion de Lecturas Modulos IV y V

Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.
com
60l
Teoría de la
om
Organjzación
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r os
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Selección de Lecturas
.m
de los Móduios IV y V
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Administración y Contaduría
Sólo para uso ins1:ruccional
Sin valor comercial

Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com
INDICE
Pág.
MODULO IV
Unidad 12: Teoría-de decisiones y solución de-problemas
Lectura No. 1 Administración y organización. Capítulo 13. . . . 7
Lectura No. 2. Administración y organización. Capítulo 15. . .. 31
om
Unidad 13: Liderazgo
.c
Lectura No. 1. Organizaciones, estructura y procesos.
os
Capítulo 8 ", 45
r
Unidad 14: Coordinación
fo
.m
Lectura No. 1. Análisis de las organizaciones. Capítulo ~8 . . . .. 73
na
Unidad 15: Control
tu
Lectura No. 1. Análisis de las organizaciones. Capítulo 21 .... , 103
on
MODULO V
yc Unidad.Ifi; Diseño de organizaciones

dm
Lectura No. 1. Organizations: Behavior, Structure, Processes.
.a
Capítulo 12 131
w
w
w

5
om
TEORIA DE LA ORGANIZACION
.c
SELECCION DE LECTURAS DE LOS MODULOS IV y V
r os
UNIDAD 12: TEORIA DE DECISIONES Y SOLUCION DE
fo
PROBLEMAS
.m
LECTURA: No.l
na
AUTOR: BILLY HODGE y HERBERT JOHNSON
tu
TITULO: ADMINISTRACION y ORGANIZACION
on
\
yc
EDITORIAL: EL ATENEO, BUENOS AIRES, 1976
dm
CAPITULO: 13 "ARE AS DE DE€ISION y COMANDO"
.a
PAGINAS: 203-222
w
w
w

7
AREAS DE DECISION y COMANDO
La aplicación de una filosofía administrativa tiene que ver con la

definición del pensamiento administrativo en un ambiente dado, y con
la determinación del pensamiento administrativo acerca de la conver-
sión del diseño teórico r en acción (producción). Su propósito escolabo-
rar en las áreas de decisión en cuanto se relacione con el planeamiento,
la adquisición de recursos y el control del desempeño que determinan la
producción del valor necesario para satisfacer a los grupos de miembros
de la organización.
om
Cada miembro de una organización debe adoptar cotidianamente
una serie de decisiones. Por ejemplo, el tesorero de una empresa debe
.c
resolver si tomará fondos prestados; esta decisión puede afectat durante
os
mucho tiempo a toda la organización. Un inspector de la misma empre-
sa debe decidir si acepta o rechaza un producto acabado, otra decisión
r
que puede influir sobre toda la organización. Una secretaria decide si
fo
mecanografía un memorándum dirigido- de una oficina a otra, antes de
.m
preparar una nota que se enviará a un presunto cliente, su decisión pue-
de afectar a toda la organización, o simplemente puede influir sobre el
na
modo en que trabaja durante cierto lapsó. .
Como se ve, las decisiones configuran el ritmo básico de actividad
tu
de la organización y emanan de todos los grupos de miembros. Algunas
on
decisiones afectan a otros miembros de la organización; por ejemplo,
cuando los gerentes adoptan decisiones en su esfuerzo por orientar a los
yc
subordinados. Otras influyen únicamente sobre el propio responsable de
la decisión; por ejemplo, cuando un operario decide qué tarea ejecutará
dm
primeramente. Cada elección se realiza en un esfuerzo por ejecutar cier-
ta misión individual o de la organización.
.a
El propósito común de todas las decisiones administrativas debe

ser promover la integración de los miembros de la organización. Por
w
consiguiente, las misiones definidas organizativamente deben ser el pun-

w
to de partida' de las decisiones relacionadas con la organización. El caso

w
es sencillo: para que una organización se prolongue en el tiempo, debe

existir compatibilidad emocional entre sus miembros. Esta condición es
el resultado de las decisiones adoptadas teniendo en cuenta a todos los
grupos de miembros de la organización.
LA NATURALEZA DE LA DECISION
Como la decisión es un proceso dinámico, es difícil interrumpirlo

rtificialmente para proceder a su análisis. Este hecho, unido a las difi-
ultades semánticas, determina que la investigación de la decisión sea
-omplr-ja, De todos modos, es necesario alcanzar cierto nivel de com-
prensión de las decisiones y del papel que representan enla organiza- administración requiere la ejecución de una tarea o la adopción de un
ción. Por ello, destinamos esta sección al examen de la naturaleza de las comportamiento específico. El mando es el medio de delegar autoridad
decisiones Y de la responsabilidad por su ejecución. y responsabilidad' y de transmitir instrucciones. Gracias al proceso de
Decisiones objetivas y subjetivas: La decisión puede definirse comando se crean y mantienen en una .erganización dada los sistemas de
mo la selección de un curso de acción cuando se dispone de algunas va- jure humano, de trabajo, de comunicación, de autoridad y de estructu-
riantes. Las decisiones adoptadas después de pensar y sopesar debida- ra.
mente los factores y las fuerzas que influyen sobre el problema que se
quiere resolver se denominan objetivas. Muchas decisiones adoptadas en ARE AS ADMINISTRATIVAS; DE DECISION y DE MANDO
una organización no son el fruto de un esfuerzo mental consciente; es-
tas decisiones se denominan subjetivas, Es difícil analizar este tipo de Las funciones administrativas de decisión y mando son procesos
decisión, porque el propio responsable de ella no tiene probablemente integrados por muchas decisiones y órdenes que ocurren en el tiempo.
om
conciencia del proceso que ha seguido para adoptarla. Los casos en que Un modo eficaz de concebir estos procesos es examinar secuencialmen-
este tipo de decisión puede utilizarse están disminuyendo en proporción te la decisión y el mando en las diferentes áreas en que se manifiestan.
La figura 13.1 es una exposición secuencial de estas áreas. El formalis-
.c
directa con la creciente complejidad de las operaciones de organización,
.porque la experiencia en que se basa envejece rápidamente en las orga- mo con que un administrador aborda cada área dependeen medida sig-
os
nizaciones modernas. Por lo tanto, para los fines que aquí nos interesan nificativa de la 'importancia de la misión y de la proporción de informa-
centramos la atención en la decisión objetiva. ción disponible. La importanciaasignada a cada área puede variar según
r
fo
Decisiones operativas y administrativas Y el derecho de mando: La el nivel de servicio de cada administrador. El personal del nivel de servi-
labor administrativa puede diferenciarse del trabajo operativo por las cios generales dedica mucho tiempo y énergía a formular misiones de
.m
funciones de decisión y.mando, en cuánto éstas afectan a los subordina- designación y a desarrollar planes; en cambio, el personal del nivel de
dos. Puede argüirse qué todos los miembros de una organización, desde servicios menores emplea gran parte de su tiempo en la instrucción y su-
na
los administradores hasta los operarios, tienen cierto grado de derecho pervisión de los operarios y su trabajo.
Delegación y nivel de servicios: La diferenciación entre los niveles
tu
de decisión. Sin embargo, este derecho asume formas distintas en el ad-
ministrador y el operario a causa de la esfera de influencia de la decide servicio es un resultado del proceso de delegación, que implica con- ,
on
~~! ' fiar a un subordinado parte de la autoridad y la responsabilidad de un
Decisiones operativas: Las decisiones operativas aluden a la deter- superior. A medida que en una organización la información relacionada
yc
minación, por el individuo, del comp~rtamiento y el 'trabajo apropiados con la decisión se procesa en sentido descendente y por medio del, man-
do, un resultado natural es que en cada nivel de servicio se destaca la
dm
a su caso. Dentro de los requerimientos de los sistemas de jure de una
organización dada, los operarios tienen derecho a adoptar muchas de las importancia de diferentes áreas, de un modo análogo a la secuencia des-
decisiones que les conciernen; por ejemplo, la determinación del orden crita en la figura 13.1.
.a
de prioridad del trabajo, en condiciones normales. Por consiguiente, gracias a la información +defirrida previamente
w
" Cuando un .administrador percibe que el derecho de decisión de un en niveles de servicio más elevados- acerca de la misión, el planeamien-
to y la adquisición, un capataz (nivel de servicios menores) puede desti-
w
operario está gravitando en el trabajo o en el comportamiento de otro

individuo o de la organización, tiene la obligación de restringir ese dere- nar más tiempo a las áreas de control interno. Esto no significa que el
w
cho, capataz no realice normalmente tareas de definición de la misión, pla-

Decisiones administrativas: Las decisiones administrativas se dis- neamiento o adquisición, solo significa que necesita dedicar menos
tinguen de las operativas en que influyen sobre el trabajo o el comporta- tiempo y esfuerzo que la administración a estas áreas de los niveles su-
miento de los subordinados. Por lo tanto, ellas encierran la determina- periores de servicio.
ción de requerimientos acerca del esfuerzo y el comportamiento grupa- Cuando se informa a un supervisor del papel que le toca en el
les. umplimiento de una misión, debe definir las misiones y los planes de
Mando administrativo: El mando es una función privativa de la ad- jecución del nivel inferior que apoyan la ejecución de la misión de ni-
ministración. Su propósito es transmitir a otros las decisiones cuando la vel superior. En los casos en que los enunciados de la misión de nivel
uperior y los planes derivados se formulan muy detalladamente, el es-
lElte examen le relaciona con 101 derechol de jure de dcclllc'¡n. SI un Individuo ~dopU detl.lu fuorzo del supervisor será menor que en aquellos-en que los enunciados
ne •• n un .antldo del faClO. r' muy po.lbl. Que olte arlUMn!lo Infnrlllalm4.,nlí' com« IJ\I~tnbru
d. la admlnlltracllln (11 en un nlv,,1 dIO11adttllnl.lrarll¡lt. IUIIMIClI' • 1•• IjU~admllt' I~ deflnlrh',.\ do 1" misión y el planeamiento son muy generales. En otras palabras, ea-
d. Jur. d. IU al',u) Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com
10 J
da miembro de la administración debe actuar hasta cierto punto en las Pensamiento u orden
áreas descritas en la figura 13.1, a fin de cubrir su unidad de responsabi- iniciadores provenientes de la
o
lidad. Solamente variarán el formalismo el tiempo asociados con cada
autoridad de nivel superior
(basados en la misión de nivel
superior)
área, de acuerdo con la' designación del nivel de servicios y la definición
REPRESENT ACION SECUENCIAL DE LAS
de la responsabilidad. 1. DEFINICION DE LA AREAS ADMINISTRA TIV AS DE DECISION y
MISION MANDO
l. Objetivos
2. Limitaciones
3. Normas
2. PLANEAMIENTO
om
1. Sistema humano
2. Sistema de trabajo
3. Sistemas de conexión
.c
• Comunicación
• Autoridad
• Estructura
s
ro
3. ADQUISICION
fo
1. Preparación
m
2. Acumulación
3. Distribución
a.
un
4. CONTROL DEL
PROCESO
t
1. Administración ruti-
on
naria
2. Instrucción
3. Supervisión
yc fo. DESEMPE~O
m
1. Valor agregado
d
2. Valor distribuido
.a
w
6. EVALUACION
w
1. Recolección de datos
2. Interpretación de da-
w
tos
EFECTO DE RETROACCION
3. Comparación de datos
7.
1.
2.
ACCION
VA
Control
rrecci6n
Control
concebir
rrecoiones
CORRECTI-
Curativo co-
de los pasos
previos del proceso
preventivo
y aplicar co-
para el 11-
13
:>
I I
Período siguiente o
actividad afectados
lulente período
1,'111, .1a.1 • H«'IIrI'Hlmlll<'i6n .(\('\ulIlclnl de' 1M /Ir Of\ dllci.ión y mand n I

Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com 1111 m inl.1 rtll'161l
l' I :l
mplo: La figura 13.1 describe las áreas de decisión y mando de tiempo y el esfuerzo que normalmente tendría que aplicar a su defini-
nte. También puede utilizársela pafa mostrar las áreas de deci- ción de las sub misiones y los sub planes. .De ese modo podrá dedicar más
11 y mando de un grupo dado de administradores que se esfuerzan tiempo a las decisiones y las órdenes operativas que se relacionan con la
por ojt'cutar una misma misión. Concebida de este modo, la importancia aplicación de las misiones y los planes de nivel superior.
(jllt. tlt.terminado administrador, asigna a un área dada variará de acuerdo Cuanto mayores resulten la claridad y la comprensión asociadas
111m su nivel de servicio y la definición de la posición. con las misiones y los planes delegados, menor será el esfuerzo que el
Supongamos que ei nivel de servicios generales de una organización gerente de la sucursal tendrá que empeñar en estas áreas, y dispondrá de
ha decidido que la demanda de consumo prevista justifica la inaugura- más tiempo para la adquisiciónIpaso 3), instrucción y supervisión de su
ción de un nuevo local de ventas en un área que antes no estaba atendí- fuerza de ventas (paso 4). Asimismo, en la medida en que aumente su
da. A consecuencia de esta decisión es lógico que el nivel de servicios ge- eficacia para la atención de estas áreas de responsabilidad, menor será el
om
nerales, o quizás u\p ejecutivo de ese nivel, por ejemplo el vicepresi- esfuerzo que él o sus superiores tendrán que dedica! a la acción correo-
dente comercial, defina una misión de una sucursal, (paso 1 de la figura tiva (paso 7),
.c
13.1) que apoya a las misiones de nivel superior de la organización. Lue- Sistema de trabajo administrativo: El sistema de trabajo adminis-
trativo es la parte del sistema general de trabajo vinculado con la deci-
os
go, el ejecutivo (o los ejecutivos) pueden pasar a trazar planes (paso 2)
relacionados con la inauguración de la sucursal, la especificación del sión y el mando, en cuanto éstos se relacionan con los subordinados. La
r
presupuesto, el lugar, el personal y el inventario, entré otros aspectos. figura 13-1 describe secuencialmente lasáreas de decisión administrati-
fo
Es probable que al frente de Ia sucursal se desempeñe un individuo va y mando, tanto de los gerentes individuales como de los grupos admi-
.m
que actúa en el nivel de servicios principales. Apoyado en su autoridad nistrativos; por consiguiente, constituye una exposición del sistema de
y responsabilidad delegadas, sujetas a los imperativos de la misión (paso trabajo administrativo. Corno sistema, puede ser visual izado relacionán-
na
1) y el planeamíento (pasn 2), este individuo procederá a adquirir recur- dolo con un espacio de tiempo, un proyecto o un programa específi-
sos' (paso 3), luego realizará el control del proceso (paso 4), y manifes- cos, y utilizárselo para obtener una imagen organizada del trabajo de un
tu
tará el desempeño que desemboca en las operaciones de ventas (paso 5). gerente o un grupo de gerentes en un lapso dado en el marco de un pro-
yecto o un programa específicos. Por ende, en determinada organiza-
on
Por aplicación del Principio de' Excepción satisfará algunos requerirnien-
tos en cada una de estas áreas y delegará otros en sus subordinados. ción el sistema de trabajo administrativo puede personalizarse para que
describa formalmente aspectos como el trabajo total de aquélla durante
yc
Es esencial que se mida periódicamente el desempeño, como me-
dio de determinar la aceptabilidad de 'sus resultados (paso 6), Una vez cierto período, el requerido por un proyecto específico o, si es el caso.
dm
que dispone de esta evaluación, la administración del nivel de servicios las descripciones de cargos administrativos individuales. ,
generales (quizás el vicepresidente comercial) puede comparar el desem- La necesidad de un desempeño administrativo integral: Cada área
de desempeño descrita en la figura 13-1 es significativa en cuanto a la
.a
peño real, del que es responsable el gerente de la sucursal, con las nor-
'mas fijadas a la misión, y determinar y adoptar las medidas correctivas obtención de Jesultados efectivos; y como las áreas están relacionadas
w
necesarias (paso 7). Se confía en que esa acción eliminará los errores de secuencialmente, el desempeño defectuoso de una puede gravitar en to-
w
desempeño, pero su aspecto preventivo es, incluso, más importante qui- das las siguientes. Por lo tanto, es esencial que cada administrador com-
w
zás: Enseñada por sus propios errores, la administración debe introducír prenda la importancia general de cada área y su significado específico
cambios en las áreas en que se cometieron equivocaciones, para que me- n cuanto se relaciona con su unidad de responsabilidad y su nivel de
servicio.
jore el nivel de desempeño en el período siguiente.
Este ejemplo refleja la variación del énfasis puesto' en el desempe- En consecuencia; cada gerente debe concebir su propio sistema de
ño administrativo, de acuerdo con la definición de la responsabilidad y decisión y mando atendiendo al sistema similar más amplio del que for-
la delegación concomitante. Se relaciona con el desempeño de un grupo ma parte. Ello requiere conocer la filosofía administrativa de la organi-
de personal administrativo. En esta misma situación cada gerente actúa, ación y sobre todo comprender sus macroambientes y microambientas,
considerado individualmente, en las mismas áreas totales que el grupo sí como el ambiente intermedio; las misiones y los planes de nivel su-
administrativo. Por ejemplo, el gerente de la sucursal definirá submisio- erior, de corto, intermedio y largo alcance, y su propia definición de la
nes y planes (pasos 1 y 2) con arreglo a las misiones y planes generales, posición de jure del cargo. Este conocimiento general de la filosofía de
que le asignó la administración de nivel superior. Sin embargo, tales ('S- l. udmínistración debe aplicarse específicamente cuando l10 administra-
ttpulaciones de lo mlslém y 01 plnneumh-nto cit· nivel superior
Aporte dor individual dl\filw BU propio clc'liI'tnrWúo.
IlrnituránGarcia para www.admycontuna.mforos.com
de Claudimar
1RIIopdo!),," ()frt~ddllfl nl Ill'ri·ntt· dt' 111 /l11C'\lr"") y tllmhi{'n rj·dlll'Írílll 411 Punto cit· pllrtltlll tlt.1 "¡Nte-JllIlti., c1f1d,,¡ún y mand»: ~~)pmlllllmionto
.• ~
que determina la necesidad de un proyecto o actividad puede originarse los enunciados de política y procedimiento trazados en un nivel supe-
en una fuente interna o externa, en la forma de sugestión, queja, pedi- rior. Son restricciones autoimpuestas las que el propio ad,ministrador es-
do, decreto, etcétera. La formalización de ese pensamiento en acción, tablece en su esfera de influencia. Pueden incluir cualquier limitación
por una parte o la totalidad de la organización, se obtiene mediante la que él desee o deba emplear. Así, puede imponer políticas y procedi-
aplicación adecuada de la decisión y la orden administrativas. La ade- mientos a sus subordinados, o aplicar una restricción de tiempo a un
cuada responsabilidad administrativa debe determinarse mediante la proyecto ajustándose a los requerimientos de tiempo de otros proyec-
aplicación de los Principios de Excepción, Unidad de Mando y Equili- tos, entre otras limitaciones.
brio? Normas: Deben fijarse normas para medir el grado de éxito de la
La autoridad para iniciar el pr.oceso de decisión y mando en una si- realización de la misión. Las normas deben ser enunciados de objetivos
tuación dada puede corresponder a un gerente u originarse, en un nivel específicos que permitan medir el desempeño real, a fin de determinar
om
superior de supervisión. Cuando un administrador juzga necesario ini- en qué medida se han alcanzado los objetivos de la misión dada, y el
ciar un proyecto específico, puede comenzar a adoptar decisiones e im- grado en que se observaron las limitaciones indicadas.
partir órdenes pertinentes en la medida del alcance de su posición 'de ju- Las normas sirven a tres propósitos importantes de la organización
.c
re. ~i no posee la autoridad apropiada, puede solicitar a la administra- como guías del desempeño para la ejecución de la propia misión; como
s
ción superior correspondiente el permiso que lo habilite para iniciar el patrones para determinar la calidad de los resultados del desempeño
ro
proyecto. real, a la luz de los objetivos de la misión; y como medios de evaluar los
Decisiones relacionadas con la misión: Una vez que se ha determi- resultados del desempeño, para obtener una imagen de los modos' y los
fo
nado la responsabilidad general de un proyecto o una actividad, el ge- medios de perfeccionar el desempeño en las misiones futuras.é
.m
rente que la asume puede pasar a la primera área de decisión administra- Decisiones de planeamiento: Una vez que un administrador ha de-
tiva, -la definidón de la misión (paso 1 de la figura 13-1)-. E~ este finido claramente la misión, está en condiciones de pasar a la segunda '
na
punto, el pensamiento originador acerca de la necesidad de la actividad área de decisión administrativa: el planeamiento. El planeamiento (pa-
dada se codifica formalmente, y los resultados deseados se indican me- so 2) es el área en que la administración determina los distintos ingre-
tu
diante enunciados y objetivos, limitaciones y normas.P El administrador dientes del desempeño y sus relaciones, en concordancia con las especi-
on
debe definir la misión específica teniendo en cuenta los requerimientos ficaciones estipuladas en la misión. Corresponde a la definición de la:mi-
del sistema humano y del sistema de trabajo. sión enunciar los resultados deseados, y al planeamiento, definir cómo
yc
Objetivos: Aquí deben enumerarse los resultados deseados de la se realizará el intento de alcanzarlos, Por lo tanto, el planeamiento se
actividad o el proyecto. Es esencial que los objetivos se formulen con OCupa de determinar un conjunto de especificaciones acerca de la canti-
dm
sentido realista y conociendo todo el complejo ambiental; este aspecto dad y la calidad de los sistemas, así como los ingredientes necesarios pa-
es fundamental si se quiere que los objetivos formulados se equilibren ra ejecutar la misión. En consecuencia, un plan debe indicar especrñca.
con las misiones de orden superior y las ·complementen. Como los obje-
.a
mente el modo de uso del sistema humano, el sistema de trabajo y los

tivos son un determinante principal de la naturaleza del proyecto o la sistemas de conexión (comunicación, autoridad y estructura de la orga-
w
actividad, su definición exacta es esencial para orientar el resto del tra- nización) {figura 13-2)5.
w
bajo administrativo dentro de la esfera de influencia del administrador La proporción de tiempo y esfuerzo que un administrador destina-
w
dado. rá al área de planeamiento depende, en medida considerable, del signifi-

Limitaciones: En este punto deben enumerarse todas las restriccio- cado de la misión y la complejidad de la situación o el proyecto. Cuanto
nes importantes que limitan las variantes disponibles para la realización más importancia tenga la misión y sea más complicada la actividad aso-
de los objetivos de la misión. Las restricciones impuestas externamente ciada con su ejecución, mayor debe ser el esfuerzo aplicado al planea-
son las que se originan fuera de la esfera de influencia de un administra- miento del desempeño. Además, deben ser superiores el grado de forma-
dor; pueden incluir aspectos como la definición de jure de su autoridad, lismo del planeamiento y la medida de control que la administracIón
las órdenes provenientes del nivel superior, las misiones y los planes, y perciba como necesarios en la situación. Así, las actividades que pueden
2y éue el capHulo 18. donde se definen e.to. ténnlno •.

n el capitulo 18 •• exarn.tnan detaUad&mentela. normu, aa! come la. medldu.
8¡':1 concepto de l. ml.lón fue examinado detaUadamenttl en
t ••rlal ab.rr. lu. r.f!u ••rI",l,ntn. dI' l. darl.ló" r.l~rl ••n.dn 1\(,,,. r."Hulo. R v 7 abarran In profundIdad lo. dl.tlnto, .IUemu. 1,1' varlantea en Ja decl.l()n
ml.lo ••, 11'" fjU. fUII 1_ ml.lh" ~II.' d-Illlln •••rnlenln '" '''ml"a" ".lft"l,t •••" •••t •• " el CIPllul" 1"
If
afectar materialmente la calidad del desempeño dentro de la esfera de . Para suministrar esa información de manera significativa, el desa-
influencia de un administrador deben implicar un amplio planeamiento, rrolló de los planes' debe ajustarse a un proceso ordenado. Ello requiere
y en cambio las actividades de importancia' ralativamente m!lnor mere- fijar la responsabilidad de la función de planeamiento y la elaboración,
cerán una proporción hasta cierto punto pequeña de tiempo y esfuerzo. de un eficaz formato de planeamiento, Este formato debe basarse en, un
La decisión es la esencia del planeamiento; de hecho, un plan es un método científico de resolución de problemas." Asimismo, si el plan es,
complejo de decisiones. Por lo tanto, no es completamente válido con- complejo, deben adoptarse medidas para describir efectivamente sus as-
cebir el planeamiento como un aspecto separado de la decisión. Aquí, pectos principales. PERT (Program ·Evaluation and Review Techníqus)
exclusivamente' en beneficio del énfasis y el análisis, aislamos y exami- es una técnica que en los últimos años ha logrado amplia' difusión como
namos el planeamiento coma un área individual de decisión y mando medio de obtener éste resultado.8· .
administrativos. ' Criterios de planeamiento: Como hay muchas variables implicadas
La necesidad de planeamiento: El planeamiento es un intento de en el planeamiento de un proyecto, es esencial establecer unapríoridad
om
anticipar lo futuro a. fin de obtener un mejor desempeño. Debe prestar- de ejecución. Cada aspecto del programa debe colocarse en.una secuen-
se considerable atención a los ingredientes y las relaciones de desempe- cia lógica de desempeño, en ,la que guarden equilibrio los siguientes cri-
.c
ño requeridos para ejecutar la misión. El propósito del planeamiento de- terios: Urgencia (clasificación de los programas con arreglo a la necesi-
.be ser no sólo la anticipación del desempeño futuro, sino también el re-
os
dad crítica); síncronízación (coordinar en una secuencia apropiada dís-,'
conocimiento de situaciones que pueden originar problemas. Para que tintos aspectos de los programas); capacidad (disponibilidad de recursos
r
este reconocimiento resulte eficaz 'debe ocurrir en una etapa bastante y conocimientos para ejecutar el programa), y costo (justificación de los
fo
temprana del período de planeamiento, para que sea posible aplicar me- programas en .relación con las erogacionss que ellos exigen). . '
.m
didas preventivas y correctivas antes de que se manifiesten efectos nega- Este equilibrio de los criterios debe obtenerse contemplando las
tivos. Cuanto más exactas sean las etapas de anticipación del planea- necesidades a corto y a largo' plazo de la organización. El planeamiento
na
miento, habrá mayor eficacia en ,el nivel de desempeño de la organiza- efectivo puede minimizar el peligro de malentendidos que 'Seorigina en
ción.. . la falta de información y la confusión. Asimismo, puede conducir a un
tu
Una mediocre labor de planeamiento originará seguramente pro- programa que contemple la 'educación apropiada de los miembros de la
blemas .provocados por la inflexibilidad de la organización, y también
on
organización, con objeto de -reducír la resistencia al cambio y la incerti-
puede afectar la 'estabilidad general y la capacidad de crecimiento. 'En dumbre. Y también puede conducir a un análisis y un juicio más ade-
resumen, los planes de integración de los intereses y el desempeño de la
yc
cuados de las situaciones del ambiente que pueden perjudicarel'proceso
organización deben incluir: la información necesaria para la designación de desempeño. Cuanto mayor sea la eficacia' con que se encaren y .re-
dm
de la misión; los criterios de realización satisfactoria; la filosofía aplica- suelvan estas situaciones, menores serán 'la duración y la gravedad del'
ble'; la designación del liderazgo; la limitación de tiempo en la ejecu- perjuicio inferido al desempeño.
ción; y los factores específicos que afectan el cumplimiento del plan."
.a
w
I I Sistema de
(¡7
Sistemas de conexión
w
Sistema humano trabajo

w
• Comunicaci6n
• Autoridad
• Estructura
V
~
I
r--
Planeamiento I
O
I R~querirn lentos de calidad ¡cantidad I
Fig.18-2 La fase de planeamiento de la actividad administrativa.
7V6u, el caplLulo 111.que oIrece un examen completo del método clent(flco.
SU.VII. n. O., TI,_ FU,l//lIm_n/o" ot TOI) MO/lOIl4l",MI. Nueva York. llrupef. 19111, p. 4
11V 11.••• "1 capitulo 1(1, dltlltl ••••• "all,. la t~~nl~.PI':It'I'.
1M I!)
Acumulación: En el momento apropiado, el gerente se dedica a

Bienes de capital acumular los recursos requeridos mediante solicitudes y/o compras.
Cuál de estos métodos utilizará depende de las circunstancias, de la po-
lítica administrativa de nivel superior y dé su propio nivel de autoridad.
Como política general, 'muchas organizaciones unifican las-princi-
pales actividades de acumulación, COI). el propósito de coordinarías y es-
De ruentes
tablecer .cierta especialización funcional. Este trabajo suele' Ser enco-
externas mendado a personas como el agente de compras y el director de perso-
nal. De todos modos, el administrador individual acumula en la medida
en que debe solicitar recursos.
Distribución: Recibe este nombre la fase de la adquisición que
om
contempla la distribución adecuada de los recursos en los lúgares de uso
y en el momento oportuno; la distribución también incluye el examen
.c
I Materiales]
administrativo de los inventario s de recursos.
os
A causa, de la amplia variedad ~e recursos y. de los costos corres-
I Preparación 1:> I Acumulación I::¡l Distribución
I I
pondientes, la administración' de los iriveptaríos de recursos presenta a
r
menudo un problema importante a las organizaciones. Enel caso de una
fo
Bienes de capital
organización, una lista típica de tales recursos incliliría el efectivo;.los
.m
materiales, los bienes de capital y el personal. Aunque se ha escrito mu-
1 Personal I cho acerca de la administración eficaz de cada uno de estos recursos,
na
baste decir aquí que la mala administración puede ocasionar 'un grave
Fig, 13-3
La fase de adquisición de la actividad administrativa despilfarro de recursos ociosos, y que inversamente pueden motivar una
tu
situación de este tipo las demoras que son consécúencia de la falta de
on
disponibilidad de los recursos requeridos.P
La clave de elaboración de un plan efectivo para un programa dado La eficaz administración de los recursos consiste esencialmente en
yc
es la calidad del pronóstioo asociado con el plan; la calidad de los resul- equilibrar fuerzas contrarias. El siguiente es un grupo representativo de
tados asociados, con el plan guarda relación inversa con el nivel de incer- fuerzas implicadas, en' la administración de recursos. '
dm
tidumbre del ambiente, Por consiguiente, para obtener un planeamiento
efectivo es esencial que la administración haga todo. lo que esté a su al- Fuerzas Que tienden a aumentar los inuentarios de recursos:
.a
cance a fin de minimizar la incertidumbre. En parte puede' obtener es-

1. Requerimientos del programa que afectan el sentido y la diver-
w
te resultado mejorando el\pivel de desempeño mediante programas de

sidad de recursos necesarios.
desarrollo del personal y el análisis e interpretación cuidadosos de los
w
2. Presiones competitivas que influyen sobre el surtido y la va-

datos disponibles, Y utilizando' la aptitud adquirida gracias a la experien-
w
riedad de los recursos necesarios.

cia de ,planeamiento. ' 3. Importantes' descuentos por cantidad practicados por los pro-
Decisiones de adquisición: La adquisición (paso 3 de la figura
veedores de recursos.
13-1) es el área de decisión relacionada con la obtención Yla disponibi-
4. Acumulación anticipada y especulativa de recursos.
lidad de los recursos especifiCados en los planes, ello en el momento y
5. Anticipación requerida entre la compra y el uso de los recur-
lugar requeridos, en la cantidad necesaria y de la calidad adecuada. La
sos,
adquisición incluye decisiones acerca de la preparaCión, la acumulación
6. Confiabilidad de las fuentes de suministro.
y la distribución de recursos (figura 13-3).
7. Economías de transporte y almacenamiento.
, Preparación: En la fase de la adquisición denominada preparación
8. Economías de nivel versus producción variable.
el administrador elabora requerimientos específicos acerca de cuándo y
dónde se necesitará el recurso. Además, determina si el recurso existe en
la organización o si tendrá que ser adquirido en fuentes exl(>rnas de su
1 ".,./lulo 17. '111. ,,'r~~.
Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com "n.",~dhl ••• !lUIO.d. tllI u!lU,.dlln d411t1l 'ClCIO"" ••
ministr
ti,
Fuerzas que tienden a reducir los inventarios de recursos: La necesidad de control: Una organización existe casi siempre en
un ambiente dinámico y afectado por un elevado nivel de íncertídum-
1. Falta de capital disponible para invertir en recursos. bre, condición propia para la aparición de problemas. Por muy eficaz
2: Limitaciones de disponibilidad de lugar y éspacio. que haya sido el planeamiento y la adquisición, es sumamente probable
3. Costos de 'recursos de mantenimiento (almacenamiento, im- que sobrevengan hechos imprevisibles: El efecto de estos hechos sobre
puestos, seguros, registros, etcétera). .los intereses de la organización depende sobre todo de la eficacia con
4. Envejecimiento o deterioro. que se ejecute el control.
5. Faltante (despilfarro, error o robo).
El uso ..eficaz de 'los recursos exige que se los distribuya en el lugar
Admlni.~ración rutinaria Instrucción Supervisión
y momento adecuados. Como muchos de los recursos de una organiza-
ción se utilizan normalmente en una diversidad de' proyectos, la distri- Preparación, recolección, Memorándums, exposiciones Organízacíón y
m
cata!oltaclón y suministro verbales, planes, regulación del
bución puede ser una actividad particularmente-compleja. Es fundamen- de información de procedimiento. transmitidos desempeño del
co
tal que al usar los recursos se contemplen espe~íficamente la oportuni- organización al personal de la orltanizaclón personal
dad y la programación. io Los requerimientos del sistema de trabajo, se- ¡ i
s.
.gún se los especifica en el planeamiento, deben prevalecer en la determi-
ro
nación de la distribución de recursos,
Decisiones de control, de la misión: Puede definirse el control co-
I I I I
fo
mo la labor de decisión y mando que se relaciona con la prevención, la ,1 1
.m
corrección y la minimización de las variaciones respecto del nivel de
Puntos de control de la organización
desempeño especificado en la misión y los planes derivados. Está asocia-
na
do con la transformación del juicio administrativo dentro de adecuados Fig.13-4 La fase de control interno de la actividad administrativa
niveles de desempeño.
tu
Fijación de puntos de control: :81control económico y eficaz exige
la capacidad de definidos factores críticos del desempeño. Es decir, de- La aplicación inadecuada del control puede socavar completamen-
on
ben establecerse sistemas de control en puntos estratégicos, que aporten te el planeamiento y la adquisición de la organización. De hecho, todas
medidas significativas de desempeño. Estos puntos deben indicar pron- estas áreas son prerrequisitos de un intento de integrar los intereses de
yc
tamente la eficacia o ineficacia, lo cual es fundamental para completar la organización en orden al cumplimiento de la misión. Por lo tanto, los
propósitos del control son: 1) anticipar, con la mayor rapidez posible,
dm
el proyecto. En términos ideales, ello incluiría controles en el nivel de
servicios generales, para asegurar el reconocimiento administrativo de los desvíos respecto del desempeño planificado, a fin de minimizar el
efecto de un error; 2) medir la aptitud del planeamierito yla adquisi-
las necesidades de largó alcance al mismo tiempo que se cumplen los
.a
ción; 3) contribuir 'a coordinar la actividad, y 4) regular la acción para

programas actuales. Tales controles medirían la capacidad administrati-
w
mantener la consistencia. •
va para mantener eierto equilibrio a corto plazé, a plazo intermedio y a
El área de control puede subdividirse en componentes, y facilitar
w
largo plazo en las especificaciones de la misión y el planeamiento deriva-

así la realización de aquellos propósitos. Estos componentes son el
w
do. control del proceso, la evaluación y la acción correctiva. '"

También deben establecerse controles en todos los niveles de la or-
ganízación para faci1itar el desarrollo del personal y crear en éste favo- Decisiones de control del proceso: El control del proceso (paso 4
rables actitudes hacía los requerimientos del trabajo. Estas medidas de- de la figura 13-1) se refiere a la actividad administrativa de decisión y
ben indicar con qué eficacia el personal acepta la responsabilidad y ac- mando que se manifiesta en ,el momento del desempeño operativo. In-
cluye las decisiones administrativas en las áreas de la administración ru-
túa en la organización. También deben contribuir a determinar qué ac-
tinaria, la instrucción y la supervisión (figura 13-4).
ción adicional resultaría necesaria para minimizar' los problemas poten-
ciales y reales que pueden manifestarse y que, en efecto, se suscitan. Administración rutinaria: Se la define como la decisión y el mando
relacionados con la definición y la aplicación de los sistemas de infor-.
mación requeridos para apoyar un proyecto dado. Implica el diseño y la
lOYéase el cap(tulo 16. que expllca la. t6cnlca. de dlstrlbuelón de recurso •• por ~lemplo PERT
ejecución de sistemas de comunicación que aportan en forma apropiada
y la prolramaclón IInoal. In in formación requerida, y A(' relaciona con la preparación, la recolec-
~I\ Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com
,['
a las filas administrativas o cuando está protagonizando un cambio im-

ción, la catalogación Y la transmisión de la información de organiza- portante en la naturaleza de su tarea gerencíal. ' '
ci8nP La administración debe definir los requerimientos pertinentes Supervisión: La supervisión es la labor de decisión. y mando en
de un proyecto dado, en relación con el procesamiento y el informe de cuanto éstos se relacionan con la observación y la regulación del desem-.
los datos. peño requerido. En la supervisión, la administración adopta decísíones o
'Muchos aspectos de la adminístración rutinaría corresponden a la imparte órdenes con la finalidad de persuadir a los subordinados de que
categoría del trabajo de estado mayor (staff), pero de todos modos su es necesario actuar de un modo que facilite el cumplimiento de la mi-
diseño y la aplicación exigen que la decisión y la orden emanen de la ad- sión. El trabajo de supervisión se ejecuta en todos ros niveles administra-
ministración. Cuanto más eficazmente defina la administración los siste- tivos.12
mas de administración rutinaria, más rutinariamente podrán utilizarse, Por lo tanto, la supervisión es la tarea administrativa que se ejecuta
por la simple razón de que un sistema diseñado con claridad y bien en- en la interacción del gerente y sus subordinados mientras éstos realizan
tendido tiende a reunir características de sencillez y rutina. Cuando' la
om
su tarea.
administración rutinaria no se realiza con eficacia se percibe pronta- En el curso normal de la supervisión, la administración aplica in-
mente ei carácter inadecuado de la decisión y el mando. centivos (recompensas o castigos) para estimular el desempeño de los
.c
Instrucción: La instrucción es la tarea de impartir órdenes y direc- subordinados. Como resultado de la supervisión adecuada, un adminis-
s
tivas a determinado personal. Es la administración de la definición de la trador debe ser capaz de evaluar la calidad de ese desempeño, y de reco-
ro
decisión (explicación); su propósito es informar y explicar a los subordi- nocer cuándo debe recompensarse un cumplimiento eficaz, o cuándo un
nados (administrativos u operativos) cuáles son sus responsabilidades y subordinado necesita más instruccíón o la aplicación de medidas disci-
fo
qué autoridad y métodos aplicarán en la ejecución individual del pro- plinarias.
.m
yecto. La instrucción puede adoptar muchas formas, por ejemplo, me- Sin embargo, la supervisión es más que la 'observación y la regula-
morándums, exposiciones verbales, desempeños de muestra, la observa- ción de la; subordinados. Como resultado de ella, la administra,ción
na
cióndel desempeño de otros y los programas de instrucción. puede adoptar decisiones que impongan cambios en la naturaleza del
El tiempo Y el esfuerzo aplicados a la función de instrucción de-
trabajo que se ejecuta o en los modos de utilizar los recursos físicos duo,
tu
pende de una serie de factores; entre ellos: rante el desempeño.
1. La filosofía de la administración acerca del estilo de liderazgo
on
Desempeño: El paso 5 de la figura 13-1 es el desempeño. A dife-
(autocrático, participativo, de laissez-faire). rencia de los restantes, este paso no se relaciona con un área de trabajo
2. La importancia de la misión.
3. La complejidad de la actividad como consecuencia de la incer-
yc administrativo, sino más bien con la ejecución de la actividad del pro-
yecto. Cuando se ha completado la actividad inicial de este, último, debe
dm
tidumbre, la tecnología, el costo y otros aspectos semejantes. practicarse su evaluación (paso 6) y adoptarse medidas correctivas (paso
4. La capacidad de los que están siendo instruidos (a menor capa- 7) para determinar 'Si él requerirá trabajo adicional. En el paso 5 se ha
cidad percibida, mayor requerimiento de instrucción). obtenido de la producción (producto) 'cierto nivel de valor agregado (o
.a
5. La calidad de la exposición del instructor (si mejor la exposi- valor potencial agregado), y se ha distribuido cierto nivel de valor (o de-
w
ción, menores el tiempo y el error asociados con la ínstruc-

be hacerse) entre diferentes grupos de miembros.P Antes de que pueda
w
ción). medirse la calidad de desempeño en el proyecto, resta determinar estos

Los malentendidos en el momento de la instrucción pueden origi- valores.
w
nar costosos errores, Y generalmente son perjudiciales para los procesos Decisiones de evaluación: El paso 6 en la figura 13-1 es la tareade
productivos de la organización. La administración debe desarrollar cons- decisión y mando de la administración, relacionada con la evaluación
tantemente su' capacidad de instrucción Y mejorar así la calidad de la del desempeño. En este punto la administración debe adoptar decisio-
comprensión. El desarrollo formal de las aptitudes de instrucción es par- nes acerca de los aspectos de la producción que corresponde, evaluar;
ticularmente importante cuando un individuo comienza a incorporarse luego necesita practicar estas evaluaciones o adoptar medidas para que
11 aspecto Incluye todos los requerimiento. formalizados relaclonadol con el control del
Este upem.i6n no debe confundlne con la acepcl6n llana del término luperv~or. En .eneral. un
proyecto. por ejemplo. la catalogación Y distribución apropiadas de documentol como la co- .uPlrvi.or e. un miembro del nível de .emclo. secundarío •• y .u •• ubordinado. Ion lo. op'era-
rrespondencia, las órdenes de compra. las órdenes de despacho, los remito •• las órdenes de
trabajO. los prOClamas. las coplas de pedido, los documentos de planearnlento. las especlfloa- rlt'l. o admlnl.tradorea de ese mllmo nívet de .emelos.
clones, las actas de reunlones y los pedidos de 101 clientes, Este proceso le prolonga en la fa- 1;\
se de evaluación (paso 6) del trabajo admlnlatrativo. En ese paso lo. documento. Incluldan. V'an •• flll ~I rlllftulo 11 111 IIlCamende valQr aare'ldo y di.trlbuldo. y .n .1 capítulo 17. las
por ejemplo, las factura •• lo. de.embolao •• 101 recibos, lo. trulado" la tarjeta de ulatencla. ",.dl<l•• 11, v.IM 'Ir~l.dn y dl_trlbuIÓ().
lo. re&lItro. de inventario y las factur" para el cliente.
La comparación es el análisis de los resultados informados y una

las efectúen los subordinados.
Puede evaluarse la producción o el producto mismo; es 10 q~e se evaluación de éstos a la luz de las especificaciones estándares estipuladas
denomina generalmente inspección del. producto o el servicio. También en la misión del proyecto. Cuando la comparación revela que hay dis-
pueden evaluarse los costos y los' ingresos asociados con la producción; crepancias con respecto al desempeño deseado, la administración debe
es lo que se denomina análisis financiero. Ambos tipos de evaluación , determinar qué razones las provocan y la acción correctiva (paso 7 de la
son importantes, porque la inspección mide la calidad de la producción, figura 13-1).
y el análisis ñnanciero mide la factibilidad económica. Decisiones de acción correctiva: La acción correctiva es la 'tarea de
En la' mayoría'de los aspectos ia evaluación es una continuación de decisión y mando de la administración que implica la rectificación de
la administración rutinaria; la diferencia es que mientras la evaluación se ,los errores cometidos 'en la actividad del proyecto. También implica la
realiza después de la ejecuci{m del proyecto, la admínístracíón rutinaria prevención de los futuros errores de desempeño mediante la modifica-
, se ejecuta antes de que ella comience. La base de evaluación del desem- ción de los futuros períodos y proyectos, sobre la base de lo que se
om
'peño debe estar fijada en la especificación de normas dentro de la defi- aprendió de la acción anterior (fig. 13~).
nición de la misión (paso 1 en la figura 13-1);14 Una parte considera- Controlcuratiuo: La acción correctiva 'en la forma de medidas de
.c
ble del trabaio normalmente requerido en esta área-de evaluación es la control curativo implica un efecto de retroacción originado en el desem-
preparación de datos, la forma de los cuales debe ser apropiada para la peño anterior. Mediante la evaluación (paso 6 de la figura 13-1), la ad-
s
ministración debe determinar por qué se cometieron errores y qué pue-
ro
inedición. Con ,este propósito es necesario recolectar, interpretar y com-
parar dat~s específicos (figura 13-5). de hacerse para corregirlos. 15 .El análisis debe determinar si el error se
fo
, La recolección de datos implica su selección y preparación para cometió en el diseño del proyecto, la ejecución administrativa o el de-
sempeño operativo. Por consiguiente, la acción correctiva puede impli-
.m
que puedan ser recopilados o acumulados eficazmente. La preparación
es sobre todo. 'un proceso de codificación destinado a estandarizar y ar- car la modificación de las decisiones anteriores acerca del diseño del
proyecto (área administrativa de definición de la misión), o bien, indi-
na
monizar la forma y el sentñío de los datos recopilados. La interpreta-
ción de datos se refiere a la catalogacíón y la comunicación de éstos de car la necesidad de cambiar las decisiones administrativas' en el planea-
miento de realización del proyecto (adquisición o control del proceso);
tu
una manera que facilite su' evaluación. Este aspecto incluye una defini-
ción de la información requerida y del formato de comunicación (estilo puede implicar, asimismo, que los operarios necesitan corregir sus PI:0-
on
pios errores de ejecución. ,
de presentación) de esa información. '
Una corrección en cualquier área del trabajo administrativo reque-
Daiol provenieniel de
yc rirá probablemente la modificación de otras áreas de ese mismo carác-
ter. Las que resulten afectadas serán determinadas por la decisión admi-
dm
101produciol,urviclol
de ~, orcanizacl6n nistrativa después de un análisis del efecto del cambio.
Control preventivo: La acción correctiva en forma de control pre-
I--;;~"-d:--I
.a
ventivo puede aportar con el tiempo enormes beneficios a la organiza-

