Univers

idad de
Alexis Yared Mejia
Ecatepe
Sanchez
c
Factor
Human
Gestion
o
Turistica
 Índice
3. Dirección del factor humano
3.1 Cultura organizacional
3.2 Aprendizaje y cambio organizacional
3.3 Rotación de personal y piratería laboral en el turismo
3.4 Responsabilidad social hacia los colaboradores o clientes internos
dela organización
3.1 Cultura organizacional
Es la personalidad de la organización, la que caracteriza su forma de ser
y hacer las cosas y que tiene como base: sus valores, misión y visión.
La cultura organizacional de las empresas es, en primer lugar, un proceso
que toma tiempo, ya que son un conjunto de actitudes sustentadas en la
declaración valores de la empresa y que rigen sus relaciones, tanto a
nivel interno, como externo.
Para alcanzar la visibilidad de la cultura organizacional es muy
importante que todos los integrantes de la organización, entiendan los
valores y los practiquen. Gracias a la cultura
organizacional, fortalecerás los lazos de identidad corporativa entre
tres actores principales: la marca, el equipo de trabajo y los clientes.
Además, lograrás proyectar estabilidad y elevarás los niveles de
calidad en cada actividad.
Las organizaciones tienen diferentes características que las
distinguen con las que desarrollan una cultura organizacional de
acuerdo con sus principales objetivos. Aunque hay organizaciones
que conforman empresas, lo cierto es que no hay empresas que
conformen organizaciones, y esto se debe a que sus objetivos suelen
ser distintos. 
Elementos de la cultura organizacional
 Filosofía: será el eje por el cual transitará la labor de tu empresa y
guiará al resto de aspectos. Al adoptar una filosofía, interpretas y
explicas cómo lograrás tus fines, y es la misma filosofía la que
dicta cómo realizar cada tarea.
 Misión: es la razón de ser de tu compañía y muestra el compromiso
que realiza tu empresa en el mercado.
 Visión: la visión describe el objetivo final. Es una aspiración: el
impulso que lleva a tu empresa a superarse a sí misma.
  Valores: los valores que incluyas en el código de cultura serán el
fundamento de las acciones y tareas de cada miembro de la
empresa. 
 Ambiente empresarial: es el entorno que surge de las relaciones
entre sus miembros y la actitud que demuestran frente a diversas
situaciones laborales. 
 Sentido de identidad: es la forma en que los empleados se perciben
como representantes de una empresa (y también viceversa, es decir que
la organización, a su vez, los representa).
 Normas, reglas o lineamientos: estos estatutos son necesarios para las
compañías que quieren añadir a cada lineamiento una sanción en caso
de desobediencia.

Características de la cultura organizacional

 Es percibida tanto por los trabajadores como por los clientes de una
empresa. Si esta cultura es valorada de forma positiva la sociedad, hará
que se incrementen las ventas de la compañía.
 La cultura organizacional empieza a crearse desde el momento de la
fundación de la empresa. Sumado a esto, los directivos deben de ir
controlando su evolución ya que si sufre modificaciones a peor, puede
suponer grandes problemas para la compañía.
 Es aprendida por los nuevos empleados, por lo que es necesario que los
encargados de su adaptación la transmitan de forma correcta.
 Afecta al clima laboral tanto positiva como negativamente.
 La cultura organizacional es determinante a la hora de la comunicación
interna y externa de la empresa. Estos aspectos son fundamentales en
relación a las interacciones con los clientes y entre trabajadores.