L_~~~;A~_J ción. Cada vez que un administrador evalúa el desempeño anterior con
w
objeto de perfeccionar las actividades futuras, puede acelerar y desarro-

w
~
,-¡''~ llar mejor sus propias aptitudes de decisión. De hecho, el desarrollo de
w
esta capacidad de anticipación es absolutamente esencial para el planea-

miento eficaz dentro y fuera de la dimensión de corto alcance. Mien-
tras no se desarrolle esa cantidad, el planeamiento de corto alcance será
a lo sumo mediocre y no podrán abordarse los de intermedio y largo al-
ance. Además, la aptitud de decisión preventiva debe desarrollarse si la
Evaluación del administración, concebida como un grupo, quiere alcanzar eficazmente
desempeño de la
orllalÚZaclón
un nivel apropiado de desempeño general.
Fig.13-6 La fue de evaluaci6n de la actividad administrativa
111__" IOr4lOtn.Alta o' una forma d •• r~.tllurlón d~ Ilrub"Htll'~ punto ox_mlnado ~n al cIPítulo Ir..
1.V6anH 101capítuloa 8 y 18.en 101caulell. u:amlnlUl 1•• normal.
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26
no solo debe informar a los miembros, sino que también debe mante-
nerse informada acerca de los sentimientos y las actitudes de todos los
grupos de miembros., \
Integración del pensamiento y la acción: La integración del pensa-
Control preventivo
miento y la acción es de especial importancia para la organización. No
Control curatlvo
es suficiente afirmar que lo único necesario es la integración del perso-
•
•
Cambia el diseño del producto
Cambia el proceso de reallzacl6n
..• Modifica los planes de largo alcance
Moqifica los niveles de adquisici6n
nal. De hecho, la integración del personal es más un fin, que un medio
para un fin; los medios incluirían un claro enunciado de las ideas que
• Cambia el desempeño operativo • Modifica la medida de c;ontroi del proceso
conducen a la unidad de pensamiento y acción en la ejecución de la mi-
La fase correctiva de la acti,-:idad administrativa
sión. Ello requiere el desarrollo de una eficaz filosofía administrativa, la
Fig. 13-6 comunicación de. esta filosofía y su aplicación. Solo cuando todos los
m
miembros de la organización han integrado su pensamiento y su acción
Retroacción
co
puede obtenerse un nivel óptimo de integración del interés de la organi-
Anticipación zación, necesario para el cumplimiento de la misión.
s.
Facílitación: Facilitar medios significa, literalmente, hacer más fá-
cillas cosas, El esfuerzo administrativo tiende a facilitar y sincronizar el
ro
LAS FUNCIONES DE APOYO
desempeño de los miembros. La administración facilita la actividad de
fo
Las funciones inherentes a la ejecución de todas las áreas de deci- la organización +por lo menos parcialmente- adoptando decisiohes
sión y mando, a las que apoyan, son la investigación, la comunicación, destinadas a integrar las actitudes apropiadas y el desempeño. La facili-
.m
la íntegracíón del pensf:lmiento y la acción, la facilitación, la' estimula- tación requiere la evaluación constante de la actividad de la organiza-
ción y el desarrollo. Al ejecutar la tarea de decisión y mando, la admi- ción, para lograr que todo se desarrolle con eficacia. Si esto no ocurre,
na
nistración debe utilizar generalmente las' funciones de apoyo a medida la edminístracíón debe adoptar medidas correctívas.
tu
que, las necesita. La' Ley de la Situación, que afirma que cuando una si- Estimulación: Al ejecutar las áreas de decisión administrativa co-
tuación -lo reclama un gerente debe recolectar datos pertinentes, anali- rrespondientes al planeamiento, la adquisición y el control, la adminis-
on
zarlos, identificar hechos y adoptar la acción que éstos impongan, esta- tración debe reconocer constantemente la necesidad de estimular al pér-
blecerá la importancia asignada a cada aspecto en determinada circuns- sonal para que realice la misión. Este aspecto requiere que ella utilice in-
tancia.
Investigación: La investigación implica el examen Y el análisis de yc centivos que promuevan la actívídad de los trabajadores en el sentido de
una realización positiva (véase el capítulo 9). Estos incentivos pueden
dm
todos los requerimientos ambientales atinentes con el desempeño. in- ser tangibles (por ejemplo, la recompensa monetaria) o intangibles (por
cluye el reconpcimiento de todos los recursos, fuerzas y relaciones im- ejemplo, fomentar en el empleado el orgullo de la tarea bien realizada).
.a
portantes y deseadas, y un juicio acerca de los medios efectivos gracias a Pueden ser positivos (recompensas), o negativos (castigos) ..
w
los cuales pueden alcanzarse resultados convenientes. De hecho, la in- Desarrollo: El' desarrollo implica al requerimiento de que la admi-
vestigación es hi aplicación efectiva del método científico de resolución nistración mantenga una situación en la cual el personal administrativo'
w
de problemas examinado en ~l capítulo 15. Es esencial que la decisión y operativo pueda y quiera mejorar la calidad del desempeño. Para esto,
w
vinculada con el planeamiento, la adquisición y el control sea adoptada la administración debe promover el concepto del estudio personal y el
como resultado de la investigación intensiva, si es que se desea reducir perfeccionamiento de cada individuo, y debe complementario con pro-
al mínimo los problemas emergentes de la ejecución de la misión. gramas formales de desarrollo dentro y fuera de su ámbito. Los progra-
Comunicación: La comunícacíón requiere que se transmita a todo mas de desarrollo deben ofrecer instrucción específica cuando las situa-
el personal afectado informes claros Y exactos, y que el propio personal ciones 10 reclaman, y educación general destinada a mejorar al personal.
los comprenda cabalmente en su contenido e influencia. Toda la infor- Las oportunidades de desarrollo del personal deben estar estrechamente
mación pertinente que no se reserve por razones de seguridad, debe es- vinculadas con los progresos y las innovaciones de la organización.
tar al alcance del personal, a fin de reducir la amenaza del rumor y la
murmuración. También debe recordarse que la función de apoyo de la
comunicación implica mantener abiertas las líneas ascendentes, deseen-
dentes y laterales de la estructura de la orlZanización. La administración
B
SUMARIO
Este capítulo ha abordado la descripción de diferentes áreas de de-

cisión y-mando admínístratívos, y la actividad de apoyo que la adminis-
tración debe desarrollar en el curso de esas tareas.
La. figura 13-"-1 describió secuencialmente las áreas de decisión y
mando administrativos. La primera etapa implica el reconocimiento.
mediante el pensamiento o la orden iniciales, de que se necesita desarro-
llar cierta actividad o ejecutar un proyecto. La primera fase de decisión
y mando es diseñar los requerimientos del proyecto mediante una esti-
pulación de la misión (paso 1). . ,
om
La fase siguiente del proceso de decisión y mando es la ejecución LECTURA No. 2
administrativa mediante 'el planeamiento (paso 2), la adquisición (paso
.c
3) y el control del proceso (paso 4). Esta actividad administrativa de
diseño y aplicación conducirá a cierto nivel de producto o producción
os
AUTOR: BILLY J. HODGE - HERBERT JOHNSÓN'
de los operarios, reflejado en el desempeño (paso 5).
r
Para medir la calidad de este último 'la administración debe desa- TITULO: "ADMINISTRACIÓN y ORGANIZACION"
fo
rrollar cierta actividad de decisión o mando relacionada con la evalua-
.m
ción (paso 6) y la acción correctiva (paso 7). Debe recordarse que una y EDITORIAL: EL ATENEO, BUENOS AIRES,. 19.76
otra satisfacen un doble propósito: aislar y definir errores y aportar pa-
na
ra éstos soluciones curativas, y proveer de información que mejore las CAPITULO: 15 "RESOLUCION DE PROBLEMAS"
aptitudes de decisión y mando de la administración en los períodos y
tu
para los proyectos futuros. PAGINAS: 239 - 2:49
La figura 13-1 puede tenerse, en cuenta para describir 'el sistema
on
de decisión y mando de un miembro de la administración o de un grupo
de miembros en relación' con un proyecto. Cada administrador asigna-
yc
rá diferente escala de importancia a estas 'áreas, de acuerdo con el nivel
dm
que ocupa en la organización y con la naturaleza de su responsabilidad.
Finalmente, las funciones administrativas. de apoyo han sido anali-
zadas como actividades importantes que la administración debe ejecutar
.a
permanentemente. Estas funciones de apoyo son la investigación,laco-

w
municación, la integración del pensamiento y la acción, la facílítación,

w
la estimulación y el desarrollo.
w

o 31
15
RESOLUCION DE PROBLEMAS
El capítulo 14 fue un examen de la función administrativa de deci-

sión y de su relación con los factores y las fuerzas que influyen sobre
ella. Este capítulo constituye una ampliación de ese examen. En ese
sentido, aborda las clases de problemas afrontados por una organiza-
ción, incluye algunos. enfoques de la decisión y realiza un breve análisis
de la aplicación de la lógica formal como auxiliar de la decisión.
m
DECISION y DEFINICION DEL PROBLEMA
co
Las decisiones de cualquier tipo son necesarias por una razón prin-
cipal: la existencia de un problema. Cualquier obstáculo que se alce en- .
s.
tre el responsable de la decisión y la ejecución de una misión puede ser
ro
justamente considerado como una dificultad (véase la figura 15-1). Si
en apariencia el caso tiene solución, se lo denomina problema: si parece
fo
ser insoluble dentro del diseño de la misión, se lo considera un factor li-
.m
mitativo. Por lo tanto, los problemas son las situaciones inquietantes,
las dificultades o las condiciones que deben resolverse mediante la deci-
na
sión. Con frecuencia es difícil distinguir entre los diferentes síntomas de
un problema y el problema mismo. El responsable de la decisión debe
tu
representar el papel de la persona que diagnostica; as! como un médico
on
formula preguntas aclaratorias a sus pacientes, con objeto de recoger da-
tos acerca de su salud; el responsable de la decisión debe formular pre-
yc
guntas sobre la salud de su organización. Las respuestas de los pacientes
suministrarán al médico indicaciones (síntomas) acerca de su salud. La
dm
temperatura elevada puede ser un síntoma de una infección (problema),
del mismo modo que el movimiento de personal puede ser síntoma de
.a
un problema de falta de comunicación y armonía entre los miembros de

la organización .
w
. Los esfuerzos que alivian los síntomas pueden aportar un respiro

w
temporario a la organización. Pero a menos 'que la administración pueda

w
identificar y resolver problemas. la dificultad reaparecerá, quizá con re-

sultados más negativos para la organización,' La solución del problema
s el único modo de obtener el alivio permanente de la causa básica de
los síntomas. Así, el movimiento de personal se considera como un sín-
toma, la administración puede realizar esfuerzos; por ejemplo, el au-
mento de sueldo para tranquilizar a los trabajadores. Pero si el problema
real es la falta de comunicación y armonía con la administración, se di-
luirá el valor de un aumento de sueldo como alivio del síntoma, con
1 resultado de que el problema (la falta de comunicación y armonía)
continuará sin resolverse.

a
La dificultad insoluble
tos y políticas válidas respecto de la distribución de fondos. Si en este
se convierte en factor caso la falta d-e recursos financieros puede definirse como un problema
Iímitacívo de la
organízccíón secundario, el mero hecho de suministrar fondos adicionales no lo resol-
verá a la larga; lb que aquí se necesita para obtener una solución a largó
plazo del problema principal, es la elaboración y aplicación de políticas
y procedimientos adecuados de distribución de fondos.
Lo que .importa sobre todo, es tener presente que los problemas
asociados con la ejecución de una misión dada deben clasificarse apro-
piadamente y determinando su importancia relativa. Ajustado a esta cla-
La dificultad
, soluble definida
I~
Sepaeacíón del
e>
problema y los (
Se adopta la
decisión -se
sificación y distribución, el responsable de la decisión puede distinguir
entre los problemas y los factores limitativos implicados en la:situación,
om
como problema síntomas resuelve el
problema y en concordancia con ello distribuir sus recursos. Por supuesto, la aten-
ción y los recursos principales deben destinarse a la solución del proble-
.c
ma principal; luego se puede comenzar a trabajar en la solución de pro-
Fig. 15-1 El gerente (responsable de la decisión) y la resolución de problemas
blemas secundarios.
s
ro
Decisiones a largo plazo versus decisiones a corto plazo: Casi todas
. Consecuentemente, la primera y esencial tarea del responsable de las decisiones adoptadas en la organización tienen consecuencias a largo
fo
la decisión es distinguir entre síntomas y problemas, porque toda la ac- y a corto plazo. Por ejemplo, en su apuro por resolver el problema de la
ción ulterior depende directamente de este primer paso. Al tener pre-
m
superficie deteriorada de una construcción, un pintor adopta la decisión
sente esa distinción, puede proponerse formular normas que midan la de corto alcance de pintar la superficie sin prepararla bien. Es posible
a.
calidad de los resultados de su decisión, así como observar los factores que a corto plazo se trate de una solución aceptable; pero a la larga la
limitativos asociados con la aplicación de ésta.' La incapacidad para
un
superficie mal preparada determinará la caída de la pintura. Por consi-
formular tal distinción es una causa frecuente de decisiones mediocres. guiente, la solución "aceptable" a corto plazo puede ser más costosa a
t
Para realizar tan importante distingo, el responsable de la decisión debe la larga, porque impone la realización de reparaciones más onerósas.
on
cultivar su capacidad de discriminar entre todos los factores que influ- En todos los casos es conveniente resolver los problemas con un
yen sobre la ejecución de las misiones. enfoque a largo plazo. Ello significa que debe prescindirse de las consi-
Clases de problemas: El encargado de la decisión puede afrontar
yc deraciones a corto plazo; se trata más bién de que debe· asignarse parti-
m
un tipo cualquiera de problema o una combinación de diferentes tipos; cular importancia a la necesidad de equilibrar las ventajas a corto plazo
en su caso es importante reconocerlos, porque influyen de diverso mo- con las consecuencias a largo plazo.
d
do en la ejecución de la misión.
.a
El problema principal: Una importante dificultad que se alza entre ENFOQUES DE LA DECISION
w
el responsable de la decisión y su misión se denomina problema princi-

w
palo básico. Todos los restantes problemas se originan en el problema En capítulos anteriores, el examen de la decisión se centró en la
principal, o bien se considera que no tienen la misma importancia con responsabilidad administrativa de las decisiones, la filosofía de la deci-
w
respecto a la ejecución de la misión. A causa del significado del proble- sión y los factores que influyen sobre la decisión formal. Ahora es nece-
ma principal en los esfuerzos de decisión, su definición exacta y su iden- sario fijar nuestra atención en los distintos enfoques que .pueden adop-
tificación son fund~entales para ejecutarla. tarse para formular decisiones (véase la figura 15-2). Aunque el resulta-
. Problemas secundarios: La solución de un problema primario a ve- do de todos estos enfoques es el mismo -es decir, una elección-, de to-
ces no .resuelve todas las dificultades asociadas con una misión. General- dos modos es importante observar que el proceso real de decisión varía
mente habrá 'Otros obstáculos que ocupan posiciones secundarias o cola- de acuerdo con el enfoque aplicado por cada individuo. El propósito de
terales. Por ejemplo, el problema primario puede estar determinado ori- ste examen no es ofrecer un tratamiento completo de los enfoques de
Iginalmente por una falta de recursos financieros. Pero la investigación la decisión, sino más bien suministrar un esbozo general.f
ulterior puede revelar que en la organización se carece de procedimien-
e/llon Mole/n •• Homewood (11I1nol.), Irwln. 191í7, y MlUer, Da-
vid W., y Sl.rr, M'tlln K., Exccullu. D/tl'llIon, ond Opcro/lon, Reuorcl,. Ena1ewood CUtr.
lVé •• e el capítulo 8. Que ofrece un examen de lu norma. y 10. fraoa.o.lImltatJvo •.• d oom ,lIall, 1960, Que traen un •.o'U.I. complelo di lodo el problema de la
de su relaol6n con lu ml.lone. de la oraanl:r,acI6n.
3 .11.
Experiencia: Entre los enfoques más difundidos de la decisión se limitada, puede representar una influencia perjudicial.
encuentra el uso de la experiencia. Se analizan los problemas y se bus- Observación: Otro enfoque de las decisiones es observar qué se hi-
can soluciones sobre la base de la experiencia que el responsable ha teni- zo o se está haciendo' en materia de problemas de naturaleza similar al
do con ellos. El supuesto básico es que el problema actuál y el anterior que uno considera. Con frecuencia, éste es el mejor enfoque de que pue-
tienen en común 'suficientes elementos para justificar una transferencia da valerse el encargado de la decisión, y se adapta particularmente bien
de la experiencia. Una soluci6n anterior, bien aceptada y que haya a los casos en que una organización posee recursos limitados y tiene in-
desembolsado en la ejecución de.la misión, tiene mucho a su favor. Por terés en preservar su participación relativa en el mercado, Si, por ejem-
ejemplo, demuestra que el responsable de la decisión estaba orientado plo, una empresa sigue a los líderes de su industria en los cambios de
hacia los requerimientos de la misión, que había reunido datos suficien- precios, la introducción de productos nuevos o la contratación de nuevo
tes para adoptarla y que había pasado la dura prueba de los resultados. personal, es probable que no corra tanto riesgo de perjudicar su posi-
om
Por otra parte, a veces es difícil establecer relaciones causales entre ción competitiva, como el que afrontaría si siguiera un curso 'de acción
cierta decisión y la ejecución de la' misión. Si una organización, ponga- independiente. Por lo tanto, en una organización conservadora la obser-
mos por caso, ocupa una posición monopolítica en su industria, la cali- vación y la limitación pueden determinar decisiones de calidad acepta-
.c
dad de sus decisiones puede ser menor que.la que ofrecen las adoptadas ble. ' ,
os
por las organizaciones que afrontan una competencia intensa; el mono- Lo que el encargado de la decisión debe tener presente cuando
polio bien puede tener éxito en el tiempo, sea cual fuere la calidad de aplica el enfoque de observación, es la posibilidad de que sus problemas
r
fo
las decisiones porque actúa sobre un mercado neutralizado. Pero una or- sean muy distintos de los que se plantean a otros en la industria o la co-
ganización que opera en una industria muy competitiva puede perder munidad. No hay dos organizaciones que afronten exactamente la mis-,
.m
muy pronto S4 ventaja en este orden' si no adopta decisiones cuantitati- ma situación -aunque solo sea porque dispondrán de diferentes recur-
vamente eficaces. sos para solucionar sus problemas. Lo que parece ser una excelente so-
na
lución para una organización, dado un conjunto de recursos, puede no
ser la mejor solución para otra organización que cuenta con una base de
tu
recursos distinta. También es difícil determinar si otros están usando la
on
misma dimensión de tiempo para resolver problemas. Una empresa pue-
de aportar una solución a corto plazo; hacer lo mismo puede represen-
yc
tar una desventaja para una firma que está buscando soluciones de lar-
go alcance.
dm
Otro aspecto que debe tenerse presente es que a menudo resulta
difícil obtener información suficiente acerca de lo que otros están ha-
.a
ciendo, a fin de hallar soluciones semejantes a las encontradas por éstos.

w
l' Un ejemplo destacado es el problema de diseño que caracteriza a la in-

dustria del automotor. Por ejemplo, si un fabricante decide que la mejor
w
solución al problema de diseño es copiar los diseños usados por otros

w
miembros de la industria, puede resultarls difícil obtener información

Fig. 15-2 ' Enfoques de la resolución de problemas sobre la base de la decisión suficiente y tener la certeza de que esta información es tan precisa que
puede utilizarla como base de su decisión. La razón demuestra que sería
Por supuesto, no hay sustituto para el conocimiento de primera una mala práctica suministrar información a un competidor acerca de
mano. Aquí nos proponemos advertir al ericargado de la decisión que una cuestión tan importante como el diseño.
debe tener conciencia de la posibilidad de que existan diferencias entre Por otra parte, la observación y el agrupamiento de ideas entre
las condiciones anteriores y actuales del problema. Esta conciencia pue- miembros de una industria pueden ser un recurso útil para resolver pro-
de ayudarle a comprender que lo que fue una decisión válida en deter- blemas de interés mutuo. Por ejemplo, las asociaciones empresariales
minado conjunto de circunstancias y nuevos ambientes. Si posee una suelen patrocinar seminarios y otras reuniones de trabajo referentes' a
abundante variedad de experiencia positiva, y puede utilizarla sensata- temas como el control de la contaminación, la aplicación de leyes re-
mente pera resolver problemas del futuro, será un individuo muy valio- iientemont« aprobadas y los roles que sus organizacionss deben repre-
so para su organización. En cambio, si RU experioncin Aporteha de Claudimar
sido IWI.mtivlI Garcia para www.admycontuna.mforos.com
mlt.llr 1'11IUR "HuntO/l d•• la eomunidnd, )1:" t.ul"/I cnsoa, J{l'IIn pnrt.l' do 11\
,31'
,1
carga de la decisión puede desplazarse de una organización individual 8:
una -asociación empresarial. Luego, Ios miembros de la asociación obser-
1.
'van lo que otros hacen, y. combinando sus recursos pueden adoptar de- Definir el
cisiones de elevada calidad, con menor utilización neta de recursos por problema'
cada organización miembro. .

El poder de observación es un factor de control en este enfoque de
2.
la decisión. Se sobreentiende que las cualidades de observación varían
según los individuos. Podemos demostrarlo con el caso clásico de la va-
riación en los informes d~los testigos de un mismo accidente. Estrecha-
mente relacionado con el poder de observación aparece el problema de 3.
la interpretación de lo que uno ha visto o leído. Una cosa es observar un
m
hecho y otra muy distinta es asignar sentido o contenido a lo que uno
vio. Pero una vez formuladas estas advertencias, puede. decirse que la
co
observación, usada con criterio, puede emplearse eficazmente como en-
foque de la decisión.' .
s.
Ensayo y error: A veces ,se plantean problemas sobre los cuales ni
ro
el responsable de la decisión ni otra persona de la industria tienen expe-
fo
riencia.· En estos casos no es posible emplear la experiencia ni la obser-
vación. Aquí, un enfoque de la decisión es el método del engayo y error.
.m
Si emplea este enfoque, el responsable de la decisióri'propone una
solución' provisional del problema, la aplica, y sobre la base de sus ob-
na
servaciones la modifica en 'sucesivos ensayos. En otras palabras, plantea
.soluciones, las prueba y evalúa, y realiza nuevos ensayos. Esta práctica.
tu
se prolonga hasta que se ha resuelto satisfactoriamente el problema. Fig.15-3 El método cientffico en la resolución de problemas
on
Es evidente que este tipo de solución se justifica solamente en oca-
siones: Sin embargo, puede ser un enfoque oneroso de la decisión, por- Definir el problema: El primer paso que debe darse al aplicar el
yc
que a veces se necesitan muchos ensayos, y cada uno implica la utiliza- método científico a la resolución de problemas es comprobar que se po-
ción costosa de recursos. El método puede representar una forma de see una comprensión clara y definida del asunto. Es importante distin-
dm
despilfarro, a menos que el encargado de la decisión evalúe atentamente guir claramente entre el problema y sus síntomas; aliviar síntomas im-
la solución de prueba, con el propósito de introducir correcciones en los plica simplemente obtener una solución temporaria.
.a
ensayos ulteriores.
. La definición de un problema es invariablemente una cuestión de
El método cíentíñco: El método científico es el enfoque más for-
w
criterio administrativo. Puede descubrirse un problema mediante el aná-

mal que el responsable de la decisión puede aplicar en la resolución de
w
lisis de las causas. Si aplica este enfoque, la 'administración Se pregunta

problemas. Aunque hay cierta falta de acuerdo respecto del número por qué existen determinados síntomas. Cuando se encuentra respuesta
w
exacto de pasos que forman este método, el enfoque siguiente (figura a esta pregunta, puede considerarse que se ha definido el problema.
15-3) es demostrativo. Para los propósitos que aquí se persiguen, el Mientras una respuesta sugiera otra interrogante acerca de las causas, en
método científico está constituido por' seis pasos, considerados secuen- lugar de suministrar la base de una solución admisible, el problema no
cialmente. .
está bien definido. El criterio de la administración determinará cuándo
se ha delimitado esa base.
Como ya se observó, un problema es cualquier dificultad que pro-
hibe e inhibe la ejecución de cierta misión. Como los problemas tienden
a ser una función de su ambiente, los factores ambientales deben tener-
se en cuenta en la definición del problema real. También debe prestarse
tendón a la necesidad de aislar un problema específico para analizarlo.
¡';n t'l curso de este análisis pueden descubrirse otros problemas, pero s
:lR
39
los considerará secundarios con respecto a la solución del problema en tos con' cierta discreción: por una parte, no debe tratar de resolver sus
estudio. Los problemas secundarios deben ser materia de un análisis es- problemas basándose en información inadecuada; por otra, no hará una
pecial, por cuanto pertenecen a otro proyecto de decisión. recopilación indíscri-ninada de datos que no se relacionan con el pro-
Elaboración de hipÓ'tesis de solución: Después de que .el encargado blema.
de la decisión ha definido cuidadosamente el problema que debe resol- Formular las soluciones propuestas. Una vez definido el problema,
ver, elabora las hipótesis pertinentes; aquí las definimos como propues- elaboradas las hipótesis correspondientes y recolectados los datos ati-
tas transitorias para la solución del problema. El responsable de la deci- nentes con el asunto, el encargado de la decisión está en condiciones de
sión debe tener cuidado de elaborar únicamente hipótesis razonables; elaborar su solución momentánea. Aunque no debe creerse que esta so-
debe apoyarse en su propia experiencia, y en la ajena que re.sulte perti- lución será la definitiva, cabe 'exigir 'de ella algo más que una opinión.
nente. De este modo puede desechar hipótesis que anteriormente de- Debe reflejar los más serios esfuerzos del responsable para utilizar los
mostraron ser falsas e inaplicables. La formulación de estas soluciones datos con la finalidad de hallar una solución razonablemente válida. Tal
om
de trabajo para el problema es un paso importante en la aplicación del vez se sienta tentado de interrumpir aquí el proceso, y de considerar de-
método científico. L~ exactitud en este punto puede aportar muchos finitiva la solución propuesta. Sin embargo, esta actitud puede acarrear
.c
beneficios en los pasos ulteriores del proceso. graves consecuencias a la organización; todavía falta comprobar la solu-
El responsable de la decisión debe iniciar tempranamente la formu- ción.
s
ro
lación de las soluciones. Debe considerar siempre varias posibles, en lu- Comprobar la solución propue.sta. Una vez que que ha formulado
gar de suponer que la primera solución o solución aparente, es necesa- la solución que propone, el responsable debe aplicarla en condiciones
fo
riamente la mejor. Estas soluciones temporarias determinan el curso de reales o simuladas, para determinar su validez. Por supuesto, hay deci-
.m
acción que se seguirá para llegar a una solución definitiva. ciones que no se prestan a la comprobación o la revisión; de todos mo-
A pesar de la importancia 'de las hipótesis, no parece que existan dos, la mayoría de las que adopta una organización pueden y deben
na
reglas de formulación generalmente aceptadas.f La información más va- probarse. '
liosa que el encargado de la solución puede tener al formular hipótesis El responsable debe decidir cuáles son las pruebas que se realiza-
tu
es, aparentemente, el conocimiento cabal del problema en considera- rán, y debe ejecutarías y evaluar sus resultados. Evidentemente, este pa-
ción y los valores perseguidos en su solución." Por lo tanto, este paso de so puede ser costoso, corno es el caso cuando las empresas gastan millo-
on
la resolucíón de problemas debe ser ejecutado obligatoriamente por nes en la organización de operaciones en plantas pilotos, para probar de-
quienes poseen un conocimiento Íntimo de la cuestión, están bien terminadas soluciones. Por lo tanto, el responsable asume la obligación
orientados hacia la ejecución de las misiones de la organización y se ha-
yc de someter su 'proyecto de solución a todas Ias pruebas que hagan facti-
dm
llan familiarizados con la filosofía del método científico. ble obtener una solución definitiva.
Recolección de datos: La cantidad y la calidad de los datos que de- Formular la solución definitiva: Sobre la base de los resultados de
ben recolectarse están determinadas por muchas fuerzas; por ejemplo, las pruebas utilizadas para evaluar la solución propuesta, el encargado
.a
los recursos al alcance de la, organización, la gravedad del problema y la de la decisión puede incorporar las observaciones a una solución defini-
w
urgencia de su resolución. El responsable de la decisión debe analizar un tiva, que d'ebe representar el mejor concepto posible. Luego, esta última
inventario de información pertinente e identificar los· factores limitati- se aplicará en condiciones reales, con un control permanente que garan-
w
vos del caso, que actúan como restricciones impuestas a las diferentes tice la obtención de los valores perseguidos con el proyecto. También
w
soluciones. Por supuesto, otros factores pueden influir sobre el paso de aquí es importante destacar que esta solución final debe concordar es-
recolección de datos, pero creemos que los anteriores son representati- trechamente con los requerimientos de la misión.
vos . Conclusión. La decisión obtenida mediante el uso del método cien-
. Los problemas rutinarios probable!'1ente no requerirán tantos da- tífico debe ser absolutamente objetiva, porque está orientada hacia he-
tos como los problemas no rutinarios. La existencia del equipo de pro- chos. Por supuesto, es imposible eliminar del todo el error humano que
cesamiento de datos posibilita recolectarlos, clasificarlos y analizarlos es consecuencia de la tendencia y el sentimiento. Sin embargo, el méto-
en grandes cantidades, lo cual origina la tentación de clasificar datos in- do científico es probablemente el mejor medio disponible para lograr la'
necesarios. Es importante que el responsable de la decisión recolecte da- minimización de este peligro.
En resumen, la persona que resuelve 'problemas puede hallar solu-
30raan, Troy Wilson, The ¡lrt o{ Crltical Thinking. Boston, Houlhton Mlffijn. 196r>, pAI' 87. íones aplicando cuatro enfoques básicos: experiencia, observación, en-
ayo y error, y métodos científicos. Recorncndamcs aquí que se utilic
41b1d •• plll. 88.
o
el método científico siempre que sea practicable, porque suministra el ción de conceptos generales a situaciones específicas. y aporta certidum-
medio que permite incorporar las mejores cualidades de todos los res- bre lógica al encargado de la decisión 8. Evidentemente, éste debe poner
tantes enfoques, y al mismo tiempo contribuye. a asegurar que la solu- sumo cuidado en la formulaCión de sus premisas, a causa de las conse-
ción definitiva se organiza alrededor de los requerimientos de la misión. cuencias lógicas del uso de prernisas falsas.
Razonamiento inductivo. Cuandoel responsable de-la decisión uti-
RAZON AMIENTO y DECISION liza el razonamiento inductivo, formula observaciones y/o realiza expe-
rimentos acerca de hechos específicos y extrae de ellos conclusiones ge-
En sus esfuerzos de resolución de problemas, el responsable de la nerales es decir, el razonamiento pasa de lo específico a lo general. El
decisión utilizará una de dos clases de razonamiento, o ambas: deducti- , razona'l'liento inductivo nunca puede aportar la certidumbre lógica que
vo e inductivo. 'Por consiguiente, es importante que conozca la diferen- puede obtenerse mediante el razonamiento deductivo, porque las con-
cia que ofrecen 5 .
m
clusiones superan los resultados de los experimentos o las observaciones
Razonamiento deductivo. Al utilizar el razonamiento deductivo la reales. Por lo tanto, la inducción puede conducir únicamente a la proba-
co
persona que resuelve problemas formula premisas como puntos de apo- bilidad lógica; ninguna conclusión inductiva es tan segura que pueda
yo de la conclusión. Evidentemente, debe poner cuidado en formular acrecentarse su certeza con más evidencia. Por la misma razón, no es pOJ
s.
únicamente premisas válidas. Cuando las conclusiones se desprenden de sible demostrar una inducción. Incluso los experimentos comple-nsn,
ro
las premisas establecidas se afirma que aquéllas son válidas. Una conclu- tarios que originan la misma conclusión no "demuestran" una induc-
sión puede ser verdadera o. falsa, pero siempre es válida si se desprende ción. En cambio, como +según se afirma- dijo Einstein, un experimen-
fo
de una premisa. Es completamente posible extraer una conclusión váli- to que aporta diferentes conclusiones puede "refutar't'a una inducción.
m
da de una premisa falsa 6. Esta condición acrecienta la importancia de Para probar una inducción uno debe basarse en la inducción; a fa-
seleccionar premisas verdaderas; si las premisas son verdaderas, la con-
a.
vor de la conclusión inductiva, a lo sumo puede afirmarse que "nunca es
clusión debe serlo también. Un argumento deductivo válido" no puede absolutamente cierta; siempre es probable>uente verdadera -y probable-
un
producir conclusiones falsas a partir de premisas verdaderas 7 • menta falsa-" 9 • ",
El razonamiento .deductivo descanza en el uso del silogismo, un es- Como la probabilidad (posibilidad de certidurnbra ) representa un
nt
quema de lógica formal consistente en una premisa mayor (proposición papel importante en el proceso inductivo, el responsable de la decisión
o
general), una premisa menor (proposición específica derivada de la pro- debe poner cuidado en aplicar apropiadas técnicas estadísticas de mues-
yc
posición general) y una conclusión. I
treo a sus experil'I'entos si pretende generalizar con un grado importante
Obsérvese en el siguiente silogismo que la conclusión es verdadera de certidumbre. Debe tener la certeza de que sus observaciones son
m
y válida, pues se desprende de premisas mayor y menor verdaderas: exactas, y evitar la excesiva generalización. -En otras palabras, no debe
d
sobrepasar el límite de generalización que puede apoyarse en la teoría.
El hombre es mortal (premisa mayor)
.a
de la probabilidad y en el uso de apropiadas técnicas estadísticas.

Yo soy un hombre (premisa menor).
En último análisis.val responsable de la decisión debe utilizar el ra-
w
Luego, soy m.ortal (conclusión).

zonamiento deductivo e inductivo; debe emplear la inducción para com-
w
En cambio, el siguiente silogismo Contiene premisas falsas y una probar las conclusiones de la deducción, y la deducción para demostrar
conclusión válida:
w
las implicaciones de los supuestos 10.

Todos los medios de trasporte tienen ruedas (premisa mayor). Es indudable que la calidad de las decisiones de una organización
Los esquíes son un medio de trasporte (premisa menor). mejorará tan pronto los responsables de las decisiones comiencen a
Luego, los esquíes tienen ruedas (conclusion). comprender cabalmente y a utilizar los marcos' de los procesos del razo- '
Obsérvese que el razonamiento deductivo pasa de lo general (el namiento deductivo e inductivo. La organización tiene la obligación de
hombre es mortal) a lo específico (yo soy mortal). Se basa en la aplica- asegurar que esta condición se satisfaga.
11El material Incorporado en esta sección está muy Influido por el excelente trabajo de Orllan.
TrOY WUaon. op. cit. 8 lb Id.
6 Ibid .• p'a. 108. Ibl!!
7/bld. 10 lb 1/1 P~•• 210

:1
SUMARIO
Es importante que el encargado de la decisión identifique clara-

mente el problema que debe resolver, que reconozca sus 'factores limita-
tivos y que.los distinga de sus síntomas. Los problemas pueden dividirse
en primarios o secundarios, de acuerdo con la magnitud de la influencia
que ejercen sobre la ejecución de la misión. Es importante que aladop-
tar decisiones se 'apliquen orientaciones a corto' Y a largo plazo.
El responsable puede adoptar un enfoque .0 una combinación de
enfoques de la decisión. Puede apelar a su propia experiencia, observar
om
las actividades de otros, aplicar el método del ensayo y error o usar el
método científico.
Tanto el razonamiento deductivo como el inductivo pueden y de- UNIDAD 13: LIDERAZGO
.c
ben aplicarse a los esfuerzos de elaboración de decisiones. Inmediata-
os
mente que el responsable adopte un enfoque de la decisión basado en la LECTURA: No. 1
"definición y solución del problema", su organización puede aprove-
r
AUTOR: RICHARD HALL
fo
char los resultados de las decisiones de mayor calidad y atender mejor
las necesidades de los miembros.
.m
TITULO: O"RGANIZACIONES ESTRUCTURA
y PROCESOS
na
EOITOIl.IAL.: PRENTICE HALL INTERNATIONAL,
tu
MEXICO, 1979
on
CAPITULO: 8 "LIDERAZGO y TOMA DE DECI-
yc
SIONES"
dm
PAGINAS: . 226 - 238
.a
w
w
w

LIDERAZGO y TOMA DE DECISION
Cómo convertirse en líder. Cómo llegar a ser líder, y por qué fuí
un gran líder -libros y artículos con tales títulos encabezan la lista de
las obras más vendidas en la literatura organizacional, seguidos por los
tratados sobre torna de decisiones en un segundo puesto. Desde luego,
hay razones para ello. La recompensa personal. es el factor primario,
pero también el hecho de que el liderazgo y la toma efectiva de deci-
siones sean considerados cruciales para la organización.
Esta presunción será la base .del presente capítulo. Examinaremos
m
el impacto dél liderazgo en la organización y el aspecto relativo al esti-
lo del liderazgo. Se estudiarán también las situaciones bajo las cuales el
co
proceso de decisión: se hace importante para la organización y los fac-
s.
tores que contribuyen a una toma efectiva de decisiones.
Corno en los capítulos anteriores, el análisis 'estará centrado en la,
ro
organización. Obviamente el r
individuo es también importante dentro
fo
de este contexto ya que en posición directiva o decisoria él aporta en-
tradas (inputs) propias. Aunque limitado por factores externos y orga-
.m
nizacionales, el individuo contribuye con muchas entradas en estos'
procesos. Ciertas .evídencias sugieren que cuanto más alta sea la posición
na
de un sujeto en la jerarquía organizacional, menores son las limitaciones
que afronta". Si tal es el caso, la entrada del i;'dividuo se hace más im-'
tu
portante. . .
on
Existe buena cantidad de literatura sobre liderazgo y toma de de-
cisiones, pero las formas que ha tomado reducen su utilidad para nues-
yc tros propósitos. El material sobre el "mejor líder" no parece hacer bien

a nadie, excepto a los autores. La investigación en estos aspectos se ha
dm
confinado a lo niveles relativamente bajos de la jerarquía; existen pocos
estudios sobre los líderes superiores que tomen la organización como
.a
centro. La concentración de estos estudios en los supervisores de prime-

ra línea y demás personal similar ha llegado por lo general a conocer el
w
hecho de que en este nivel organizacionallas limitaciones sobre el indi-

w
viduo son mayores, Los intentos por mejorar las capacidades del lide-
w
razgo del personal serán probablemente infructuosas durante mucho

tiempo, dado el estrecho margen de juicio disponible 2. Con estas in-
quietudes en mente, podemos ahora abocar el tema, reconociendo que
mucha de la evidencia a discutir será rnás indirecta de lo deseable.
LIDERAZGO
El liderazgo es una foma especial de 'poder. Esta forma se rela-
1 Jun F,Uow. Welllnl. "Role and Nonn Oevl.Uon" (tul. de Malbter sln publlc.r. Univenlty
t Mlnn•• ota. 1069).
Vh •• Artlllal I·:t.lonl. "011,1 I••• tI.r.hlp lo Cumlllu Orllanlutloo.". A"lIfr/I'OII Soclolo,/col
Urc".w. VIII, ao, NI! 11 (Ul'llllIr •• IlInrI), 11/\/1 1111
De nuevo debemos señalar, con Selznick, que estas funciones pue-
ciona inti"1amente con el poder "referente" de que hablamos en el ca- den operar a todos los niveles organizacioriales. Nuestra posición consis-
pítulo anterior, Y comprende en las palabras de Etzioni. " ... la habilite en que elliderazgo puede presentarse en cualquier situación de grupo
dad, basada en las cualidades personales delIíder, para lograr por parte u organizacional. Para nuestros propósitos, sin embargo, elliderazgo (o
de los seguidores el cU'!lpli"1iento voluntario de una amplia variedad su ausencia en algunos casos) de la cima de la organización es el más im-
de asuntos. El liderazgo se distingue del concepto de poder en que la portante para ésta. Es en tal situación cuando las tareas del dirigente
influencia es un elemento necesario, v. gr. ca'!lbiar las preferencias de ejercen un impacto real en la organización IY donde nuestra atención se
los sujetos, en tanto que el poder sólo presupone que las preferencias centrará de manera esencial.
de los sujetos quedan suspendidas?". Debemos establecer otro grupo de distinciones antes de proceder
Para nuestros propósitos la' definición general de Etzioni, si no la al análisis del liderazgo. Estudios realizados en grupos pequeños de la-
distinción específica que él hace, es útil en' gran medida. El hecho de boratorio han determinado consistentemente que el liderazgo es en
m
que los seguidores cambien sus .preferencias para coincidir con las del realidad un proceso diferenciado, con tareas o actividades insttumenta-
dirigente, es una observación importante. Los seguidores desean estar les separadas claramente de las actividades socio-emocionales .o expre-
co
de acuerdo con los deseos del líder. Alvin Gouldner adopta básicamen- sivas 7. Basado en el trabajo de .Robert Bales y colaboradores. Etzioni
te la misma posición cuando afirma que líder es "cualquier' individuo desarrolla una perspectiva de "liderazgo dual" en las organizaciones y
s.
cuyo comportamiento esti"1ula eI patrón de comportamiento de un sugiere que en la mayoría de los casos el liderazgo descansa en más de
ro
grupo" 4. El líder es, por tanto, una influencia sobre la acción y el pen- una persona. con la posibilidad de que las demandas de las dos formas,
puedan entrar en conflicto. Según este autor, las demandas organiza-
fo
samiento de los miernbros de un grupo. .
cionales determinan en última instancia la forma que tendrá éxito con-
.m
siderando más efectivo el aspecto socio-e-nocional para las organizacio-
Funciones delliderazgo
nes normativas y el de tarea para las instrumentales. Etzioni concluye
na
Las diferencias entre 'Iiderasgo y poder no están aún suficiente- que, al menos entre los supervisores de primera línea, los intentos por
mente establecidas ya que aquel puede presentarse en cualquier grupo mejorar las cualidades socio-emocionales del liderazgo están destinadas
tu
y a cualquier nivel dentro de la organización. Phillip Selznick ofrece al fracaso, ya que estos esfuerzos pasan de largo frente al líder socio-
on
la distinción que necesitamos cuando anota que el liderazgo abarca de- emocional existente consolidado en su posición por las interacciones
cisiones críticas. Esto supone algo más que el mantenimiento de gru- del grupo de trabajo. Este tipo de interpretación se opone, desde luego,-
yc
po 1>. Las tareas importantes del liderazgo, según Selznick, se dividen a las ideas e ideales de la escuela de administración basada en las "rela-
en cuatro categorías. L~ primera comprende la definición de misión y ciones humanas", la cual pondera la utilidad de las interacciones socio-
dm
función institucional (organizacional). Esto es desde luego vital en un emocionales en el proceso del liderazgo. Aunque este aspecto sólo toca
mundo de rápido cambio y debe consíderarse como un proceso diná- los niveles relativamente bajos de la jerarquía, es importante tenerlo en
.a
mico. La segunda tarea es la "conformación institucional del propósito" cuenta para el análisis delliderazgo.
que comprende la creación de una política dentro de la estructura o la
w
decisión sobre los 'medios para obtener los fines deseados. La tercera Componentes delliderazgo
w
tarea es defertder la integridad de la organización. En este punto se com-

w
binan los valores y las relaciones públicas; el dirigente representa la or- Cada organización tiene un individuo o grupo de individuos en el
ganización ante el público y ante sus propios miembros en la medida en nivel decisorio máximo, los cuales pueden ejercer el poder por medio de
que trata de persuadirlos de seguir sus decisiones. La tarea final es la or- órdenes o de decisiones. Este es simplemente poder de posición y no
denación del conflicto interno 6. incluye liderazgo en la forma aquí entendida. Nuestra concepción de
líderazgo comprende lo que una persona hace por encima y más allá de
las exigencias básicas de su posición. La persuación de los individuos y
3 lbid. páp. 690-91
7 V'ue. por ejemplo. Robert F. Bale•• "The EquUlbrium Problem In Small Groups", en la ed,
4 Alvin Gouldner. en la ed. de Alvin Gouldner. Studle. In Leaderohlp (New York: Harper lo
de Talcott Panon •• Robert F. Bales y Edward A. ShUs. eda.• Worlcln" Papera In the TheoT'Y
Row. Publishen. 191>0).páa. 17. o( Aotlon (N.w York: The Free Pre••. 191>3). pill. 111-61; y Roben F. Bales y PhWlp E.
Rlater. "Rol. DlfferentlaUon In Small Decill6n Maklnll Group s", en Famlly Soclallzatlo/!
1> PhUlip Selznick. Leaderohlp In Admlnlatratton (New York: Harper lo Row. Publlahen.
/Jntl Int.ractlon I'roc •••••• d. Talcott Pea.non. y Roben F. Bale•• ed.,. (New York: The Free
19117), p6a. 29. '·r•••. P'."
19113). :1119·306.
6 (bid •• p'o 62-63 Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com
8
III
I la innovación ideo'lógica y decisoria distinguen elliderazgo de la simple El liderazgo organizacional, desde nuestro punto de vista, es una
posesión del poder. La confianza mecánica en la posición organizacional combinación de factores. El más obvio es la alta posición en la organi-
provocaría una situación en la cual las características de los individuos zación. Esta le proporciona al líder su base de poder y' ofrece a los se-
que ocupan las posiciones superiores no marcarían diferencia alguna. La guidores la idea de que aquel posee un derecho legítimo a esa posición
organización se vería totalmente constreñida por los precedentes y por y que se comprometerá en el proceso de liderazgo, modelando sus pen-
la propia estructura. samientos y acciones y realizando las funciones de líder por la organiza-
Los conceptos hasta 'ahora expresados implican que las caracterís- ción como un todo 10 . Estas expectativas se ven aún en períodos de
ticas individuales son cruciales en las funciones del liderazgo y tal pare- desidencia dentro de la organizacíón, cuando hay sucesión y los segui-
ce ser el caso. Sin embargo, esta idea debe manejarse con extremo cui- dores expresan la esperanza de que la nueva persona realice lo que la an-
dado y colocarse en la perspectiva correcta. Como las características terior no hizo.
individuales son cruciales para el liderazgo, hay verdadero peligro en Sumándose al aspecto de la posición disfrutada, el papel exige que
om
asumir la existencia de un grupo de rasgos propios del líder. La litera- el individuo se comporte de tal manera-que las expectativas de los segui-
tura al respecto mantuvo esta tendencia por un tiempo y se propuso dores se vean satisfechas. Aquí las interrelaciones entre las característi-
.c
como objetivo primordial 'de la investigación identificar los rasgos cla- cas del individuo y la posición ocupada se hacen cruciales. En vez de su-
ves del liderazgo. Este enfoque no llegó muy lejos por dos razones: La gerir que existe un conjunto de "rasgos", la evidencia señala que las ea-
os
primera y básica radica en que tales, rasgos comunes no pueden ser racterÍsticas particulares que estimulan una conducta dirigente varían
r
identificados. No existe un grupo de características propias de los diri- de acuerdo con la.situacíón. Esta conclusión permite un acercamiento
fo
gentes ni de los seguidores. La conciencia de este hecho llevó al segun- entre el enfoque de los rasgos y el de la situación. Naturalmente una de-
.m
do factor de peso en el ocaso de esta perspectiva: la atención derivó de signación al azar de los ocupantes de cargos directivos no permitiría el
manera creciente hacia la situación en que elliderazgo aparecías . proceso de'liderazgo de manera frecuente. Al mismo tiempo, es claro
na
La perspectiva basada en la situación asume que las condiciones que el líder de una situación puede no hacer mucho en un medio dife-
riel momento definen por quién y de qué manera elliderazgo será ex- rente. Así pues, el liderazgo depende de la congruencia entre la situa-
tu
presado. En caria situación será un individuo distinto el que surja como ción y las características de la persona nombrada, elegida o que asume
líder. Esta visión ha dominado en .buena parte el enfoque sociológico la dirección. (Puesto que nos ocupamos de las organizaciones, asumimos.
on
del liderazgo , especialmente en los estudios de grupos pequeños. No .que 'la mayor parte de las personas en esta posición son nombradas o
obstu-ite. en los últimos años ha sido acusada de no prestar atención a elegidas).
1J' (,~l.H'jprí~ticas
. de aquellos que ascienden a las posiciones dirigentes.
yc El proceso de interacción tiene lugar después del nombramiento o
dm
La tendencia emergente sostiene que si bien las situaciones diferentes la elección. Este proceso determinará si la persona en cuestión, con sus
exigen formas distintas del liderazgo, por tanto, de individuos, tam- características individuales, se convertirá o no en líder.
bien cada situación exigirá capacidades y comportamientos especiales. Pasemos ahora al aspecto central: ¿Qué hace el dirigente para o
.a
Esta perspectiva combina los enfoques del rasgo y de la situación, evi- por una organización? ¿Cómo lo hace?
w
tando, según parece, los escollos de los otros.

w
- Tal enfoque mixto es empleado por Edwin Hollander y James Ju- EL IMPACTO DEL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACION
w
lian. Ellos rechazan los enfoques de rasgos y de situación per se, ano-
tando que ambos nos dicen algo acerca del liderazgo, pero no la histo-
Existe poca evidencia acerca del efecto que producen los altos lí-
ria completa. A las ideas que han s-ido expuestas, ellos agregan un ele- deres en las organizaciones. El ideal sería especificar las condiciones en
mento importante: la interacción entre el dirigente y los seguidores 9. las cuales el liderazgo produce un impacto, señalando la dirección y
El líder influye en sus seguidores en el proceso de interacción pero a la magnitud del efecto para luego colocarlo en yuxtaposición con los de-
vez las reacciones de aquellos ejercen un impacto sobre su comporta- más factores que afectan las operacion-s organizacionales. Entre los
miento. otros factores se incluirían las consíderac .ones internas y externas que
10 E.to e. conliltente con el enfoque de Cartwriaht. quien sualere. que debe hacerse alauna
d.I.Unol6n entre el poder de una posición (poder) y el poder de una pereona (lIderulo). En
8 Para una discusión sobre este punto véase Gouldner. Studles In Leaderahlp. nueatro enfoque, la penona debe ocupar la po.lci6n de la cima en la orlanlzaclón. ante. d.
¡.relr el tipo d, IId,rulO que .e dlacuta, Vh •• DOJ'WlnCartwriallt .•• Influence. Leadenhlp
9 Edwln P. Hollander y Jame. W. Jullan. "Contemporary Trend. In the Analy.u. of Leede" and Control". In la Id, de Jame. G. Maroh.llondboolt 01 OrIlO"/~al/on, (Chlca.o: Rand Mc
Bull.,,".
.hlp Proc••• es", P,ych%ll/co/ Vol. 71. No. 6 (Mayo. 1969). pil •. 887-97. NaUy •• C(), 1966). P"" .-6.
o
hemos discutido en este libro. Deberíamos conocer también las limita- gentileza, no siendo punitivo en su relación con ellos. Tal líder es men-
ciones ímsuestas sobre el líder, los bloqueos estructu:rales a su impacto, cionado frecuentemente como "centrado en los empleados" en oposi-
o dicho de otra manera, la amplitud de movimiento que en realidad tie- ción a "centrado en el trabajo" o "centrado en la tarea".
ne para sentar su .política y poner en ~jecución sus decisiones. . Toma de decisión consultatiua. El líder pide la opinión de sus su-
. En vista de que no hay evidencia disponible para este tipo de análi- balternos antes de tomar las decisiones. Tal líder es consultativo, partí-
sís, tendremos que emplear información más indirecta. La primera clase cipativo, o democrático' (como opuesto a unilateral, autocrático o arbi-
de información proviene de un buen número de estudios sobre adminis- trario) en su toma de decisión.
tradoresy ejecutivos de niveles menores, y la segunda de exámenes so- Supervisión general. El líder supervisa de una manera general y cer-
bre la sucesión administrativa: La intención es extrapolar algunas con- cana, delega autoridad en sus subordinados y les permite libertad para
clusiones referentes al impacto del liderazgo alto sobre la organización. ejercitar su juicio en el trabajo, en vez de imponer controles estrictos y
supervisión inmediata (con frecuencia insoportablej-".
om
Las conclusiones tendrán que considerarse como tentativas, dada la fra-
gilidad de la evidencia, aunque la importancia notoria del papel del líder . En su excelente reseña de la investigación en el campo del lideraz-
garantiza este tipo de enfoque. go, Filley y House encuentran que elliderazgó de apoyo, como opuesto
.c
Los estudios sobre el Iiderazgo en las organizaciones son confusos, al liderazgo autocrático, se relaciona consistentemente con varios indi-
s
si no caóticos, incluso para aquellos bien versados en el terna 11. Un cadores de satisfacción de los subordinados y de productividad:
ro
factor importante de confusión, aparte de los eviderttes prejuicios ideo- 1. Existe men os tensióri intragrupos y más cooperación.
lógicos e~ algunas investigaciones, es el número de variables dependien- 2. Las proporciones de cambios y de descontento son más bajas.
fo
tes utilizadas en el análisis delliderazgo: Si las variaciones en la cantidad 3. El líder mismo es visto como más deseable.
m
o estilo del liderazgo se toman como la variable independiente entonces 4. Con frecuencia se presenta mayor productividad.
La evidencia aquí se confunde, desafortunadamente, con la posibi-
a.
una serie total de variables han sido tratadas como dependientes -.Estas
abarcan desde fuertes medidas de productividad hasta los evasivos facto- lidad de que los mismos trabajadores contribuyan a su mayor satisfac-
un
y
res de moral satisfacción. ción y productividad por sus propias actitudes y comportamientos inde-
pendientes de los del líder. Ellos pueden ser sólo empleados de alta pro-
t
on
Estilos de liderazgo ductividad, positivamente orientados, que "no requieren supervisión au-
tocrática o inmediata, y cuyo supervisor puede estar más orientado ha-
yc
La ínvesngacíón sobre el líderazgo y a 10 que ha llegado se ha con- cia las relaciones humanas't-+. No obstante esta posibilidad; el peso de
centrado en dos estilos o enfoques contrastantes de las funciones del li- la evidencia se inclina a que el líder de apoyo produce en efecto res-
m
derazgo. Estos estilos son el autoritario (tarea) y el de apoyo (socio- puestas de actitud más positivas, en especial de parte de los subordina-
d
emocional). Los prejuicios aludidos anteriormente son claros Y com- dos.
.a
prensibles al discutir estos dos términos (¿quién desearía apoyar el au- El aspecto de la productividad no es tan claro como el de la acti-
toritarismo?). El líder de apoyo está "caracterizado por ... orientación tud. Si bien alguna evidencia hace pensar que la mayor productividad se
w
hacia el empleado, comportamiento democrático, uso de la supervisión asocia con la supervisión de apoyo; otros estudios no indican. diferencia
w
general y consideración con sus subalternos"12. El líder autoritario es- alguna o, en realidad, indican más salida con el empleo del estilo auto-
w
tá, de otra parte, mucho más inclinado a confiar en el poder de su posi- crático 15. Una pregunta obvia sería, ¿qué quiere la organización? Si lo
ción y a centrarse alrededor del castigo. Es un problema evidente en es- que desea son empleados satisfechos, entonces el enfoque de apoyo ha
te punto de la discusión que la forma autoritaria puede realmente no ser demostrado claramente ser más efectivo. Si Id que se pretende son ga-
un liderazgo en el sentido que lo hemos definido. nancias por salidas, a corto plazo, éstas serían más fácilmente logradas
El lider de apoyo utiliza llamadas socio-emocionales con sus subal- bajo un sistema autocrático. De otra parte, y según algunos datos, cuan-
ternos. Esto comprende: do los empleados esperan ser supervisados en u.n estilo autocrático, la
Consideración con los subalternos. El líder considera las necesida-
des y preferencias de sus subordinados, a quienes trata con dignidad y 13 lb/d .• P'II. 399-<l00.
14 lb/d. Pall. '02.
11 Cartwrlaht. "lnfiuence. Leadershlp and Control". páll· 3.
12 Alan C. 'FUley y Robert J. Houle Mana,sr/a/ proc,."d and Or,on'aot/ona/ Beholl/or (Ol.n, v ••••\ Ilohert J)uhln. "R\lp~l'Vlllc'lrIand "roductivlty: ~;mplrlca\ ~'Indlnll' and Theoretlcal
11'>
vi••••. nI.: Scott. F'o,.lman and Company. 1969) P' •. 399. Eltellbro oontlene una exoelen (!on.lfl.r~lIm,,", NI I "",I~,..."11' GI1III·'Ulh//'I/t,l/y. de Ilob.,t Ilubln O~o"'f!' lIomanl •• ·Iovd
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M."" v 11~lh ••,1 Mili". (!I~II J' •.•IIr1I1· u, (:h.II,II", 1'"hllahll'lI t'tI .• 1111111).
1:1
supervisión de apoyo puede ser contraproducente y amenazar la satis- Factores que afectan el impacto delliderazgo
facción.
Al resumir estos estudios, Filley y House concluyen que la conduc- Antes de seguir adelante debemos separar varios aspectos de la in-
ta delliderazgo de apoyo es más efectiva cuando: vestigación discutida hasta ahora. Como se indicó, la mayoría de. los es-
1. Las decisiones no son rutinarias por naturaleza. tudios se han realizado con personal proveniente de escalones relativa-
2. La información requerida para una toma efectiva de decisión mente bajos en la organización. Sin tomar en cuenta el nivel dentro de
no puede ser estandarizada o centralizada. la organización, es claro que la índole de la situación enfrentada y del
3. Las decisiones no requieren ser tomadas rápidamente, permi- personal comandado establecen una diferencia importante en la deter-
tiendo a los subordinados involucrarse en un proceso de deci- minación de la forma de liderazgo más efectiva. Desde una perspectiva
sió~ participativa. individual o social se puede argumentar. la bondad de que todo el perso-
nal estuviese automotívado y deseoso de participar en el proceso deciso-
om
y cuando los subordinados:
4. Sienten una fuerte necesidad de independencia. \ rio, y de que la orsanizacíón, como un todo, sería más sana si constan.
5. Consideran legítima su participación en las decisiones. temente innovara y se comprometiera en interacciones continuas con su
.c
6. Se consideran capaces de contribuir al proceso de decisión. medio externo; pero los hechos sugieren que ninguna de las dos condi-
os
":. Tienen confianza en su capacidad para trabajar sin la constata- ciones existe necesariamente en la práctica. Esto lleva, pues, a la coriclu-
ción de una supervisión permanente 16 • sión de que una renovación de los estilos dirigentes en las organizacio-
r
I
nes no es una panacea que pueda aplicarse a todas las organizaciones y a
fo
Este tipo particular de organización es similar a algunos descritos todos sus míembros.
.m
en 'la sección correspondiente a la estructura organizacionai. Estas son El aspecto importante y demostrado de la investigación es que el
1",.::: organizaciones menos formalizadas Y que deben apoyarse en las en- liderazgo a este nivel no produce una diferencia en términos de indica-
na
tradas de sus propios miembros para ser efectivas. Su tecnología es tal dores objetivos de realización y de actitudes del personal involucrado.
1ue existe una búsqueda constante de nuevas ideas 'y respuestas. Los ha- El asunto no es de estilo, sino de impacto. Si la producción puede ser
tu
'Iazgos relacionados con el tipo de organización en que el Iíderazgo de aumentada o si se acelera la aceptación de un nuevo modo de organiza-
on
apoyo tiende a ser efectivo indican que en el tipo opuesto la efectividad ción, elliderazgo se convierte en un proceso importante. La extrapola-
de tales formas de liderazgo tiende a ser lo menos probable. Esto es, las ción de esta conclusión hacia elliderazgo de la cima es relativamente fá-
yc
organizaciones donde las 'decisiones son rutinarias, la información están- cil, si bien no está apoyada por la investigación existente. La gama de
darizada, etc., el liderazgo efectivo se inclina hacia la forma autocrática comportamiento afectado por los supervisores de primera o segunda lí-
dm
ya que los aportes individuales no son tan importantes ni se requiere de- nea es realmente bastante pequeña. Si saltamos a la gama de comporta-
dicar tiempo al proceso decisorio. Se puede asegurar también que algu- miento que puede ser afectada por aquellos en la cima de la organiza-
.a
nos miembros organizacionales se sienten amenazados por el proceso ción, el potencial para un impacto real del liderazgo puede verse fácil-
mente. Aun en términos de realización y actitudes, la realización de los
w
decisorio o no desean participar en él; para éstos la respuestas elabora-

das de antemano bajo el aspecto de procedimientos formales o decisio- subordinados de nivel alto o de los administradores elevados puede ser
w
nes es satisfactoria o al menos no amenazante. afectada y ejercer a su vez, un impacto descendente en la organización.
w
Estas interpretaciones se ven apoyadas por los resultados de los es~ Un punto adicional es que el Iiderazgo y toda la función directiva
tudios continuados de Freud Fiedler sobre el proceso de liderazgo 17 . se ven afectados vital mente por una de las consíderacíones importantes
Fiedler encuentra que en situaciones estructuradas estables, la forma de a través de este análisis: la tecnología de la organización. Las investiga-
liderazgo autocrático más estricto tiende a tener éxito, mientras que en ciones de Joan ~oodward y de Lawrence y Lorsch discutidas anterior-
situaciones de cambio, de amenaza externa o de ambigüedad la forma mente prestan apoyo a esta conclusión al igual que la investigación de
de supervisión participativa y menos severa funciona mejor. Desde luego El-ner Burack 18. Estos resultados documentan sistemáticamente el in-
en algunas organizaciones las situaciones podrán cambiar, indicando Q.ue teriuego entre la estructura de la organización, afectada por la tecnolo-
el líder efectivo en una de ellas no necesariamente tiene que serio en gía, y la estructura de la administración. Los factores tecnológicos es-
otra. tablecen límites a la cantidad y a los tipos de variación que pueden in-
16 Fllley and House. MO(IOierlol Processe«, pállS. 404·~. t:htl~r 11.Ilur.ok. "lndu.trlal Manalllment In Advanced Productlon Sy.tema: Some Theore.
tira! Conrept. &11(1 l'r.llmlnary Jl'lndln." Amnrlcoll Soc-Iololflcol Quorterly. Vol. 12. No. a
17 fo'rodK ~·I.dl.r. A Th'(ll'")l n] I.nad"r.hlp Aporte
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M~Graw·1J1I1 Garcia
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troducirse al sistema, poniendo límites a ciertos aspectos de lo que un , planta Y. como decidimos llamarla, era una de las seis plantas
líder puede hacer. idénticas de una gran corporación. En un período determinado,
Habiendo extraído ciertas conclusiones sobre el impacto del lide- la planta mostraba los más bajos índices de realización en 'casi
razgo, tanto en la cima como en los niveles más bajos, pasemos a exa- todos los aspectos +costos de trabajos directos e indirectos, ca-
minar la evidencia disponible sobre los cambios en el personal de la ci- lidad del resultado, ausentismo 'y cambios, capacidadpara cum-
ma de la organización. plir los cambios de plan, quejas laborales, etc. Las relaciones in-
terpersonales estaban caracterizadas por un fuerte antagonismo
Sucesión del líder . dentro y entre todos los niveles.
Tres años más tarde, posteriores a la sucesión de un nuevo direc-
Los análisis de la sucesión directiva se han limitado en gran medida tor, y sin cambios' en la estructura organizacional formal, en el
m
a estudios de casos, exceptuando cierta preocupación sobre él tamaño producto, en el personal o en su tecnología básica, se. observó
organizacional y la proporción de la sucesicón directiva. Estos últimos
co
no sólo una reducción substancial del conflicto interpersonal,
estudios serán revisados más tarde; por el momento nos detendremos en sino que la planta Y se convirtió en el realizador destacado entre
algunas de las implicaciones de los estudios de casos.
s.
todas las plantas 21 •
Probablemente el más conocido de éstos es el de Alvin Gouldner,
ro
Las enormes diferencias entre estos dos casos pueden llevar a un
Patterns oi Industrial Bureaucracy 19, análisis de una planta y mina de
cierto tipo de teoría sobre el "gran hombre" del líderazgo;. con el suce-
yeso que atravesó por un cambio importante y notorio en el personal de
fo
sor del caso de Gouldner como un no-gran hombre y el de Guest como
la cima. El director ejercía una política laxa, casi indulgente, en relación
.m
el opuesto, Guest razonablemente rechaza esta perspectiva, atribuyendo
con la observación de las normas y demás reglamentos. La organización
en cambio las diferencias a las acciones emprendidas por cada individuo
matriz, preocupada por los datos de producción de la planta, remplazó
na
al confrontar una estructura social existente. Un aspecto importante de
al director y dio al nuevo el mandato específico de aumentar la produc-
esta estructura social lo conformaban las expectativas de una adminis-
ción. El nuevo director estaba al tanto de que su evaluación dependía
tu
tración superior en las organizaciones. estudiadas. Si bién se esperaba
del registro de producción; en tal situación sus alternativas consistían
que los dos directivos mejoraran la situación en la planta .de yeso el nue-
on
en continuar con el patrón establecido -procedimiento que probable-
vo director consideró que debía deshacerse del personal que no diera un
'mente no hubiera funcionado en ningún caso puesto que no disponía de
rendimiento apropiado. Se sintió bajo la fuerte presión, y probablemen-
yc
los nexos personales de su predecesor- o aplicar efectivamente las nor-
te lo estaba, de cambiar la organización en un corto período de tiempo.
mas de conducta y realización existentes. El escogió esta última opción
dm
Existían además otras diferencias importantes en las organizacio-
y como resultado el sistema total se convirtió en un sistema "centrado nes. La tradición en la planta de yeso hacía prever que el nuevo directi-
en el castigo", produciéndose un fuerte aumento en la tensión y stress vo viniese de "dentro", y en este caso no ocurrió. Además, el directivo
.a
internos. anterior había activado la comunidad que rodeaba la planta. El sucesor

Este ejemplo constasta directamente con el caso descrito por Ro-
w
entró en una situación que ofrecía sentimientos negativos desde un co-

bert Guest 20. El estudio de Guest partió de observaciones de una gran
w
mienzo. El directivo anterior contaba además con un cuadro de subal-

fábrica de automóviles. El comenta: ternos ligados a él por lealtad personal. El sucesor se veía con pocos re-
w
cursos excepto los más burocráticos mecanismos de control. En la fabri-

Ambos estudios (el suyo) y el de Gouldner) examinan el proce-
ca de automóviles, por otra parte,' el montaje social era diferente. La fá-
so por e1 cual las tensiones organizacionales se ven exacerbadas
brica estaba ubicada en una gran zona metropolitana con la que los di-
o reducidas con posterioridad a la sucesión de líder en la alta je-
rectivos anteriores no se habían comprometido. La historia de la suce-
rarquía. La sucesión en el caso de Gouldner resultó en un agudo
sión directiva mostraba cambios relativamente rápidos (tres a cinco
incremento de la tensión y del stress produciendo, por inferen-
años años), con directivos provenientes de fuera de la planta. El perso-
cia, un descenso en la realización total. La sucesión de un nuevo
nal de la planta automoviliaria estaba, pues, acostumbrado al tipo de su-
director, en el caso presente, tuvo los resultados opuestos. La
csión que ambas plantas experirrentaron.
tra diferencia profunda descrita por Gouldner es el hecho de que
19 Alvin Gouldner, Pottcm. o( InduB/rlol Burcoucracy (New York: The Free Preee. 191\4). r-u 111 planta de yeso, {II patrón indulgente y la estructura social desarro-
20 Il"h~r' 11 Ouut. "MMn•• ~tl.1 SU'·I·~•• I••n in Cumpl,,, Aporte de"""'rlru/I
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If
nada entre el personal era tal que no existía orientación hacia la reduc- buida a estas funciones directivas. Es indudable que cambia según la si-
ción de costos y la mejora de la productividad. El sistema anterior era tuación, ya que la gama de alternativas, incluso las permitidas formal-
un sistema cómodo en el que las recompensas, tanto intrínsecas como mente, varían de manera muy amplia. Sin embargo, puede considerar-
.extrínsecas, llegaban sin tal orientación. se que el liderazgo ejerce un impacto importante sobre io que sucede a
En la planta de automóviles, el predecesor había tratado de em- la organización y dentro de ella,
plear poderes formales en el aumento de la productividad. Al igual que Algunas indicaciones de los factores asociados con el impacto po-
su sucesor, estaba bajo una fuerte presión para mejorar las operaciones, tencial del liderazgo emergen de estudios adicionales sobre sucesión ad-
pero escogió la supervisión permanente punitiva para hacerlo. El sucesor ministrativa. Se han realizado intentos para especificar la relación entre
decidió tomar un camino diferente, empleando contactos informales el tamaño organizacíonal y la proporción de sucesión. Oscar Grusky
con sus subalternos y atrayéndolos al proceso decisorio. Igualmente, és- examinó los mayores y menores deciles de las 500 compañías más gran-
te trabajó con la jerarquía organizacional existente, en tanto que el indi- de de los Estados Unidos (en términos de volumen de ventas), y Louis
om
viduo en la planta de yeso, después de algunos fracasos con los subalter-. Kriesberg revisó los organismos locales y estatales de salud mental y los
nos antiguos, trajo nuevos individuos, estableciendo una jerarquía for- departamentos de salud pública 24. Ambos llegaron a la conclusión de
.c
mal que resultó en cierta forma superimpuesta a la estructura social que el tamaño y la tasa de sucesión están relacionados.Esto es, a mayor
tamaño, mayor tasa de' sucesión .. Gerald Gordon y Selwyn Becker, al
s
existente.
La elección racional a partir de una' variedad de opciones de acción observar algunas contradicciones entre estos y otros resultados, reexa .•.
ro
es tal vez extraña a la mayoría de decisiones que se toman; pero se pue- minaron los datos de Grusky y agregaron información con una mues-
fo
den seleccionar los enfoques alternativos a los problemas, ya sea incons- tra de las siguientes 500 organizaciones más grandes de negocios 25.
cientemente o por intermedio de alguna forma de decisión consciente.
.m
Ellos encontraron una relación inversa entre el tamaño y la tasa de suce-
En el primer caso discutido, el directivo de la planta de yeso trató de sión; las compañías más pequeñas ofrecían una tasa de cambio ligera-
na
elevar la realización de la organización aplicando las normas al pie de la mente más alta en la administración de la cima. Al comentar estos re-
letra, despidiendo trabajadores por infracciones que, dado el caso, ha- sultados, Kriesberg anota que sin duda la tasa de sucesión no es afecta-
tu
bían sido ignoradas previamente. El individuo en la planta de autos, por da sólo por el factor tamaño, y les adjudica importancia a las líneas típi-
el contrario, "relegó la aplicación de normas a un segundo plano de irn- cas de la carrera dentro de la organización. Si la organización crea la ex-
on
portancía'P". pectativa de prontos cambios ejecutivos, esto aumentará obviamente la
Guest va más állá y extrae una conclusión de la comparación de los tasa.
dos casos. El sugiere que el éxito del directivo de la planta de autos se
yc Un factor importante y adicional anotado por Kriesberg es la ten-
dm
debió en gran parte a la obtención del eonsentimiento de los goberna- dencia a las diferencias entre las industrias 26. Un análisis de industria
dos, o democratización del proceso de liderazgo. En un comentario so- por industria sería más definitivo que una simple fusión de todas las or-
bre la investigación de Guest, Gouldner anota que las situaciones eran ganizaciones. Para continuar con el tema general de este análisis, una ti-
.a
totalmente. diferentes. La planta de yeso fue sometida al cambio en un pología adecuada de las organizaciones debe permitir cierta previsión de
w
periodo de receso, con una fuerza laboral completa, pero con las pre- los tipos de organización en que las tasas de sucesión sean altas. En au-
w
siones de mejora probablemente más intensas 23. Al mirar la situación sencia de tal tipología, sería importante el factor tecnológico menciona-
total. resulta incorrecto concluir que uno u otro enfoque del proceso del do por Kriesberg. Lo que una organización hace y el medio externo en
w
liderazgo es siempre el correcto, aunque en ambos casos estudiados el el cual trabaja ejercen un' impacto sobre la frecuencia con que se efec-
enfoque autocrático tuvo menos éxito. túan los cambios en la dirección de la cima y sobre el grado en que tal
Por la evidencia presentada en estos dos estudios, queda claro que liderazgo puede afectar verdaderamente a la organización.
la dirección en el nivel más' alto de la organización tiene realmente el
potencial para ejercer impactos verdaderamente drásticos en la organiza- 26 Louls Kríesberg. "Reply". American Journal ot So ciologv ; Vol. 70. No. 2 (Septiembre,
1964). pá¡. 223.
ción, aunque en el presente momento no se puede establecer qué pro-
porción en la variación de la realización organizacional pueda ser atri- 24 Osear Grusky. "Corporate Size "; Bureaucratizatton, and Mana¡erial Succesión", American
Jnurna! ot Socl%iY, Vol. 69. No. 3 (Noviembre. 1961), 261-69; Y Louis Kriesber¡. "Ca-
reers, Or¡¡anl:taelonal Slze, and Suceesion", Amerlcall Journa/ ot Sociotoev, Vol. 68, No. 3
N'lvl~mbre. 1962), 3r.r.-69.
22 lb/d" P6&,62.
23 Alvln Gouldner, "Comment", American Journol 01 soetotos». Vol. 67. No. 1 (Julio 1962), "6 ('N~lcl finrdo/l y Selwyn n~('k~r "Orlalll,atlonaJ Sil(' and Mana¡erlal Sucee.lon: A Re-
11.-116. .'~~'''I''.II.,I\
.., ""..'rll'lll'JUlIfIW/ ol,'/ol'll//<lII.Y. Vol 70 No 2 (S~pU~mbrtt, 196.), 216
.,(t
K
Un punto es claro en relación con el tamaño organizacional, a ma- fluencias externas tienden a aumentar la discrepancia observada
yor tamaño menor impacto' de la sucesión. Las organizaciones grandes entre la responsabilidad directiva y la autoridad real. Puesto que
están en condiciones de ser más complejas y formalizadas y, por tanto, las recompensas de popularidad son controladas externamente,
más resistentes al cambio. Por tanto es probable que elliderazgo de la se puede llegar a fomentar una realización individual más que
cima no pueda "darle un vuelco a la organización" en ninguna dirección, colectiva. Igualmente, la, disponibilidad de pautas objetivas de
en un corto período de tiempo, a menos que fuese un sistema totalmen- realización disminuye el control directivo y contribuye, por tan-
te autocrático.Reñriéndonos de nuevo a la discusión sobre racionalidad, to, hacer más pesada esta función. A mayor tensión directiva,
. parece que el impacto de liderazgo de la cima sobre la organización se- mayor tasa de sucesión. Aún más, a mayor tasa de sucesión, ma-
ría asunto de diferencia más bien pequeñas cuando se compara con las yor expectativa de remplazo cuando la realización. del equipo
administraciones anteriores. Esto presupone, desde luego, que los gru- disminuye. El cambio frecuente de directivas puede producir
pos pasados o presentes no operan en base a una irracionalidad total.
m
consecuencias antifuncionale's graves dentro del equipo, afee-
Indicaciones sobre la diferencia que los líderes pueden establecer tando el estilo de supervisión y alterando la red informal de rela-
co
en la organización, se encuentra en la investigación sobre 'los directivos ciones interpersonales. Las nuevas políticas y 'el nuevo personal
del béisbol. Los directivos de este deporte tienen una posición organí- crean la necesidad de reestructurar las relacionas primarias. La
s.
zación poco común. Cuando se considera toda la organización beisbole- baja estabilidad resultante de los grupos primarios' produce una
ro
ra, su papel es similar del capataz y semejante al del ejecutivo alto cuan- baja de moral y puede contribuir a la inefectividad del equipo.
do se mira el equipo de juego. Grusky continuó su análisis de la suce- La pérdida del apoyo de los fanáticos puede contribuir a una ba-
fo
sión directiva con los equipos de béisbol de las principales ligas. Estas ja en la moral y en la actuación del equipo. Las bajas continuas
m
son unidades propicias para el análisis puesto que " ... Idealmente eran y consecuentes en la rentabilidad estimulan las presiones para '
idénticas en cuanto a las metas oficiales, el tamaño y la estructura de más cambios directivos. Tales cambios, a su vez, producen efec-
a.
autorídad'tf" . Grusky se ocupó de la relación entre la sucesión directiva tos disociativos sobre la organización, y el círculo vicioso con-
un
y la efectividad organizacional. De nuevo estos equipos resultaban idea- tinúa 28.
les toda vez que su efectividad se refleja directamente en las estadísti-
nt
cas de juegos ganados o perdidos; la forma en que se juega el deporte A esta explicación bastante complicada, William Gamson y Norma
no es una variable crucial en los deportes profesionales.
o
Scotch enfrentan un enfoque diferente basado en las marcas de trijnfos
Los resultados señalaron que los equipos con las marcas más bajas
yc
y fracasos de los equipos de béisbol. Los autores mencionados elaboran
tenían las tasas más altas de sucesión. Al interpretar estos resultados', una "teoría de la víctima sin salida de un ritual propiciatorio" 29 • Esta
m
Grusky rechaza la noción común de la sucesión como una variable de- teoría sugiere en esencia que el director no establece diferencia alguna.
pendiente -esto es que la baja efectividad lleva a un voto de confianza
d
por parte del propietario y luego a un despido. En su lugar, desarrolla
.a
A la larga, la política del directivo general y de otros directivos

un análisis más complicado que concuerda c~n la discusión previa. de primera línea es mucho más importante. Si bien las ocupa-
w
Si un equipo no es efectivo, disminuye tanto el apoyo de sus ciones basadas en el buen juicio son de ayuda (un director de
w
fanáticos como la rentabilidad. De manera consiguiente, entran campo puede ser consultado pero no tiene la responsabilidad
w
en acción fuertes presiones externas para un cambio directivo y, principal), el determinante más importante a la larga es la pro-
concomitantemente, aumenta la magnitud de 'las demandas del ducción de talentos a través de un sistema bien organizado de
papel directivo. Un cambio directivo atrae algunas instancias por observación y cultivo. El director de campo, que se ocupa de las
cuanto puede servir para demostrar públicamente una acción decisiones tácticas día a día, tiene mínima responsabilidad en
concreta de los propietarios para remediar una situación inde- tales funciones directivas 30.
seable. La naturaleza pública de las realizaciones del equipo y la Gamson y Scotch continúan para anotar que el personal de juego
identificación íntima del orgullo de la comunidad con el desem- s un factor crítico, sugiriendo que en un momento de la historia del
peño del mismo se combinan para establecer un fuerte control 28 Ibld •• P". 30.
de los aficionados sobre el funcionamiento del equipo. Estas in-
29 WUltam Gam.on y Norman Scotch, "Scape-IoeUnl In Baaeball" American Journal o, Socio-
ICJIIY, Vol. 70 No. 1 (Julio, 1964). 70.
27 O.oar Gna.ky. "Manallerlal Suoceulon and Or,lnlzatlonal Eftectlvene ss", Aml'rlca,l Jour
Md h(.'ltlr/n/nIlY, Vo]. 69. No. I (Julio, 19(3), :11. "O 'MIl
60
f
béisbol, no importa quién haya sido el director " ... los y ankees hubie- sucesión se asociaban con limitaciones al control ejecutivo 34. En el ca-
so militar, caracterizado por un alto grado de formalización que limita-
ran actuado igualmente bien y los Mets no lo hubieran (aún mejor, no
podrían haberlo) hecho peor 31. Cuando el equipo está actuando mal, ba la libertad de juicio de cualquier individuo, se observó un cambio al-
el despido del director de campo es un ritual propiciatorio. "Este es un to e intencional en todos los niveles.
acto conveniente que reduce la ansiedad y es considerado por los parti- En este caso la implicación hace ver que en las organizaciones es-
cipantes de la ceremonia como una manera de mejorar la realización, tructurales de manera relativamente libre, donde se espera que la direc-
aunque (como algunos participantes pueden admitirlo en momentos tiva tenga mucha participación en lo que sucede dentro de la organiza-
menos tensos) las mejoras reales sólo pueden llegar a través de decisio- ción, el comportamiento de tales directivas ejercerá un impacto mayor.
nes organizacionales de gran alcance" 32. Gamson y Scotch agregan que Como casi todas las' organizaciones están de hecho bastante estructura-
al cambiar al director en mitad de temporada se presenta una mejora, das, ya sea en términos del sistema formal o del sistema interpersonal
más informal, resulta claro que existen límites finitos sobre lo que el Ií-
om
por lo menos a corto plazo, en las presentaciones del equipo, pero sugie-
ren que esto puede atribuirse al ritual mismo. Grusky, respondiendo a la der puede lograr. La sucesión en la presidencia de los Estados Unidos,
crítica de Gamson y Scotch, analiza los datos sobre los cambios en mi- la cual está acompañada de pompa y otras ceremonias fastuosas., no es-
.c
tad de temporada. El añade como dimensión que el nuevo director pro- tablece tanta diferencia como los seguidores del partido victorioso espe-
s
venga de dentro o de fuera de la organización y encuentra que el éxito rarían. Hay bastante evidencia de que el sistema general contribuye a
ro
es mayor cuando proviene de dentro. Toma esto como evidencia parcial frustrar la ejecución de nuevas políticas. Por ejemplo, se ha sugerido re-
de que su teoría, aunque más complicada es más razonable, ya que el cientemente que a cada nueva administración del gobierno de los Esta-
fo
individuo de dentro probablemente está al tanto de los manejos inter- dos Unidos se le permita remplazar a los funcionarios públicos por can-
.m
personales y de la actuación de su predecesor tratando, entonces, de no didatos propios (asumiendo que estos' puedan cumplir con los criterios
del servicio público), con el fin de lograr la ejecución del programa 31).
cometer los mismos errores 33 •
na
A primera vista, esto puede parecer sólo palabrería en torno a un
asunto relativamente pequeño en la proyección mayor de las cosas, pero ¿Establecen los líderes una diferencia?
tu
los puntos hacia los cuales estos autores apuntan son muy importantes
on
para el presente análisis. En tanto que Gamson y Scotch siguen la línea Los últimos puntos estimulan la pregunta obvia de 'si lo discutido
de razonamiento adoptada en este estudio -que aquellos en la cima en este capítulo establece del todo alguna diferencia. Si la organización
yc
misma de la organización tienen un impacto mayor que aquellos ubica- puede imponer limitaciones tan directas en las posibilidades del líder,
dos más bajo en la jerarquía- el argumento de Grusky consiste en que ¿es simplemente un mito que el líder establezca alguna diferencia? Esta
dm
las presiones internas y externas del éxito afectan la realización, está en es una pregunta difícil de responder dada la diversidad de factores que
línea directa con la evidencia de Gouldner y Guest. Los tipos de perso- entran en la operación de cualquier organización. Los ejemplos de' éxi-
.a
nal disponible son modificados por el sistema social del cual forman tos ó fracasos espectaculares posteriores a la sucesión se han atribuido
parte. Es dentro de este marco donde el comportamiento contribuye el con frecuencia al cambio en la administración de la cima, cuando los
w
comportamiento del líder a la organización, queda sin responder, los cambios en las condiciones del medio externo de la organización, el
w
estudios sobre e~ béisbol sugieren que tanto los resultados positivos co- nuevo personal en algunas operaciones claves o los desarrollos tecnoló-
w
mo negativos sobrevienen con la sucesión directiva. Pocos casos de neu- gicos podrían hipotéticamente, tener tanto que ver con el cambio. La
tralidad se encuentran en el análisis. discusión anterior debe poner en claro que el asunto no es de fácil res-
Debemos anotar un hallazgo investigativo final sobre las tasas de puesta con los datos actualmente disponibles. Quizá la respuesta más
sucesión ejecutiva. En el análisis de una firma de negocios y de una ins- satisfactoria en este momento sea que dada la importancia de las fun-
talación militar Grusky llegó a la conclusión de que las tasas rápidas de ciones directivas, existe un potencial real para que los líderes afecten la
organización. El grado exacto y la dirección de este efecto no puede
aún ser discernido. Una fuente de variación en el efecto es indiscutible-
mente el grado en que la organización está ya estructurado y en el cual
31 lb/d., a. Olear Gru.ky. "Th. EUlct. 01 Succe ••lon: A ComparaUvl Study 01 MUltary and Bu.lnl ••
Or.anlutlon". <In Th, Socl%/l)l o( OrgoIl/6o//on, d, O.ear Gro.kV V Olorle A. Miller, ed •.
32 lb/d .• pál. 70-71. (N,w York, The Fr~, Pre••. 1970). pi¡. 41111-114.
1111V•••• ~I 11I,"111""/1111 Rlnr, ,llIlIn 111, 11170, ,,'- •
m,,/rill' JOLlrnó/ ot ,'W('/()/tln lIle'''), 7:.1·7",
Vol. 70 N o. I (Julio
83 n.AO, Gf\lIky. "Reply", Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com
6
su estructura esté sujeta a modificación. Otra consideracióm importan- tienen en su trabajo. El regreso a su papel de trabajador repre-
te es el grado en que las decisiones a tomar estén "pre-programadas" a sentaría, en gran medida, una pérdida intolerable para la mayo-
causa de una especificidad tecnológica precedente que no permita mu- ría de los líderes 38.
cha variación, o la ausencw de familiaridad con la gama de opciones pre- Este deseo personal de estar en la posición del líder se une a varios
sente en una situación. otros factores que conducen a la oligarquía. Los líderes pueden estar en
Puesto que la toma de decisiones es una función importante de las capacidad de desarrollar un monopolio sobre los tipos de habilidad re-
directivas en diversas áreas, entra en juego otra consideración para com- ..• querida para el liderazgo, por ejemplo la capacidad verbal, 'las técnicas
prender el grado en que los líderes pueden afectar la organización: la . persuasivas, etc. Ellos obtienen poder político dentro de la organización
probabilidad de. que el líder pueda persuadir al resto de la organización por medio del patrocinio y de otros favores. Dada su posición les es re-
para que siga sus decisiones. En este punto vuelver a aparecer las distin- lativamente fácil hacer a un lado a sus sucesores. Puesto que la naturale-
tas formas de poder,' incluyendo las capacidades interpersonales. El lí~ za dejos sindicatos comprende un ciclo temporar en relación con las ne-
om
der debe ser capaz de ejecutar sus decisiones, por medio de un mecanis- gociaciones de contrato, los lídres pueden recordar continuamente a los
mo u otro, en la organización. Un factor más que vendría a cuento en miembros lo que han obtenido y lo que van a tratar de obtener la próxi-
este momento es el grado en que los demás miembros esperan que ellí-
.c
ma vez. Las capacidades desarrolladas en esta fase de la operación del
der influya en la organización. Si las funciones del líder son vistas como sindicato no tienden a formar parte del repertorio de los miembros.
s
limitadas, es probable que ejerzan menor impacto que en los casos en La tendencia hacia la oligarquía se encuentra abiertamente en casi
ro
que se espera del líder un papel en cierta forma mesiánico 36. todas las organizaciones voluntarias donde .existe una brecha entre los
fo
miembros y los líderes en cuanto a las recompensas recibidas (irítrínse-
Elliderazgo en las organizaciones voluntarias cas o extrínsecas).
m
Cuando la brecha no es muy grande se acentúa la tendencia hacia
a.
Hasta ahora nos hemos ocupado de las organizaciones de trabajo la democracia. El análisis de Lipset. Trow y Cole'l1an.sobre la Unión Ti-
en que el líder es nombrado en base a una serie de criterios establecidos
un
pográfica Internacional demuestra este punto 39. Esta Unión es una de
con anterioridad. La situación es algo diferente en las organizaciones vo- aquellas en que los miembros dísfrutan de salarios relativamente altos y
t
luntarias donde el líder es elegido para un cargo. Sin entrar a considerar de un. fuerte sentido de compañerismo hacia sus colegas y sus líderes,
on
qué clase de personas pueden ser elegidas o cómo realizan-sus tareas, de- siendo en general bastante democrática.
bemos mencionar algunos puntos interesantes. Se ha observado durante Las organIzaciones voluntarias pueden también diferenciarse de las
mucho tiempo que en las organizaciones voluntarias existe tendencia a
la oligarquía, en cuanto que el grupo en poder desea permanecer allí yc organizaciones de trabajo en la fuerte tendencia hacia una forma de "li-
m
derazgo dual". Los análisis de los partidos políticos señalan la existencia
tratando de asegurar la continuidad de su presencia en el cargo 37. Exa- de liderazgo público y de asociación. Líderes públicos son aquellos que
d
minando el liderazgo de los sindicatos, Arnold Tannenbaum anota que aspiran y. desempeñan cargos públicos, en tanto que líderes de asocia-
.a
los líderes tienen entradas pecuniarias mayores que aquellos a quienes ción son los que operan det'rás del telón. Una excepción a este caso se-
w
representan. En efecto, estos líderes se inclinan a vivir más como sus ad- ría el sistema parlamentario británico, donde las dos formas tienden a
versarios administrativos que como sus propios miembros del sindicato.
w
coincidir 40. Si bien en las organizaciones de trabajo existen ciertamen-

te formas de poder no oficiales, éstas parecen estar desarrolladas de ma-
w
Además de su clara superioridad financiera, el cargo del líder co- nera más completa en las organizaciones voluntarias, ya que éstas se ea-
loca al individuo en un mundo de variedad, interés y horizontes racterizan por arreglos estructurales más sueltos. Esta estructuración
más amplios, cualitativamente más rico y psicológicamente más más suelta parece estar relacionada con otro punto importante: en las
estimulante que en su antiguo trabajo en la planta. Las funcio- organizaciones voluntarias el líder tiene mayor posibilidad de ejercer un
nes del líder conllevan a su vez numerosas tensiones y frustra- impacto fuerte que en las organizaciones más estructuradas. Existen
ciones y le exigen además largas sesiones de trabajo. Sin embar- más posibilidades de variación en este montaje.
go, estas son partes del profundo compromiso que los líderes
38 Arnoh B. Tannenbaum, "Unlons", en la ed. de March. Handboolr ot Organlzations, pá¡.
752.
36 Véase Georae·Homans. "Effort. Supervisión. and Productlvlty". en Leade,.,h/p and Producl/ 9 Seymour Mutln Llplet, Mutln A. Trow. y Jame. S. Coleman. Unl6n Democracy (New
ul/y, de Dubln et al .• pAcs. 51·67, para una discusión !,dlclonal de esto. punto •. York: The Froe Pre •••• 1966).
37 El enunciado clúico de eata POllol6n le en.cuentra en PolII/cal Partlu., d. Hllh.rt Mlohel. O Vh,o JO'Ollh A. Srh¡I •••lnIlGr. "Pollcll\l Party Orllanl:r.atlon" en lAcd. de Maroh Handboolr ot
(New York: Thomu Y. CrowcU Company, 1962). '/111/1/'0110'11. 11'••• 7B6-011
(;1)
ser realizada con gran sencillez por un computador. Un ejemplo sería el