Los valores en la cultura organizacional

Para practicar los valores en la cultura organizacional es necesario que la
empresa sea exigente y establezca reglas para cumplirlos.
Por ejemplo, si en la declaración de valores de una empresa, está el
compromiso con el cuidado del medioambiente, una práctica obligada
sería el tratamiento de los residuos, teniendo contenedores para basura,
 vidrios, plástico y cartón. Y en circunstancias en que una persona infrinja
esta regla de depositar sus residuos en el contenedor que corresponde,
sería razón para una amonestación. Esto hasta alcanzar la costumbre
general y que se adquiera culturalmente entre los trabajadores.
Si un valor de la empresa es el respeto por la multiculturalidad, sería
pertinente entonces que la distribución de las personas contratadas
provenga de diferentes orígenes étnicos, religiosos, de color de piel y/o
país. Establecer cuotas de contratación a personas de otras culturas, por
ejemplo, sería una buena medida.
Por otra parte, la empresa debería ofrecer sus productos y adaptar sus
esfuerzos comerciales de marketing, promoción y ventas, a diferentes
públicos de diferentes orígenes, pero del mismo segmento, con el fin de
practicar su cultura también en el ejercicio comercial.
Tipos de cultura organizacional
 Resultados: Persigue que se cumplan los objetivos marcados.
 Poder: Las decisiones se toman de forma centralizada y tiene gran
repercusión en el mercado debido a su liderazgo.
 Norma: Existe un protocolo de actuación que debe ser cumplido por los
trabajadores, en caso de no respetarlos suelen interponer sanciones.
 Personas: El eje sobre el que gira la organización son sus trabajadores y
clientes. Se les da una gran importancia y se lucha por su motivación,
comodidad y desarrollo de la creatividad.

3.2 Aprendizaje
Daniel Vinsennau, en su tesis doctoral, El Aprendizaje Organizacional en
su laberinto. Una explicación cualitativa sobre las barreras que impiden
su desarrollo en contextos escolares de nivel medio , comenta que el
aprendizaje individual fomenta al aprendizaje colectivo y que los grupos
vinculan los conocimientos de los individuos con el de la organización.

Las personas son a nivel individual creadoras de conocimiento, a nivel

grupal sintetizadoras de conocimiento y a nivel organizacional
amplificadoras del mismo. Para comprender en qué consiste el
aprendizaje organizacional, a continuación, se explicarán brevemente, los
tres niveles mencionados, individual, grupal y organizacional, desde la
óptica de distintos autores

para Garzón Castrillo y Fisher9 , el aprendizaje organizacional es un

campo de investigación académica y de práctica profesional, que se sitúa
en la confluencia de varias disciplinas, como la psicología, la sociología,
la economía y la administración, que analizará la relación entre
aprendizaje y cambio organizacional. Según los autores mencionados, el
aprendizaje organizacional es “la capacidad de las organizaciones de
crear, organizar y procesar información desde sus fuentes10 , para
generar nuevo conocimiento” este conocimiento del que hablan los
autores puede ser desde un nivel individual hasta el organizacional e,
incluso, interorganizacional, y de distintas tipologías:

 Conocimiento tácito, fundamentado en símbolos, metáforas,

creencias, etc.
 Conocimiento explícito, que se encuentra en las políticas,
procedimientos, reglas de trabajo, etc.
 Conocimiento virtual, es el que se genera por la interacciones del
grupo, haciendo que el conocimiento tácito se vuelva explícito,
sólo mientras el grupo se mantenga como tal.

Para Kim, autor mencionado por Aramburu Goya en su tesis doctoral,

Un Estudio del Aprendizaje Organizativo desde la Perspectiva del
Cambio: Implicaciones Estratégicas y

Organizativas, el aprendizaje organizacional " depende de los individuos

que mejoran sus modelos mentales; el hacer esos modelos mentales
suficientemente explícitos como para ser modelos mentales compartidos,
posibilita que el aprendizaje organizativo sea independiente de cualquier
individuo específico.

Garzón y Fisher, también comentan que el aprendizaje organizacional es

consecuencia del aprendizaje personal, aumentando las capacidades de
cada miembro, tanto en rapidez de respuesta como así también en
innovación en las distintas áreas que componen a la empresa.
Finalmente, mencionan el aprendizaje interorganizacional, indicando que
el mismo se produce en equipos de organizaciones de un corporativo.

Las teorías en uso se modifican por el aprendizaje. Las teorías de acción

generan expectativas entre lo que se hace y lo que se obtiene, cuando
esto no coincide, se ha producido un error. Como ya se ha comentado en
páginas anteriores, cuando se ha desarrollado la diferencia entre
aprendizaje de bucle simple o bucle doble, el aprendizaje se produce
cuando se detectan y corrigen errores a través de una modificación en la
conducta. Es así como los miembros de una organización, al detectar un
error no sólo modifican su propia teoría en uso, sino que también lo
trasladan a la organización. Esto indica, que las teorías en uso, se
modifican a través del aprendizaje del tipo de bucle doble, así es como
las estrategias de una organización pueden ser corregidas.