TOMA DE DECISIONES
inventario elemental; cuando la provisión de un determinado artículo
Uno de los aspectos más 'Críticos del liderazgo es la participación llega a cierto límite, se reordena automáticamente. Obviamente, esto no
en el proceso decisorio. Las decisiones que toma el líder conciernen a es del todo una situación estratégica y por tanto no nos ocuparemos de
las funciones más importantes de su papel -establecimiento de metas, ella. La otra casilla presenta más' problemas y es por tanto más crucial
decisión sobre 10& medios para obtener el fin, defensa de la organiza- para la organización.
ción contra ataques de' fuera, y resolución de conflictos internos.
Desde luego 'casi toda posición dentro de una organización com- Cuando las preferencias de resul-tados son claras, pero las rela-
prende cierta toma de decisiones. Un asunto tan sencillo como el tama- ciones causa/efecto son inciertas, hablaremos de la estretegia de
ño del papel a insertar en la máquina de escribir conlleva un juicio. Este juicio en la toma de decisión. Cuando la situación en inversa y
existe certeza acerca de la relación causa efecto pero incerti-
om
proceso comprende también un claro conjunto de alternativas Y de re-
resultados, amén delo que probablemente son preferencias ya estableci- dumbre sobre la preferencia de resultados, se considera que el
das para el resultado de este proceso decisorio. Pero este no es el tipo de caso requiere una estrategia 'de compromiso para la toma de de-
.c
decisión que nos ocupa, ya que es una decisión táctica que añade poco .cisión. Finalmente, cuando existe incertidumbre en ambas di-
s
o nada a la organización. Lo que nos interesa son las decisiones estraté- mensiones, hablaremos de estrategia de inspiració}1. para el pro,
ro
gicas que afectari el destino de la empresa. ceso de decisión, si es que con seguridad se llega a una decí-
sión.42
fo
,
Variables y restricciones Un componente importante en este marco de trabajo es la canti-
.m
dad y la clase de información disponible en el sistema. UIi conoéímien-
James Thompson nos ofrece una perspectiva útil de las clases de to más completo sobre las relaciones causa y efecto involucra mayor
na
decisiones que tienen importancia estratégica para la organización. certeza en el proceso de decisión. En algunas áreas del conocimiento, Ya
Thqmpson anota que los temas de decisión abarcan siempre dos dimen- certidumbre acerca de la causa y el efecto está bien desarrollada, en tan-
tu
siones principales: (1) Creencia sobre las relaciones causa/efecto y (2) to que en otras el conocimiento en el mejor de los casos es por probaoi-
on
preferencias acerca de los posibles resultados 41 • Estas variables básicas lidad. Puesto que todas las organizaciones son unidades sociales que in-
en el proceso decisorio pueden operar a nivel consciente o incosciente. teractúan con la sociedad, toda participación humana en la parte de la
yc
Como una ayuda en la comprensión del proceso. Thompson sugiere que ecuación correspondiente a causa o efecto introduce un elemento de in-
cada variable puede ser (artificialmente) dividida de la manera indicada certidumbre. El conocimiento total es sin duda raro en los tipos de deci-
dm
en la figura 8.1. . sión que nos ocupan. Al discutir los efectos de un conocimiento y una
información incompletos. Thornpson anota que en las organizaciones
Preferencias acerca de posibles resultados
.a
cuyo trabajo se efectúa: en las frontera " .de los nuevos conocimientos
-como la industria aeroespacial, la investígeción médica y otras- y, no
w
Certidumbre InGertidumbre
obstante, el control máximo sobre todas las -azíables importantes, la
Cierto
I I I
w
Creencias acerca
de las relaciones
presencia de inperfecciones y brechas en el conocimiento llevan al em-
w
causa/efecto pleo de la estrategia de juicio. El conoeimiento sobre la causa y el efec-

Incierto to se 've aún más debilitado cuando algunos elementos del proceso están
más allá del contro~ de la organización. Los pro~atnas del bienestar, por
Figura 8.1. Procesos de decisión. ejemplo, se ven afectados por los beneficiarios 'y' por la comuáídad Jbá
yor que apoya o rechaza el programa total. otra situación en' que la re-
Fuente: James D. Thomp.on, Orllanlzatlon. In Actlon [Neui Yorlr: McOraw·HIIl Boolr lación causa y efecto se hace oscura se presenta cuando la organización
co .• 1967. páll. 134).
está en competencia con otra organización .sobre la cual no puede ejer-
cer control. En este caso se completa también la estrategia-de juicio, ya
En la casilla de certidufT'lbre en las dos variables, puede usarse una
que la organización no está en capacidad de decidir con precisión lo que
estrategia "computacional". En' este caso la decisión es obvia y puede urrirá CQmO resultado de sus propios esfuerzos .
• 1 Jamee D. Thomp.on. Or,lInlzat!on, In Aotlon (N'w York: McGraw·1I11l 1111111. C",u",p.ny.
lb/e/. " •••• 1 :J•• /lI!. l ••• h1l1l1l1ll1
""Ir. ~.I~ ''''11I111. V ,,1110 I'''nllw lI.b vld,"t •.
196'7). pú. 134, Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com
Ade~ás de 10'8 cambios que ocurrén en la naturaleza del sistema de una prisión " ... con fines terapéuticos, donde ciertas concesiones pare-
conocimiento de la causa/efecto cuando' aparecen nuevos conocimien- cen inevitables ya que ias preferencias conflictívas de los, prisioneros
tos .....-comoen el caso de los descubrimientos médicos que alteran el en- obligan a que la prisión incluya la vigílancia como una de las preferen-
foque de los pacientes en hospitales- existe otro componente impor- cias de resultado", 43 La organización puede también estat limitada en
tante del sistema que debe ser especificado. La naturaleza de la causa y su selección de preferencias por la escasez de las entradas ..l!nfl. universi-
el efecto es realmente cierta sólo en pocos casos. El "conocimiento" de dad que quisiera' desarrollar su prestigio nacional en determinado cam-
la .causa y efecto es afectado radicalmente por el sistema de creencias o po, podría ver modificada su preferencia ál no poder asegurar el tipo de
de veracidad que prevalezca en la organización. Su importancia puede mtembros académicos y estudiantiles que.sirvan para' su propósito. Un
verse claramente en el caso de los sistemas de bienestar que cuentan con 'caso similar ocurriria en un proceso de producción cuando los materia-
les requeridos sean escasos o cie. baja calidad.
dos sistemas alternativos principales de 'verdad, que llevan a interpre-
m
taciones diferentes de las mismas entradas de conocimiento. Las organí-
ltacionalidad
zaciones pueden creer, de una parte, que quienes reciben asistencia so-
co
cial están en esas condiciones por-culpa propia, o, de otra parte, que ta-
les condiciones existen a causa de las imperfecciones sociales. Aunque A estas limitaciones que están fuera del control de la organización
s.
raramente se da una aceptación total a cualquiera de las posiciones ex- y de aquellos que toman las decisiones, debe agregarse especificamente
ro
tremas, el sistema de verdad dominante servirá como .el mecanismo por la cantidad limitada de racionalidad disponible en un proceso de deci-
.el cual la información que entra al sistema se interpreta en base a la cau- sión. Como tan hábilmente lo ha señalado Simón, las decisiones se. to-
fo
sa y efecto .•nevando a los distintos tipos de decisiones tomadas: 'Ejem- man en base a una'''racionalidad limitada". 44 Las razones para ello se
m
plos simílares sobre la estrategias adoptadas 'pueden observarse en rela- vinculan con la incapacidad del. sistema total para suministrar un máxi-
.ción con: las. prácticas supervisoras, las relaciones y la. mayoría de otras mo o al menos una cantidad apropiada de informacíón al proceso de de-
a.
d scísiones organizacionales. Así pues, desde el punto de vista de causa y cisión, y la incapacidad del que decide para manejar razonablemente si-
un
efecto, si bien la información es un factor clave.Ia interpretación de la quiera la información inadecuada que existe a-su disposición. D~japdó
información continúa siendo una variable que, aunque constantes en la de lado momentáneamente el aspecto de la información, se ve claro que
nt
mayor parte de las organizaciones, afecta los resultados de las. decisiones cuanto más importante sea una decisión para la organización mayor será
o
que se toman. La adopción de un sistema de verdad diferente podría lle- el número de factores que contribuyan a la situación de la organización
yc
var a decisiones enteramente distintas, basadas en la misma informa- en elmomento decisorio y mayor el alcance de l~ decisión. La capaci-
ción. dad intelectual para manejar esta multitud, de factores. no se presenta
m
La parte correspondiente a la preferencia de resultados en el para- entre los líderes actuales o pasados de la organización en el grado desea-
ble para aquellos afectados por sus determinaciones.
d
digma de Thompson, contiene aún mas ambigüedades para la organiza-
.a
ción. que el de causa y efecto, El aspecto de las metas y la racionalidad Los más claros ejemplos de incapacidad para comprender y actuar
en las organizaciones es crucial en este punto, ya que son las decisiones sobre antecedentes del proceso decisorio y para anticipar las consecuen-
w
acerca de las metas las que 'se convierten en preferencia de resultados. cias, los ofrecen varios programas del gobierno federal. Sin reparar en el
w
En las operaciones de una organización, las decisiones tornadas proce- partido o en los dirigentes con cargos o detrás de la. escena, ninguna de
el
w
den obviamente de una variedad de resultados posibles para la organiza- las decisiones logra el objetivo por el cual ha sido tomada, tanto, en
ción. Aquí la misma preocupación por los sistemas de, conocimiento y campo nacional o internacional. Lo misma es valedero para la industria
de verdad es importante en extremo, ya que éstos ayudarán a determi- privada y para otros segrñentos organizacionales de la sociedad. En la in-
nar 'con exactitud lo que los líderes de la organización decidan sobre un dustria privada hay ejemplos de nuevos productos, campañas de ventas
aspecto dado. y técnicas de mercado, etc., llamados"éxitos incalificables". En la reali-
La preferencias de resultados son también afectadas por otros fac- dad, éstas pueden ser el resultado de intentos de racionalidad total o de
tores. Thompson señala que cuando los seres humanos son el objeto de azar, pero no son éxitos incalificables sino a corto plazo. E incluso a
los esfuerzos de la organización, pueden derivarse resultados conflicti- orto plazo, un programa positivo en una fase de la operación organiza-
vos deseados a partir de los sujetos mismos. De nuevo podemos usar el iional, puede serlo a expensas de otros programas. Esta discusión no ha
ejemplo de los beneficiarios de la asistencia social. También el caso d
••
IlIIlIn M",'.'/. o] fdprI .'Iorla/Ilml U"'/rIIlll/ (New York' John WUey " Son •• Ino .•
48 tua.. \1,. 137, Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com
8 fin
querido sugerir que podamos entonces olvidamos de intentar ser racio- Anotamos ante todo que la conceptualización actual del liderazgo
nales en el proceso de decisión por ser imposible, sino señalar que la comprende una combinación de' factores. La posición en la organización
complejidad de la organización y la situación en la cual ópera contiene misma, las situaciones específicas confrontadas, las características de los
elementos que realmente trabajan con propósitos cruzados entre sí. individuos involucrados y la naturaleza de las relaciones con los subal-
Las discusiones anteriores sobre racionalidad y las de esta sección ternos afectan la conducta, de los líderes y el impacto de tal conducta.
sobre toma de decisiones hacen ver que las organizaciones tratan de to- En vista de que tales variables, excepto la posición, pueden alterarse, se
mar sus decisiones con la mayor racionalidad posible. Como Thompson hace dificil establecer normas o prescripciones particulares del lideraz-
lo anota claramente, una de las tareas importantes de la organización es go. Al partir de numerosos estudios sobre la efectividad delliderazgo en
reducir las limitaciones que pesan sobre ella, para actuar más racional- los niveles menores de la organización, se llegó a la conclusión de que
mente. Si bien no logra la racionalidad total, es sensato asumir que su sino existe un estilo rle liderazgo positivo en todas las ocasiones. Si quere-
tuación es moverse hacia ella y no lo contrario A este respecto es im- mos comprender elliderazgo debemos visualizar la situación entera.
om
portante considerar 'la cantidad ,y la calidad de la información con que El punto importante de si elliderazgo implica alguna diferencia pa-
cuentan las directivas sobre las condiciones actuales y los posibles esta- ra la organización hubo de tratarse también de manera indirecta. Como
.c
dos futuros que pueden 'alcanzarse por medio de la decisión. En este se ha encontrado que el comportamiento del líder afecta la conducta y
s
momento se debe traer a cuento el papel del computador. las actitudes de los niveles menores de la organización, se extrapoló la
ro
'. El computador es un instrumento que maneja información. Desde importancia delliderazgo de la cima. Unos pocos estudios de la sucesión
luego sólo maneja la información que le entregan miembros de la orga- directiva en la cima llevan a la misma conclusión. Es de lamentar el des-
fo
nización. Sun funciones en el proceso de decisión consisten en propor- conocimiento exacto de la forma y condiciones en que ocurren tales im-
m
cionar mayor información acerca de la situación sobre la cual va a to- pactos. Desde la perspectiva del análisis general, es claro que elliderazgo
marse .la decisión. Corno están en condiciones de reducir los datos cuan- de la cima es importante para la organización como un todo. Sin embar-
a.
tificables a informes sumarios, la información sobre el aspecto en discu- go, no podemos especificar el grado o las condiciones en qu~ es impor-
un
sión puede ser más amplia. El-peligro, obviamente, está en la sobrecuan- tante, cuando lo comparamos con factores considerados, como la exis-
tificación, en cuanto se les atribuya demasiada atención a aquellas face- tencia de la extructura organizacional, las relaciones de poder deriva-
t
on
tas de las operaciones organizacionales que puedan ser cuantificadas y das, las. presiones del medio externo, las relaciones con otras organiza-
se ignoren los aspectos cualitativos. A pesar de ese problema, el uso de ciones, etc. Podemos, eso si, declarar que es importante y confiar en
yc
los computadores al ofrecer mayor información aporta mayor racionali- que las investigaciones futuras desentrañen la fuerza relativa de estos
dad al proceso decisorio. Debemos anotar, sin embargo, que una mayor factores bajo condiciones variadas.
m
rlisponibilidad de información puede dificultar la toma de decisión si se- Dado que un elemento importante delliderazgo es la toma de deci-
ñala alternativas de resultados conflictivos para la organización. Según
d
I siones críticas, se analizó la naturaleza de la toma de decisión. Se recal-
.a
se ha demostrado, los cambios en un aspecto de la organización afectan có la importancia de la información y la Índole de las creencias de aque-
el resto de la misma y lo que puede ser un cambio deseable en un aspec- llos comprometidos en la decisión. También fueron objeto de decisión
w
to puede estar acompañado de cambios indeseados en otras; asi mismo la complejidad de las condiciones bajo las cuales se tom.as las decisiones
w
la toma' de decisión no resulta más fácil al aumentarse la información, y las dificultades para la predicción de los resultados. La toma de deci-
w
pero puede ser más racional. sión, al igual que el resto de la vida organizacional, ocurre en una situa-
ción con numerosas presiones encontradas y conflictivas; por tanto, un
SUMARIO Y CONCLUSIONES movimiento en determinada dirección tiende a producir sus contrapar-
tes en otras. Esto a su vez es definitivo para la organización que conti-
Este' capítulo intentó colocar el factor humano, en la forma de nuamente encara nuevas contingencias.
conducta de los líderes, dentro del marco más amplio del análisis. Para Puesto que la información es básica para la decisión y las comuni-
ello se partió de la conclusión empírica de que la conducta de los líde- caciones permiten el flujo de información, examinaremos el proceso de
res afectaba a los servidores. Como nuestra preocupación se centraba en comunicación en las organizaciones.
el liderazgo de la cima, agregamos la idea de un impacto mayor sobr
los seguidores y la organización. A .falta de la información que hubiera
sido deseable sobre este tipo de entrada individual de la organización, ('1
tema se enfocó relativamente de manera indirecta.
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UNIDAD 14: COORDINACION
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LECTURA: NO.l
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AUTOR: JOSEPH' A. LITTERER
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TITULO: ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES
na
EDITORIAL: LIMUSA, MEXICO, 1979
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CAPITULO: 18 "COORDINACION"
on
PAGINAS: 419-443
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18
COORDINACION
La parte III se dedicó principalmente a los aspectos relativos al de-

sarrollo de trabajos o actividades para los individuos y subunidades en
una organización. Sin embargo, esta división del trabajo es' sólo uno de
los dos fenómenos básicos de las organizaciones. El otro elemento, que'
también es un instrumento para lograr la eficacia de una organización,
es la conformación de las tareas para el logro de un objetivo específico
de coordinación. Muchos autores han destacado la importancia téórica
m
de la coordinación en una organización (Mooney). No obstante, en la
co
práctica los gerentes responsables de planear las organizaciones se preo-
cupan más por la división del trabajo, ignorando' en gran parte la coor-
s.
dinación, lo cual tiene consecuencias graves para 1J!1 funcionamiento de
ro
la empresa (Litterer). En esta planeación parece estar implícita la idea
de que si el trabajo se divide con suficiente inteligencia 'y se hace .una
fo
descripción conveniente de las tareas, la coordinación se logrará auto-
.m
máticamente (March y Simon). Esto nunca sucede en realidad.
La coordinación abarca principalmente las relaciones' que existen-
na
entre las tareas o actividades' que deben ajustarse en forma y'tlempo ar
logro integral de algún objetivo o finalidad generales. Al analizar la
tu
coordinación, se consideran factores similares a los que se trataron en la
on
división del trabajo; lo que varía es el énfasis o la dirección. Lo que inte-
resa ahora es cómo se conforma una tarea o"actividad en relaación con
yc
otra, el contenido de cada tarea y éuándo se'realiza, es decir, su adapta-
ción al tiempo. En la división del trabajo se señaló especialmente el aho-
m
rro de esfuerzo, aquí se hace en la integración o sincronización del es-
fuerzo.
d
En este capítulo se trata primero los elementos básicos de la coor-
.a
dinación, los factores que influyen en un requerimiento 'y la posibilidad

w
de contar con la, coordinación. Por último se consideran las principales

w
estrategias administrativas para alcanzar esta meta. En el capítulo 21 se

examinan los procesos básicos mediante los cuales se logra la coordina-
w
ción o el control ..
ELEMENTOS DE LA COORDINACION
En una definición simplista, la división del trabajo consiste en frag~

mentar en pequeñas partes una tarea grande; así, las tareas o actividades
resultantes están entrelazadas o vinculadas. La coordinación es el proce-
que fucilita estas acciones oinculaáas.

Acciones vinculadas
En una línea de ensamblado, un obrero toma una pieza, ejecuta al-

gún trabajo con ella y la entrega cuando termina. Al ser entregada, el si-
guiente trabajador sabe que la pieza está lista .¡esto señala el inicio del
trabajo que le corresponde (figura 18.1). El aspecto que interesa en este ¡Tarea)
sencillo ejemplo es que, cuando el primer empleado entrega la pieza, es
la- señal (comunicación) para qué el segundo empleado sepa que es tiem-
po de realizar sus actividades. Mediante la interacción, una actividad
conduce a otra específica (Homans), Por ende, ahora se puede describir
en forma más detallada la interdependencia ya mencionada en el capítu-
A d B
om
Figura 19.1 (1) Al completar su tarea, A notifica a su superior; (2) el supervi-
lo 15. La dependencia obedece a uria serie particular de actividades vino ser dice a B que ejecute su tarea; (3) la orden del supervisor es se-
culadas y simplificadas por las comunicaciones comprendidas en un pa- ñal para que ,B inicie su tarea,
.c
trón específico de interacción. Este es un aspecto más dinámico del tra-
os
bajo. Elementos de la coordinación
r
Multiplicidad de medios que facilitan las acciones vinculadas La coordinación consta de dos elementos esenciales: el trabajo, ta-
fo
reas o actividades realizadas y su adaptación al tiempo mediante un pro-
.m
En el ejemplo. anterior, el instrumento para vincular las 'actividades ceso de comunicación.
era la señal que daba un empleado al entregar la pieza en que había tra-
na
bajádo.. Sin embargo, dichas señales pueden hacerse, y de hecho así 'su- Actividades
cede, mediante métodos más indirectos. Por ejemplo, al completar su
tu
tarea, el primer trabajador podría avisar a su superior, quien, a su vez, Como ya se observó, la realización del trabajo requiere un progra-
on
indicaría al segundo empleado que tomara la pieza y~realizara las si- ma que especifique la naturaleza o elementos de la tarea y la manerasn
guientes operaciones' (figura' 18.2). ,O bien, la secuencia podría ser más que ésta se ejecutará. Es probable que las organizacíonss varíen mucho
yc
larga; quizá podría .pasar por varios supervisores o por un sistema de en cuanto a la, creación de tales programas. Por ejemplo, algunas orga-
control de producción. Lo importante es que sólo se logra la coordi- nizaciones donde existen líneas de ensamblado pueden elaborar progra-
dm
nación cuando se vinculan las. acciones adecuadas. En gran parte de este mas muy detallados para tareas de escaso contenido. Otras organizacio-
capítulo y de los posteriores se examinan las formas en se puede fa- nes .permiten que una persona "redacte sus propias instrucciones" res-
.a
cilitar esta vinculación. pecto a lo que hará. Ambos extremos son engañosos. Nadie puede escri-
bir todas sus instrucciones porque el resultado de su esfuerzo y la forma
w
Trabajo tenninado en que realiza su tarea deben encajar en un esquema organizacional ge.-
w
y puesto aparte 'Señal a B neral. Aún en la tarea más limitada de una línea de ensamblado existen
w
elementos no especificados en la descripción de una tarea o en la hoja

de instrucciones; por ello, la persona debe obtener más información pa-
ra programas posteriores.
Hasta cierto grado, una persona en una organización tiene que bus-
car y elegir entre otros programas para redondear los que ya le dieron.
La eficacia de este proceso de búsqueda y recopilación depende de mu-
chos puntos tratados en la parte n. Con frecuencia, los individuos tra-
tan de acortar la búsqueda. Como resultado, los programas existentes se
adaptan o modifican para satisfacer nuevos encargos. Por consiguiente,
In conveniencia de un programa nuevo depende en cierta medida de los
proKr9mas que el individuo ya aprendió y de la habilidad -con que los
ldnpill. 1';1procoso tiene dos ('OmpOnNILI'S principales: clasificación d
Flaura 18.1.
1011 11rc)j(rf 11111111(lxhll.,·nlps qUI' IW JlIlI'dé'll IIWi1.lIr u 1It1llpt.llr a 1/111IlIWl'l1idu-
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des inmediatas, y una fase creativa donde un programa se adapta a una Factores que influyen en la necesidad de coordinación y la facilitan
nueva finalidad.
No todas las organizaciones ni sus respec,tivas subunidades necesi-
Comunicación tan de igual manera la coordinación. En algunas organizaciones encon-
tramos departamentos que son esencialmente -independientes o autóno-
La adaptación al tiempo y la coordinación se derivan de la comuni- mos. Para desarrollar sus actividades necesitan poca o ninguna ayuda o
cación. Nos interesan dos aspectos de la comunicación: el contenido del asistencia de otros componentes de la organización, Es obvio que ésta es
mensaje y su transmisión. otra forma ideal; ninguna subunidad de una, organización' la logra total-
El contenido de la información que se transmite a un individuo de mente, pero algunas se aproximan un poco. Por ejemplo, la división
una organización puede variar mucho. Puede incluir instrucciones espe- Buick de General Motors es autónoma respecto a muchas otras dívisio-
m
cíficas en cuanto a las actividades o resultados finales que se pretenden nes de la compañía, pero tiene una estrecha dependencia de ciertos de-
y al tiempo en que han de lograrse. Esta información precisa podría ser
co
partamentos de alta jerarquía de la corporación. Dicha división diseña
una orden proveniente de un superior o programas desarrollados como sus propios automóviles, tiene sus propios mercados y puede tener un
parte de un sistema de control de 'producción. En contraste con esto,
s.
buen año, mientras que otras divisiones se enfrentan a dificultades fi-
hay ocasiones en que una persona puede enterarse de lo que se hizo en nancieras, Por el contrario, una fábrica de la División Buick tiene menos
ro
otra -parte de la organización o de huevos requerimientos de la organi- autonomía. Una oficina central prepara sus programas de producción,
zación. Con base en esta información decidirá qué debe hacer y cuándo.
fo
una oficina de división controla las compras y otra unidad hace arreglos
Aquí, el individuo ha recibido información respecto al estado de la or- para que los materiales se transporten desde la fábrica; éstos son sólo al-
.m
ganización, información general que tiene que transformar en planes de gunos de los puntos en que esa fábrica depende de otros. Cuanto más
acción. ~sto es característico de muchos puestos gerenciales. Por ejem- independiente de la organización es una unidad menos necesita de la
na
plo, en una junta con otros gerentes de una planta, el gerente de un de- coordinación con otras unidades organizacionales.'
, partamento de envio s se entera de que un pedido urgente se debe despa-
tu
Una unidad organizacional puede' ser muy independiente o autonó-
char rápidamente. Al conocer el probable programa de producción, sa- y
ma, en algunas áreas en otras no. Una planta manufacturera Ruede de-
on
cará en conclusión cuándo deberá especificar tiempo extra de trabajo; si cidir por sí misma la compra de materias primas y partes, pero tiene que
es necesario, conseguir m~ material de empaque y tal vez mas carros de consultar con autoridades superiores todo lo referente a personal. Vea-
yc
remolque y de ferrocarril. . mos algunas de las consecuencias del grado de autonomía de una urlidad
Al hacerlo así, toma en cuenta la información general que recibió organizacional. ,
dm
y, mediante "reglas prácticas" o procedimientos estándar de opera-
ción (es decir, programas acumulados), determina cuáles son sus nece- Objetivos secundarios agregados e interdependientes
.a
sidades y las satisface cuando la carga d-etrabajo llega a su departamen-

, to. Algunos de estos programas acumulados pueden servir para otros
w
Las diversas subunidades de una organización que son muy inde-

procesos de control, como por ejemplo, hacer que la fuerza de trabajo pendientes tienen importantes relaciones entre ellas. Contribuyen,a una
w
se ajuste a los convenios laborales. organización COmún y la comparten, lo que significa que tiensn, por lo
w
Para la comunicación, el contenido del mensaje o información de- menos una relación doble.
be pasar de una persona a otra. Este proceso de transmisión no es senci- Cuando los objetivos secundarios de las unidades organizacionales
llo ni fácil. Existen muchos factores que entorpecen, distorsionan o re- son parecidos o idénticos, son agregados por naturaleza. Un ejemplo es
trasan la transmisión de la información. La división del trabajo produce el mercado de menudeo en la cadena Sears Roébuck. Cada mercado
separaciones entre personas, 'departamentos y otras unidades de la orga- contribuye en cuanto a ventas y utilidades para toda la organizaci6n. Si
nización. Una manera funcional de realizar la división puede dificultar una de las tiendas no tiene utilidades s, hace que disminuyan las ganan-
la transmisión de información respecto a los productos y facilitar la cias de toda la compañía y reducs el éxito combinado de todas las sub-
transmiaón de información respecto a los productos y facilitar la trans- ~d~_ ,
misión de información relativa a aspectos técnicos. En el capítulo 20 s
El caso es más apremiante cuando no se puede alcanzar el obje,tivo
analizarán más detenidamente los procesos de la comunicación.
noral de la organización debido a que no se cumplen primero los obje-
tivos secundarios, aunque cada subunidad puede 10irar su objetivo BAo
('undttrio inu('pendicntnrnc'nt,tl do hlS clf'lnál untdadn •. Tomomol 01c
H
dad de tener coordinación y la posibilidad de facilitarla. Por lo común,

de una organización social que ofrece un baile. Un grupo vende los bole- la necesidad de coordinación derivada de una división del trabajo depen-'
tos, otro decora el salón Y un tercer grupo prepara el refrigerio. Los inde de la forma en que se asigna la cadena medios-fines entre las (mida-
vitados asisten con la esperanza de divertirse pero, desafortunadamente, des organizacionales. Para' cualquier objetivo organizacional habrá un
el grupo responsable de contratar a los músicos que vendrían de otra conjunto 'de puntos relativos a fines-medios. Si un conjunto se agrupa
ciudad, les ,dio una fecha equivocada. Todos 10& grupos hicieron su tra- dentro de una unidad organizacional, se simplificarán 10$ problemas de
bajo, pero todo el esfuerzo resultó inútil. coordinación.' Si están dispersos en distintas unidades, la coordinación
se dificulta mucho 'más (March y Simon). Si una compañía fabrica he-
Unidades dependientes rramientas para jardín (por ejemplo, desplantadores manuales), la fa-
bricación es de la hoja de metal, del mango de madera y del ensambla-
Un tipo más común de organización es aquel en que las subunida-
do de las partes Se pueden agrupar en una división, y simplificar así 'el
m
des dependen unas de otras. Una unidad no puede realizar su trabajo Y problema de coordinación; o bien, pueden colocarse en tres unidades
lograr sus objetivos secundarios sin necesidad de que las demás subunl-
co
distintas -trabajo en metal, trabajo en madera y ensamblado- y au-
dades hagan lo mismo. Aquí se consideran dos formas de dependencia. mentar el esfuerzo de coordinación respecto al producto.
.
Los problemas de coordinación' se presentan a consecuencia dellu-
os
Dependencia mutua gar y el grado en que se efectúa la división del trabajo. Comúnmente, a
mayor división del trabajo existe mayor interdependencia entre las ta-
r
Las subunidades tienen una dependencia mutua cuando establecen
fo
reas y la unidades organizacionales y, por tanto, es mayor la tarea coor- '
a su vez de una tercera para dese'mpeñar sus actividades. Por ejemplo, dinadora. En el presente. capítulo y en el15 y 16 ya se mencionaron al-
.m
los departamentos de fabricación de una compañía dependen mutua- gunas formas en que esto afecta la coordinación al influir en el concep-
mente de otros departamentos, como el de finanzas o el de personal. to y el flujo de comunicación. Las decisiones que influyen en la coordi-
na
Por lo' general, esta dependencia está centrada en algún recurso. Los dis- nación no comienzan después de determinar la división del trabajo; se
tintos departamentos de fabricación saben que hay límites en el monto toman en cada etapa que conduce a la división del trabajo. Con frecuen-
tu
de capital o en el personal calificado disponibles, de ahí que les interese cia, tales decisiones se toman inadvertidamente por descuido !J negligen-
on
de qué modo se asignarán los diversos recursos. En esos casos, es fre:
cia y, en consecuencia, aumentan los problemas de coordinación en vez
cuente que los departamentos estén en posición competitiva o de dispu- de disminuir.
yc
ta. Ya se han menciopado los efectos destructores que puede producir
la competencia; asimismo contribuye a facilitar los logros en la coordi- Efectos del ámbito organizacional
dm
nación en una organIzación.
En el capítulo 3 se mencionaron las formas en que las variaciones
.a
Interdependencia en la información y producción organizacionales, o en un proceso, obs-

taculizan la eficacia o la efectividad de una organización. El problema
w
Las unidades organizacionales son interdependientes cuando de-

es, simplemente¡ que las variaciones requieren un alimento en el flujo de
w
penden de las' acciones o actividades de otras unidades para realizar sus

las comunicaciones para proporcionar información respecto a los cam-
actividades; ésta es una situación característica. En la interdependencia
w
bios, el desarrollo y el uso de nuevos programas, que son los dos ele-
existe una secuencia de acciones en las diferentes unidades organizacio-
mentos esenciales en un sistema coordinador.
nales que, por lo general, se dividen con base en las funciones. Aquí el
problema de coordinación consiste en conservar la interdependencia, \0 Sj el mundo al que se enfrenta una organización no experimentara
que signüica asegurarse de que las acciones se ejecuten adecuadamente, cambio alguno, el problema de la coordinación se reduciría mucho. En
en un grado conveniente y en el tiempo justo. Esencialmente, éste es un realidad, el verdadero problema de la coordinación se deriva de los fac-
tores imprevisibles. Ninguna organización tiene un ámbito completa-
problema de programación (March y Simon).
mente estable. Sin embargo, con frecuencia se conocen el tiempo, direc-
ión y magnitud de los cambios que se registrarán. Muchas compañías
División del trabajo pueden predecir con toda exactitud las variaciones que habrá en cada
temporeda en la demanda de su producto. Saben que en el mes de junio
En lo que ya hemos analizado está implícito de que 11\división d "s mAR fácil contratar a los C'llrC'sodos de' las universidades. En cierta m
trabajo el~ida os uno. de las influencias más sillnificaUvl\II C'I\ ln lU'c('si·
KU
dida se pueden predecir estas y muchas otras variaciones; por 'tanto , las seguir el método voluntario y entonces se emprende una acción más for-
. organizaciones pueden hacer sus planes. A menudo puede elaborarse mal o deliberada. La coordinación dirigida se presenta cuando se dice a
por adelantado un programa separado para estas variaciones conocidas, las personas qué hacer y cuándo. En algunos casos no es posible que una
las cuales se pueden esperar, adaptar o quizá eliminar. En determinado parte dirija específicamente a la otra respecto a lo que debe 'hacer, qui-
ámbito cuanto menos previsibles sean las variaciones, más se dificulta- zá por falta de conocimientos; al mismo tiempo, es probable que quie-
rán la; problemas de coordinación (March y Simon). nes tienen los conocimientos no puedan coordinar voluntariamente sus
El esfuerzo coordinador es costoso y por esto constituye una de esfuerzos. En esos casos, es necesario emprender una ac~ión deliberada'
las principales restricciones al grado en que se puede dividir el trabajo. para facilitar la interacción entre las partes pertinentes con el fin de lo-
Sin embargo, .la:división puede prolongarse hasta el grado en que el ám- grar la coordinación.'
bito relativo a la organización pueda sostener su' estabilidad. Frecuente-
mente las organizaciones, y en particular las empresas comerciales, ha- Facilitar la coordinación
m
cen muchos esfuerzos para aumentar la estabilidad del ámbito que les
co
rodea; sobre todo, cuando e~ muy provechoso tener un alto grado de es~ En muchas organizaciones -particularmente en aquellas donde
pecializacíón funcional. Un ejemplo de esto es la integración vertical de hay cambios frecuentes y se emplean tecnologías complicadas, como en
s.
industrias como la del acero. la industria química, la electrónica y la aviación- es frecuente encon-
ro
trar individuos o departamentos cuya tarea es coordinar el trabajo entre
Tipos de coordinación las sub unidades de la organización. En contrasté con el antiguo departa-
fo
mento de control de producción, que se ocupa de coordinar el trabajo'
.m
Las variaciones ,en el ámbito que rodea a una organización no sólo en los proyectos o productos establecidos; estos departamentos o pues-
influyen en la magnitud de la tarea coordinadora, sino en el tipo de tos más recientes se dedican principalmente a coordinar la creación y la
na
coordinación que se emplea. En situaciones estables, la coordinación se introducción de nuevos productos. Estas innovaciones dificultan la es-
puede realizar mediante programas previamente establecidos que espe- pecificación detallada, reducen la posibilidad de utilizar sistemas escri •.
tu
cifiquen qué actividades y cuándo han de realizarse. Esto se denomina tos y requieren el uso de mayor comunicación oral.
coordinación conforme a un plan (March y Simon). Por otra parte, si
on
, la situación es fluida, es menos posible tener programas de larga vigen- Puestos de enlace
cia y es necesario tomar medidas para ajustarlos con el fin de que sa-
yc
tisfagan las nuevas condiciones. A menudo, los .encargados de la ejecu- Al analizar cómo las empresas prósperas pudieron tener al mismo
dm
ción de un programa son los primeros que detectan las variaciones que tiempo un alto orden de diferenciación e integración, Lawrence y
ocurren en las condiciones a que se enfrenta una organización; estas per- Lorsch encontraron que empleaban puestos y departamentos de enlace.
sonas, que por lo general no 'son las que establecieron el programa, de- El alto grado de diferenciación originó que los departamentos .fueran .
.a
ben contar con un medio para transmitir la información concerniente a muy diferentes en cuanto a las dimensiones de orientación del tiempo,
w
su problema a quienes preparan los- programas, de modo que estos últi- orientación interpersonal, estructura de la unidad y orientación de ob-
w
mos preparen uno nuevo. Como ejemplo de esto tenemos los ajustes jetivos (capítulo 16). En estas dimensiones, la integración exítosa o las
realizados 'en los ~odernos sistemas de control de producción. El tipo unidades de enlace tenían posiciones intermedias entre las unidades que
w
de coordinación con medidas para ajustarlas alas variaciones se denomi- habrían de integrar. Obviamente, no todas las unidades ocupaban una.
na coordinación mediante retroalimentación (March y Simon). . posición intermedia en todas las dimensiones. Cuando los miembros de
la unidad de enlace no tenían una posición intermedia en una o más di-
mensiones, se incrementaban las dificultades para comunicarse con las
LOGRO DE LA COORDINAQION unidades que iban a coordinar.
¿Cómo se logra la coordinación? Para simplificar la pregunta, ¿có- Las orientaciones de tiempo y objetivos eran las dimensiones que
mo ejecuta la persona la acción correcta en el momento adecuado? presentaban mayores dificultades. Cuando una unidad de enlace coor-
Existen varias formas- Consideraremos tres patrones generales. Uno es dinaba las ventas y la investigación y tenía perspectivas a corto plazo,
voluntariamente, cuando el grupo o el individuo observa In necesidad, constituía una fuente de comentarios negativos para los miembros .de la
encuentra un programa y lo aplíca. Por muchas razones, 1Ic) 1'8 posibl unidad de investigación y se le identificaba como el motivo por el cual
" ... lino do nuestros problemas ('8 Que 8(' preocupan tanto por los data-
ti
R:I
lles cotidianos que no pueden proyectar hacia el futuro" (Lawrence y biendo diferencias de opinión, y de éstas se derivarán los conflictos y la
Lorsch). Si no se encuentran en el punto intermedio en la orientación confusión. Los grupos y organizaciones cuentan con estilos o patrones
de objetivos; la queja sería " ... en realidad, no es (una persona de enla- ordinarios para arreglar los' conflictos o diferencias. No obstante, no to-
ce); está demasiado preocupado por las ventas". das tienen la misma efectividad. F
La capacidad para oomunícarse era sólo uno de los factores que de- Lawrence y Lorsch analizaron la efectividad de tres formas para la
terminaban el éxito de las personas de enlace. Otro factor era la influen- resolución de conflictos cuyo uso era común en las organizaciones.
cia que tenían. Una base principal para la influencia era el conocimiento Forzar: Esto implica el uso del poder para que la otra parte o par-
del campo a que se refiere el proyecto. Esto significa que la persona de tes accedan. Probablemente, lo más común es llevar el asunto "más arri-
enlace con éxito entiende el mercado con que tratará y lo puede expli- ba", recurrir a una autoridad superior para que dicte una orden. Otra
car al personal de producción. Se le respeta por sus conocimientos. La forma' es que una o más partes adopten el criterio de que "se hará a su
influencia también puede derivarse del puesto formal. Es interesante ha- modo o no se hará". Quizá sea alardear pero, debido a la gran interde-
om
cer notar que, en las empresas más prósperas, la influencia tenía como pendencia que hay en la mayoría dé las organizaciones, esa postura po-
fundamento los conocimientos, y las que tenían menos éxito la basaban dría ser desastrosa para todos, de modo que las otras partes quizá ce-
.c
en el puesto formal. Conforme a los capítulos 5, 13 Y 14. es de esperar- dan. Obviamente, el forzar las tácticas no conduce a nada bueno y, con
os
se que, al presentarse situaciones nuevas y no programadas, la base efec- frecuencia es la semilla de conflictos posteriores,
tiva de influencia sean los conocimientos y no la autoridad formal. Allanar: En vez de utilizar el· poder, al allanar las dificultades se
r
Se encontró que otros dos factores importantes contribuían a la pretende aparentar que el problema nunca existió. Aunque existen dis-
fo
eficiencia de las personas que ocupan puestos de enlace. Sin embargo, tintas maneras de lograrlo, dos son las más comunes.
.m
estaban más relacionadas con las características organizacionales que 1. Compromiso: Aquí, las partes en disputa anulan Iasdiferencias
con la, individuales. Una era el criterio para estimular al personal de en- existentes entre sus posiciones. Cada una de las partes cede un
na
lace. En las organizaciones estudiadas se preguntó a las personas cuál poco, pero -también gana algo. Al hacerlo, se pierden los méri-
era, a su juicio, el criterio para darles incentivos: 1) logros individuales, tos de las distintas posiciones y se hace hincapié en los dere-
tu
2) desempeño de los subordinados, 3) desempeño de grupos de produc- chos de las partes. Desafortunadamente, en los compromisos se
on
ción, 4) características de las relaciones con el departamento de perso- , ignoran los derechos o necesidades de toda la organización y
nal y 5) características de las relaciones interpersonales con el personal frecuentemente no se satisfacen. '
yc
de otros' departamentos. El personal de enlace de organizaciones que 2. Negativa: Esta es una palabra dura, pero adecuada para una si-
cuentan con una integración eficaz consideran que se les estimula más tuación común en que no se permite que broten las diferencias
dm
por sus actividades grupales en comparación con lo que se considera el de opinión o conflictos, cuando sucede, no se permite que du-
personal de enlace de organizaciones cuya integración es menos eficaz; ren mucho tiempo. En muchos casos, la ética establece que no
.a
estos últimos consideran que es más factible que se les estimule por su saquen a relucir cosas que causen conflictos o molestias. No
desempeño individual.
w
son bien vistas las personas que lo hacen. Otras veces, cuando
Otra característica organizacíonal de las empresas mejor integra- se presenta alguna diferencia, se ignora. Con esto, la persona
w
das consiste en que los miembros consideraban que tenían mayor in- que actuó así aprende a calmarse:
w
fluencia total que los miembros de organizaciones menos integradas. Creo que llegué al extremo para provocar conflicto en nuestro
Como se mencionó en el capítulo 17, a mayor nivel de la curva de in- grupo. En la reunión dije lo que pensaba y no molestó a nadie.
fluencia, mayor será el grado de participación y dedicación de los Pienso que pude ser más duro. Pude decir que sólo lo haría a mi
miembros de la organización. Al sentir que tienen injerencia e importan- modo. De haberlo hecho, ellos no hubieran podido volverse
cia en la organización, las personas tienen mayores motivaciones, serán atrás, pero creo que no tuve el valor de hacerlo. Creo que mi
menos hostiles y, por tanto, estarán más dispuestos a cooperar con los reacción fue: "Bien, me engañé a mi mismo en la reunión y no
~más. . sucedió nada, así que tomaré asiento de nuevo y me sentiré
bien" (Lawrence y Lorsch, 1967, pág. 75).
Formasde resolver conflictos Independientemente de cómo se haga, estas técnicas tienen en
omún la negación de que existe el problema.
Los elementos analizados pueden reducir mucho las ÓrC'll8 dond onfrontación: En una forma O en otra, las dos técnicas men-
la coordinación es escasa; sin embargo, no 1011 otímínnrñu.
Aporte de Claudimar ha- para www.admycontuna.mforos.com
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H He.
blema o el punto, y no sobre aquello en lo que consiste el pro- puntos, existen diversos elementos importantes para la coordinación vo-
blema o el punto. En la confrontación, las personas plantean luntaria; éstos se refieren á la identificación del individuo con la organi-
sus problemas, prueban, investigan y analizan. Pueden' darle zación. La posibilidad de que un individuo esté dispuesto a realizar tra-
vueltas, pero siguen con el asunto hasta llegar a un acuerdo en bajo extra, necesario para la coordinación voluntaria, depende del signi-
cuanto a la realidad del problema y lo que se hará al respecto. ficado que éste tenga para él. Para-equilibrar los problemas de concepto
Es una tarea difícil. Las personas tienen que abandonar sus po- y selección de' programas se cuenta con la motivación, la cual es una
siciones, aceptar ideas e 'interpretaciones de otros y reconocer ventaja de vital importancia (ver capítulo 7). '
las diferencias reales que hay en el entendimiento, el conoci-
miento y los sentimientos. Requiere de mucha energía emocio- Identificación del individuo con la organización
nal y psicológica y de gran habilidad interpersonal. Por esta im-
portante razón no ,es un método que se adopta frecuentemente Se cree que la entrega a la organización y la dedicación a sus obje-
om
o de buena gana. Su valor reside en que analiza el problema tivos son factores primordiales en una organización efectiva. Esa iden-
real al que se enfrenta la organización, tificación hace que las personas estén dispuestas a hacer un esfuerzo ex-
.c
En su estudio, Lawrence y Lorsch encontraron que 'todas estas téc> tra y a conformarse con las circunstancias molestas. Esta situación es ca-
os
nicas se utilizaban para manejar los conflictos en las organizaciones, La racterística de un' .ejercício, particularmente en época -de guerra. Este
diferencia consistía en que las organizaciones más prósperas empleaban mismo énfasis se presenta, en muchas otras instituciones, como hospita-
r
técnicas de confrontación con más frecuencia que las organizaciones cu- les', instituciones de caridad e incluso en empresas Comerciales. Cuando
fo
yo rendimiento es menor. Además, las organizaciones con un rendi- las personas tienen gran dedicación a una organización y comparten un
.m
miento promedio utilizaban más técnicas de allanamiento que cualquie- concepto respecto a las tareas de organización, es posible tener una
ra de las otras (Lawrence y Lorsch, 1967a y 1967b). Con el uso de la coordinación voluntaria rápida y efectiva. Se ha encontrado que las per-
na
fuerza no se obtuvo ningún patrón claro. sonas están en estrecho contacto con quienes han de coordinar sus es-
fuerzos -como los ingenieros de diseño y los técnicos de producción-
tu
Coordinación voluntaria cuando existen conceptos compartidos referentes a las tareas de organi-
on
zación y \;ln flujo libre de información necesaria (Burns y Stalker).
Es muy atractiva la idea de que una organización sea autónoma y Se piensa que lograr y mantener dicha identificación con la organi-
yc
tenga iniciativa para coordinar en una organización. Hasta cierto grado, zación es un factor primordial al establecer una organización (Mooney).
esto sucede en todas las organizaciones. Existe una serie de factores que Dicho en términos utilizados en el capítulo 5, estos esfuerzos tienen por
dm
impiden usar esta forma de coordinación, particularmente en las organi- objeto interiorizarse en los sentimientos externos 'o en los valores orga-
zaciones más grandes. Para realizar una coordinación voluntaria, un in- nizacionales. La identificación de la persona con una organización pue-
.a
dividuo puede conocer un poco los objetivos de su unidad, su puesto y 'de ser un factor valioso, pero. pensar que depende únicamente de ella o
las condiciones internas y externas a la organización que hay que orde- que sin la misma no puede existir la organización es tener un concepto
w
nar. Dicho conocimiento suele ser incompleto. Como ya se dijo, es fre- erróneo sobre su importancia. Aunque muchos miembros tengan un
w
cuente que los flujos de información se distorsionen o que sean obsta- sentimiento escaso o nulo de identidad con la organización, 'las orga-
w
culizados. Resulta sorprendente que un gran número de personas tenga nizaciones efectivas existen (aunq~e su efectividad no sea óptima).
empleos cuyas finalidades nunca se les han explicado completamente.
En las organizaciones más pequeñas esto no es un problema tan serio Concepto sobre el desempeño de una función
puesto que un individuo puede observar fácilmente lo que hace la orga-
nización y cuál es su participación en el esfuerzo. En cambió, en las or- La función que una persona considera tener determina en gran par-
ganizaciones grandes, donde una persona puede ser uno entre miles en te lo que juzga que debe coordinar. Un empleado del departamento de
uno de. cientos de departamentos, es más difícil tener una perspectiva manufactura -como el de soldadura donde se hace hincapié en la habili-
adecuada. En consecuencia, las personas pueden tener opiniones muy dad para soldar- puede considerar que existe una necesidad definida
distintas de lo que pretende una organización o de la finalidad de una para que coordine con otros soldadores y haya una rápida transmíaíón
tarea. Esta variación puede hacer que no concuerden los programas y do nuevos conocimientos sobre técnicas de soldadura. No obstante, co-
los planes individuales. mo (·1 no fabrica urtilugios, no ptensa que sea importante informar a al-
En un nivel diferente de abstracción, poro en de
Aporte rl'ln('IClII con Garcia
Claudimar l'/lU ul ••n sohn- In 1oI,'IUI ('{mUdad q\1C' ('sllí upiladn flor error en un rincón.
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Existen muchos tipos de funciones. Uno podría denominarse fun- pos transmiten la información relativa a las tareas, con el fin de facilitar-
ción subordinada. Aquí, el individuo se considera como una persona las, también se vió que los individuos se identifican con mayor facilidad
que acepta órdenes y hace de buen gradolo que se dice, pero nada más. con un grupo que con una organización. Por tanto, ,los individuos se
En estas circunstancias, no se presta voluntariamente para coordinar el ofrecen para coordinar el trabajo dei grupo, el cual comprenden de una
trabajo. manera que no sería posible en relación al conjunto total del que forma
parte el grupo. '
Prácticas dela organización para promover la coordinación voluntaria Puesto que los, grupos son tan importantes para promover la coor-
dinación, conviene que la delimitación de estos coincida con las tareas
Es posible ampliar más la lista de factores que influyen en que un coordinadoras importantes dentro de la organización o incluso que las
individuo participe en la coordinación voluntaria. Con esta breve lista rebasen. Supongamos que las tareas coordínadoras 1, 2 y 3 de las figu-
se trata de establecer la posibilidad de que la coordinación voluntaria ras 18.3a yb representan un problema difícil. Supongamos también que
m
tenga una gran influencia de la organización misma. Por tanto, al igual los trabajadores A, B y C forman un grupo muy cohesivo qúe es un apo-
co
que los gerentes crean y manejan las organizaciones, a menudo determi- yo para la organización. La orientación general del grupo no se dirige al
nan inadvertidamente la posibilidad de la coordinación voluntaria. Tam- problema de coordinación. Al establecer cierta coordinación entre los
s.
bién cabe mencionar las prácticas encaminadas a este fin, como la selec- trabajadores Ay B con los puestos 1 y 2, se crean interacciones que, con
ro
ción de los miembros de la organización y su adiestramiento. el tiempo, pueden debilitar el grupo existente. Si los trabajadores A, B y
. Cuando la autocoordinacíón es más importante, los procesos de se- C ocuparan los puestos 1, 2 y 3 los grupos sociales existentes respalda-
fo
lección se vuelven más prolongados y subjetivos. Un trabajador de pro- rían los problemas de coordinación y el sistema técnico (figura 18.3b).
.m
ducción puede seleccionarse en poco tiempo, sobre todo con base en la
experiencia previa. La selección de un ejecutivo tendrá factores mucho Idea previa de las decisiones
na
menos subjetivos y llevará más tiempo. Su aparente disposición para tra-
bajar duro, emplear el tiempo que sea necesario y escoger las tareas que En una organización real, las situaciones son pocas veces tan desor-
tu
deben realizarse contarán mucho más que su nivel educativo o las califi- denadas como podría inferirse del planteamiento anterior. Aunque no
on
caciones que obtuvo en algunas pruebas. La opinión por parte de Ios se deben dar instrucciones precisas relativas a qué hacer y cuándo hacer-
ejecutivos de que es una persona confiable para entregar los bienes, lo, es frecuente que se guíe de distintas maneras a las personas. En una
yc
cuenta más que los años de experiencia. organización existen elementos que conforman o moldean previamente
Asimismo se incrementará el adiestramiento y será más continuo las decisiones que tomarán los individuos, alentando así la existencia de
dm
en las tareas que requieren autocoordinación. Por supuesto, por adies- acciones coordinadoras. Aún se hace uso de la coordinación voluntaria,
tramiento nos referimos 'a algo más que programas educativos formales por cuanto tiene iniciativa y es autónoma, pero hoy día es guiada.
.a
respecto a la mecánica de una tarea. Esos programas de adiestramiento

tienen utilidad para los trabajadores de producción pero, para fines
w
prácticos, resultan inexistentes para los ejecutivos. Generalmente para

w
un miembro de la organización que ocupa un nivel bajo, l~ capacitación

w
en las aulas o cualquier otra forma de educación, concluye poco tiempo

después de su colocación. Es probable que, para un ejecutivo la capaci-
tación sea algo continuo: programas para el desarrollo de ejecutivos, ro-
taciones de personal planeadas, y juntas regulares (trimestrales y hasta
mensuales) con otros ejecutivos donde se establecen y reafirman los
propósitos, planes y expectativas de la compañía.
Coordinación de grupo
Los grupos pueden tener una importante influencia en (.1 grado d

coordinación voluntaria. Ya se ha hablado del impacto qu« twnm las
normas por ejemplo, las normas de utilidad-, Aporte
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Garcia para www.admycontuna.mforos.com
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modo, dejan cierto margen de criterio. Algunas áreas de actividades or-
Sistema técnico ganizacionales son más críticas, de ahí que no convenga esta libertad;
.~ entonces se prefieren otros métodos para idear previamente las decisio-
nes.
Una de las formas para que aumente la coordinación 'y, en general,
para reducir las actividades- de la toma de decisiones es limitar o restrin-
gir el campo en que un individuo puede decidir. Las .restricciones más
comunes son el límite que se impone a los fondos que puede gastar un
gerente, al período: especificado por contrato, que dedicará a la organi-
zación, etc.· . 1
Aunque no siempre son tan obvias, estas restricciones tieneri por

~ ~ CfJ
om
objeto eliminar o reducir un tipo de problema de coordinación. Por
'ejemplo un encargado puede saber que para determinada fecha debe
.c
terminar su trabajo en una tarea. Con elpropósito de cumplir con esta
fecha límite, su departamento tendrá que trabajar mucho tiempo extra,
s
ro
más del que está autorizado. Quizá dicha restricción exista como conse-
~ ~ ~ cuencia de. los problemas que la compañía tuvo anteriormente con el
fo
(a)
sindicato respecto a un calendario desequilibrado para el tiempo extra
.m
de trabajo. Los límites a la autoridad evitan que los esfuerzos por incre-
mentar la coordinación en un área interfieran con la coordinación nece-
~l ~ ,~
na
saria en otra. Los límites impuestos a la autoridad delencargado hacen
que el problema pase a otro nivel de la organización, donde alguien pue-
tu
da determinar a qué problema de coordinación se le da prioridad.
Otro instrumento es la regla de decisiones, la cual determina:
on
"Cuando se presente ese tipo de situación, haga esto.". En las compras
se halla una regla de decisiones común. Por ejemplo: "Al comprar cual-
~ ~~ yc quier equipo importante que cueste más de mil dólares, se deben recibir
dm
propuestas de por lo menos tres proveedores. El que haga la oferta más
baja es el que obtiene el pedido". Esta regla se modifica cuando se hace
"©l ~ ~ el pedido a quien hace la oferta más baja y además entrega el equipo en
.a
seis semanas o a quien hace la oferta más baja y fabrica el producto. al

w
cual puede prestarle servicios de mantenimiento. Los' programas de sala-

(b) rios son otro tipo común de regla de decisiones. Los programas de sala-
w
Figura 18.3 rios indican que se pague a las personas por el trabajo que desempeñan,
w
quizá con alguna bonificación para los más antiguos o para quienes pro-
Entre estos instrumentos, los más generalizados son las pol íticas:
duzcan más. En la actualidad, esas reglas son tan comunes que casi nun-
Una política es un planteamiento amplio de las tentativas de una organi-
ca reparamos en ellas. No obstante, la mayoría se ha desarrollado en los
zación en un área en particular y el camino por el cual se logrará el fin.
últimos cien años y constituye uno de los elementos indispensables en
Cualquier organización grande tiene muchas políticas. Algunas se prepa-
cualquier organización de importancia. '
ran y difunden formalmente, muchas otras surgen Y se divulgan sólo in-
Al conformar previamente las decisiones se deja gran margen a cri-
formalmente. Una política promueve el rápido despacho de pedidos,
terio de cada miembro de la organización. A cualquier organización le
guía al individuo cuando toma sus decisiones para que sus esfuerzos
interesa la forma al que sus miembros tomarán decisiones dentro de ese
concuerden con toda la actividad de la organización. Podría tomar unu
margen. Por ejemplo, ¿toma una decisión el vendedor para coordinar las
decisión totalmente diferente frente al mismo problema si la políticll
uctividades que beneficien a su patrón o, dentro de ese margen, elige las
fuera mantener en un mínimo los costos de operación. Por roglu ~ctW
poslbllldndo» qu« son <1 •• provecho pnrn IIUS clientes, quiénes con fr·
ral, las oolíticas son planteamientos más o menos 1lC'IlNIII,'" y, do (1St.
o
cuencia son sus amigos? En ese margen, ¿elige el policía los rumbos que ciones jerárquicas. Sin embargo, señala que hay serias limitaciones para
apoyan al sistema judicial en conjunto o aquellos que convienen al ve- ampliarla. Además, debido a la dificultad para utilizar esta forma de
cindario donde hace su vigilancia? Es decir, ¿se identifica más el indivi- coordinación, se debe pensar en reducir la necesidad que se tiene de ella
duo con la organización que 10 emplea o con la comunidad o ámbito lo- y m encontrar otros métodos para lograr el mismo, resultado.
cales?
Las organizaciones donde existe este problema toman la medida de Sistema administrativo
fomentar la rotación para evitar que se fortalezcan los vínculos sistemá-
ticos. con el mundo externo a la organización, Así, el área de vigilancia Gran parte de los esfuerzos coordinadores en la organización se re-
de un policía cambia periódicamente, también a un guardabosques se le fieren al flujo horizontal del trabajo rutinario. Los sistemas administra-
cambia regularmente de bosque. Esto se hace para que el individuo no tivos son los procedimientos formales que conducen a realizar automá-
se identifique· con la comunidad al grado de que llegue a situar los inte- ticamente este trabajo rutinario de coordinación. Algunos son demasia-
om
reses de ésta por encima de los de la organización a que pertenece do sencillos, tanto, que su importancia puede menos preciarse injusta-
(Kaufman). mente. Una forma sencilla del sistema administrativo es la orden de tra-
.c
La rotación también puede influir de otra manera en la coordina- bajo o la ficha de recorrido. Los empleados de control de producción
s
ción. Frecuentemente en las, organizáciones se rota al personal con el fin pueden llenar esta forma especificarido el número de pedido del cliente,
ro
de ampliar sus 'perspectivas y aumentar sus contactos. Al ingeniero de el número del producto, la cantidad y los departamentos u operaciones
diseño se le da experiencia en producción, al ejecutivo de producción se adonde tendrán que pasar los materiales con que se trabaja. Si se fabri-
fo
le manda al departamento de personal, etc. Se espera que como resulta- can poleas, la ficha debe indicar primero el departamento de vaciado
m
do tengan un punto de vista diferente respecto a la organización y que, donde se toman los moldes apropiados de las existencias y se fabrica la
al mismo tiempo, entren en contacto con personas con quienes deben cantidad necesaria de piezas. Después, las piezas y la ficha pasan al si-
a.
coordinar sus esfuerzos (Thompson). guiente departamento indicado, tal vez el de maquinaria, y 'así hasta que,
un
la ficha y las partes terminadas llegan al departamento de embarqúes.
Coordinación dirigida Aquí, los empleados .recurren al pedido original, buscan la dirección del
t
on
climte y envían el pedido. Generalmente, esa forma tiene un cupón
En contraste con la coordinación voluntaria, en la coordinación di- desprendible que corta cada departamento al terminar con su trabajo y
yc
rigida se le dan instrucciones al individuo para que sepa qué hacer y lo manda al empleado de control de producción, de esta manera, dicho
cuándo debe hacerlo. _ empleado cuenta con información retroalimentada respecto al SItio
m
donde se 'encuentra el. pedido del cliente. Este procedimiento tan
Coordinación jerárquica
d
sencillo, puede simplificar mucho el problema de la coordinación,
.a
evitando' que los supervisores tengan que ir de un sitio a otro y redu-

En la coordinación jerárquica, las actividades se ligan al someterlas ciendo la necesidad de que cada empleado participe ampliamente en la
w
al control de una autoridad central. Para hacerlo más sencillo, cuando coordinación voluntaria.
w
un empleado concluye su tarea, el. supervisor indica al siguiente trabaja- Esta forma de sistema administrativo es un elemento esencial al in-
w
dor que ejecute la siguiente operación. Cuando son demasiadas las per- tegrar una secuencia larga de actividades complejas, pero es sólo una
sonas que tiene que supervisar, la tarea de supervisión se subdivide en- parte del sistema administrativo. Para que funcione, los miembros de la
¡II tre dos o más supervisores y sus esfuerzos se coordinan en un puesto organización tienen que aprender a usar la forma. Esta contiene infor-
donde todos se reportan. Por tanto, existe un puesto central que coordi- mación indispensable que carece de sentido para los no iniciados. Por
na directa o indirectamente todas las actividades que están vinculadas. ende, a los miembros de la organización se les enseñan símbolos especia-
Aunque este concepto es muy atractivo, tiene varios defectos básicos. les o grupos de símbolos que se emplean para registrar la información.
En primer lugar, sería imposible que una persona resolviera todos los Además deben saber lo que tienen que hacer con la forma. Deben acep-
problemas de coordinación que se le presentan en la cadena de autori tarla como una orden legítima y hacer lo que dice: regrese el cupón, pa-
dad. Segundo, es muy difícil tener una información adecuada respecto a ~ los materiales al siguiente puesto, etc. En este sentido, un sistema ad-
la situación en la organización, ya que asciende en la cadena de autori ministrativo es una tecnología coordinadora o gerencial adecuada a una
dad, y también tener órdenes precisas y suñcienternento rúpid/lll 1'11nive rgnruzacíón y hecha para que la aprendan sus miembros; sólo así podrá
les inferiores. Esto no signiñca que' no es posible coorrhum II14'diHIIL/' H(' er ronlmente (If/'(·Uvu. En los últlmos 8(·t¡'ntn II ochenta años, la tecno-
l'
1:1
.logía gerencial se ha desarrollado enormemente. Empezando por el con- , abarca todo lo que se definió en sistemas administrativos. No obstante,
trol de producción (sistemas para coordinar el trabajo dentro de un de- tienen el suficiente parecido como para usarlo en el mismo sentido. En
partamento o quizá de una fábrica); recientemente, al utilizar computa- resumen, descubrió que, cuando el trabajo podía predecirse mejor, se
doras, esta tecnología gerencial se ha desarrollado para ir más allá del utilizaban más la vigilancia y las reglas. Dicho de otro modo, cuanto me-
campo de actividades 'de una compañía en las áreas de compra, fabrica- nos previsible era el.trabajo, mayor probabilidad había de qué los indivi-
ción, venta: y dístribucíón., duos pudieran tomar sus decisiones por sí mismos.
'Los sistemas administrativos se desarrollan básicamente para hacer- Lo' anterior respalda observaciones parecidas que han hecho otros
se cargo de las partes del trabajo de coordinación que, de lo contrario, investigadores. En un estudio acerca del desempleo estatal, realizado
tendría que manejar la jerarquía gerencial. En consecuencia, deja en li- por agencias cuyo objetivo primordial era tratar los problemas en un
bertad a los gerentes, particularmente a los que ocupan puestos más al- área donde había muchos fabricantes de ropa, el trabajo delas 'agencias
tos, para ocuparse de asuntos no rutinarios (Litterer). Sin embargo, esos era imprevisible a causa de la naturaleza de la industria que se caracteri-
m
adelantos hacen que las organizaciones sean más especializadas y menos zaba ", .. por temporadas de actividad febril y vastos despidos y por va-
co
flexibles, Cada vez es más dífícíl hacer frente a los cambios en objetivos, riaciones erráticas en la demanda debido a los cambios en la moda ... "
tecnología o campo de acción. ' (Blau, ·pág. 24). En estas agencias, los supervisores ejercían al principio
s.
En la práctica. la mayoría de las organizaciones utilizan una com- una estrecha supervisión personal +o en otros trabajos-, -pero luego la,
binación de estos métodos para lograr la coordinación. Aunque se utili-
ro
aflojaban .para que sus subordinados pudieran satisfacer las demandas de
zan sistemas administrativos elaborados, existen áreas donde la coordi- la situación imprevisible en las tareas y también les 'permitían hacer caso
fo
nación voluntaria es esencial. A pesar de que la mayoría de los miem- omiso de las reglas establecidas (Blau, pág. 25). Asimismo, las reglas y la
.m
bros de la organización está predispuesta a la coordinación voluntaria, supervisión personal en el ejército disminuyen durante un combate y se
muchas organizaciones son tan complejas y tienen tantas interdepen- reinstauran (con gran rapidez) cuando los soldados están de servicio en
na
dencias que sería imposible, obtener una coordinación adecuada sólo la guarnición, En cierta forma, puede considerarse que las reglas, proce-
con .los medios voluntarios, El problema administrativo es el clásico: de- dimientos y otros sistemas admulistrativos son sustitutos de la vigilan-
tu
terminar 1,0 que requierela situación y lograr la mejor combinación de cia. En estos casos, la vigilancia directa resta utilidad a las reglas (Bell,
soluciones parciales. 1965). No obstante, las reglas también pueden respaldar la vigilancia
on
Al analizar este tema nos interesan dos puntos, ¿qué elementos in- personal, como cuando un superior explica al subordinado que sólo
fluyen en el grado de coordinación dirigida que se emplea? Y, cuando se cumple con su trabajo al ver que se apliquen las reglas.con el fin de jus-
yc
emplea, ¿~uál de los dos métodos (coordinación jerárquica o sistemas tificar la causa porla cual sigue tan de cerca el trapajo del subordinado.
dm
administrativos) se utilizará? Establece que no es su deseo personal, sino los requerimientos deuna
autoridad superior los que lo obligan a actuar de una manera que no le ,
agrada ni a él ni al subordinado (Gouldner). Por esto es tan compleja l~
.a
Predicción de la situación del trabajo y la coordinación dirigida

relación que existe entre la vigilancia y las reglas, y por ello se compren-
w
Un factor importante al determinar el grado de coordinación for- de que la relación sea débil. En el capítulo 28 se habla más ampliamente
w
mal o dirigida es el grado en que se puede predecir el trabajo (Bell, sobre este tema. Por ahora continuará el análisis de los sistemas adminis-
trativos y la vigilancia como componentes del control jerárquico.
w
1965). Lo previsible no debe confundirse con lo repetitivo. A menudo

se dan los dos factores juntos, pero no necesariamente. Aquí, previsible
significa simplemente que una persona puede especificar de antemano Sistemas administrativos, vigilancia y eficiencia, gerencial
lo que va a hacer durante un período de tiempo,
En resumen, una regla, un procedimiento u otra parte de un siste-
Reglas y vigilancia como componerites del control formal ma administrativo es un sustituto de la dirección o la vigilancia persona-
les. En realidad, el superior deja una orden establecida para que el sub-
En un estudio sobre administración de hospitales, Bell encontró un ordinado la cumpla en el momento adecuado. Con esto, el superi,9J' está
alto grado de correlación (r = 78) entre la vigilaneia (estrecha supervi- libre para hacer otras cosas. Aunque el uso de los sistemas administrati-
sión, en sus términos) y la previsibilidadde las tareas. En el mismo caso vos lleva cierto tiempo y esfuerzo, puede ejercer el mismo tipo de super-
encontró una correlación débil entre la vigilancia y el uso de' rf'glas. El visión con un costo muy inferior al de la vigilancia, Desafortunadamen-
uso del término "reglas" también incluye procedímíentoa, 11I1IH1\Ul no to, ('xiflu'n consecuencins disfuncíonnles no antíctpadas: ánimo más ba-
)
jo, malas interpretaciones, falta de una retroalimentación pronta para menudo, lo que sucede es que la existencia de sistemas administrativos
corregir, e inflexibilidad, para mencionar sólo algunas de las más impor- y de vigilancia conserva el rendimiento en un nivel satisfactorio, pero la
tantes que se estudiaron en capítulos anteriores. ~ mismo tiempo hay baja motivación y los pocos ánimos establecen un límite cercano a este
otros costos en la vigilancia, además del tiempo gerencial empleado. La nivel que evita que lo superen y lo reduzcan, al menos al principio, si la
supervisión estrecha tiene una influencia negativa en el ánimo y, 'a me- vigilancia o los sistemas administrativos se retiran (Roy, 1952, 1954;
nudo, el ejercicio personal de la autoridad origina resentimiento y hosti- Gouldner, pág. 178). Una vez instalados, los sistemas administrativos y
lidad. De este modo hay muchas consecuencias y no es muy clara su in- los niveles más altos de vigilancia pueden continuar +aun después de
tarrelación. Sin embargo, por lo general el punto de vista de autores es- que el rendimiento ha alcanzado un nivel aceptable- para contrarrestar
pecializados es que, conforme crece la tarea gerencial o administrativa, las consecuencias disfuncionales que originaron.
aumenta el dispositivo formal, con lo que se crean más sistemas admi- El incremento en la coordinación dirigida no siempre crea condi-
. nistrativos, también más vigilancia. Puesto que los sistemas administraciones que' requieren su continuación después de haber eliminado los
m
tivos y la vigilancia son más económicos, se trata de emplearlos al má- problemas iniciales. Cuando los supervisores y los subordinados están de
co
ximo (Rushíng, 1969, Udy, Blau). Como ya se mencionó envarios ca- acuerdo respecto a las condiciones iniciales y a la posterior necesidad de
pítulos, hay casos en que el mayor uso de los sistemas administrativos contar con una mayor coordinación dirigida y, a la vez, la vigilancia, re:
s.
o la vigilancia se vuelve disfuncional. glas y procedimientos son comprendidos y aceptados (considerados le·
ro
gítimos), no habrá un resentimiento creciente hacia los mismos. De he-
La organización y la actividad individual y el uso de la coordinación cho tendrán buena acogida y aumentarán la motivación y el ánimo. He-
fo
dirigida mos considerado a los sistemas administrativos como opciones para que
.m
los superiores participen directamente en la dirección de las actividades
Ya hemos dicho que en las organizaciones es frecuente que las per- de los subordinados. En teoría, después de establecer un procedimiento
na
sonas estén sujetas a una serie de presiones, programas, reducciones y o conjunto de reglas, el superior puede dejar que éstos dirijan al subor-
expansiones .. Los individuos se amargan por el flujo de elementos apa- dinado mientras él se ocupa de otras cosas. Sin embargo, si los subordi-
tu
rentemente interminable que llama la atención de "los de arriba". Pro- nados no consideran que la intervención jerárquica es legitima, es posi-
bablemente sea una presión para .reducir el costo de los inventarios. ble que las reglas sean ignoradas o burladas, lo que trae como conse-
on
Quizá el mes pasado fue un programa para reducir el número de acci- cuencia una mayor vigilancia, no del problema original, sino para asegu-
dentes. Un mes antes, el brusco esfuerzo para reducir el costo del rar el cumplimiento de las reglas (Rushing, 1966). De ahí-que se reduz-
yc
trabajo con el fin de reducir en el mismo porcentaje los costos de mano ca la aportación de las reglas y procedimientos a la eficiencia gerencial.
dm
de obra. En apariencia, lo que fue importante la semana pasada se olvi-
da esta semana, excepto. las nuevas formas que hay que archivar. No sor- Costos de vigilancia
prende, pues, que las personas se hagan sarcásticas o se confundan ..
.a
También se dijo que esto' es de esperarse cuando se consideran las orga- Dos aspectos clave que se han examinado son: 1) que se puede lo-
w
nizaciones desde el punto de vista del sistema. El sistema gerencial, cu- grar control formal o coordinación dirigida mediante la vigilancia, por
w
yo principal' objetivo son los reglamentos, entra en funcionamiento medio de los sistemas administrativos o combinando éstos en determi-
cuando las áreas se apartan de los patrones y no están en equilibrio. Se nada forma y 2) cuando pueden utilizarse, los sistemas administrativos
w
inicia cuando los otros sistemas de coordinación (voluntaria o jerárqui- son menos costosos que la vigilancia. En forma implícita, el análisis ha
ca) son inadecuados. En resumen, como lo ha dicho una serie de inves- considerado la acción de la gerencia sobre el costo total al trasladar par-
tigadores, el uso de la vigilancia y los sistemas administrativos es mayor te del trabajo de dirección formal y control de la vigilancia a reglas y
cuando el desempeño de los miembros de la organización se encuentra procedimientos. Sin embargo, los distintos modos o grados de vigilancia
por debajo de los niveles mínimos (Rushing, 1966; Gouldner, Blau y tienen diferentes costos. Ya se mencionaron las consecuencias negativas
Argyris). que tiene la supervisión estrecha en el ánimo y la motivación. Cuando se
La reducción de la autonomía individual que se deriva de la mayor acepta la necesidad de una intervención -jerárquica, los subordinados
vigilancia y el mayor número de reglas tiene un efecto perjudicial en el pueden preferir que se haga por medio de sistemas administrativos
ánimo y en la motivación; esto, a su vez, produce niveles más bajos d (Bluu, pág. 35; Rushing, 1954, págs. 40-42, 239). Es menos desagrada-
desempeño (ver capítulos 7 y 8) (Likert, Worthy). Esto no significa no- hit' IIC'Kuirreglas y procedimientos impersonales que tener un superior
cesariamente que la producción descienda a niveles lnconvoníontos. A vlullundo muy (\(\ cerca.
n
La vigilancia también requiere tiempo del superior, sobre todo si es que no hay suficiente personal calificado y dedicado (profesionales
cuando los subordinados se encuentran dispersos. Como ya se mencionó u operarios) para ocupar los puestos vacantes (Blau, Heydebrand y
en un capítulo anterior, éste es uno de los factores que originan la re- Stauffer; Rushing, 1966). De nuevo, parece que el factor básico-es mi-
ducción de la efectividad del control. Aun así, hay muchos casos en que nímizar los costos gerenciales.
no se puede. evitar la dispersión de los subordinados -como el personal
de ventas, los grupos de investigación, ferrocarriles, servicios forestales, RESUMEN
para nombrar sólo unoscuantos. .Así, cuando las condiciones son bas-
tante previsibles, es posible reducir el alto costo de la vigilancia, utili- Este capítulo hace hincapié en que la coordinación no sólo es un
zando reglas 'y 'procedimientos. Por ejemplo, en el servicio forestal se ha fenómeno muy importante en la organización, sino que también tiene
creado un manual de 3000 j)áginas para orientar a los guardabosques. propiedades caracterfsticas a las que se debe prestar especial atención.
Kaufman observa: "Es. difícil pensar en algo que pueda suceder en un La coordinación.no se deriva automátícamente de la división del traba-
m
distrito y. que no se encuentre en alguna de los cientos de categorías del jo, la cual consiste en asignar las actividades para ahorrar esfuerzo. La
co
manual" (Kaufman, pág.·95). . necesidad de coordinación y el modo de facilitarla se deben analizar y
Muchas veces,' el contacto personal con un superior puede ser cos- planear por separado.
s.
toso debido a las confusiones y contradicciones que surgen en las rela- Se considera que dos factores principales influyen en la necesidad
ro
ciones. Con o sin 'intención, los superiores parecen cambiar de opinión de coordinación: 1) el tipo y grado de división del trabajo.y 2) el ámbi-
en el tiempo que 'media entre las instrucciones iniciales y el momento to de la organización. Para satisfacer esta necesidad se utilizan dos tipos
fo
en que se concl{¡ye el trabajo, Los subordinados ven con agrado que se de coordinación: 1) coordinación conforme a un plan por medio de pla-
.m
establezcan reglas, ya que determinan lo que se espera. de ellos evitándo- nes y' programas fijos a largo plazo y 2) coordinación por retroalimenta-
se que los superiores hagan cambios caprichosos o arbitrarios y prote- ción, tomándose medidas para que- haya flujo de información en el tra-
na
giéndolos de lo que juzgan como cargos injustos e infundados referentes bajo que se ha de coordinar. Salvo en condiciones sumamente estables,
a un mal desempeño (Merton). Asimismo, al estar por escrito, las reglas es provechoso utilizar sólo el segundo tipo.
tu
y los procedimientos son más claros que las instrucciones verbales, son Se considera que la coordinación es la tarea que facilita las activi-
dades vinculadas. Este proceso consta de dos elementos fundamentales:
on
más estables y están menos sujetos a cambios repentinos.
1) establecimiento de programas adecuados para estas actividades y 2)
yc
Grado de habilidad de los participantes y coordinación dirigida comunicaeionas para señalar el programa que se usara o las condiciones
en que se necesita el programa y cuándo se requiere la acción. .
dm
Por lo general, a mayor grado de habilidad de los miembros de la Cuando el individuo se enfrenta a la necesidad de acción, puede
organización, mayor libertad tendrán para efectuar su trabajo (Bell, encontrarse con una serie de condiciones al seleccionar un programa:
.a
1916; Stinchcombe, Hage y Aiken). Cuando esto sucede, cada miembro ver si hay disponibles programas completos y detallados o 'Siserá necesa-
se enfrenta a una tarea más difícil que implica factores muy imprevisi- rio elaborar un. programa buscándolo en otro sitio, adaptando. uno ya
w
bles. Dicho trabajo será más difícil de realizar y coordinar; por tanto, se existente o haciendo uno nuevo. También se vió que las comunicaciones .
w
. necesitan mayor habilidad en la ejecución y mayor cuidado en la coor- varían mucho, desde la instrucción precisa y específica y orden, hasta la
"~.
w
dinación. Si no provienen del individuo que afronta esta situación, se información general respecto al estado de la organización y su ámbito.
pueden realizar previamente algunos esfuerzos. formales o jerárquicos El hecho de que haya estas variaciones y elementos básicos en la coordi-
para que se logre esa habilidad. Sin embargo, también lo puede hacer el nación; se debe elegir el elemento más aceptable o efectuar una 'combi-
individuo si cuenta con la motivación necesaria para la autocoordina- nación de ellos.
ción. Todos los estudios a que se hace referencia se realizaron en situa- Se analizaron tres métodos generales .para lograr la coordinación:
..
i
ciones en que las personas tenían un alto. nivel de habilidad y se consi- facilitado, voluntario y dirigido. Cada uno tenía dos subdivisiones prin-
deraban como profesionales u operarios. Esto lleva implícito fuertes cipales: coordinación individual y de grupo, sistemas jerárquicos y ad-
elementos de autonomía y control. Ahora nos percatamos de que de- ministrativos, puestos de' coordinación y solución de conflictos. La ta-
bemos modificar nuestra anterior observación de que el trabajo cuyo rea fundamental de la coordinación es hallar la mejor combinación de
nivel previsible era más bajo tendría un mayor grado de coordinación estas posíbllídedee para satisfacer las necesidades coordinadoras de la or-
formal o dirigida, para decir que, al pasar del trabajo. más previsible al nización.
menos previsible, se presentará un aumento. en la coordínuclón diríaíd Al determlnnr estn combínnción Intervienen una serie de cuestío-
R m
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factores que hay que tomar en cuenta, pero aquí se analiza 10 suficiente
para establecer que todo el sistema de coordinación se estructura a par- BELL, Gerald, "Predictability of Work Demands and Professionaliza-
tir de una serie de elementos que se pueden combinar en diversas for- tions as Determinants of Workers Discretion," Journal of the Acade·
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10' 10:1
21
SISTEMAS Y PROCESOS DE CONTROL
Control es una palabra que tiene varios significados. Los de empleo

general difieren considerablemente del que se le da en este capítulo. En
la conversación cotidiana se emplea frecuentemente en el sentido de
que una persona domina a otra, o sea, en sentido coercitivo o restricti-
vo. En este capítulo, el control nos interesa en relación con la corres-
pondencia' del rendimiento cou las condiciones necesarias o requeridas
om
para obtener un fin u objetivo. Nuestro enfoque- básico es la dirección e
integración del esfuerzo para el logro de un fin. Como veremos en este
.c
capítulo, existen varios procesos diferentes que dan como resultado el
control. Algunos de ellos encajan en la imagen común de coerción y res-
s
tricción; muchos otros operan en forma muy distinta y más eficazmen-
ro
te, además, desde el punto de vista humano" más favorablemente;
fo
De los breves comentarios que hemos hecho acerca del control, se
puede ,deducir que está íntimamente relacionado con la coordinación.
m
De hecho, investigaciones recientes en' el área de controlo en la ciberné-
a.
tica han demostrado que ambos son iguales en principio.
un
El control no sólo se ejerce en las actividades directamente relacío-
nadas con el logro de los propósitos principáles, sino también en aql1e-
t
llas que mantienen la organización 'en condiciones tales que pueda fWI-
on
cionar adecuadamente para lograr estos propósitos. Por ejemplo, cuan-
do una persona hace ejercicios violentos genera un exceso de calor. Para
yc que el cuerpo se ajuste a ese estado, empieza una 'compleja serie de ope-
raciones, Entre otras cosas .•transpira y con ~llo enfría la .superñcíe de la
m
piel haciendo que le llegue más sangre, la cual a su vez puede ser enfria-
d
da, etc. Toda esta serie de hechos tiene como objetivo mantener la tem-
.a
petatura corporal dentro de los límites requeridos en forma' tal que la

w
persona puede seguir funcionando sin desplomarse debido a la falta de

calor, Aunque' este aspecto del control de mantenimiento organizacio-
w
nal, que ha sido frecuentemente olvidado en los estudios sobre organiza-

w
111I1 ciones, es de suma importancia, nos referiremos a él sólo muy breve-

mente en este capítulo.
I Tiempo y control
En primer lugar destaquemos la diferencia entre varios tipos de

prácticas de control. La diferenciación está basada en la relación de
tiempo entre el esfuerzo de controlar y el acto que está siendo contro-
lado. Cuando el esfuerzo de control se lleva a cabo antes que el acto se
1/1 donornínn prccontrol. Una I(rnn parte del precontrol se emplea para
r-vitnr () pn-VPllIr qu« IIIwl-<l1I11 ('0""" no d,-81·1\1I118. lo que' frccuentement
10
se traduce en eliminar una acción indeseada, evitar la posibilidad de que tivo comercial tiene que mantener los costos bajos y los ingresos altos
surja o evitar en alguna forma que se lleve a cabo. Por ejemplo, los pa- pata seguir teniendo las utilidades deseadas. Aunque los mecanismos de
dres que tienen hijos pequeños evitan que éstos rompan sus preciados control son diferentes en cada una de estas situaciones, 'al analizarlas po-
objetos de valor colocándolos en repisas que los niños no puedan alcan- dremos ver que el proceso es él mismo: Por lo tanto, se ha empezado a'
zar. En una empresa comercial se evita que los ejecutivos jóvenes hagan estudiar el control como un proceso universal, tema que puede ser estu-
gastos excesivos restringiendo la cantidad de dinero de que pueden dis- diado por derecho propio. Es tan importante esta área del saber que se
poner. El controtactuai se' ocupa de ajustar el desempeño de una fun- le ha dado un nombre: cibernética. i Gran parte del trabajo sobre ciber-
ción necesaria para lograr un objetivo o estándar. Un ejemplo sería ha- nética es .muy abstracto y a menudo emplea un análisis matemático
cer girar el volante de un automóvil cuando éste derrapa ligeramente; complejo. Sin embargo, el elemento básico en el proceso de control se
otro, retirar un poco el pie del acelerador cuando se llega a una veloci- puede presentar en forma sencilla. .
dad superior a la segura. En el caso del control actual es más probable Una ilustración típica del control es el termostato que regula la
om
que una-persona o máquina haga sus propios ajustes, y no que tales ajus- temperatura de una casa. Esta aplicación elemental del control empieza
tes provengan del exterior, como por lo general sucede con el precon- cuando la temperatura en la casa baja a un nivel inferior al deseado, por
.c
trol. El postcontrol o evaluación se lleva a cabo cuando se hace un es- ejemplo, 65°F. En el termostato un dispositivo indicador de la tempera-
fuerzo para verificar si lascosas salieron como. se esperaba. Por ejemplo, tura detecta la temperatura baja y hace que se cierre el circuito; se en-
s
ciende así, el calentador, se. calienta la casa y aumenta la temperatura.
ro
las empresas comerciales hacen un balance a fin de año para ver si obtu-
vieron las ganancias que deseaban. En el ejército, los oficiales de rango El termostato detecta cuándo la 'temperatura de la casa llega a.un maxí-
fo
superior hacen viajes de inspección periódicamente para ver si las unida- mo, digamos 720 F, abre el circuito haciendo que el calentador deje de
m
des militares se mantienen en el nivel de rendimiento deseado. En estos funcionar y evitando, así, que la casa se caliente más. Cuando la tempe-
casos, la verificación o revisión se, efectúa después; esto significa que se ratura baja a 65° F, la secuencia se repite: Esta sencilla, aplicación inclu-
a.
puede recopilar información acerca de la situación actual, pero que es ye todos los elementos básicos del ciclo de control. Existe una etapa de
un
imposible tratar de corregir algo que ya está hecho. El control actual recopilación de información en que el dispositivo, en este caso el temo-
brinda la oportunidad de evaluar y ajustar los parámetros del sistema metro, generalmente denominado sensor recopila información acerca de
t
para las operaciones futuras. Algunos de estos cambios podrían ser: ubi- la temperatura de la habitación. Después sigue una etapa de' compara-
on
car la planta en otro lugar, cambiar los flujos de trabajo en una depen- ción o verificación en que la temperatura deseada se compara con la es-
dencia gubernamental, alterar las dimensiones del área que cubre una tándar mediante una unidad llamada discriminador. Después de que, se
asociación caritativa, ete.
yc hace esta comparación y, por ejemplo, se observa que la temperatura es
m
Si se considera en forma general, el proceso de control que analiza- demasiado baja, se toman-medidas correctivas; una unidad 'que nosotros
remos en los párrafos siguientes puede incluir estas tres prácticas de llamamos toma de decisÚmes2 enciende el calentador. Una vez que ést~
d
control.' Asimismo, cabe señalar que en muchas organizaciones se pue- está en operación se repiten, las primeras fases hasta que el discrimina-
.a
den emplear las tres al mismo tiempo. La mayor parte de las ilustracio- dor determina que la temperatura ha alcanzado o excedido el límite má-
w
nes y del texto del capítulo analizan situaciones de control actual. ximo; después se lleva a cabo otra acción y el calentador se apaga.
w
Los pasos básicos en el proceso de control que se han enumerado

hasta ahora son: recopilar datos durante el funcionamiento, comparar-
w
EL PROCESO DE CONTROL
los con un estándar y tomar pasos correctivos si el' funcionamiento no
En los últimos años, varios investigadores de diversas áreas han corresponde al estándar. El sensor, el discriminador y el que toma las
puesto gran interés en el estudio del control. Esto se debe a que se han decisiones son los que, realizan estas fases. '
dado cuenta de que el control es básico para una vasta gama de proce-
1
sos. A los fisiólogos les interesea saber cómo controlan nuestros cuerpos Exilten do. excelentea libros íntroductoríos a elta lirea: Norbert Wiener, The Human Uee ot
Human Be/n, •• Nueva York, Doubleday, 1954, y Stafford, Beer, Cybernet/e. and MOIUI6ement,
la temperatura y la presión sanguínea en rangos muy limitados. Los ecó- Nueva York, John WUey, 19~9.
logos se ocupan de descubrir por qué casi todas las poblaciones animales
2Allunal veces tambi6n le le llama contralor o eontro/: sin embarlo, el empleo de este Ulnnlno
siguen teniendo 'el mismo tamaño. Al economista le preocupa lndagar en relaoi6n con 101 proce.o. o ciclo de control parece dar pie a confu.16n. Al lector le puede
por qué nuestra economía sólo puede aumentar a una determinada tas re.ultar dlfícl1 concebir a un objeto Inanimado como el que toma las declalones: no obltante,
n ,1 tentldo amplio del t6nnlno tomar decialone. e. 1, opo.lc16n entre altarnátlvas, De hecho.
o cuál es la causa que evita que caiga a una depresión permanente. I t,nnoltlto tiene l. opcl6n de dejar el oalentador prendido o apal.do. Debido a que la ma-
vmta de nuc"ttU declllonn. de <'unlrul en 1•• or•• nlnclone. Ion el ,mpllo del t6rmlno "toma
preocupación del inzeníero es mantener al cohete en su curso. J<;It'jll(;U el. d,,,I.lo,, •• " nn (I••b. , •••"Ita, eI'IIII.lalh, 'u,r. 11, luaar.
J Ofi 107
LlevemosIa ilustración más adelante y supongamos que empieza a En una empresa comercial, una ilustración del proceso de control
hacer mucho frío, tanto que aun cuando el calentador opera continua- podría ser la situación en que el empleado recopila información de cos-
mente, no se puede mantener la temperatura mínima deseada de 65° F. tos y se la pasa al contador, quien la junta y la compara con las cifras
El propietario de la casa observará que L) está usando mucho combusti- \
del presupuesto y después señala las diferencias ante el ejecutivo de lí-
ble y 2) que la operación continua de calentador puede dañar el motor nea, quien toma las medidas correctivas para que el rendimiento corres-
que hace circular el aire. Entonces quizá decida que lo mejor que se ponda al presupuesto.
puede hacer es que tanto él como su familia se abriguen, y bajar el ter-
mostato a 40° F -iemperatura suficiente para evitar que la tubería se Circuitos de control abierto y cerrado
congele, pero no demasiado para que sufran su bolsillo o el motor. En
cualquier ciclo de control, esta es una de las alternativas principales en La ilustración del termostato es un circuito de control cerrado. En
vez de tomar medidas correctivas se ajusta el estándar. En la figura 21.1 otras palabras, el rendimiento actual proporciona información que se
m
aparecen estos elementos y su relación en el proceso de control. A la emplea para controlar 'el funcionamiento futuro; la información y la di-
co
larga, el propietario de la casa tal vez decida que vivir en una casa con rección del funcionamiento futuro pasan por un circuito de retroali-
una teinperatura de 40 grados es demasiado incómodo. Esto hace que la mentación (figura 21.2a) mediante un sensor, discriminador y toma de
s.
comodidad se vuelva un estándar de más importancia y, por tanto, que decisiones y luego pasa a ser actividad. Lo contrario a este sistema son
aisle su casa cambiando así los parámetros del sistema.
ro
los circuitos abiertos. En este caso, las actividades pueden cambiar de
acuerdo con un plan o programa, pero no existe forma de evaluar el
fo
funcionamiento actual para modificar los futuros (figura 21.2b).
I
.m
'1
Fijador de metas Un ejemplo de un circuito abierto es una lavadora automática. La
ropa. se lava durante un tiempo predeterminado pues la máquina opera
na
ese tiempo predeterminado, esté o no limpia la ropa, o aun cuando ésta
Fijar no haya sidó introducida. En términos diferentes, la presencia de ropa
tu
estándares sucia no hace que la máquina se arranque ni la presencia de ropa limpia
on
que se detenga. Si vemos la lavadora como un sistema para lavar ropa
observamos que faltan el sensor y el discriminador, los cuales tienen que
Responsable
yc
ser proporcionados por un elemento externo, el ama de casa. En un cir-
de decisiones
, cuito cerrado, el sensor, el discriminador y la toma de decisiones son to-
dm
dos parte del mismo sistema. En un circuito abierto faltan uno o más
elementos y, por tanto, la retroalimentación no es posible.-Las funcio-
Comparar la
.. II I
.a
información de Discernidor •• Estándar nes de los elementos faltantes deben ser proporcionadas fuera del siste-
desempeño con ma, como cuando el ama de casa decide que hay suficiente ropa sucia
w
los estándares en la lavadora y la pone en marcha o cuando decide que un ciclo de la-
w
vado no ha dejado la ropa suficientemente limpia y toma medidas co-

w
rrectivas, o sea, inicia otro ciclo de lavado. La coordinación planificada,

Correcc ión
que analizamos en los capítulos precedentes, es un sistema de control
Sensor de circuito abierto, y la coordinación por retroalimentación es un siste-
ma de circuito cerrado.
Obtener información Los sistemas de control abierto y cerrado

sobre el desempeño
En la ilustración del termostato, todos los elementos relaciona-
-I
Figura 21.1
Acción
I
Ciclo Básicode control
Trabajo dos con el proceso de control se encontraban en la casa. Aunque la tem-
peratura exterior fue la que hizo que la casa se enfriara y, por tanto,
,'ra In verdadera fuente de desviación del estándar, esto nunca se tomó
l(¡rl'rt.nm¡lntl' en cur-ntn, Cuando fn<'Lnrl's extomos nl sistorna ínñuyon
lOS Ion
en el mismov.se trata de un sis'te~a abierto. Cuando un sistema está ais- SISTEMAS AUTO-REGULADORES
lado o a salvo de alteraciones externas, se trata de un sistema cerrado.
La ilustración del termostato es un sistema abierto de circuito cerrado.
La ilustración sobre el termostato es tan sencilla y común que una
Al aislan la casa pasaría a ser más bien un sistema cerrado y permitirfa
de sus caracterfsticas importantes puede pasarse por alto fácilmente.
que los elementos del circuito y de control operaran en forma más pro-
Una v~z -que se establece el proceso de control, éste se realiza continu~-
.nostícaole. .
mente, manteniendo así la temperatura de la casa al nivel deseado. Aun-
que la temperatura varía ligeramente, tiende a estar en el nivel deseado,
Por lo tanto, tiende hacia el equilibrio.
En el capítulo 3 observamos que las partes interconectadas para lo-
grar un propósito son un sistema. El termostato, el aire en la habitación,
om
el calentador y el radiador constituyen un sistema, un sistema de con-
Circuito de trol de temperatura que 90ntinua y automáticamente tiende hacia él
retroaliment'ación equilibrio. Se trata de un sistema ideado. SiQ embargo, hay muchos
.c
otros que se manifiestan en forma natural y tienen esta misma caracte-
os
rística que recibe el nombre de homeostasis (Beer, 1959, pág. 22). La
capacidad corporal de controlar la temperatura de la sangre es un ejem-
r
fo
plo de homeostasis. En una organización, las técnicas modernas de con-
trol de producción no sólo programan los calendarios de producción, si-
.m
no que también idean formas de verificar si éstos se cumplen. En caso
de haber alguna variación existen procedimientos establecidos para to-
na
(a) mar medidas correctivas, las cuales son auto-reguladoras para que la
producción siga fluyendo uniformemente sin que los ejecutivos de más
tu
alto rango tengan que ocuparse del proceso.
on
Instrucciones
del plan o Ya hemos señalado que las organizaciones son complejos de siste-
programa mas. Ahora establecemos que muchos sistemas son auto-reguladores o,
yc
para decirlo directamente, que 'las organizaciones son auto-reguladoras,
! La mayor parte de las ilustraciones empleadas hasta ahora han sido crea-
dm
I Acción I ~ Trabaj J
das deliberadamente como sistemas auto-reguladores -como en el caso
del control de producción o de los presupuestos. Aunque existen. mu-
.a
(b) chos de estos sistemas cibernéticos planiñcados en las organízacionss,

también existen muchos no programados.
w
Figura 21.2 a) Circuito de retroalimentación y b) circuito abierto.

Una. ilustración sería el tipo de suceso que resulta familiar para
w
ILos sistemas de control, tales como los de producción; los de pre- quien haya trabajado en una organización. Periódicamente se impulsan
w
sl.l{!uestos, .etc., algunas veces se diseña'~ como sistemas cerrados supo- con mayor preferencia determinadas áreas orga.nizacionales. No esraro
niendo a menudo implícitamente, que ninguna influencia externa se de- que cada cierto número de meses los ejecutivos de más alto rango anun-
be tomar en consideración. Sin embargo, las organizaciones son sistemas cien que los costos son mayores a los previstos y que, por consiguiente,'
abiertos. En algunas áreas son cada vez más abiertas, como, por ejem- deben reducirse. Se presiona considerablemente a todos los miembros
plo, cuando un número, mayor de grupos sienten que tienen derecho a de la organización para que empleen mejor los materiales y su tiempo
presionar las dependencias gubernamentales y a las empresas comer- de trabajo como un esfuerzo por eliminar todos los gastos' innecesarios.
ciales y aprenden cómo hacerlo. En algunas áreas se están haciendo más Después de determinado tiempo en que están en vigor estas medidas, el
cerradas. La automatización, el aire acondicionado y otros avances cie- tema se olvida y se impulsa otra área, por ejemplo, la de calidad p man-
. rran cada vez más los sistemas abiertos que los cerrados y, a menudo, es tenimiento. Por lo general, los observadores de asuntos organizacionales
prácticamente necesario suponer que el sistema es cerrado. No obstante, deploran estos impulsos, los cuales se llevan a cabo intermitentemente y
esto debe hacerse conociendo las limitaciones que impon!' en el análisí suelen ser más bien R<,nernlo8.
y en las decisiones resultantes . Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com
nllb" IIl'r\nlltl'litl qu«, cl.'lIcI.· (.1 pllUlo el•• VillLII do 1/111t.·or{nA orUllnb:u-
.10 1.11
cionales anteriores, esta práctica es inadecuada y prueba de una mala aproximadamente un cuarto de milla con la propiedad de Iván Mor-
administración. La teoría anterior hace hincapié en que los costos se dese. , ,", resultando ser ésta la 'granja que él va a comprar. Cuando se
ben controlar periódicamente. De hecho, resulta difícil imaginarse que presentan estos casos en el lenguaje, se. dice que éste es incompleto y no
c\Ullquier factor-de naturaleza intermitente sea congruente con los con- autosuficiente (Beer, 1959, págs. 69-75).
ceptos tradícíoneles. Sin embargo, si ~mpleam08 los conceptos cíberné- Ningún lenguaje natural es enteramente completo o autosuficiente.
ticos para analizar lo que ocurre en las organizaciones, estos impulsos Lo mismo sucede con los sistemas. De hecho tiene que ser así debido a
resulten comprensibles. Una vez verificados periódicamente los costos y que el "lenguaje" es vital para la transmisión de información. en un sis-
observado que son altos, la alta gerencia señala esta. situación indeseada tema. No obstante, el problema puede afectar de otro modo a los siste-
ante los ejecutivos de rango inferior e insiste en que tomen medidas.al mas. Supongamos que, al detectar la temperatura del aire, el termosta-
respecto. Cuando los costos se reducen, la presión desaparece hasta que, to en casa envía señales eléctricas a un cable que llega a otro edificio,
naturalmente, los costos vuelven a subir y se repite el ciclo. De esta ma- donde determinada persona debe leer el medidor, y, al observar, que la
om
nera, la presión intermitente para ,reducir los costos no es en lo absoluto temperatura que éste indica ha bajado a cierto nivel, debe encender una
similar a la operación intermitente del calentador en la ilustración del conexión que pone en marcha el motor del calentador en la casa. ¿Có-
.c
termostato. mo puede el observador saber con seguridad cuál es la temperatura en
~sto, no quiere decir que la técnicá de impulso sea la mejor manera la casa? El hecho de que el medidor indique 70 grados puede significar
os
de controlar los costos; sin: embargo, por lo menos es comprensible que que ésta es la temperatura en la casa. No obstante, si hay algún error
r
se empleen los conceptos cibernéticos. Además, si nos damos cuenta de en el sistema -por ejemplo, que el mecanismo sensor de temperatura en
fo
estos hechos tal y como son, podemos usar los mismos. conceptos para la habitación no funcione adecuadamente o que la aguja esté mal colo-
.m
díseñar.mejores formas de lograr estos fines. .Sin los conceptos cibernéti- cada en el medidor- la temperatura de la casa puede no ser en realidad
cos y contando ,solo con los conceptos anteriores, la tendencia 'era la de -de 70 grados. Lo único que sabe esta persona es que la aguja en el medi-
na
tachar una práctica como errónea y eliminarla. De hecho, se hubiera eli- dor marca 70. Este sistema no puede dar la seguridad de que la aguja es-
minado la auto-regulación de la organización, la cual es necesaria si no té registrando correctamente.
tu
es demasiado compleja. Existe una gran cantidad de sistemas auto-regu- Para poder resolver estos "puntos desconocidos" tenemos que em-
ladores en cualquier organizaeión. Más adelante' en este capítulo .anali- plear otro vocabulario u otros sistemas además de aquellos en los que
on
zaremos algunos de ellos con más detalle. existe duda, Al describir un avión podríamos solucionar el problema
yc
acudiendo. a otro medio de comunicación, por ejemplo; encontrar la fo-
ARE AS DE DECISIONES ,INDETERMINADAS tografía de un avión. En la situación de la lectura del medidor podría-
dm
mos resolver el problema obteniendo otro sistema detector de ternpera-
Uno de los factores .que a veces dificulta el funcionamiento de los tura. El observador podría usar el teléfono para llamar a la casa y pedir-
sistemas de auto-regulación es que tienen puntos débiles en los que íos le a alguien que leyera el termómetro en la misma. La estrategia de estas
.a
elementos que 'trabajan conjuntamente con ellos son incapaces de en- soluciones es la misma. Se compensa que el sistema o lenguaje sean in-
w
tender adecuadamente lo que está· sucediendo. Por ejemplo, suponga- completos recurriendo a algo fuera del sistema, o sea, empleando otro
w
mos que una persona nunca ha visto un avión y que encuentra en 'un lenguaje u otro sistema (Beer, 1959, págs. 76-81).
w
diccionario abreviado bajo la palabra "avión" esta sencilla definición

"más pesado que una nave aérea". Al no saber lo que esto significa VARIACIONES EN LA ASIGNACION DE ELEMENTOS ,EN EL
busca su definición y encuentra que es un avión. Al final de su investi- PROCESO DE CONTROL
gación, la persona no tiene ninguna idea de lo que es un avión, sabe
tanto como al principio.' Otro ejemplo de esta situación podría ser Es posible implementar de distintas maneras los sistemas de con-
examinar escrituras de bienes raíces. La persona que lee la descripción trol en las organizaciones. Una variación es la manera. en que los elemen-
de la propiedad que va a comprar encuentra que ésta dice como sigue tos en el proceso de control son asignados a los diferentes miembros or-
". . . al este de la propiedad Thompson y desde allí hacia el sur a lo ganizacionales.
largo de la misma propiedad ... " Entonces la pregunta crucial es: Una situación común es cuando el superior le da al trabajador ins-
"¿Cuál es In línea Iímite de la propiedad 'I'hompson?" Al hacer inves- trucciones que le indican lo que debe lograr: "fabrica veinticinco piezas
tigaciones adicionales en la oficina de Registro de la Propiedad encuen- dI' buena calidad". En este caso, ('1 capataz le está dando un estándar al
tra la descripción de la propiedad Thompson que dice 11 ••• colind trnbnlndor, r;l resto dI' In oporución <11\ control queda ('11 monos del tr
11 :&
bajador, quien obtendrá información Con respecto a su rendimiento
contando los artículos que produce y evaluándolos para determinar su te el jefe de horno acudirá a su superior para que le indique si deben
calidad. Asimismo tomará las decisiones con respecto a si hay necesidad producir menos cantidad del tipo de material deseado empleando la
de hacer algo más, por ejemplo, hacer ajustes a sus máquinas. En la figu- cantidad limitada de acero o una cantidad mayor de otro tipo de, metal.
ra 21.3 se ilustra este tipo de situación. Esto haría que el superior, de alguna manera, vuelva a plantear los es-
tándares que el jefe de horno debe cumplir. En la literatura sobre admi-
Jefe nistración tradicional, este fenómeno recibe-el nombre de ejecución del
,------, principio de excepción: es decir, el jefe de horno sabe qué hacer bajo
: Fijador de metas I drcunstancias no'rmales y no acude a su jefe excepto cuando se presenta
un caso inusitado.
'--- ---"
r-----.....:.-- ---./
om
Sistema de control de
I Responsable de I r--- _ producción o de alta'
I decisiones I directiva
.c
I I : Fijador de metas
s
I
-+--1
I
I '----- -,
ro
I ¡
l' \
Estándar Principio de - '"
fo
I ' I excepción •
r---- ---, ~,_,
m
I I Trabajador
I I j J:
a.
I I
Respo~~able de ,'~ E'~ndu
I deCISiones \. ,
I I -----,
un
Figura 21.3 I I
t
on
No obstante, algunas' veces, la preocupación principal del trabaja- I
dor es ejecutar las instrucciones tomando relativamente pocas decisio- I I
nes o ninguna con respecto a cuándo desempeñar o terminar el trabajo.
yc I I
m
Por ejemplo, algunas veces, las fundidoras se organizan en tal forma que I I
los hornos en los que se procesan los metales están bajo la dirección de Sensor
I I Jefe de hornos
d
un jefe de horno. Cada uno de éstos puede tener 'uno o más asistentes \._--
.a
---)
bajo su mando. Asimismo, es él quien toma todas las' decisiones en r-
Ir-
w
cuanto a la operación del horno. Por ejemplo, le puede ordenar a un

w
trabajador que empiece a poner metal de desecho en el horno. Lo ob-

serva mientras efectúa su tarea hasta que considera que ya hay suficien- l -'
w
te' metal para su objetivo y le dice a su subordinado que se detenga. Trabajador

Quizá toma esta decisión basándose en las instrucciones que él a su vez
Figura 21.4
recibió de su jefe o del departamento de control de producción, que le Asignación de los elementos del proceso de control en una fundi-
ción
indicó cuántas toneladas de qué tipo y calidad de metal se tienen que
producir. Cuando la preocupación principal del trabajador es desempe-
f\ar su tarea, el jefe de horno se encarga de tomar las decisiones y de Es posible que todos los elementos en el proceso de control estén
¡ungir como sensor, y el gerente del departamento de control de pro- bajo el control de una persona o de un grupo de personas. Un ejemplo
ducción establece las metas de producción (figura 21.4). Cabe notar qu interesante es la operación que se lleva a cabo en el servicio forestal
una vez establecidos los estándares de producción, el jefe de horno pue- (Kaufman, págs. 6,66-67). En este caso el problema es que los Estados
de controlar la situación a menos que suceda algo fuera de lo común, nidos mantienen grandes bosques en todo el país. Los encargados fo-
por ejemplo, que se agote el acero de aleación. En este C/lIIO, 'Illluramen rf\stal('tI los administran y tienen qU(1 tomnr las decisiones relativas a I
tUIIC'Íonf's loenlos. Sin flmhllrlW, 1"lIt". !lN'lltlorwl "" tomun on (\) contnx
1
to de las políticas globales del servicio forestal, muchas de las cuales es-
I
tablece el Congreso. Muchas decisiones se toman en respuesta a solicitu- r' r=>: - __ , Congreso
des de ciudadanos en particular que desean emplear determinadas partes
I _U-----. _
del bosque, por ejemplo, para operaciones madereras o para pastizales.
l.
Fijad,or de
metas j 1I 1
Debido a que hay miles de administradores forestales dispersos por todo
el país, que toman una gran cantidad de decisiones, a las autoridades
,---' --J
centrales les resulta- difícil asegurarse de que éstas siempre se tornen de

acuerdo con las políticas deseadas. Esta es una situación que necesita
r---.
I
--, I
ser controlada. El servicio. forestal ·ha establecido varias maneras que I
proporcionan circuitos de retroalimentación para ~ste control, una de I I
ellas es emplear al público. Como política general, el servicio forestal /. I
m
alienta a cualquier ciudadano insatisfecho con la decisión de cualquier
: +-i
co
administrador forestal a que presente su queja ante una autoridad supe- Estándar ]
rior. De hecho.To que esto aclara es que, si un administrador forestal ha '-- --......1
s.
tornado una decisión incompatible con la política; seguramente alguien
ro
se opondrá a ésta, solicitando que estudie el caso y, por tanto; trayén- Ejecutivos
dola a la atención de autoridades superiores. La figura 21.5 ilustra esta superiores
fo
relación: el administrador forestal se encarga de determinadas activida-
.m
des, el público funge como sensor, los ejecutivos de más alto rango son
los que toman las decisiones que 'producen las medidas correctivas, en- Público
na
mendando o revocando la decisión del administrador. Naturalmente,
quienes toman decisiones se sujetan a los estándares establecidos por au-
tu
toridades superiores, en algunos casos por el Congreso mismo.
Estas ilustraciones deben dar una idea clara de las variaciones que
on
se pueden presentar en la asignación de elementos del proceso de con-
yc
trol. Sobra decir que' influyen considerablemente en la eficacia con la Guardabosque
que se realiza el proceso de control. Como observamos al analizar la
dm
división -del trabajo, cuanto más se subdivide el mismo, es mucho mayor Figura 2l.5 Asignación de los elementos' del proceso de control en el servicio
forestal
el problema de coordinar las partes. De ahí que el problema de mante-
ner un control efic.az se agrave cuando los elementos de control pasan
.a
deJ control de una persona, a varias gentes o grupos, los cuales, a su vez, CONTROL Y COORDINACION
w
pueden estar separados geográfica u organizacionalmente.

w
Ya cubierta la parte esencial del control consid~remos ahora cómo

w
se conectan varios circuitos de control para lograr la sincronización de

los esfuerzos, a la cual nosotros denominamos coordinación.
Enlace programado
Imaginemos una situación en la que el sobrestante le dice al traba-

jador que cave un hoyo de seis pies de diámetro por tres de profundidad
y que después se ocupa de asuntos relativos a un proyecto de construc-
ción en otro lugar a cierta distancia. El sobrestante se propone indicarle
1 trabajador cómo poner ciertas cimbras para llevar a cabo el colado
despuée de que cave el hoyo. El trabajador procede a cavarlo y, cuando
lo terminn, SI' cJl'ti(III(I, /ll\ lIil'lItn 11IIn 111(10 y Il(' fuma un cillllrro clf'8C'nn
11
damente hasta que, finalmente, varias horas más tarde, regresa el sobres-
tante y encuentra que ya se cavó el hoyo y que se han desperdiciado va-
rias lioras de trabajo. Departamento
Esta ilustración 'contiene varios elementos importantes. Sin regre- de control
Fijador de de producción
sar, si el sobrestante no regresa no puede saber que el trabajo se ha ter-
metas (FM1)
minado y que se puede empezar el siguiente, a menos que ocurra algo
más que le informe que la primera tarea fue terminada. Quizá espere
Capataz
que el trabajador le informe que ya concluyó el trabajo. Sin embargo,
quien haya tenido experiencia con gente que desconoce completamente
el trabajo organizado o que tiene una moral baja se da cuenta de que,
debido a ignorancia o aparía,la gente no hace nada por informarle al so-
/ /--" "'-
/
om
brestante. No obstante, si el sobrestante hubiera dado instrucciones pa-
I /
ra cavar el hoyo e incluido en el programa la instrucción adicional de in- \ .:':>
.c
formarle inmediatamente después de terminar la tarea, esta dificultad se
hubiera evitado o, por lo menos, hubiera disminuido. Debido a que esta
\
os
instrucción facilita hacer el enlace entre la acción terminada con la si-
\ //
<, _/
r
-guiente mediante una transferencia de información, le 'damos el nombre
fo
de enlace programado. ' Acción
.m
Por supuesto, el sobrestante mediante otro ciclo de control, puede
darse cuenta de que algo no marcha bien. Entonces puede tomar medi-
Figura 21.6
na
das correctivas incluyebdo o agregando este enlace programado o, tal Progresión de metas o estándares y circuitos de control
vez, atacando el problema más difícil, el de la actitud apática y la moti-
tu
vación. Dar este paso es, básicamente, una acción de coordinación, ne- Supongamos que, en una fábrica, existe una situación en que el ca-
cesidad que hemos visto en el proceso de control. pataz les da instrucciones detalladas a sus trabajadores respecto a las ac-
on
tividades que deben desempeñar, pero él dírigeIa mayor parte del pro-
Progresión de las metas ceso de control relativo a estas actividades. De ahí que en la figura 21.6,
yc
En el capítulo 14 observamos que las organizaciones tienen progre-
el sobrestante fungiera como sensor (S1), discriminador (Dsl), y tomara
las decisiones (Dcl). Para mantener el funcionamiento de la actividad
dm
siones de metas que resultan de la división del trabajo. La meta subdivi- en línea con el estándar (Estándar' ) que le ha fijado quien fija las metas
dida se convierte en el estándar del proceso de control en una unidad ' (FM l), que en este caso es el departamento de control de producción,
.a
organizacional ,especializada. También desta:camos que esta agrupación toma las medidas correctivas necesarias. Supongamos que se descompo-
w
de metas se encuentra en la cadena de medios-fin. Consideremos ahora ne una máquina y que el sobrestante se da cuenta de que no va a poder
cómo se relacionan estos elementos en la jeraquía organizacional (figura
w
cumplir con el estándar; es decir, no podrá producir la cantidad de mer-

21.6). cancía necesaria en el tiempo requerido. Llama al empleado de control
w
de producción encargado de ese pedido (S2) y le pide que cambie el es~

tándar y le dé más tiempo para poder producir esa cantidad o que se
reduzca ésta a la que pueda producir en ,ese tiempo o bien que le autori-
ce para trabajar tiempo extra con el fin de cumplir con el estándar origi-
nal. El empleado de control de producción sabe que hay tiempo no pro-
gramado en los calendarios de producción, pero no se encuentra en la
posición de decidir cómo emplear este tiempo extra. Consecuentemente
refiere el informe del sobrestante junto con otras programaciones e in-
formación a su superior el gerente de control de producción, quien a su
vez los compara con la programeción global de trabajo en el departa-
mento y torna In drcísíón de que, lIi S(l retraaa 01 trabajo, esto no lntor-
iern ('UIl IiIR c'oll\promil\o/l d(\ 111('(IIIIJ1U¡\l1I dI! 1011qu« ~I 1'/1 rt\HPCHIIIUhl
I1H
11
según io determina su estándar (Estandar"). De ahí que modifica el es- perintendente de producción es un factor claveen el sistema de control,
tándar original del sobrestante (Estándar") cambiando la fecha de ter- ya que se encuentra en un circuito con el trabajador de producción y en
minación requerida. Por otra parte, el gerente de control de producción otro con el gerente de planta.
puede encontrar que para tomar cualquiera de los cursos de .acción pro-
puestos por el sobrestante tendría 'que violar uno de los estándares que Retroalimentación y formación de metas
se le, han fijado a él. Por lo tanto, a su vez, quizá tenga que consultar al
gerente de planta o al departamento de ventas para averiguar si el dien- En la ilustración, el' circuito de retroalimentación que contiene la
te quedará descontento en caso de que la mercancía se le embarque información relativa al funcionamiento y a las condiciones organizacio-
unos cuantos días más tarde. De ahí que el ciclo se puede repetir me- nales conduce a la definición de las metas o estándares de la subunidad.
diante S3, Ds3, Dc3. De hecho podrían haber ciclos adicionales que También mostramos cómo una situación en un área podía llevar a modi-
idealmente permitirían que se controlaran las actividades del sobrestan- ficaciones en numerosas unidades organizacionales de niveles superiores.
om
te en forma tal que concordaran perfectamente con las necesidades ex- Supuestamente, esta solución podría' resultar incluso en.la reformulu
temas, ción de metas básicas de la organización. Por ejemplo, la compañía fiju
.c
Sobra decir que la jerarquía de circuitos de control conectados con la meta de introducirse en determinado mercado. Después de trabajar
la progresión de metas se puede manejar de varios modos. Sin importar para conseguir este fin, quizá se dé cuenta de que los plazos de entregn
os
cómo se asignen los elementos (es decir, que el gerente de producción o tan cortos que solicitan los clientes en este mercado no se pueden cum
r
una persona en cualquier otro puesto-se encarguen de Ds2), lo impor- plir trabajando con sus instalaciones de producción, y tal vez la retro
fo
tante es que sean atendidos de alguna manera. De ahí que nuestro mo- alimentación dé como resultado que los ejecutivos de la compañía doc
.m
dele proporcione un instrumento sumamente útil para analizar las situa- dan abandonar la meta de introducirse en este mercado y buscar nuevo
ciones de control complejas, ya que nos indica las funciones básicas que mercados. La retroalimentación es esencial para formar o fijar las metn
na
se deben desarrollar y en qué secuencia deben hacerlo, aunque al princi- adecuadamente.
pio no tengamos idea de dónde o cómo se llevan a cabo en la organiza-
tu
ción. Gerente de planta
, \
on
1'"1
yc
Circuito dentro de circuitos
Gerente de compras
dm
Debido a que en las organizaciones rara vez existen relaciones de
Agentes
una sola persona que se reporta a otra, el patrón real de circuitos de
decompras~
control es mucho más complejo que el que aparece en la figura 21.6.
.a
Tomemos el sencillo ejemplo de una fábrica en la que el departamento

w
de producción está bajo el superintendente de producción, el departa-

w
mento de compras bajo el gerente del mismo y el departamento de em-

w
barques bajo el encargado del mismo, reportándose todos al gerente de

planta (figura 21.7).
No aparecen los detalles de cada uno de los circuitos de control, ya Actividades Actividades Actividades
de compras de producción de embarque
que se da por hecho que están incluidos en el puesto marcado con un
círculo. De ahí que veamos, por ejemplo, que un trabajador en el depar-
tamento de producción verifica el desempeño de sus propias actividades Figura 2l. 7 Esquema simplificado de circuitos de control dentro de circuito.
de control
(marcadas con un cuadro) y las corrige, pero que a su vez recibe instruc-
ciones y estándares del superintendente de producción, quien quizá los Esto nos lleva a una idea importante que, cuando se menciona sin
desarrolló basándose en sus observaciones del funcionamiento de su de- el desarrollo que hemos presentado, parece ser una aseveración en cierta
partamento. El superintendente de producción recibe a su vez instruc- forma m ística, es decir, que las organizacíones actúan automáticamente
ciones del gerente de planta, quien quizá se base en parte en las observa- pura producir una continuidad o para perpetuarse ellas mismas. gn In
iones del funcionamiento global de la planta. En esta situnelón, o) su iltl/ltrndoll nntorior, 111lu Uf¡CHIlII.III·¡ÓIlno huhlern cnmhlnrle Mil metn y
IZO 121
tudio sobre el empleo de presupuestos (Argyris). En este estudio, en el

hubiera tratado de introducirse en el mercado que deseaba abarcar al que se empleaban los presupuestos para control, se encontró que los
principio, se hubiera tenido que enfrentar a la pérdida de clientes o in- miembros del departamento de finanzas, que eran los responsables de
currir en costos extremadamente altos' para cumplir con las fechas de manejar los procedimientos presupuestales, recopilaban información so-
entrega; a menos, por supuesto, de que hiciera una fuerte inversión en bre el rendimiento o desempeño de los departamentos. Comparaban es-
una planta nueva, lo cual sería en sí un cambio de metas. Sin embargo, tos últimos con los presupuestos departamentales y, cuando encontra-
sin este plan, el persistir 'en mantener la meta de introducirse a determi- ban que el desempeño no correspondía al estándar, se lo hacían notar al
nado mercado le dejaría dos caminos abiertos a la compañía; ambos sig- encargado, quien debía tornar, medidas correctivas. No obstante, existía
nificarían el fracaso, uno perder clientes y utilidades y otro incurrir en un problema. Aunque la información recopilada estuviera suficiente-
pérdidas debido a los altos costos. En términos claros, la compañía ten- mente detallada para determinar, por ejemplo, si ros gastos totales no
dría que cambiar sus metas o enfrentarse al desastre. Naturalmente, al- excedían los límites presupuestales, no había suficientes detalles para
om
gunas veces las organizaciones no cambian sus metas y no 'por esto dejan que el encargado pudiera analizar el problema y tomar medidas correcti-
de existir. No obstante, muchas las cambian optando por las que la re- vas adecuadas, Esto colocaba al encargado en una posición de frustra-
troalimentación indica que son posibles. Una de las formas básicas en
.c
ción. El procedimiento presupuestal que se les presentaba a los encarga-
que se logra la supervivencia. de las organizaciones es la redefinición de dos y a los superiores era un flujo continuo de información sobre el de-
s
metas producto de la retroalimentación. sempeño que a menudo difería del estándar. Consecu- .~.znente, los en-
ro
cargados estaban siempre bajo presión continua de sus superiores y de
fo
DIFICULTADES PARA OBTENER EL CONTROL los miembros del departamento presupuestal. El presupuesto se convir-
tió en un sistema productor de presión y frustración (Argyris, págs.
.m
Ya sea que los sistemas de control surjan en forma natural o se pla- 18-20) y no en un medio para lograr control. .
na
neen deliberadamente, no siempre funcionan eficazmente. Es posible
que en la organización hay cambios que interfieran con uno o más ele- Discrepancias de tiempo
tu
mentos en el proceso de control. Por ejemplo, las acciones de la alta di-
rección pueden influir considerablemente en la ñltración'' que se lleva a Otro problema de control que puede presentarse es que la retroali-
on
cabo cuando la información fluye del superior al subordinado. Sin dar mentación de información sobre el desempeño se tarde tanto que resul-
muchos detalles se puede ver fácilmente que las acciones de la adminis- te imposible corregirlo. Por ejemplo, en un departamento que trabaje
tración que influyen en cualquiera de los conceptos básicos que analiza-
yc por tareas siendo única cada una de éstas, si los costos. departamentales
dm
mos anteriormente -comunicaciones, motivaciones, percepción, gru- se inspeccionan cuando la tarea ya ha sido terminada, la información al
pos- pueden afectar aunque no necesariamente, uno o más elementos respecto puede resultar inútil para el control. Estos sistemas son útiles
en el proceso de control. Sobra decir que las dificultades que pueden para averiguar si el desempeño es adecuado pero no para tomar medidas
.a
.surgir con respecto al control son interminables, Restringiremos nuestro correctivas. En resumen, son mejores para sancionar que para corregir.
w
estudio a algunos de los tipos más comunes que surgen con relación a Hay otro aspecto relativo al tiempo que se debe mencionar ..Como
veremos en el capítulo 22, en las organizaciones, el horizonte de tiempo
w
los sistemas de control planeados o formales. '

de la gente se acorta progresivamente a medida que se desciende en la
w
Parte incompleta del sistema jerarquía. Se puede decir que los sobrestantes trabajan en un horizonte
de tiempo 'relativamente cerrado; es decir, se ocupan de problemas in-
Empezamos el capítulo señalando que el término "control" puede mediatos, de las dificultades de hoy o de la 'semana entrante o, a lo su-
tener muchos significados, algunos de los cuales no se aproximan mu- mo, de la programación de producción del mes siguiente. Consecuente-
cho al concepto que hemos venido analizando. Sin embargo, ya que mente, lo que pueda suceder en seis meses o en año está tan lejano que
existen estas interpretaciones diferentes, es de esperarse que a veces se no recibe ninguna atención. De ahí que como en la ilustración anterior,
diseñen sistemas de control inadecuados. si la retroalimentación es relativa a un proyecto que se acaba de termi-
Este es el caso si el sistema de control se desarrolla sólo en parte, nar y que por tanto, no se puede controlar, pero para un proyecto que
es decir, si algunos elementos se desarrollan completamente y otros es- uizá se repita dentro de ocho meses o un año, la información de retro-
casamente. Este tipo de situación se ha descrito brillantemente en un es- limen Ladón se podrín empleur pnrn mojorar las operaciones cuando és
tnR At' I'ft'dullfllll UUI'VIIIl1NlI.(', 1,,011 prohlt'lIlllK qlll' (,l"t'1l1l 1011 (horizou! .••
llfl,I\(Iuolr o modUlen el contenIdo del menllljv, Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com
1'"
de tiemp-o) sugieren enfáticamente que no será el encargado elque utili- dos les interesa reducir este problema social, una de ellas quiere hile ".i
ce la información. Así pues, tomando en cuenta las percepciones de los mediante sanciones, arrestos y envíos a prisión de cualquier SOSPI'r!"
miembros organizacionales y el tiempo durante el cual se trabaja en un de delincuencia juvenil, y la otra desea hacerlo mediante educurmn
proyecto, podemos empezar a definir un período de tiempo durante el servicios sociales que cambien las actitudes y las condiciones de VIII"
cual se debe recibir la retroalimentación para que se puedan tomar me- ambas trataran de trabajar conjuntamente y de establecer sistenuu d.
didas correctivas adecuadas (Argyris, págs. 28-29). control uniendo sus esfuerzos, las distorsiones resultantes de estas 111/·1
incongruentes obstaculizarían seriamente las probabilidades de coonl]
Dístorsiones de comunicación nación o control eficaz.
Un aspecto importante del control es qué tan adecuadas son las co- SISTEMAS SUMAMENTE 'SIMPLIFICADOS
municaciones que se llevan a cabo. Nos interesa cualquier condición or-
m
ganizacional que pueda interferir con las comunicaciones. Aquí sólo Algunas veces, los responsables del diseño de los sistemas de 1'1111
co
enumeramos dos de las muchas que existen. trol considerarán que, cuanto más sencillos sean, habrá menos prohuh
lidades de que haya dificultades y más posibilidades de éxito. Sobra dI'
s.
'Canales deficientes cir que el ampliar innecesariamente cualquier sistema mediante més d•.
ro
talles o pasos a seguir puede aumentar las posibilidades de que el SIIiI,·
Como ya se señaló, una de las formas de obtener retroalimentación ma origine problemas y de que funcione inadecuadamente.
fo
es emplear una tercera parte como canal de comunicación. Por ejemplo, Al mismo tiempo existe la posibilidad de que algunos sistemas d,
.m
cuando nos referimos al servicio forestal, destacamos que la alta direc- control sean tan simplificantes que resulten adecuados sólo para condí
ción del servicio recibe retroalimentación útil-sobre el desempeño de los ciones muy especiales. Supongamos que el sistema de producción <¡UI'
na
administradores locales, mediante los informes o quejas de personas que intentamos controlar debe producir bloques de madera de seis pulgada
tienen que tratar con ellos y acuden al derecho público de apelación. cuadradas. Podríamos verificar si estamos logrando este estándar dándo
tu
Emplear "el derecho de apelación" para obtener retroalimentación po- les al inspector o a los trabajadores un estándar consistente en que hicí«
on
dría parecer un instrumento sencillo y eficaz. No obstante, a menudo ran un corte de seis pulgadas exactamente, y diciéndoles en que rechn
está dispuesto de forma tal que limita seriamente su utilidad. Un ejem- zaran cualquier pieza más grande o pequeña que ,el estándar. Esto Iun
yc
p16 de esta situación se puede apreciar en el ejército, donde, si un indivi- cíonaría bien hasta el día que decidiéramos fabricar bloques de síet«
duo considera que su sargento lo ha tratado injustamente, puede apelar pulgadas cuadradas; entonces nuestro sistema de control sería inade
dm
a su oficial en jefe. La dificultad se presenta cuando encuentra que, para cuado hasta que preparáramos un nuevo estándar. En una situación tan
poder ver al capitán, primero tiene que obtener el permiso de su sargen- obvia y tangible como ésta, lo inadecuado del primer sistema especiali
.a
to. Aunque se le dice que su solicitud de una entrevista personal con el zado es tan evidente que no presenta ninguna verdadera dificultad, sól
capitán nunca se le negará y que esta es sólo una forma de cerciorarse inconvenientes. Sin embargo, la sobresimplificación del sistema de con-
w
de que no se abuse de su tiempo, las consecuencias de esta disposición trol, en otros aspectos no tan fáciles de ver y entender, puede ocasionar
w
son evidentes. problemas graves pero menos obvios. Debido a que vivimos en un mun-
w
do de cambios y variaciones constantes, nuestros sistemas de control de-

A1etasincrongruentes ben ser suficientemente flexibles para poder resolver las variaciones den;
tro de lo que razonablemente se puede esperar. Como Beer 10 resumió
En el capítulo 14 señalamos que las organizaciones tienen muchas concisamente: el problema con los sistemas sobre simplificados reside
metas de subunidades, departamentos e individuos, y que, aunque no en que" ... además de no equivocarse, no pueden acertar" (Beer, pág.
tienen que ser idénticas, por lo menos tienen que ser congruentes y res- 50).
paldarse entre sí. De no ser así, uno de los numerosos y serios proble-
mas que se presentan es que la gente hablará de cosas que no correspon- RESUMEN
den, resultando así una gran cantidad de "ruido" en los sistemas de con
trol. Un ejemplo dé este tipo de situación podría ser el de dos person n este capítulo nos ocupamos de pocas ideas, mismas que presen-
a quienes les preocupa mucho acabar con la delincuencia juvenil, Quj¡ tamos en unn Iorma sencilla. Espcrnmos que ('sto dé pie a que 1\1 lector
ngan que hablar mucho antes de que quedo claro '1\11', HIIIIIIIU' n 111 »1(.1111(\ q LlC' no ROJl importuntos o qlU\ 11(\ )HIC'df'1I pnnr-r 1'11 pr(ldi<'l\ rl\dl.
1;
mente. Nada estaría más lejos de la verdad. Son extraordinariamente de control. Debido a que el control también es un sistema, puede influir
importantes y sumamente difíciles de poner en práctica. Los sistemas en otros sistemas y éstos a su' vez pueden influir en él. Al considerar el
de control o cibetnéticos son tan complejos que resulta difícil tratarlos control como un tipo particular de sistema podemos apreciar el tema
en forma detallada. Es muy probable que encontremos estudios que tan extraordinariamente complejo que es y dar al mismo tiempo un en-
analizan el funcionamiento o rendimiento de los elementos.organízacio- foque sumamente valioso a este tópico tan difícil.
nales al manejar el proceso de control, pero en realidad se analiza muy
poco la forma en que esto se logra. Es indudable que, a medida que pa-
se el tiempo, aumentará nuestro conocimiento de detalles. Menciona-
mos ahora lo inadecuado de nuestros conocimientos por dos razones:
1) para que el lector pueda apreciar la complejidad del problema y 2)
para destacar que, aun no conociendo muchos detalles, es posible em-
m
. plear los sistemas cibeméticos para resolver muchos problemas impor-'
tantes. El hecho de que ignoremos los detalles de los sistemas cibemé-
co
ticos puede limitar nuestra habilidad para resolver estos problemas; pero
s.
no nos lo impide ni nos deja con las manos atadas .
.Varios fenómenos organizacionales básicos que ya analizamos in-
ro
fluyen considerablemente en los sistemas de control. Los principales
fo
son: formación' de la percepción, motivación y comunicaciones. Las va-
riaciones de estos fenómenos influirán en la eficacia de cualquier siste-
.m
ma de control organizacional.
na
Fueron poco numerosos los elementos básicos del proceso de con-
trol: 1) un sensor recopila la información acerca del desempeño de las
tu
tareas; 2) un discriminador compara el desempeño de las tareas con el
estándar; 3) cuando se observa una diferencia entre el desempeño de las
on
tareas y el estándar, es probable que quien toma las decisiones tome dos
cursos de acción:. a) tomar medidas correctivas que hagan que el desem-
yc
peño de las tareas vuelva a corresponder a los estándares, quizá seleccio-
dm
nando o desarrollando un nuevo programa o b) dirigirle información a
quien fija las metas con respecto a esta diferencia con el fin de que esta-
blezca nuevos objetivos o redefina los antiguos.
.a
Cuando estos elementos existen, hay control mediante autorregu-

w
lación de la entidad que los contenga. Sin embargo, éstos pueden ser
w
asignados de diferentes maneras dentro de la entidad. Es posible que

una sola persona se encargue de todos los elementos o que diferentes
w
personas o, para el caso, distintos departamentos se encarguen de un

elemento cada uno de ellos. A medida que se divide más y más la tarea
de encargarse del ciclo de control, se dificulta la coordinación de este
esfuerzo.
Tal y como lo hemos estado analizando, el control es un tipo de
sistemas. De ahí que encontremos que tiene' muchas de las característi-
cas que tienen los sistemas en general; numerosos sistemas entrelazados
en muchas formas. Una de éstas puede observarse cuando hay jerarquías
de sistemas paralelas a las progresiones de metas. También hay sistemas
de control dentro de sistemas de controlo, en los términos qUE'hemos
empleado más frecuentemente, circuitos de control dentro de' <'in'uitos
12( l'
-,
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w
w
w

om
MODULO V
.c
UNIDAD 16: DISEÑ"O DE ORGANIZACIONES
os
LECTURA: No.1
r
fo
AUTOR: GIBSON, IVANCEVICH DOWELLY
.m
na
TITULO: ORGANIZATIONS: BEHAVIOR, STRUCTU-
RE, PROCESSES
tu
E.DITORIAL: BUSINESS PUBLICATIONS. INC. DALLAS,
on
TEXAS, 7529, 1979.
yc CAPITULO: 12 "MACRO-ORGANIZATION DESIGN"

dm
GINAS: 303-341
.a
Traducción de Adelina de López Rueda

w
w
w

1:-11
12
DISE~O DE MACRO-ORGANIZACION
UN TEMA ORGANIZATIVO A DEBATE: el imperativo tecnológíco"
Argumento a favor
A partir de los estudios precursores de Joan Woodward, la opinión

de que la tecnología determina la estructura ha entrado en debate. Se.
gún esta opinión, existe un óptimo diseño de organización para 'cada
om
uno de los tipos tecnológicos; los administradores, por tanto, deberían
emparejar el diseño con la tecnología. Los estudios de Woodward seña-
.c
laron que la estrategia de diseño propuesta por los teóricos clásicos sólo
os
es óptima para la tecnología del tipo de producción masiva; el Sistema-4
de la estrategia de diseño es apropiado para el trabajo por encargo y pa-
r
ra procesar las tecnologías. Sus estudios arrojan una duda considerable
fo
respecto de la opinión de 'que haya un único, universal modo, el mejor
.m
modo para organizarse. .
La evidencia de que la tecnología es Ia fuerza impulsora detrás de
na
las decisiones de diseño,. aumentó a medida que otros investigadores
comprobaron los hallazgos de Woodward en otras situaciones. Aunque
tu
los estudios posteriores de investigación discrepaban desde varios pun-
on
tos de vista, las conclusiones estuvieron de acuerdo. Los estudios sobre
organizaciones industriales que se llevaron a cabo en el área de :StoPaul
yc
-Minneapolis, por ejemplo, confirmaron que cuando la administración
no empareja la estructura con la tecnología incurrían en costos adicio-
dm
nales los cuales causaban un desempeño organizativo máS bajo del que
se podría lograr.
.a
Los descubrimientos de que la tecnología determina la estructura

llevaron a los teóricos a idear explicaciones para esta relación. Sus teo-
w
rías trataban de proporcionar los sistemas generales para pensar en la re-

w
lación que hay entre estructura y tecnología. De este modo, en las fir-
w
mas comerciales de fabricación o de no fabricación, se puede arguír que

la tecnología es el determinante más importante, realmente el imperati-
vo.
Argumento en contra
El argumento en contra del imperativo de la tecnología se basa en

la investigación que dice, que aunque la tecnología es importante, se de-
ben tomar en cuenta otras consideraciones. El argumento en contra m
• 11••• <1" ~n John

17/1 7(1 11. JIC'kllm y C'vrlll' MI"""I Orl ••• I,.U"1I 'f""(lrv (Je"llewllnd. 111711),1'•••
.1:1:1
contundente es que la tecnología es una variable importante para dise- para comprender el enfoque moderno, la teoría de diseño de la contin-
ñar las unidades de organización que son las que fabrican directamente gencia. La figura 12.1 nos indica la relación que hay entre las teorías
el producto o el servicio. De esta manera, el departamentc¡> o división de importantes del diseño de una macro-organízación. La teoría de la orga-
producción se debería designar para satisfacer las demandas tecnológi- nización clásica y la teoría burocrática son muy parecidas. Cada una de
cas, aunque otras unidades de la prganización.se ·enfrenten con diferen- ellas llega a hacer las mismas recomendaciones con respecto al modo
tes demandas no tecnológicas. Este criterio se basa en la teoría de que mejor de organizar. Por el contrario, la teoría de organización del Si~te-
las organizaciones deben tratar con los diversos subambientes cada uno ma-4 afirma que el modo mejor de organizar va en dirección al de la
teoría de la organización clásica y al de la teoría burocrática. La teoría
de los cuales proponiendo diferentes limitaciones.
La opinión de que la tecnología tiene una influencia primordial en de diseño de la. organización de contingencia el enfoque más reciente
respalda la idea de que tanto la organización clásica como la del Sistema
la estructura no ha surgido sólo de estudios que se han hecho de grandes
organizaciones. Los estudios de Woodward y de investigadores que la del tipo 4, pueden ser óptimas, al depender de los factores que hay en la
situación, es decir, las contingencias.
om
apoyan, incluyen firmas comerciales de un tamaño relativamente peque-
ño. 'El impacto de la tecnología es más notable en las pequeñas firmas
comerciales que en las grandes, ya que las firmas más grandes crean uni-
.c
dades de staff para tratar con ambientes que no tienen producción por Teoría de la organización clásica. Teoría de la organizaci(;n del SIa
os
ejemplo, la investigación, el marketing, la informaCión. Así pues, cuanto tema-4
Principios de la organizaci6n
más grande es la organización, menos influencia tiene la tecnología. El . Organización formal Enfaaia en el comportamiento
r
Grupo concentrado, participatlvo,
fo
tamaño, pues, es el .principal determinante de la estructura, según el ar- Producci6n y Eficiencia
orientado al proceso
.m
gumento en contra, y no la tecnología. Teoría de la 'organizaci6n burocrá- SatIsfacci6n y adaptación
tica
na
INTRODUCCION
Tipo ideal
Organización jerlrquiéa
tu
. Los administradores deben elegir entre varias taorfas de diseño pa-
ra dirigir sus decisiones. Algunas teorías subrayan la importancia de que Producción y Eficiencia
.,
on
hay "un modo mejor" para diseñar la organización, y a estas teorías las
llamamos teortas universales; otras afirman que la estructura óptima l
yc
puede variar en cada situación, .dependiendo de factores como la tecno-.
I
dm
logia y las diferencias ambientales, y a estas teorías las llamamos de la
contingencia. Las teorías más aceptadas también difieren en la manera Teoría de diseño de la contingencia
en que se han ideado. Por ejemplo, algunas teorías de diseño se produ-
.a
cen por la deducción lógica, otras por las investigaciones.' Algunas teo- Información
Tecnología
w
rías únicamente tratan de dar las bases para describir las organizaciones, Ambiente
w
mientras que otras, intentan prescribir la "mejor" organización. Final-

mente, algunas teorías se centran en la unidad de la tarea como una ba-
w
se importante de análisis, mientras que otras tratan de analizar la total Figura 12.1 Desarrollo de las teorías para el diseño de una organizaci6n
entidad organizativa. Estas diferencias de enfoque, intención Y unidad
de análisis dificultan los intentos de idear una teoría general de diseño Teoría de la organización clásica
de una macro-organización.
Durante la primera parte del siglo veinte, apareció un conjunto de
estudios que consideró el problema de diseñar la estructura de una orga-
TEORIAS UNIVERSALES DE DISEÑO
nización sólo como una cantidad de tareas administrativas que abarcan
Las teorías de diseño de la organización que sugieren que hay "un la planificación y el control. El objetivo de estos autores fue definir 108
modo mejor" para diseñar una organización, comprenden la teoría el rincipios que podían guiar a los administradores para la realizaci6n d
sica de la organización, la teoría burocrática Y la teoría del Sistema·,. sus tareas. Con este prop6sito, un escritor de la época llamado Henry
En esta sección presentamos estas tres ideasAporte
lmportantos corno las Fnyol, propuso
base para www.admycontuna.mforos.comun número do principios que encontré útilt's en la adml-
de Claudimar Garcia
1.
la
nistración de una gran compañía minera de carbón en Francía.! Fayol los departamentos. Contrario a algunas interpretaeiones, .este principio
creyó que esos principios le habían sido muy útiles, aunque reconocía no dice que la autoridad debería estar Centralizada en la cumbre de la
su naturaleza tentativa, Consideraba que el arte de administrar consiste organización para tomar todas las decisiones. Más bien dice que las res-
en seleccionar el principio conveniente para una situación dada. ponsabilidades de los directores deberían reflejar su capacidad para
Estos principios dan las líneas de guía para diseñar un sistema de atender a estas responsabilidades. Una vez que se asigna la responsabili-
tareas y autoridad interrelacionados. Si entendemos que la función de dad, también se debe asignar su autoridad correspondiente.
organizar implica dividir una tarea en sub tareas sucesivamente más pe-
queñas, reagrupar estas tareas en departamentos relacionados, asignar El principio de autoridad y responsabilidad
un director para cada departamento y delegar la autoridad en ese direc-
tor y,' finalmente, vincular los departamentos a través de una cadena de Tiene que haber alguna relación entre las responsabilidades de 'los
mando, podemos, entonces, comprender la lógica de los cinco princi- directores y la autoridad que éstos ejercen; la relación que se desea es la
pios estructurales de Fayol.
om
igualdad entre los dos. Sin embargo, no hay un modo fácil de evaluar la
relación, 'particularmente, cuando se examinan las tareas de los directo-
El principio de la dívisíón del trabajo res del nivel superior. Fayol comprendió que "según el trabajo se hace
.c
más complejo, aumenta el número de trabajadores implicados, y el re-
os
Mediante la especialización se reduce el número de objetos a los sultado final está más lejano, es cada vez más difícil aislar la participa-
que se debe dírígír la atención y el esfuerzo y, corno-dice Fayol, la espe- ción del acto inicial de autoridad en el resultado último y establecer el
r
fo
cialización "ha sido reconocida como el mejor medio de hacer uso de grado de responsabilidad del director. El principio' dice que no hay nin-
individuos y grupos de personas". Al mismo tiempo que Fayol estable- guna fórmula por la que uno pueda considerar equivalentes a la autori-
.m
cía el caso general de la especialización, también reconocía que hay un dad y a la responsabilidad y, de hecho, no puede existir tal fórmula. Sin
punto óptimo. Como él decía, "la división del trabajo tiene sus límites embargo, esta afirmación no 'infringe la premisa básica del principio, la
na
que la experíencia y un sentido de la proporción nos enseñan a no so- cual es que si se espera de alguien que dirija los intentos de los subordi-
brepasar". En la época de los escritos de Fayol, el lúnite de la especiali-
tu
nados, también se le debería delegar "el derecho .a dar órdenes y el po-
zación, esto es, el punto óptimo, no se había determinado definitiva- der de imponer la obediencia". .
on
mente, La obra de 'los ingenieros industriales, particularmente, la de
Taylor y sus seguidores, produjo las bases para los métodos de simplifi- El principio de cadena escalar
yc
cación del trabajo. Estos métodos, como estándares y normas de traba-
jo, estudio de tiempos y movimientos hicieron énfasis en las dimensio-
dm
El resultado natural-da la implementación de los cuatro principios
nes técnicas del trabajo (y no del comportamiento) del trabajo. anteriores es una cadena graduada de superiores desde "la más 'elevada
autoridad' hasta el rango más bajo". La cadena escalar' es la trayectoria
.a
El principio de unidad de la dirección para todas las comunicaciones verticales de una organización. De acuer-
w
do con' esto, todas las comunicaciones a partir del nivel más bajo deben
w
Las actividades que tienen el mismo objetivo deberían operar de pasar a través de cada superior en la cadena de mando. Igualmente, las
acuerdo a un plan y deberían ser dirigidas por un director. El principio comunicaciones desde la cumbre deben pasar a través de cada subordi-
w
justifica la necesidad de asignar un director para coordinar las activida- nado hasta alcanzar el nivel apropiado.
des relacionadas, pero no dice nada sobre el alcance del rol del director. Estos cinco principios definen los tópicos principales que hay que
resolver para crear la estructura de las tareas y autoridad. No especificar
El principio de la centralización reglas fijas de conducta o respuestas precisas. En lugar de eso, definen
,l. las principales consideraciones y proponen líneas de guía para la acción
Para cada situación existe un equilibrio óptimo entre centraliza-
¡ administrativa.
ción y descentralización. ~se jequilibrio no se puede determinar sin refe-
rirse a las capacidades de los administradoras asignados para coordinar
1 ¡ " ,
Henry Fayol: General and ItI,d.u8,tr;al Manag('m(>nl, traducido por J. A, Conbrou.h (Olnebra:
Intematlonal Manaeement IrlhltU'te! 1929). La traduccl6n m', común
Storn (London: Pllman Publl.hlnl Corp. 1949),
e' l. d~ COn,lane

13
HI
Los escritos de Fayolllegaron a formar parte de una literatura que, Para alcanzar los beneficios máximos de la forma burocrática, We-
aunque cada contribuyente puso su propia parte, tuvo un impulso co- ber cree que la organización debe adoptar ciertas estrategias de diseño.
mún. Autores como Mooney y Reiley"; Follet3 y Urwick" compartie- Específicamente son éstas:
ron el común objetivo de definir los principios que deberían guiar el di- 1. Todas las tareás necesarias para la realización de las metas es-
seño y administración de las organizaciones. No vamos a hacer aquí una tán divididas en empleos muy especializados. Esta estrategia es'
revisión completa de sus contribuciones individuales; el lector puede el conocido principio de división del trabajo, y Weber señaló su
consultar numerosas fuentes para la elaboración de la teoría de la orga- importancia en una forma normal, a saber, que los empleados
nización clásica. La principal contribución de estos autores es: señalar podían llegar a ser expertos en sus trabajos y responsables en la
la importancia de una organización diseñada razonablemente. realización eficaz de sus deberes.
2. Cada tarea se realiza de acuerdo con "un sistema consecuent
de reglas abstractas" para asegurar la uniformidad y coordina-
om
TEORIA DE LA ORGANIZ'ACION BUROCRATICA ción de las diferentes tareas. Lo razonable para esta práctica es
que el director pueda eliminar la inseguridad en la realización
La burocracia tiene varios significados. El tratamiento tradicional de la tarea debida a las diferencias individuales.
.c
es el concepto de ciencia política de gobierno por oficinas, pero sin la 3. Cada miembro o sección de la organización es responsable ant
os
participación del gobernado. En términos de un profano, la burocracia un superior. La autoridad ejercida por los superiores se basa en
se refiere a las consecuencias negativas en las grandes organizaciones, ta- el conocimiento experto y está legitimada por el hecho de qu
r
les como, la expresiva "cinta roja?" , las demoras de los procedimientos
fo
está delegadadesde la jerarquía más alta. Por esa razón se crea
y la ilustración general." En los análisis de Max Weber, la burocracia sig- una cadena de mando.
.m
nifica el concepto sociológico de racionalización de las actividades co- 4. Cada jefe de la organización dirige la empresa de una manera
lectivas.f Describe una forma o diseño de organización que asegura la formal e impersonal, manteniendo una distancia social con los
na
predicción del comportamiento de los empleados de la organización. subordinados y los clientes. El propósito de esta práctica es
La lógica inherente a la estructura burocrática le hizo creer a We-
tu
asegurarse de que la personalidad de cada uno no interfiera con
ber que es "superior a otra forma .cualquiera en precisión, estabilidad y la realización eficiente de los objetivos de la oficina; no debe-
on
en la severidad de sus disciplina y confiabilidad. De este modo, es posi- ría haber favoritismo motivado por la amistad personal o los
ble que los directivos de la organización y los que actúan en relación a conocimientos.
yc
ésta puedan predecir en alto grado los resultados." La burocracia se 5. "El empleo, en una organización burocrática se basa en las cali-
puede comparar con otras organizaciones "como se compara la máquina
dm
ficaciones técnicas y está protejido contra el despido arbitra-
con los modos de producción no mecánícos't.f rio".10 Similarmente, las promociones se basan en la antigüe-
dad y el éxito, El empleo en una organización se considera
.a
como una carrera de larga vida y genera u~ alto grado de leal-

w
tad.
w
En la medida que estas características estén muy articuladas en

2Mooney y ReUey, Onward l ndustry (New York: Harper and Bros, 19).
una organización se aproxima ésta al "tipo ideal" de burocracia. Obvia-
w
3Henry Metcalf y L. Urwlck, editores, Dvnamics Administration: The Col/('ct"d Pape rs o( Ma· mente, hay pocas organizaciones que presentan todas las características
rv Parker Follet.
del tipo ideal, no obstante, en algún sentido, todas las organizaciones
4Urwick, The elements of Adminlstration (New York: The Harper and Bros). tienen algún grado de una o más de estas características. Por ejemplo,
todas las organizaciones practican algún grado de la división del trabajo,
- Se refiere a la cinta roja Que se usaba antiguamente
ciales. Quiere decir la demora en los procedimientos
en Inglaterra para atar los documentos
oficiales burocráticos.
0(1
tienen relaciones de superior a subordinado y algunas clases de procedi-
mientos bien sean implícitos o explícitos.
5Michael Crozier: The Bureaucratic Phoriom orion (Chicago, Univ.).
6Max Weber: T'ru: thcorv o( Social and Econ omic Organizo/ion.

9Webl'r: TI,,, Tl'eory o{ Social olld Economlc Orllolllzallon, P'II. 330.
71b1d, pág. 334.
1 vl'~t~r 11111\1:lIurnourNlcy 1•• /lfCIII••", SI.e/tI/V, «;hlrlO.u. Unlv. rl¡, Chll' •• u).
8D~ Ma~ W('b~r: i<ua". 111 Sorl%MY. trlldllrldo •• /tur 11.11. (;Nlh
I:U~
.
taH
Organización del.sistema-4 .
Cuadro 12-1
La investigación que ha realizado Likert en la Universidad de Mi-
chigan le llevó a sostener que las organizaciones eficaces son notable- Organización del diseño clásico y del Sistema-4
mente distintas de las ineficaces, debido a las diversas dimensiones' es-
Organización del diseño clásico
tructurales.P Según Likert, la organización eficaz es la que alienta a los
supervisores a "enfocar su máxima atencióri en el esfuerzo por crear
grupos de trabajo eficaces con metas altas de realización".12 Por otra 1. El proceso de liderazgo no fomenta la seguridad y la confianza.
parte, las organizaciones menos eficaces estimulan a los supervisores a: Los subordinados no se sienten libres para discutir los proble-
1. Dividir la operación total en ~imples partes o tareas integran- mas de trabajo con sus superiores, quienes a su vez, no solíeí-
tes. . tan sus ideas y opiniones.
om
2. Desarrollar el mejor modo de llevar a cabo cada una de las par- 2. El proceso de motivación utiliza sólo los motivos físicos, de se-
tes integrantes. guridad y económicos, mediante el uso del miedo y las sancio-
nes. Las actitudes desfavorables hacía .la organización prevale-
.c
3. Emplear gente con aptitudes y habilidades convenientes para
cen entre los empleados.
realizar cada una de estas tareas.
os
4. Adiestrar a estas personas para que hagan sus respectivas tareas 3. El proceso de comunicación es de tal forma que la información
fluye hacia abajo y tiende a estar falseada, inexacta y conside-
r
del mejor modo especificado.
fo
5. Supervisar para ver si realizan las tareas asignadas, a base de rada de manera sospechosa por los subordinados.
usar el procedimiento específico y en proporción aceptable, se- 4. El proceso de interacción es cerrado y restringido; los subordi-
.m
gún lo determinen procedimientos tales como, la medición de nados participan poco de la definición de los objetivos del de-
partamento, sus métodos y actividades.
na
tiempo en el trabajo.
6. Cuando sea posible, use incentivos en forma de-retribución in. 5. El proceso de decisión sólo se produce en la cumbre de la orga-
nización; está relatiyamente centralizado.
tu
dividual o por grupOS.13
Los seis puntos anteriores resumen las responsabilidades del admi- 6. El proceso de establecimiento de metas se establece en la cum-
on
nistrador en la teoría del diseño clásico. Sin embargo; Likert, a través bre de la organización, no estimula la partícípaoíón del grupo.
de una extensa investigación halló que estas prescripciones no se produ- 7. El proceso de control está centralizado y enfatiza el hecho de
yc
fijar la culpabilidad de las fallas.
jeron en las organizaciones efectivas, justificando así los hallazgos de
8. Las metas de actuación son bajas y.consideradas en forma pasi-
dm
otros investigadores de relaciones humanas. Continúa sosteniendo que
las organizaciones se pueden describir en términos 'de ocho dimensiones, va por los directores que no se ven en la obligación de desarro-
cada una de las cuales, es un continuum, con organizaciones de diseño llar los recursos humanos de la organización.
.a
clásico en un extremo y organizaciones del Sistema-4 en el extremo Organización del Sistema.4

w
opuesto. Las ocho dimensiones y sus puntos están descritas en el cuadro

w
12-1. .
1. El proceso de liderazgo supone una confianza y seguridad no-
w
tables entre superiores y subordinados en todos los asuntos.

Los subordinados se sienten libres para discutir los problemas
de trabajo con sus superiores, quienes a su vez; eolícíten sus
ideas y opiniones.
2. El proceso de motivación utiliza una gran cantidad de motiva-
ciones, a través de métodos participativos. Las actitudes 80n fa-
vorables haoia la organización y sus metas.
3. El proceso de comunicación es de tal forma que la información
llRensis Likert: Nvui Pat terns ot Manallement (New York. 1961).
fluye libremente por toda la organizaci6n hacia arriba, hacia
121bid .• páe. 7. abajo y lateralmente. La informaci6n es exacta y no e.
seada,
1311>id .• 114K 6.
filO
J
4. El proceso de interacción es abierto y amplio; tanto los supe- Estos cambios ambientales crean personas sobre los administrado-
riores corno los subordinados pueden influir en las metas del res para descubrir diseños organizativos que puedan adaptarse a estos
departamento, en sus métodos y actividades. cambios. Y, según Likert, el Sistema-4 es la dirección en la que se están
5. El proceso de decisión se produce en todos los niveles median- moviendo las firmas más productivas y lucrativas. .
te los procesos de grupo; está relativamente descentralizado. Corno señalamos en el recuadro i2-1, la organización del Sistema-
6. El proceso de establecimiento de metas estimula la participa- 4 es más adaptable debido a que su diseño estructural alienta una mayor
ción del grupo para establecer importantes objetivos realistas. utilización del potencial humano. Los administradores están animados a
7. El proceso de control se extiende a través de toda la organiza- adoptar prácticas para explotar la amplia gama de las motivaciones hu-
ción y enfatiza el autocontrol y la solución del problema. manas; la torna de decisión, control y los procesos para establecer metas
8. Las metas de actuación. son altas y consideradas en forma acti- están descentralizados y se comparten a todos los niveles de la organiza-
va por los superiores, que ven la necesidad de asumir la obliga- ción. Las comunicaciones fluyen por toda la organización, no simple-
om
ción de desarrollar mediante entrenamiento los recursos huma- mente hacia abajo en la cadena de orden, corno en el caso de las buro-
nos de la organización. cracias. Estas prácticas tienen la intención de implementar el supuesto
.c
básico del Sistema-4, que señala que una organización será efectiva en
Fuente: adaptado de la obra de Rensis Likert, The Human Organiza- grado sumo, en la medida que sus.procesos son "tales corno para asegu-
os
tion (New York: McGraw-Hill Book Co., 1967 págs. 197-211). rar la máxima probabilidad de que en todas las interacciones y relacio-
r
La organización descrita en el lado izquierdo del cuadro 12-1 es la nes con la organización cada miembro, a la luz de su formación, valores,
fo
que resulta de la implementación de la teoría de diseño clásico, si bien deseos y expectativas vea la experiencia como ayuda y corno algo que
.m
es verdad que Likert no la identifica corno tal. En principio, la denomi- crea y sostiene su sentido del mérito y la importancia personales". 1 5
nó "explotativa-autQritaria", pero más tarde, la llamó simplemente "Sis- Para facilitar la realización de estos procesos, el diseño de la orga-
na
tema-1". El dice que las organizaciones del Sistema-1 son ineficaces por- nización debe implementar tres conceptos: 1) el principio de las relacio-
que ya no reflejan el carácter cambiante de los ambientes dentro de los nes de ayuda; 2) toma de decisión del grupo y métodos de supervisión
tu
que deben funcionar las organizaciones. El Sistema-1, esto es, las organi- del grupo y, 3) altas metas de actuación.v" Estnicturalmente, la organi-
zaciones de diseño clásico tienden a ser conservadoras y a mantener el zación se considera corno una serie de grupos vinculados por los admi-
on
"statu qua". nistradores. Esta opinión se puede contrastar con la relación burocráti-
yc
: Los principales cambios que Likert identifica corno creadores de ca. La figura 12.2 ilustra el diseño de la organización del Sistema-4.
un ambiente que no se apoya en las organizaciones de diseño clásico in- Corno se muestra en la figura 12.2 los grupos se componen de to-
dm
cluyen: das las personas reportando a un administrador. Algunos administrado-
1. La creciente competición de países extranjeros que tienen res están en condiciones de ser miembros de dos grupos. A causa de esta
unos costos de producción comparativamente más bajos pero
.a
doble capacidad, estos administradores sirven de mecanismos de enlace,

con igual tecnología. en palabras de Likert, pues conectan cada grupo con su inmediato supe-
w
2. Una tendencia de la sociedad norteamericana hacia una mayr rior. Debido a esta capacidad, representan a sus grupos ante los superio-
w
libertad e iniciativa individuales y, en consecuencia, menor res y coordinan sus grupos con otros grupos dependientes. La estructu-
w
pervisión de los demás. ra superpuesta del grupo, combinada con el uso que hace el administra-
3. Un nivel de educación generalmente más alto, que da co' dor de la toma de decisión del grupo, "representa una óptima integra-
sultado personas más capaces y con voluntad para acer ción de las necesidades y deseos de los miembros de la organización, d
ciones responsables. los accionistas, clientes, proveedores y otras personas que tienen interés
4. Un interés creciente por la salud mental y el plf' en la empresa o son servidos por ella".' 7
de la personalidad individual. .
5. Tecnologías cada vez más complejas que reqi
por encima de la capacidad de imprecisión
nao En consecuencia, el supervisor de las ' 1~lbld. P' •. 103.
tas tecnologías, frecuentemente, sabe me
1(l"lk"rt. II.III'UII rNotllll,II,II', pll~. <\ 7.
des de la unidad que los subordinados.l"
_~---- 17111/11., I.M._, rll-~~.
h1b1d• P•••. )--3.
1 .•• I MI
que dependiendo de la situación. El punto de vista de la contingencia
nos da la. oportunidad de zafamos del dilema de elegir entre la teoría
clásica y el Sistema-4. Como tal, es una evolución de las ideas, cuyas ba-
ses se pueden hallar en la obra de escritores anteriores. .
La esencia del enfoque de diseño de la. contingencia se expresa por
la pregunta: ¿bajo qué circunstancias y en qué situaciones es más efecti-
va la teoría clásica o la organización del Sistema-4? La respuesta a esta
pregunta requiere del administrador que especifique los factores que en
una situación influyen en la relativa eficacia de un determinado diseño.
Obviamente, el enfoque de l{l contingencia es considerablemente más
complicado que el enfoque de diseño universal.
om
Dos importantes líneas de 'pensamiento han tratado de determinar
los factores claves de la situación. La primera propone que las diferen-
cias en la tecnologta determinan el diseño de organización más efectivo.
.c
La segunda sugiere que las diferencias de ambiente y necesidad de pro-
os
cesamiento de .información son factores críticos. Según veremos, estos
dos enfoques son compatibles y se pueden integrar dentro de un mode-
r
lo general de diseño dé organización.
fo
.m
Figura 12.2 Organización del Sistema-d TECNOLOGIA y DISE~O DE LA ORGANIZACION
na
Fuente: Renais Likert, The numan Organization (New York McGraw-HillBook
ce.. 1~67) pág.50. La información sobre teoría de la organización comprende una va-
riedad de estudios que nos muestran la relación entre la tecnología y.la
tu
No hay duda que las opiniones de Likert son ampliamente compar- estructura de la organización. Posiblemente no podamos examinar to-
on
tidas por los investigadores y profesionales. La literatura está llena de dos estos estudios en esta sección; hácerlo, nos tomaría mucho espacio
información sobre los esfuerzos por implementar el Sistema-4 en las or- y no sería ésta.la intención de nuestra disousión. Antes bien, examinare-
yc
ganizaciones actuales.18 El mismo Likert nos da cuenta de muchos de mos brevemente un estudio que inspiró algunos estudios complementa-
estos estudíos.l" Asimismo, no hay duda que los que proponen la orga- ríos y ha llegado a ser muy importante en la literatura del diseño de la
dm
nización del Sistema-4 creen que es universalmente aplicable; esto es, se organización.
propone la teoría como "un modo mejor" de diseñar una organización.
.a
De este modo, retrospectivamente, el resultado de los estudios que HALLAZGOS DE LA INVESTIGACION WOODWARD
w
examíneron las demandas de la teoría del diseño clásico es la teoría del

Sistema-4 .. Como hemos visto, los dos enfoques son diametralmente Los hallazgos se' basan en el análisis de las estructuras de la organi-
w
opuestos, no obstante, cada uno pretende ser el diseño de organización zación de 100 firmas manufactureras en el sur de Inglaterra. Los investi-
w
más eficaz. gadores recogieron información de cada firma relativa a:

1. Historia, antecedentes y objetivos.
TEORIAS DEL DISE~O DE LA CONTINGENCIA 2. Descripción de procesos y métodos de fabricación.
3. Formas y rutinas a través de las cuales estaba organizada y ope-
La 'tendencia comente en la investigación y la práctica de la admí- raba la firma.
n,istración es la de diseñar organizaciones que se ajusten a la situación. 4. Hechos y cifras que se podían usar para hacer una evaluación
Según esto, ni la teoría clásica ni el Sistema-4 son necesariamente el di- del éxito comercial de la firma.2o
seño de organización más efectivo; uno u otro, puede ser el mejor enfo-
18v6an •• partlcu,larment. 1&1.dlclone. de A. J. Marrow, D. G. Bowera y °Joan Woodwald: Indu.trlal rlanluU"'1 Th.llrll al\d PracUc. (1,llndonl O)\'ur«l UIII".nl'y
PrlM. 1116(1), ""l. 11.
18L1k•rt, N.w Patt.rnl o( Mana,l/mtn' ond Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com
TII •• Humo" Orlan/.allorl.
El equipo de investigadores usó esta ,informac,ión para identificar te.,,23 La aplicación de la medida a la información sobre los métodos de
las diferencias entre la firma en su estructura organizativa, sus procedi- fabricación de la firma dió por resultado un continuum con la fabrica-
mientos operativos y su relativa rentabilidad. Al principio se identifica- ción de orden de encargo y los métodos del proceso de fabricación en
ron algunas diferencias obvias en la estructura: los extremos, separados por la fabricación de la producción en masa.
1. El número de niveles administrativos variaba de 2 a 12 con una La medición de la tecnología 'se puede comprender a través del
medía de 4. análisis de los procesos de los tres métodos básicos de fabricación. La
2, El alcance de control de los ejecutivos variaba de 2 a 18 con fabricación por, encargo es la más antigua, en términos de desarrollo his-
una media de 6. tórico y ha s.urgido como elmétodo-principal durante la época prein-
3. El alcance de control de los supervisoreS de primera línea varia- dustrial. Puesto que cada unidad de producción se hace para las específi-
ba de lOa 90 con una media de 38. caciones del cliente, las operaciones que se realizan en cada unidad d
4. La relación entre los obreros industriales y el personal staff va- output (salida) son relativamente irrepetibles e incomparables. El orden
om
riaba de menos de 1: 1 a más de 10: 1 y las relaciones entre tra- de sucesión del material desde una máquina a la siguiente depende de la
bajo directo e indirecto variaban de menos de 1:1 a más de 10: naturaleza particular de las especificaciones del cliente, no de la natura-
.c
1.21 'leza inherente del producto. En el extremo opuesto, la fabricación del
E-stas variaciones de estructura animó al equipo de investigación a proceso o flujo continuo es el desarrollo histórico más reciente que ha
os
buscar las ~ausas. El equipo descubrió que cuando el tipo de fabricación surgido durante el siglo actual. El producto está estandarizado y se mue-
se mantenía constante, eS decir, "controlado" todavía se producían las
r
ve en un orden predecible y sucesión repetitíva de una máquina (o pro-
fo
'variaciones estructurales. Por lo tanto, por el tipo de fabricación no se ceso) a la siguiente. Entre estos dos extremos está la producción en
.m
podían explicar las variaciones. Entonces, el equipo examinó las relacio- masa del producto más o menos estandarizado, este método de fabrica-
nes entre el tamaño, +medidas por el número de empleados- y las va- ción se desarrolló durante las primeras etapas de la era industrial y -en
na
riaciones estructurales. Nuevamente el equipo se quedó sorprendido por un sentido histórico- sustituyó la producción de pedido por encargo .
. la falta de la relación, el tamaño de la firma no contaba en cuanto a las La tecnología de la producción en masa presenta órdenes de sucesión
tu
diferencias en la estructura de la organización. relativamente más predecibles que los que tiene la producción de pedi-
Los investigadores procuraron determinar si había diferencias es- do por encargo, sin embargo, quedan suficientes variaciones del produc-
on
tructurales entre las firmas más eficaces y las menos eficaces. La efecti- to para crear alguna impredicción en el orden de sucesión de la produ
vidad de las firmas se juzgó sobre la base de su participación en el mer-
yc
ción. La fabricación de impresos, automóviles y productos químicos
cado, la rata de cambio de las acciones del mercado, su beneficio, la ex- nos dan un ejemplo de la fabricación de pedido por encargo, produ
dm
pansión del capital y otros estándares menos objetivos tales como la re- ción en masa y fabricación del proceso respectivamente.
putación de la firma y las actitudes de los empleados. Los investigadores
clasificaron las firmas dentro de tres categorías de efectividad, 'a'saber:
.a
Cuadro 12-2
promedio superior, promedio normal y promedio bajo. Cuando se com- Relaciones entre ciertas características organizativas y la tecnología
w
pararon las estructuras de la organización con cada una de las categorías

w
de efectividad, no surgió un patrón consistente. De este modo, se vió Pedido por Producción Fabricacl6n
que no había ninguna relación entre la efectividad -tal como la defi-
w
•• encargo en masa del proceso

nían los investigadores- y la estructura de la organización. Niveles medios de adminlstracl6n 3 4 6
Fue entonces cuando el equipo empezó a analizar la información Media del alcance del control ejecutivo 4 7 10
Media del alcance del control supervisor 23 48 1t1
relativa a la tecnología "métodos y procesos de fabricacíón".22 El equi- Media entre la relaci6n directa e 9:1 4:1 1:1
po midió la tecnología en términos de tres variables relacionadas entre indirecta
Media entre el trabajador de línea y 8:1 6.6:1 2:1
sí: "1)' etapas del desarrollo histórico de los procesos de producción; 2) el trabajador de ataff
la interrelación entre los ítems del equipo usado para estos procesos y,
3) en qué medida eran repetitivas las operaciones realizadas en los pro- Fuente: Joan Woodward: Industrial Oraanlzatlon: Theory and Practlce (London: Oxrurd
cesos o se podía comparar un ciclo o serie de producción con el síguien- Unlvenity Pre••• 1966. pllp. 62-62).
2_ J. J. Rckham. "Automatlon and Tcchnlcal Chlln.. The Implloatllln, for tho Man••• ""nt
21Ibld .• pilas, 26-84, Proc~ •• ", ealelonCl. de: Oenfl W. n_lton. I'_ul It. l,_wr.nr •• y Jay W. ¡,ar.eh. ()r/lflfllllllltlllUI
221bld,. IIh, 3t1
.'1lrll~lu"
P'. 2\111 • uull 1)"II,u (llom.wood, 111 Itlc'hard 1). hwhl. lne, V ','h"
Uur •• y 1', ••••• 11170)
• •1{i
La clasificación de los tres modos de fabricación dió como resulta- ya los especialistas en posiciones del personal, según se vuelve más com-
do la identifícación de 24 firmas de fabricación de pedido por encargo, plejo el proceso de fabricación.
31 de producción en masa y 25 de fabricación del proceso. Entonces, Las diferencias en las estructuras de .ia organización debidas a las
los investigadores analizaron las diferencias de la estructura de la organi- diferencias de tecnología son evidentes en el cuadro 12-2. Además .de
zación.dentro de cada uno de los tres grupos y entre los tres grupos. Es- estas diferencias, el equipo de investigadores, observó otras debidas a la
tas díferencias están representadas en el cuadro 12-2. tecnología.26'·
El número de niveles administrativos variaba dentro de los tres gru- 1. Las organizaciones eran más flexibles en cada extremo del cbn-
pos y entre los tres. Desde luego que el propósito de la tecnología avan-
tinuum, es decir, el Sistema4 con '.'deberes y responsabilida-
zada es aumentar el número de los niveles administrativos, es decir, am-
des que están definidos con menos claridad". Lasorganizacío-
pliar la cadena de mando. Además, las firmas de cada grupo que están
.nes en la mitad del continuum eran más rígidas, es decir, buro-
"por encima del término medio", en términos de éxito. se inclinaban a
.cráticas, con deberes y responsabilidades detallados.
om
tener un promedio de niveles administrativos. Las firmas de "promedio
2. Las organizaciones a cada extremo del continuo hacían más
bajo" y. "promedio normal". tenían más del promedio de niveles o me-
uso de las' comunicaéiones verbales que de las escritas; las orga-
.c
nos que el promedio. Así, aunque hay diferencias obvias entre los tres nizaciones comprometidas con la fabricación de producción en
grupos, las firmas más efectivas, dentro de cada grupo, compartían las
os
masa usaban más las comunicaciones escritas. Este modelo es
características comunes de tener niveles administrativos medios:24 consecuente con las distinciones entre el Sistema-4 y la teoría
El alcance de control del jefe ejecutivo variaba en relación a la tec-
r
burocrática. . .
fo
nología. El\ efecto de la tecnología avanzada es incrementar el alcance 3. Las posiciones administrativas estaban mucho más especializa-
de control del jefe ejecutivo. Los investigadores también hallaron que el
.m
das en la producción en masa que en la producción de pedido
alcance de control del jefe ejecutivo de las firmas "arriba del promedio" por encargo o proceso de fabricación. Consecuentemente, las
na
tendían hada la media; mientras que los alcances de control del ejecuti- firmas de producción en masa confiaban considerablemente en
vo de firmas con "promedio bajo" y "promedio normal" tendían a ir a una organización con un tipo de personal ejecutivo tradiciona-
tu
los extremos. nal, con el supuesto conflicto entre los dos grupos. Los super
El alcance de control del supervisor de primera ltnea también va-
on
visores del primer nivel se comprometían principalmente con
riaba según el tipo de tecnología, pero no linealmente. En contraste con la supervisión directa, dejando las decisiones técnicas al perso
el alcance de- control del ejecutivo que aumentaba con la complejidad
yc
nal staff o asesor; Por el contrario, los administradores de 1
de la tecnología, el alcance de control del supervisor era verdaderamen- firmas de pedido por encargo, se esperaba que tuvieran una
dm
te más pequeño en la fabricación del proceso que en la producción de perticia técnica grande y también de los administradores en fa-
pedido por encargo. La explicación radica, en parte, en las diferentes
bricación del proceso se esperaba una habilidad científica ma
composiciones de la mano de obra, pero también en el hecho de que las
.a
personas sustituyen a las máquinas en el nivel de producción de la fabri-

~~ .
con el punto anterior, el verdadero control
w
cación del proceso continuo. 4. Consecuentemente

de producción en forma de creación de un programa y conduc-
w
La relaciqn entre los trabajadores directos e ivdirectos variaba con

la tecnología. Los datos mostraban la intención de la tecnología en la ción de los materiales estaba separado de la supervisi6n de la
w
composición de la fuerza de trabajo e indicaba claramente el uso cre- produccián en las firmas de producción en masa. Las dos fun-
ciente de personal de oficina y administrativo en las tecnologías más ciones estaban mucho más integradas en el rol del supervisor
avanzadas. del primer nivel en organizaciones a los extremos del continuo.
La relación entre el personal de ltnea y el personal staff disminuye De este modo, los datos señalaron que las organizaciones bien defi-
de acuerdo al continuo de la tecnología. Los datos corroboran la impor- nidas y las diferencias administrativas se deben a las diferencias tecnoló
tancia que tiene la tecnología para explicar la variación en la composi- gicas. Pero, ¿cómo afecta la tecnología a la organización? En la siguien
ción del personal yen la estructura de la organización. Los datos indica- te sección damos nuestra interpretación.
ron, asimismo, el cambio de control de fuerza de trabajo a las máquinas
24woodward: en su obra IndUltrial Orllal1/zatlon. pip. 68 ·60. díseute la relación entra taenu
10.ta. or.anlual6n )' hito.
Juan WII.III •• ""I. IIffllllllt.'""" I 11,111 'I'fdllw/IIIIY, '·ml'/."'f 1/11'1'1'.' •••• 1"
14~
UNA INTERPRETACION DE LOS HALLAZGOS DE WOODWARD la dió Zwerman.é" Sus hallazgos estaban generalmente a favor del "im-
perativo tecnológico" en el sentido que encontró relaciones similares
. La relación entre la tecnología y las organizaciones se puede enten- entre la tecnología, el alcance de control del ejecutivo y la cantidad de
der respecto de las funciones comerciales naturales, es decir, el desarro- niveles administrativos. Otro estudio en apoyo del anterior lo realizó
llo del producto, la producción y 'el mercadeo. La firma de pedido por Harvey. Descubrió que mientras la expansión tecnológica decrecía, es
encargo produce, según especificaciones del cliente; la firma debe asegu- decir, cuanto menos cambios de producto sucedían con el tiempo, a~-
rar el pedido, desarrollar el producto y fabricarlo. El ciclo se inicia con mentaba en el número-de sub unidades especializadas el número de nive-
el mercadeo y se termina con la producción, les administrativos, la relación entre el personal administrativo con el no
Este ordenamiento requiere que la firma sea especialmente experta. administrativo y el grado de reglas formalizadas y los canales de comu-
nícación.é?
para percibir los cambios en el mercado y poder adaptarse a esos cam-
bios. Pero lo que es más importante, en la función de desarrollo del pro- Estudios más recientes han s~ñalado que por lo menos hay dos fac-
om
ducto está, la clave del éxito de la firma. Esta función debe transformar tores que moderan la relación entre la tecnología y la estructura: el ta-
las especificaciones del cliente en productos que sean aceptables tanto, maño y la selección administrativa. El propósito del tamaño es reducir
.c
para ef cliente como para el personal de produccióri. La estructura del el impacto de la tecnología en la estructura de la organización total. Es-
Sistema-4 es más efectiva para promover los tipos de interacciones y ta relación se observó en los estudios de Aston28 y posteriormente en
os
modelos de cqmunicación capaces de hacer frente a los problemas de los de Blau y sus seguidores.P" .
r
mercado y desarrollo del producto relacionados con el pedido por en- Las estructuras de las organizaciones pequeñas no han alcanzado la
fo
cargo o producción unitaria. etapa de desarrollo que permite la creación de unidades de apoyo tales
.m
En el otro extremo del continuum tecnológico está el proceso de como, la ingeniería, lá investigación y desarrollo, el desarrollo del pro-
fabricación. En estas firmas e1 ciclo se inicia con el desarrollo del producto, las relaciones públicas y sus similares. Consecuentemente, el
na
ducto. La clave del éxito está en la capacidad para descubrir un nuevo efecto de la tecnología sobre la estructura es más aparente que en las
producto químico, un aditivo de la gasolina, o un tejido -que se pue- firmas que consisten en una variedad de sub unidades cuyas metas y fun-
tu
den. producir por las facilidades ya existentes o por nuevas facilidades ciones no se relacionan con el proceso de producción.
El efecto de la elección administrativa toma en cuenta la serie do
on
una vez establecido el mercado. Las funciones de desarrollo, mercadeo
y producción por proceso de fabricación tienden a demandar un perso- elecciones que los administradores tienen para diseñar una organiza-
cíón."? Las elecciones están limitadas por factores tales como, la tecno
yc
nal científico y especialistas competentes en los niveles más altos de la
organización. Esta concentración de personal experto es responsable de logia y las economías de escalas, aunque los administradores tienen un
dm
las más elevadas relaciones entre el personal staff y el personal de línea considerable discreción. Este punto de vista corrobora la importancia d
en el proceso de manufactura. Puesto que el éxito de estas firmas dela toma de decisión de la administración en la realización organízatíva,
y lo que es más importante, identifica la tecnología como solamente un
.a
pende de su adaptación al nuevo conocimiento científico, el diseño del

Sistema-4 es más éfectivo que el burocrático. factor, aunque importante, del ambiente organizativo.
w
El diseño burocrático es efectivo en las firmas que usan la tecno-

w
-logía de la producción en masa. El mercado existe para un producto EL AMBIENTE Y EL DISEÑO DE LA ORGANIZACION
w
más o menos regularizado como los autos, los alimentos, la ropa y la ta-
rea consiste en fabricar el producto a través de medios bastante rutina- La relación entre la tecnología y el diseño de la organización' efec-
rios 'eficaz y económicamente. Los obreros se sirven de máquinas que tiva quedó firmemente establecida en el estudio de Woodward. Sin em-
están diseñadas y probadas por 'patrones de ingeniería. El verdadero 26William L. Zwennan: New Perspectiues 111 Oreonieaüon Theol'Y.
control del curso del trabajo no tienen nada que ver con la supervisión
.de la fuerza de trabajo. En dichas organizaciones se pueden aplicar las 27 Edward Harvey: Tee/lllOloIY alld the Strueture ot Or,anlzalioll.
'ideas de la administración científica y de la teoría tle la organización
280avtd J. Hlcklon, Dereck S, PUlh Y Diana C. PheYleh: Operatton» T~chIlOlo,;y /111el Or,allll
clásica. 110111Slrucluro: and Emplrlcal Rcaprotsat.
La sucesiva investigación para probar el efecto de la tecnología en
2vPeLer M, Olau, Ceallla M. Falbe, Wllllam McKlnll'Y y K. Traey Phelpl: "TO'C'ltnllllllY ami Urflll
la estructura ha dado resultados diversos. La réplica más completa nos /1/,01/011 111 MtJIIUraClurlll¡/",
<,O,IUhl1 \l, MunbnMtI; An tt_lIa,,(lrrl 'I'h.lllrv lit 81111/'Lllml IIt,tlllllllll.lloll, 1\/\ "ltI¡lltl".1 IJlv~lll •
•• Unll •• 1 Ih~ 1,111,.,'1 111 Malla.MI.1 111.,<, nll ••••, "'''0,,1,.111111 ., ••1 HI " •••,,"
ll'iO I r.1
bargo, como hemos visto, para explicar estas relacioneshubo que tomar na diferenciación. 33 Este concepto se refiere, en parte, a la idea de espe-
en cuenta la situación de las organizaciones. Así pues, las diferencias en cialización del trabajo; especialmente, en el grado de departamental iza-
la organización se explican por las diferencias en la situación de la orga- ción. Pero es más amplio y también incluye los atributos del comporta-
nización. Este .razonamiento lo han seguido algunos investigadores, par- miento de los empleados de estos subsistemas o departamentos. Los in-
ticularmente, Lawrence y.Horsch. En esa sección examinaremos algo de vestigadores se interesaron e~ tres atributos del comportamiento:
su teoría y de los hallazgos de su investigación. 1. Creían que los empleados de algunos departamentos estarían
más o menos orientados a la tarea o a la persona que los em-
Los hallazgos de Lawrence y Lorsch pleados de otros departamentos.
2,. Pensaban' que .los empleados de algunos departamentos ten-
Los datos básicos de los hallazgos de Lawrence y Lorsch consistie- drían horizontes mas amplios o más cortos que los miembros
ron en estudios detallados de firmas relacionadas con plásticos, alimen- de otros departamentos.' Mantenían la hipótesis de que estas
om
tación e industrias de envases.3l El primer estudio consistió en el caso diferencias se podían explicar por los diferentes atributos am-
de seis firmas que operan con la industria del plástico. Lawrence y bientales, especialmente, la longitud del tiempo entre la acción
.c
Lorsch analizan estos estudios con el fin de dar respuesta a las siguientes y el "feedback" de los resultados.
preguntas:
os
3. Esperaban encontrar algunos empleados más interesados en las
1. ¿Cómo afrontan las demandas ambientales las diversas organi- metas de su departamento 'que en las metas de la organización
r
zaciones, y cómo se relacionan las demandas ambientales con total. '
fo
el funcionamiento interno de las organizaciones efectivas? La organización de cada departamento fue clasificada en las seis
2. Es verdad que' las organizaciones, en ciertos ambientes, o en
.m
firmas según un continuum desde lo burocrático al Sistema-4. Se espera-
ambientes estables, usan de manera más exclusivista la jerar- ba que los empleados de los departamentos organizados burocrática-
na
quía formal para lograr la integración y, si es así, ¿por qué? mente iban a estar más orientados a la tarea y tener horizontes de tiem-
¿Esto .es porque se requiere menos integración o porque en po más cortos que los empleados de los departamentos del tipo del Sis-
tu
ciertos ambientes se pueden tomar decisiones más. eficazmente tema-4.
a niveles organizativos más altos o por menos personas?
on
3. ¿Se encuentra el mismo grado de diferenciación en la orienta-
Integración
ción y en la estructura departamental en las organizaciones de
los diferentes ambientes industriales?
yc El "proceso de alcanzar entre los diversos subsistemas la unión en
dm
4. Si en las diferentes industrias se requieren mayores diferencia-
el empeño por realizar latarea de la organización" se define como la in-
ciones entre los departamentos funcionales, ¿influye esto en
tegración y se puede lograr de modos diversos.P" Los teóricos clásicos
los problemas para integrar las partes de la organización? ¿In-
.a
defendieron la integración a través de la creación de reglas y 'procedi-

fluye en los medios de lograr la integración en las organízacio-
mientos para regir el comp.ortamiento de los miembros del subsistema.
w
nes?32
Estas cuatro preguntas resumen el significado esencial de la investi- Como señaló Thompson, estos medios de integración sólo pueden ser
w
gación, pero también introducen tres conceptos clav.es: la diferencia- efectivos en situaciones relativamente estables y predecíbles.P Dice que
w
ción, la integración y el ambiente. las reglas y los procedimientos 'pierden su estímulo cuando el ambiente
se vuelve más inestable y que la integración mediante planes tiene una
La diferenciación . importancia mayor. Pero cuando enfocamos la cuestión en un ambiente
altamente inestable, vemos que la coordinación se alcanza por medio de
El "estado de fragmentación del sistema organizativo en subsiste- la mutua adaptacíón.P" La coordinación mediante la mutua adaptación
mas que tienden a desarrollar particulares atributos en relación a los re-
querimientos planteados por el ambiente externo relevante" se denomi- 83Lawrence and LOl'lcb: DUferenUatlon and lnte.tatlon In Complex Oraanizatlona. pq •.
841bld .. pA,. 4.
3lpaul R. Lawrence y Jay W. Lorsch: Olfferentlaüon and lntepation lp Complex Or,.nlza·
tiona. 6Jam •• O. Tholn¡¡lon: Orl.nlutlOrll/n Aotlon (l967).
3l1Lawreno, and Lonch: Or.anluUon and Env/ronment. P'•. re.Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com
"Vlh/d,
1•••
requiere que haya una gran comunicacíón a través de canales abiertos minos de tipo de cambio, certeza en la información y duración de tiem-
por toda la organización. En términos de la investigación de Lawrence y po del "feedback", mayores serán las diferencias entre los tres subsiste-
Lorsch el tipo de mecanismos integrantes que usan los 'administradores mas, en términos de la estructura de la organización y de los atributos
deberían estar relacionados con el grado de diferenciación. Se esperaría del comportamiento. Cuanto más grandes sean estas diferencias, esto es,
que las organizaciones muy diferenciadas tendierari a usar la mutuaI cuanto más diferenciados sean los tres subsistemas, más importante será
adaptación como un medio de alcanzar la integración. la tarea de integrar los tres subsistemas.
Ambiente Figura 12,3 Una conceptualización del modelo de Lawrence y Lorsch
El ambiente -una variable independiente- se conceptuó desde la

perspectiva de los' miembros de la· organización al mirar hacia fuera.
om
Consecuentemente, los investigadores creían que la razón básica de ha-
cer las diferencias entre los subsistemas es ocuparse más eficazmente de
.c
los sub ambientes. Siguiendo el ejemplo de Brown, Lawrence y Lorsch
Subambiente subambiente subambiente
os
identificaron tres subambientes principales: el sub ambiente de mercado, de mercado técnico-económico de ciencia
el subambiente técnico-económico y el subambiente cienttfico.í" Estos
r
tres subambientes corresponden a las ventas, a la producción y a las fun-
fo
ciones de investigación y desarrollo dentro de las organizaciones.
DIFERENCIACION, INTEGRACION y EFECTIVIDAD
.m
Los investigadores mantenían la hipótesis de que el grado de dife-
renciación dentro de cada sistema variaría al depender de ciertos atribu-
na
tos del subambiente relevante. Especialmente, el subambiente podía va- El hecho de que los departamentos dentro de una determinada or-
riar de acuerdo con estas tres dimensiones: 1) tipo de cambio de las ganización se diferencien en términos de los atributos de la organización
tu
condiciones durante el transcurso 'del tiempo, 2) la certeza de la infor- y del comportamiento está bien establecido en la investigación hecha
por Lawrence y Lorsch. Además, la diferenciación es en respuesta a los
on
'mación -sobre las condiciones en 'Cualquier momento y, 3) el lapso del
"feedback" sobre los resultados de las decisiones 'del empleado.j" Así, esfuerzos de los departamentos por enfrentarse con sUSsubambientes
relevantes. La cuestión que debemos considerar ahora es la relación qu
yc
en términos de esta conceptualización, podemos sostener la hipótesis
hay entre diferenéiación, integración y efectividad.
principal como sigue:
dm
. Cuanto más grande es el tipo de cambio, menos cierta es la infor- Lawrence y Lorsch proponen que la relativa efectividad de una oro
mación; y cuanto más dura el tiempo de "feedback" en el subambiente ganizaciónestá en-relación directa con la medida en que alcance la dife-
renciación requerida. En otras palabras, dada la condición del subam-
.a
relevante, mayor es la diferenciación entre los subsistemas. Además,

cuanto más grande es la diferenciación entre los subsistemas, mayor es biente, existe un grado óptimo de diferenciación quela organización de-
w
la necesidad y la dificultad para 'lograr la integración. bería tratar de alcanzar. Además, dado el alcance de la diferenciación
w
Los tres conceptos y .las principales hipótesis están dibujados en la óptima, los departamentos deben, entonces, integrarse hasta el grado
que necesita el ambiente total.
w
figura 12.3. Allí podemos ver que el modelo de Lawrence y Lorsch pro-
pone que las partes de la organización deben ocuparse de las partes del
ambiente, Las partes organizativas o subsistemas están identificadas co-
mo mercadeo, producción e investigación. Las partes ambientales o sub-
ambientes se identifican como partes del mercadeo, ·partes técnicas-
económicas y de la ciencia. Los subsistemas se deben organizar de tal
forma que pueden tratar eficazmente con los sub ambientes relevantes.
Cuanto mayores sean las diferencias entre los tres suba:mbientes, en tér-
37Wilfred B. D. Brown: Bx ploratton In Monoltement.

38 wwr\lnco and I,onoti: . Dlrrllrl'/lUnt/Q/I tlml l"t~/lrullo/l Aporte
1/1 CIJ/IIfll de l.'fI
•••~ Orl/IIII Claudimar
, 1111 7 Garcia
1111111 .R, para www.admycontuna.mforos.com
]
Cuadro 12-3 UNA INTERPRETACION DE LOS HALLAZGOS DE LAWRENCE y
LORSCH
Diferenciaci6n, integraci6n y efectividad para las seís organizaciones,
El enfoque de diferenciación-integración se basa en el punto de vis-
Puntaje de Puntaje de Puntaje de ta fundamental de que no existe el mejor modo de organizar. Pero este
diferenciación integración efectividad enfoque va incluso más lejos al demostrar que puede existir una varie-
dad de diferentes tipos de organizaciones dentrol de una sola organiza-
Organización ción grande. Según han demostrado Lawrence y Lorsch, una firma co-
mercial, grande puede ver que es absolutamente necesario organizar su
1. . Altó Alto Alto
II . Alto Alto Alto departamento de producción de forma completamente diferente a la de
III . Bajo Alto Mediano su departamento de investigación. Un departamento se puede inclinar
om
IV . Alto Bajo Mediano hacia el diseño burocrático, el otro hacia el diseño del Sistema-4. Las di-
V ...•.... ' . Alto Bajo Bajo ferencias de las organizaciones se deben a las diferencias de los ambien-
VI Bajo Bajo Bajo
.c
l ••
tes a los que se deben adaptar los dos departamentos. Cuanto más esta-
ble y seguro sea el subambiente, más burocrática debería ser la estructu-
os
Fuente: Adaptado de Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch: Differentiation and In-
tegration in Camplex Organizations, junio de 1967. ra de la organización departamental; cuanto más dinámico e incierto sea
el subambiente, más parecida al Sistema-4 debería ser la estructura de.
r
fo
partamental.
Como observamos anteriormente, las técnicas empleadas para lo-
.m
El proceso de dividir en departamentos creala necesidad de inte-
grar la integración requerida van desde las reglas y procedimientos hasta grar las actividades de los departamentos. La integración de las activida-
na
la adaptación mutua. . des separadas -aunque interdependientes- es un problema corriente en
El análisis, que Lawrence y Lorsch utilizaron para examinar estos la administración de las organizaciones. Los autores clásicos creyeron
tu
temas no se va a hacer aquí. Digamos simplemente, que ellos calcularon que el problema se podía resolver mediante la creación de reglas, proce-
tres puntajes para cada una de las seis organizaciones: uno para medir el dimientos, planes y una cadena de mando jerárquica que situaba a los
on
grado de alcance de la diferenciación requerida, otro para medir el gra- administradores en posición de integradorss o coordinadores. Las solu-
do de alcance de la integración requerida y un tercero para medir la ciones de los partidarios del Sistema-4, sin embargo, difieren en que és
efectividad de la organización total.39 Como las seis firmas operaban en
yc tos adoptan equipos, integradores y la toma de decisión centrada en el
dm
la misma industria, los investigadores supusieron que la integración re- grupo. Lawrence y Lorsch observan que el enfoque burocrático o el Sís-
querida y la diferenciación eran las mismas para todas las firmas. El cua- tema-4 son apropiados cuando dependen de la situación. Las técnicas de
dro 12-3 resume estos hallazgos. Los puntajes estaban ordenados por los autor.es clásicos son apropiadas en esas organizaciones que se enfren-
.a
rangos y emplazados por categorías alta, mediana y baja. tan a ambientes relativamente homogéneos y seguros. Por eso, las orga-
w
Los datos del cuadro 12-3 indican que laefectividad está en rela- nizaciones que se enfrentan a sub ambientes estables y seguros +en el
w
ción con el grado de diferencíación e integración requeridos. Desde lue- mercado, la parte técnica-económica y la científica- pueden usar las
técnicas clásicas de integración.
w
go que las dos organizaciones de actuación alta, es decir, la 1y la II, han

logrado alta diferenciación e integración, mientras que las organizacio- Las organizaciones que confrontan ambientes relativamente diver-
nes de actuación mediana y baja no lograron esta relación. La organiza- sos e inciertos, tales como la industria química y de la alimentación de-
ción con actuación más baja, es decir, la IV, alcanzó una diferenciación ben confiar en las técnicas de integración adoptadas por los partidarios
e integración bajas. Por lo tanto, los hallazgos son consecuentes con las del Sistema-4. La toma de decisión orientada al grupo, la mutua adapta-
expectativas de los investigadores. ción mediante una red de comunicaciones y los equipos de integraci6n
son necesarios para constituir los departamentos muy diferenciados. Las
firmas que tienen relativamente más éxito son las que reconocen y
adoptan los diseños de organizaci6n adecuados a sus departamentos y
los métodos adecuados para integrar sus departamentos.
89EI punt«le de efectividad .e bu6 en: "un cambio en lo. beneficio. durante lo. cinco MOI an-
teriore. al e.tudio. un cambio en el vohunen de ventu durante el ml.mo perredo, y un por
cent«le del volumen de ventu corriente. lu.Ufloado por 10' producto. c:t".rrnll,do. dC'ntru
4,101 Oltlmo. olnoo &110 •..•• lbld., P' •. 26. Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com
J
INCE~TIDUMBRE AMBIENTAL, PROCESO DE INFORMACION y Desde un punto de vista administrativo, el efecto de la incertidum-
ESTRATEGIAS DE DISEÑO CON CAPACIDAD PARA ADAPTARSE bre ambiental y el creciente flujo de información es sobrecargar la orga-
nización de cases excepcionales. Mientras que en el ambiente de la orga-
Las relaciones entre ambiente, tecnología y estructura de la organi- nización sucede una gran cantidad de acontecimientos importantes no
zación se puden sintetizar. El concepto clave es la información y la idea rutinarios, los administradores están cada vez' más metidos en los asun-
clave es que las organizaciones deben recibir efectivamente, procesar Y tos del funcionamiento cotidiano. Empieza a haber problemas cuando
actuar con la información para lograr un eficiente desempeño. La orga- los planes se vuelven obsoletos y los empeños coordinativos de las diver-
nización fluye dentro de la organización desde los subambientes. La in- ; sas funciones se vienen abajo. Algunas organizaciones están diseñadas
fórmación capacita a la organización para. responder a los cambios tec- para hacer frente', desde sus comienzos, a las demandas del proceso d
nológicos, de recursos y de mercado. Cuanto más rápidos sean los cam- información; sin embargo, la mayoría debe enfrentarse a los problemas
bios mayor será la necesidad y la disponibilidad de ínformación.t'' en un determinado momento posterior a su creación. Para estas organi-
om
Como observaron Lawrence y Lorsch, las organizaciones que exis- zaciones que descubren que su actual diseño es incapaz de enfrentarse a
ten en ambientes relativamente seguros e inalterables cuentan con el las demandas de los cambios de ambiente, el problema está en seleccio-
.c
control jerárquico las reglas y los procedimientos, y planifican la inte- . nar una estrategia adecuada de adaptación. Los dos enfoques corrientes
os
gración del comportamiento 'de las unidades. Estos métodos de integra- son: 1) reducir la necesidad de información, y 2) aumentar la capacidad
ción son los rasgos característicos fundamentales de los diseños de la orde procesar la información.
r
ganización clásica y son efectivos mientras el ambiente sea estable y pre-
fo
decible. Los requerimientos del proceso de información son relativa- ESTRATEGIAS PARA REDUCIR LA NECESIDAD DE INFORMA.
.m
mente' moderados en dichos ambientes. Por ejemplo, las firmas comer- CION
ciales que fabrican y venden envases de cartón pueden programar sus
na
planes de producción con la relativa seguridad de que los cambios re- Los administradores pueden disminuir la necesidad de información
pentinos en la demanda, en ,el suministro de recursos o en la tecnología a base de reducir: 1) la cantidad de excepciones que ocurren y, 2) 1
tu
no van a interrumpir estos programas. Los requerimientos de la infor- cantidad de' factores que se van a considerar cuando ocurran las excep-
on
mación consisten, casi únicamente, en las proyecciones de ventas histó- ciones. Se pueden lograr estos dos propósitos a base de crear recursos
ricas, costo y. datos de ingeniería. holgados o unidades independientes.V
yc
No obstante, las organizaciones que se forman en ambientes diná-
micos y complejos; no pueden confiar en el proceso de información tra- LA CREACION DE RECURSOS HOLGADOS
dm
dicional y en las técnicas de control. Los cambios en la demanda del
mercado, suministro de recursos y tecnología interrumpen los planes y Los recursos holgados abarcan las reservas de material, la fuerza d
.a
necesitan arreglos durante la realización de la tarea. Los arreglos de los trabajo y otras capacidades que permiten a la organización hacer frent
planes de producción y realización de la tarea, sobre el terreno, inte- a la incertidumbre. Otros ejemplos incluyen la prolongación de perío-
w
rrumpen el proceso de la organización. La coordinación se hace muy di- dos de planificación, los planes de producción y el tiempo requerido.
w
fícil, porque es imposible planificar operaciones por adelantado e inven- Estas prácticas limitan el número de casos excepcionalss, a base de au.
w
tar reglas y procedimientos. Es indispensable obtener una información mentar el lapso dentro del cual es necesaria una respuesta. Por ejemplo:
que manifieste los cambios ambientales; "cuanto mayor sea la incerti- los fabricantes de las firmas de pedido por encargo pueden intenciona-
dumbre mayor será la cantidad de información que debe ser procesada, damente sobreestimar el tiempo requerido para terminar un producto
durante la realización de la tarea, entre los que toman la decisión para creado según especificaciones del cliente, permitiendo así ocuparse d
alcanzar un nivel dado de actuación".41 cualquier dificultad que surja.
Otra razón más de los recursos holgados es reducir la interdepen-
dencia entre las unidades dentro de la organización. Si las existencias d
mercanCías están disponibles para satisfacer las ventas inesperadas, no 80
40El desarrollo de la teoría relativa al proceso de Información y a la estructwa de la or •• nl1a
elón le ha dt.~utldo desde diversas perspectivas. La m" reciente y conocida ella de Jay 0_1 necesita ninguna interacción entre la producción y las unidades de ven.
braltb. DeBI6n/n6 Complex Orl1on/zot/onf (1973) y Jay Galbralth: Orllon/rotlon DI/"IIII, tUIl. Si las existencias de' mcrcancras no están dísponíbles, lu8 unlcllldu8
(1977).
41 Jay OalbraHh: brl10ll/.otlon D~lIl1n; 011Itlforrllallon !·,."r,.•• Iflll VI'lLu (1974),

Ihltl.
.1t)/'4
de producción y ventas deben necesariamente interactúar y coordinar Una resp~esta estratégica para encarar el problema es invertir dinero en,
sus actividades. los sistemas <ig! proceso de información, tales como: computadores, em-
Es ,obvio que la creación de recursos holgados tiene implicaciones pleados, y asistentes ejecutivos. Estos recursos procesan más rápidamen-
de costos. La mercancía almacenada en exceso (mercancías de seguri- te la informaciónvy forman los datos en un lenguaje más eficiente'.
dad, mercancías ) representa dinero que puede ser invertido;
de este modo, los costos que se tienen en existencia aumentarán. Am- Crear relaciones laterales
pliar la planificación, el presupuesto y los horizontes de tiempo progra-
mado, disminuye la actuación esperada. Que la ,estrategia para crear re- Según se intensifica la necesidad de 'aumentar la coordinación en-
cursos holgados sea óptima, depende del equilibrio conveniente de los tre las unidades fúncionales, se deben tomar decisiones que atraviesan la
costos y beneficios relevantes. ' línea de autoridad. En el capítulo 10 tratamos el proceso por el cual se
mueven los administradores por etapas sucesivas desde las fuerzas de
om
CREACION DE UNIDADES INDEPENDIENTES trabajo de función cruzada hasta la estructura de la organización matri-
cial, La razón por la que se introducen las relaciones laterales, es la de
.c
Podemos emprender la creación de recursos holgados dentro de la facilitar la toma de decisión común entre las, unidades funcionales pero
estructura de la organización actual. Crear unidades independientes im- sin la pérdida de la eficiencia debida a la especialización. El costo de la
os
plica una reorganización total -fuera de la funcional- del producto, el estrategia es un aumento de la cantidad de administradores que se ocu-
r
cliente o las pases territoriales. Cada unidad está provista de sus propios pan del ambiente. El rol de los administradores en posiciones de ltmit.
fo
recursos de fabricación, personal, mercadeo e ingeniería. Corrientemen- es particularmente exigente; el éxito de esta estrategia depende de lo
.m
te; la contaduría, la finanza y.las funciones legales quedarían centraliza- eficazmente que actúan los que tienen el rol. En la parte siguiente exa-
das y disponibles para las nuevas unidades sobre la base "de una necesi- minaremos algunos de los temas relacionados con estas tareas claves.
na
dad". La reorganización de productos, clientes o territorios capacita a la
organización para lograr una flexibilidad y adaptación deseadas pero al ROLES DE LIMITE'
tu
costo de pérdida de eficiencia.
Los roles de límite comprenden dos funciones: 1) reunir informa-
on
En términos del proceso de información, las unidades independien-
tes afrontan, intrínsecamente, menos incertidumbre ambiental que el ción y 2) representar a la organizacíón.t" El personal de ventas, agentes
yc
conjunto como totalidad. Se ocupan de una agrupación de productos o de compras, vendedores, representantes, personal de relaciones públicas,
clientes que se complementan y no tienen que coordinar las actividades analistas de mercado y los que reclutan al personal, son algunos de 108
dm
con las otras unidades. Con una necesaria coordinación reducida las uni- títulos de las tareas que reúnen información y representan a la organiza-
dades no tienen que procesar tanta información como antes de la orga- ción. Roles de este tipo existen en la superficie de separación que hay
entre la organización y sus ambientes; por lo tanto, podemos denomí-
.a
nización.
narlos roles de ltmite externo.
w
ESTRATEGIAS PAR,A AUMENTAR LA CAPACIDAD DE PROCE- Por el contrario, los roles de ltmite interno existen dentro de la or-
w
SAR LA INFORMAClON ganización en la zona de contacto que hay entre subunídades tales co-
w
mo los departamentos funcionales y del producto. Los administrador

En lugar de.reducir la necesaria cantidad de información, los admi- del producto, expedidores, integradores y personal coordinador son
nistradores pueden optar por aumentar la capacidad de procesar esta in- ejemplos de los roles que existen entre las subunidades. Como hemos
formación dentro de la organización. Dos estrategias cumplen este obje- visto, las organizaciones hacen frente a la inseguridad ambiental y au-
tivo: 1) invertir dinero en los sistemas de información vertical, ó 2) mentan la información a base de establecer estos tipos de roles. Reali-
crear relaciones laterales. zan tareas que son similares a las que realizan los que tienen los roles del
límite externo, con la excepción de que reúnen la información que faci-
Invertir dinero en sistemas de información vertical lita la toma de decisión en común.
Las demandas de los que actúan en posiciones de límite 80n cualí-
La consecuencia del aumento de incertidumbre ambiental es una tativamente diferentes de otras en la organización. Estas determínad
sobrecarga de información. Los administradores están, simplemente, 8
lIQward Aldrlch a'lel I)I.n. lI.rker, "Ununc1ny 1'1)lnllll1l11Itul, •• I\d O"'llhalln" 'h~"tu,.".
inundados de una información que requiere Aporte
una acción d.' nlaún Garcia
de Claudimar ti AII.I\-11I1 "r M.II •• e •••elll ltevl.w (.hrll 11117) 11". 1111,
para www.admycontuna.mforos.com -
o
demandas se producen por el hecho de que el que tiene el rol debe traen que las organizaciones responden a la necesidad de nuevos productos
tar eón frecuencia con expectativasconflictivas pero sin la autoridad pa- de innovación a base de crear fuerzas de trabajo del producto, equipos y
ra resolver las discrepancias. ' . administradores. En realidad, la necesidad de innovar surge casualmente
de las presiones y las demandas ambientales y tecnológicas. Sin embar-
Conflicto con el rol go, el hecho de que los administradores en el límite aconsejen el cam-
bio, los pone en conflicto con las sub unidades organízatívas que desean
Los administradores que están en posición de límite se ven con fre- a su vez operaciones estables tales como' fabricación, procesamiento de
cuencia atrapados entre personas que asumen diferentes tipos de com- datos y departamentos del personal. ,
portamiento, a menudo incompatibles. Los administradores del produc- De este modo, vemos que la.adaptación de las organizaciones al in-
to en organizaciones matriciales, por ejemplo, deben equilibrar los inte- cremento de la incertidumbre y a la necesidad de información implica
reses del personal de-mercadeo que quiere productos de alta calidad y el cambios en la estructura de la organización en los niveles .macro y mi-
om
personal de producción que' desea eficiencia en la fabricación. Eladmi- cro. Los administradores pueden elegir enfrentarse a las demandas del
nistrador del producto no tiene autoridad' sobre ningún grupo; y consé- procesamiento de información, bien sea reduciendo la necesidad de in-
.c
cuentemente, debe equilibrar estos intereses y lograr decisiones efecti- formación o aumentando la capacidad de procesarlaen la organización.
Si los administradores se deciden .afrontar las necesidades de informa-
os
vas mediante la influencia informal basada en la deferencia y la habili-
dad. El negociador de la compañía debe ocuparse, simultáneamente, de ción a base de crear relaciones laterales, se deberá calcular el costo de la
estrategia para que incluya las demandas de comportamiento de los em-
r
las demandas de los compañeros administradores, así como de las del
fo
sindicato. Cada fragmento del ambiente o de la organización tiene su pleados en los roles de límite.
.m
propia serie de metas, creencias y valores. En la medida que haya gran- La capacidad de obtener información y 'la efectividad en ellímit
des diferencias entre estas series, se hará más difícil 'el rol del límite. Las son las consecuencias de armonizar el diseño de la organización con 1
na
personas que toleran la ambigüedad y desean una relativa libertad, en demandas' ambientales. Los ambientes/plácidos y estables no plantean
cuanto a la supervisión detallada, es decir, la autonomía, tendrían la problemas graves para reunirinformación. Las condiciones del pasad
tu
oportunidad más grande de actuar efectivamente, ya que podrían en- son predícciories adecuadas de las condiciones futuras. Sin embargo,
frentarse al conflicto. ' mo señalaron Lawrence y Lorsch, es necesario considerar el ambient ••
on
como algo que consta de varias partes. Una que puede, ser constant
que requiere el trato con una estructura burocrática, mientras que In
yc
'Falta de autoridad
otra parte puede ser dinámica y requiere' una organización del tipo dnl
dm
Sistema-4 y roles adecuados de límite. Cualquier modelo general de di.
Los administradores que trabajan en posiciones de límite no tienen
seña de organización debe considerar el procesamiento de la informa
poder; esto es, no se les delegaautoridad. Deberi lograr sus niveles de ac-
ción y requerimientos de límite de la 'organización en sus ambientes.
.a
tuación por otros medios. Por ejemplo, un vendedor industrial, puede

tratar de influir en el pedido del cliente a base de llegar a ser un gran co-
w
UN MODELO DE DISE~O DE ORGANIZACION AMBIENTAL CON.

nocedor de los métodos técnicos ,y de producción del cliente. Cuando
w
TINGENTE
esto sucede él/ella es capaz de influir en las decisiones de los clientes
w
respecto a la compra de los productos de las organizaciones.

El estado de conocimiento respecto a la función administrativa d
organizar es suficiente para esbozar un modelo general de diseño de or-
Factores de cambio
ganización. Dicho modelo nos propondría unas líneas de guía para el di
seña de una organización en cualquier ambiente institucional firmas co
Algun,.., situaciones de límite se crean para facilitar el cambio y la
merciales, universidades, hospitales, agencias gubernamentales o en cual
innovación. Por ejemplo, los roles claves de los laboratorios de investiga-
quier otro ambiente donde se reúnen las personas para realizar un
ción y desarrollo son lbs que vinculan el laboratorio con las diversas
tarea. Estas líneas de guía deben estar necesariamente expuestas en
fuentes de información ambientales.Y Ya hemos observado la manera
términos relativamente amplios, ya que estamos discutiendo el problt
44 ' ma general del diseño de una organización según 80 plantea en cualquier
La Ilplente discusión le bua en la obra de Dennil W. Or.an: "Llnlr.in PiAI Between Orunl-
zatlon. and Envlronment". institución. El plinto de partida del modelo l{f'ntmll de diseño <lo un
C>rItllllizucibn,\8 In tuorf n do IIll1tClIlllUl,
46Mlohae' L. Tu.hman: Speclal Boundll'Y Rol•• In Th.lnnovlUon
I.l!l
Como tratamos al principio del capítulo 3, donde consideramos el SUBAMBIENTE DE SALIDA (OUTPUT)
problema de la efectividad en la, organización, la teoría de sistemas nos
sugiere que deberíamos conceptualizar la organización como un elemen- La decisión administrativa más crítica es la selección del mercado
to de una serie más grande de elementos; el conjunto total de elementos
de salida (output) que la organización servirá. Esta decisión determina,
que interactúan y son interdependientes se denomina sistema. Podemos en gran medida, la naturaleza y tipo de los subambientes de entrada (in-
combinar la teoría de sistemas y los análisis de Woodward y Lawrence y put), tecnología y conocimiento que, a su vez, servirán a la organiza-
Lorsch para llegar a una -comprensíón de la relación entre una organiza-
ción. La decisión de suministrar envases de cartón para empacar en vez
ción y ei sistema más grande o ambiente en el cual e~iste. La figura 12.4 de productos petroquímicos, implica la decisión simultánea de utilizar
ilustra esta conceptualización en la cual se ve-que la organización consi-
una cierta clase de entrada, tecnología y conocimientos. Similarmente,
dera que interactúa con el ambiente total que consiste en cuatro subam- la decisión de formar médicos eT¡lvez de contadores, tratar enfermos crí-
bientes; entrada (input), tecnología, conocimiento y salida (output).
om
ticos en vez de crónicos y resolver el problema de la polución del agua
en vez de los enormes problemas de los desperdicios, implica la decisión
simultánea de usar ciertas entradas y tecnologías en el contexto de un
.c
estado de conocimiento predominante. :
os
Estas interrelaciones entre las cuatro partes del subambiente están
comprendidas en la figura 12.4 .mediante grupos interpuestos. Se puco
r
fo
den ver algunas interrelaciones. Por ejemplo: la decisión de meterse en
ciertos mercados de' salida (output) está limitada por el requerimiento
.m
tecnológico. La decisión de formar parte de las industrias automovilís-
ticas, petroleras y químicas supone tomar la decisión de hacer inversi
na
nes muy costosas en las máquinas y los procesos que se requieren paru
producir estas salidas. El requerimiento tecnológico puede ser tan gran
tu
de como para desanimar a las 'firmas comerciales a meterse en estos mor
on
cados.
El subambiente de salida (output) de cualquier organización I(
yc
puede' caracterizar en términos de: 1) tasa de cambio de los requerí
mientos para las salidas nuevas y diferentes; 2) el grado en que la organi
dm
zación puede saber con seguridad la demanda presente y futura paru 'L!
Figura 12:4 Los cuatro subambientes de una organización
salida; 3) la duración de tiempo entre la decisión de suministrar o de no
.a
suministrar una salida y, 4) la respuesta (feedback) del mercado o dul

La organización toma 'las entradas del ambiente y las procesa me-
w
subambiente de salida: La relativa certidumbre de la información del

diante la' aplicación de la tecnología, convirtiéndolas en una salida (out- mercado y el lapso del "feedback" están relacionados en el sentido d
w
put) que es devuelta al ambiente. Una firma comercial toma la materia que la duración de tiempo del "feedback" está a su vez relacionada con
w
prima del ambiente y la procesa en mercancías y servicios; una escuela la relativa incertidumbre. Al mismo tiempo, los dos deberían estar sepa-
toma las personas y las procesa en graduados que prestan su contribu- rados para dar cuenta de la 'posibilidad del rápido "feedback" de 108 r
ción a otras organizaciones; un hospital toma gente enferma y la devuel- sultados inciertos. Por ejemplo: el fabricante de un artículo de mod
ve sana; una agencia gubernamental toma y soluciona problemas que puede saber tan pronto como introduce el producto, que los clientes 1
confronta la sociedad. Este ciclo de entrada-proceso-salida se realiza en rechazan, aunque todavía no sabe qué es lo que ellos desean comprar.
el contexto del conocimiento relacionado con el estado actual y futuro También es posible tener cierta información relacionada con el "f('cd
de los subambientes de entrada, salida y tecnológico. back" de largo plazo. Por ejemplo: una dependencia del gobierno que
El diseño de organización más efectivo es el que es consecuente
con las demandas de cada uno de estos subambientes; pero la releción
stá encargada de la tarea de controlar la polución atmosférica puedo
ber con una notable seguridad la demanda actual de su salídu (output),
.u
entre, y con los subambientes y la organización es muy compleja. Exis- In solución ni problema de 1/\ polución del ron'. aunque no lIuhru <111
ten algunos conceptos que facilitan la comprensión de estas complojídn- runt« un poriodo lit' tiNnpo Al hllhrn rosuelto li1 problemn.
d Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com
1(
La relativa importancia de estos tres.atríbutos no es totalmente co- aparatos mecánicos, con el .fin de efectuar algún cambio en ese obje-
nocida. Lawrence y Lorsch les concedieron a los tres la misma impor- to." 46 Como observamos anteriormente, la tecnología de: las firmas co-
, taneia. En sentido general, la tacnologfa P.exible y la organización del merciales consiste: principalmente, en las operaciones de hórnbre-má-
Sistema-4 se necesitan, en la medida que el sub ambiente de salida esté quina. Además, el alcance de la tecnología para firmas comerciales va
sujeto a uncambío rápido, a una incertidumbre en la organización ya desde un simple trabajo por encargo hasta la manufactura por proceso.
un "feedback" a largo plazo; por el ccntrario, la tecnología de rutina y La elección de la tecnología no sólo se relaciona con el tipo de entrada
la organización burocrática son requeridas en mercados estables con que la firma procesa, sino también con la salida que va a ser devuelta al
'certidumbre en la información y "feedback" a corto plazo.' .ambiente. Las, entradas constantes e inalterables que van.a ser procesa-
das .en salidas bastante homogéneas, requieren técnicas de 'producción
EL SUBAMBIENTE DE ENTRADA (INPUT) en masa; las entradas que varían y cambian y que se van a procesar en
diferentes tipos de salida requieren la producción del trabajo por encar
om
Las entradas ,(inputs) pueden consistir en, materias primas, perso- go; las entradas constantes e inalterables que van a ser procesadas t'11
nas y problemas. Como hemos visto ánteriormente;las firmas comercia- muchas salidas diferentes requieren técnicas de producción del proceso,
De ahí que, la relación entre la salida' requerida, la naturaleza de la
.c
les procesan la materia prima; las escuelas y los hospitales procesan per-
sonas; y las dependencias de gobierno procesan problemas. Si las entra- tecnología y las entradas, sea directa,
os
das son estables y no cambian con el tiempo, podríamos esperar que la Las organizaciones no comerciales se pueden analizar de igual ma-
organización y sus subunidades se inclinasen hacia el diseño burocráti- nera, teniendo en cuenta que el concepto de tecnología ('i1 estas situ
r
fo
cp. Por ejemplo: una firma comercial que procesa papel arrugado para ciones, se refiere a la aplicación de técnicas analíticas, de conocimiento
hacer envases de cartón, una escuela que tiene una política selectiva de principalmente, más que a la aplicación de máquinas y herramientas,
.m
administración, un hospital que trata solamente determinados pacientes Una universidad que permite la inscripción de muchas clases diferente
de estudiantes, graduados y no graduados y que trata de procesar estos
na
o una agencia gubernamental que trata de un determinado problema: di-
gamos, el subsidio de desempleo, tendrán todos el rasgo característico estudiantes en una variedad de especialidades, debe usar una tecnologí
tu
común de tratar con una entrada inalterable. Por otra parte, muchas or- muy similar a la del impresor de trabajo por encargo: cada estudiante
ganizaciones trat~ de emprender grandes tareas que suponen entradas está, más o menos, bajo la supervisión directa del personal académico
on
más diversas e inestables. Algunos ejemplos de dichas organizaciones in- que enseña la especialidad que el estudiante sigue, El currículum será
cluyen fabricantes de productos químicos y plásticos, universidades en muy flexible con .los cursos especialmente hechos para satisfacer las
yc
'terrenos donados por el gobierno que tienen políticas 'abiertas de admi- necesidades del estudiante. Una universidad que inscribe un cuerpo d('
estudiantes homogéneos que siguen una determinada especialidad -di
dm
sión, hospitales municipales y los problemas múltiples de las dependen-
cias del gobierno tales como el Departamento de Salud, Educación 'y gamos ingeniería o contaduría- usará una "tecnología de línea de mon
Bienestar. Estas organizaciones se enfrentan a un subambiente de entra- taje", es decir, el currículum está especiñcado y se desvía poco de lus
.a
das más diverso e incierto que las que limitan su rango de actividades a normas prescritas. También podemos ver cómo la "tecnologfa de In Ii
w
la realización de una sola tarea. " neade montaje" sería adecuada para los hospitales que se especializan
en el tratamiento de la tuberculosis y para las agencias de gobierno qU('
w
Las características intrínsecas de todas las entradas +sin pensar en

se especializan en la recaudación de impuestos.
w
el ambiente- es el grado en que son homogéneas es decir, uniformes de

unidad a unidad. En cierto sentido, la homogeneidad de las entradas es- La caracterfstica general 'de la tecnología q~e es relevante para lo
tá' relacionada con la salida. No obstante, hay casos en que las entradas mar la decisión respecto al diseño de la organización está determinad"
homogéneas se transforman en diferentes clases de salida; la industria por la cantidad de sus acciones rutinarias, Esto es, la tecnología de ruu
textil, el petróleo y las industrias químicas reflejan esta situación. La in- na implica realizar las mismas acciones cada vez que la persona actúa Bu
teraccíón de entradas y salidas es crítica respecto de la decisión tecnoló- bre el objeto, sobre la entrada, La tecnología que no es de rutina St· pro
duce cuando no se puede realizar la misma acción cada vez que la IX'llICl
gica.
na actúa sobre el objeto o entrada. Cuanto más rutinarias son lus U('('IU
EL SUBAMBIENTE DE LA TECNOLOGIA nes más burocrática es la organización apropiada, ya que las ll('dun('K dj'
En general, podemos definir la tecnología como "las acciones que Ij··h.rl~. I'"rr"w' A ~'tMIr\l'w"rk ti tllt Ih ('"".,,.,.tlV" AH ••IYIII ti' 0,.14111/ ••11"" •.•• A ",,'I!,'ltl'
un individuo realiza sobre un objeto, con o sin ayuda de horrnmient 11"".1".11 MI H "yl~w (~hrll. II/Un
.166 1I
cada persona pueden ser especificadas en detalle por el personal especia- visto anteriormente, el tipo de cambio, puede variar dentro y entre 108
lista. Las técnicas de la administración científica (estudio de tiempos y subambientes. El enfoquedel conocimiento debe ser hacia el desarrollo
movimientos, simplificación del trabajo y estándares de tiempo) son de las nuevas salidas, entradas o tecnologfas, Como observó primero
muy apropiadas para la tecnológía de rutina. En el caso de que se deba Woodward, y más recientemente Lawrence y Lorsch, el éxito de una or-
Usar la tecnología que no es de rutina, la organización debe estar orien- ganización depende de su respuesta al subambiente clave, es decir, "la
tada' al Sistema-4, puesto que no todas las acciones pueden ser especifi- estrategia competitiva dominante". La relación entre investigación, de-
cadascon anterioridad a la actuación. sarrollo, producción y mercadeo depende de la manera de enfocar el
nuevo conocimiento. Por ejemplo: si el nuevo conocimiento se produce
SUBAMBIENTE DEL CONOCIMIENTO en el subambiente de la salida pero en menor medida en el subambiente
de la tecnología, el departamento de investigación y .desarrollo deb
'El sub ambiente del conocimiento se difunde a través de los am-
om
estar integrado en mayor grado con el de mercadeo que con la produc-
bientes de entrada, tecnología y salida. Cada uno de estos subambien- ción. Si por otra parte, las nuevas innovaciones tecnológicas se desarro-
tes está sujeto a un cambio considerable. El conocimiento sobre la en- llan rápidamente, la integración debe ocurrir en mayor medida entre la
.c
trada puede ser muy estable aunque sea dinámico en la tecnología y investigación, el desarrollo yla producción que entre la investigación, el
os
subambientes de salida. Por ejemplo: el conocimiento científico en la desarrollo y el mercadeo.
industria petrolera es muy dinámico en la tecnología y en los subam-
r
bientes de salida. En los laboratorios de investigación de las compañías UN MARCO INTEGRADOR
fo
petroleras se desarrollan constantemente nuevos productos y procesos.
.m
Sucede lo contrario con la industria textil en la que el ambiente de la Los administradores deben considerar muchos factores complejos
entrada está constantemente probando nuevos materiales tales como los y variables para diseñar una óptima estructura para una organización.
na
tejidos de poliéster. En otras industrias, el subambiente tecnológico Las consideraciones más importantes están representadas en la figur
puede ser más dinámico que ,cualquiera de los subambientes de entrada 12.5. El material presentado en los capftulos lO, 11 y 12 refleja el esta-
tu
o salida. Por ejemplo: las industrias de la imprenta, del ferrocarril y las do corriente del- conocimiento con respecto a los aspectos micro y ma-
on
mineras han introducido, con el tiempo, una nueva tecnología con po- cro del diseño de la organización. Como hemos visto, las decisiones clo~
co cambio en las entradas y salidas. ve para el diseño son: división del trabajo, departamentalízacíón, alcan
yc
También se puede identificar subambientes de conocimiento en or- ce del control y 'delegación de autoridad. Estas decisiones reflejan 1
ganizaciones no comerciales. En los hospitales, la tecnología es el proce- factores ambientales y administrativos así como el verdadero tam
dm
so del tratamiento y en las universidades es el proceso de la enseñanza. proyectado de la organización. L~ interacción de est~factore8 y las de-
Si comparamos estos dos ejemplos vemos una notable diferencia en el cisiones clave son complejas; los administradores no se dan el lujo de di
.a
tipo de cambio de las dos tecnologías. La investigación médica está señar "el mejor modo" de crear una estructura. En vez de esto, el díse-
ideando nuevas tecnologías para el tratamiento médico y el éxito de un
w
ño óptimo dependerá de la situación según esté determinada por fact

'hospital depende de la aceptación de estos nuevos enfoques según se res de interacción del tamaño, ambientales y administrativos. Armoni-
w
presentan; las entradas y salidas pemianecen constantes. La universidad zar la adecuada estructura con estos factores es lo esencial de la teoría
w
es completamente diferente, en el sentido que experimenta un cambio y práctica del diseño de la contingencia,
importante en las entradas y salidas, pero poco cambio en la tecnología.
Es cierto que el nuevo conocimiento lo produce el personal de investiga-
ción, sin embargo el enfoque de la clase tradicional sigue siendo la tec-
I
nología básica para transmitir ese nuevo conocimiento a los estudiantes.

Consecuentemente, las universidades crean departamentos que tratan de
saber más sobre el cuerpo de estudiantes, presente y futuro y sobre lo
que exige la sociedad en forma de nuevas carreras; sin embargo, compa-
rativamente, se dedica poco esfuerzo a identificar las nuevas tecnologías
de la enseñanza.
Los dos aspectos del sub ambiente de conocimiento que el adminis-
trador debe identificar son el tipo de cambio y Aporte
el enfoque, Como hemos
de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com
IOR ti
La estructura global de tareas y autoridad'{esultant~s de las deci-
sipnesclave, es un específico diseño de organización. Los diseños alter-
nativos se extienden a lo largo de un contínuo con las. organizaciones
1:1 1:1 1:1
•
'ü funcionales en un extremo y. el producto en el otro. El diseño de la ma-
1~
,," :2.,~~ :g.~ = . triz en el punto medio representa un equilibrio entre los dos extrem~s. \
~~~lO'~
li° l~':!~!~
Izl
:s •••.• el. t: t
A.oIzl:<Q~
Las estructuras de la organización difieren en muchas dimenSi~es,
las más importantes están representadas en la figura 12.5. En gen ral,
las organizaciones funcionales están más formalizadas, normaliza as,
centralizadas y especificadas que las organizaciones por productos. on
e también menos diferenciadas y logran la integración a través de las jerar-
-o
.~ quías, las reglas y los procedimientos y la planificación. Las organizacio-
om
e: .g 1:1 e: ,g
N nes por producto, sin embargo, deben alcanzar la integración mediant
'2
~2 :2~;g :g·ü la relación lateral y la mutua adaptación. La razón de estas dimensio-
1:1 ,~ u ¡¡ e: "~ ~
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~ ,. o ~ O
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nes es canalizar el comportamiento de individuos .y grupos en patron
a .t! ;¡" 1:1.. -•• '. .!!
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le TEMAS PRINCIPALES A LA CONSIDERACION DEL ADMINISTRA-
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,¡ Sa. A.
Las relaciones de tarea y autoridad entre los ~rabajos y grupos d
.. .. trabajo se deben definir y estructurar de acuerdo con las bases r
na
cionales. Históricamente, los teóricos y los prácticos-han recomen
~°
o
••
s .. 1 dado dos' teorías específicas, aunque contradictorias, para disenar
tu
"oCIO °
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•° 1:1 e
...a u
:s :9
1» las estructuras de la organización .
on
,!ü u§ ..
"A.o B. Una teoría denominada de "diseño clásico" se basa en el supuesto
Q~ Izo :s•• ° o
~ de que la estructura- de la organización más efectiva está oaractori
11I
yc
E zada por trabajos altamente especializados, departamentos horno
e géneos, alcances reducidos de control y autoridad relativamente
;J
dm
! ~o·.'; .1. Ó
centralizada. Las bases para estos supuestos se van a encontrar en
,;0::
e ... ~
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.. teoría. Hubo una época de industrialización bastante rápida qu
estimuló a las organizaciones públicas y privadas a enfatizar 108 crí
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•.• propósitos, la teoría del diseño clásico propone un único modo
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Q 'c "mejor" para estructurar la organización.
c. En los últimos años, a partir de la era de las relaciones humanas d
los años treinta y apoyada por el creciente interés de cientíii
del comportamiento en el estudio de la administración y la organ
zación, se ha desarrollado una alternativa a la teoría del diseño el
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sico. Esta teoría denominada "Diseño del Sistema-4" nos indic
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pecializados, departamentos heterogéneos, amplios alcances d
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nización +argumenta - no sólo alcanzan altos nivele. do produe-
16n y oñcíencin sino también do sIIU"fac(!lón, Ildllptn('16n y dI'
rrollo,
170 171
D. El diseño de una estructura organizativa efectiva no puede estar 7. ¿Cree usted que las organizaciones del mundo real se pueden deno-
orientada por una única teoría del "mejor modo". Más bién, el ad- minar Sistema-4?
ministrador debe aceptar el punta de vista-de que cualquier diseño 8. ¿Cuáles son los defectos básicos de los argumentos de los que pro-
burocrático o del Sistema-4 es más efectivo para la organización ponen que hay "un modo mejor" de organizar?
total o para las subunidades dentro de la organización. 9. Use las características de la organización burocrática y del Sistema-
E. El administrador debe identificar y describir los subambientes rele- 4 para describir las dos organizaciones diferentes que usted cono-
vantes de la organización en términos de salidas, entradas, tecnolo- ce. Después que haya determinado las diferencias organizativas,
gía y conocimiento. Estos subambientes determinan las relaciones vea si puede relacionar estas diferencias con las diferencias tecno-
dentro de las unidades, entre las unidades y entre las unidades y lógicas y ambientales. .
sus subambientes. 10. ¿Cuáles son los elementos equivalentes de los subambientes d
F. Las relaciones entre los subambientes se deben analizar en térmi- mercado técnico-económicos y científicos de una universidad, un
om
nos de vínculos requeridos. De particular interés es la determina- hospital y un equipo profesional de futból?
ción del ambiente dominante. 11. ¿Qué criterios de efectividad se usaron en la investigación d
.c
G. El administrador debe analizar cada subambiente en términos de Woodward? Compare éstos con los que se usaron en la investiga-
su tasa de cambio, de su relativa certidumbre y de la duración del ción de Lawrence y Lorsch.
s
ro
tiempo del "feedback". Estas condiciones, son las variables clave 12. Discuta la manera en que interactúan la tecnología y la certidum-
para determinar la estructura formal de las tareas y la autoridad. bre ambiental para determinar la organización más efectiva.
fo
H. Cada estructura de subunidad está diseñada a lo largo del continuo 113. Aunque no es el tema principal de este capítulo, hemos sugerid
m
del diseño burocrático/Sistema-4 de manera consecuente con el es- maneras en las que la estructura de una organización se relacion
tado de las condiciones ambientales. En especial, bajas tasas de con procesos tales como las comunicaciones, las interacciones y las
a.
cambio, gran certidumbre y corto tiempo de duración del "feed- orientaciones de tiempo. Como regla general, ¿está usted dispuesto
un
back" son compatibles con el diseño burocrático; las característi- a aceptar el argumento de que la estructura determina, de hech
cas contrarias son ciertas para el diseño del Sistema-4. los aspectos importantes de estos procesos? Discuta su razon
t
I. Paralelamente al diseño de las estructuras de la subunidad está el miento.
on
diseño de las técnicas de integración: Las técnicas apropiadas, bien 14. Basándose en cualquier información que esté a su alcance, clasífl-
sean reglas, planes o adaptación mutua, dependen del grado de di- que de alta a baja la incertidumbre ambiental de una facultad d
yc
ferenciación de la sub unidad. Cuanto mayor sea la diferenciación Artes y Ciencias, una facultad de Ingeniería, una de Negocios y
m
mayor será la necesidad de las técnicas de adaptación mutua. En el otra de Educación. ¿Qué le sugiere su clasificación sobre las técní •
.otro extremo, mayor será la necesidad de reglas y planes. cas de integración que serían convenientes para cada facultad?
d
.a
DISCUSION y PREGUNTAS DE EXAMEN

w
1. Explique cómo se justifica el argumento de que hay "un modo me-

w
jor" de diseñar una organización.

w
2. "Toda vez que se forma .un grupo para realizar 'una tarea, se debe
crear una jerarquía de autoridad". Haga un comentario.
3. Todas las organizaciones tienen elementos de la burocracia. ¿Pue-
de usted pensar en algún caso en el que este enunciado no sea ver-
dadero?
4. ¿Cuál es la razón del argumento de que las burocracias tienden a
hacerse conservadoras en sus acciones?
5. ¿Cuál es la razón del argumento de que la organización del Siste-
ma-4 es un modo mejor de organizar? ¿Está usted de acuerdo?
6. ¿Cree usted que sería más fácil cambiar una organización burocrá-
tica por un Sistema-4 o un Sistema-4 por una organización buro-
crática? Explíquelo. Aporte de Claudimar Garcia para www.admycontuna.mforos.com
7'

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Unidad 12: Teoría-de decisiones y solución de-problemas

Lectura No. 1 Administración y organización. Capítulo 13. . . . 7

Lectura No. 2. Administración y organización. Capítulo 15. . .. 31

yc Unidad.Ifi; Diseño de organizaciones

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AREAS DE DECISION y COMANDO

La aplicación de una filosofía administrativa tiene que ver con la

El propósito común de todas las decisiones administrativas debe

consiguiente, las misiones definidas organizativamente deben ser el pun-

to de partida' de las decisiones relacionadas con la organización. El caso

es sencillo: para que una organización se prolongue en el tiempo, debe

Como la decisión es un proceso dinámico, es difícil interrumpirlo

operario está gravitando en el trabajo o en el comportamiento de otro

cho, capataz no realice normalmente tareas de definición de la misión, pla-

1,'111, .1a.1 • H«'IIrI'Hlmlll<'i6n .(\('\ulIlclnl de' 1M /Ir Of\ dllci.ión y mand n I

mente el modo de uso del sistema humano, el sistema de trabajo y los

dado. rá al área de planeamiento depende, en medida considerable, del signifi-

2y éue el capHulo 18. donde se definen e.to. ténnlno •.

Sistema humano trabajo

Acumulación: En el momento apropiado, el gerente se dedica a

cance a fin de minimizar la incertidumbre. En parte puede' obtener es-

te resultado mejorando el\pivel de desempeño mediante programas de

2. Presiones competitivas que influyen sobre el surtido y la va-

riedad de los recursos necesarios.

ción; 3) contribuir 'a coordinar la actividad, y 4) regular la acción para

largo plazo en las especificaciones de la misión y el planeamiento deriva-

do. control del proceso, la evaluación y la acción correctiva. '"

a las filas administrativas o cuando está protagonizando un cambio im-

ción, menores el tiempo y el error asociados con la ínstruc-

ción). medirse la calidad de desempeño en el proyecto, resta determinar estos

La comparación es el análisis de los resultados informados y una

ventivo puede aportar con el tiempo enormes beneficios a la organiza-

objeto de perfeccionar las actividades futuras, puede acelerar y desarro-

esta capacidad de anticipación es absolutamente esencial para el planea-

Fig.13-6 La fue de evaluaci6n de la actividad administrativa

Este capítulo ha abordado la descripción de diferentes áreas de de-

permanentemente. Estas funciones de apoyo son la investigación,laco-

municación, la integración del pensamiento y la acción, la facílítación,

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El capítulo 14 fue un examen de la función administrativa de deci-

un problema de falta de comunicación y armonía entre los miembros de

. Los esfuerzos que alivian los síntomas pueden aportar un respiro

temporario a la organización. Pero a menos 'que la administración pueda

identificar y resolver problemas. la dificultad reaparecerá, quizá con re-

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el responsable de la decisión y su misión se denomina problema princi-

ciendo, a fin de hallar soluciones semejantes a las encontradas por éstos.

l' Un ejemplo destacado es el problema de diseño que caracteriza a la in-

solución al problema de diseño es copiar los diseños usados por otros

miembros de la industria, puede resultarls difícil obtener información

cada organización miembro. .

criterio administrativo. Puede descubrirse un problema mediante el aná-

lisis de las causas. Si aplica este enfoque, la 'administración Se pregunta

de la probabilidad y en el uso de apropiadas técnicas estadísticas.

Luego, soy m.ortal (conclusión).

las implicaciones de los supuestos 10.

6 Ibid .• p'a. 108. Ibl!!

7/bld. 10 lb 1/1 P~•• 210

Es importante que el encargado de la decisión identifique clara-

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