Las teorías en uso se modifican por el aprendizaje. Las teorías de acción

generan expectativas entre lo que se hace y lo que se obtiene, cuando
esto no coincide, se ha producido un error. Como ya se ha comentado en
páginas anteriores, cuando se ha desarrollado la diferencia entre
aprendizaje de bucle simple o bucle doble, el aprendizaje se produce
cuando se detectan y corrigen errores a través de una modificación en la
conducta. Es así como los miembros de una organización, al detectar un
error no sólo modifican su propia teoría en uso, sino que también lo
trasladan a la organización. Esto indica, que las teorías en uso, se
modifican a través del aprendizaje del tipo de bucle doble, así es como
las estrategias de una organización pueden ser corregidas.

Para Argyris y Schön, se pueden producir aprendizajes sobre los

aprendizajes, esto se define como deuteroaprendizaje, Gore y Dunlap,
citan las propias palabras de Argyris y Schön, “cuando una
organización entra en deuteroaprendizaje, sus miembros aprenden
sobre sus contextos previos de aprendizaje, reflexionan en investigan
sobre ellos, sobre sus fracasos. Descubren que de lo que hicieron facilita
o dificulta el aprendizaje, inventan nuevas estrategias para aprender los
resultados se codifican en los mapas e imágenes individuales y son
reflejados en la práctica organizativa
Los autores mencionados anteriormente, comentan que para Argyris y
Schön, las condiciones del error existen en casi todas las organizaciones,
por lo que el aprendizaje es limitado y por ello es más frecuente recurrir
al aprendizaje de bucle simple. Sólo por un “terremoto” organizativo es
que las normas y supuestos organizacionales cambian. Y es en esta
situación cuando las personas detectan las inconsistencias y reaccionan
protegiéndose a sí mismos, haciendo que esas inconsistencias sean cada
vez mayores. Ante esto, Gore y Dunlap, se preguntan cómo las
organizaciones se convierten en sistemas de aprendizaje limitado. Para
responderse, recurren a Argyris y Schön, quienes sostienen que tanto
quienes diseñan la organización, cómo sus miembros, comparten un
modelo de aprendizaje prevaleciente en la sociedad contemporánea, lo
que impide a que se haga el aprendizaje de bucle doble. Ante esto, Gore
y Dunlap lo vinculan con un concepto de Simon, el de la racionalidad
limitada, es decir, una racionalidad que se recrea a sí misma como una
estructura, recreando sus propios rasgos.

Cambio organizacional

Luis Ahumada Figueroa, en su trabajo “El aprendizaje Organizacional

desde una perspectiva evolutiva y constructivista de la organización”17,
habla sobre la complejidad del entorno y de la importancia del cambio en
las organizaciones, como así también sobre el cuestionamiento hacia el
modelo mecanicista enfocado en el control, ya que debido a la
incertidumbre y los acelerados cambios en el entorno, hacen difícil
mantener el control de los procesos, además mantiene una crítica hacia la
planificación estratégica, dado que ante este entorno turbulento e
impredecible se dificulta el análisis del medio ambiente para la fijación
de objetivos y se debilita la toma de decisiones.

Verónica García Martínez, en su ensayo “El Cambio Organizacional”,

cita a Richard Beckhardt y Wendy Pritchard19, quienes comentan que
“la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de
vivir, nuevos valores, son de una magnitud que no se había
experimentado nunca”. La globalización, la competitividad, la
incorporación de las Tecnologías de la Información y la Comunicación,
han cambiado las relaciones sociales, las relaciones laborales dentro de
las organizaciones y las organizaciones en sí mismas, se puede observar
que hay cambios cuando la estructura organizacional es rediseñada,
cuando hay fusiones, cuando se implementan nuevos procesos, así como
también cuando la organización debe adaptarse ante la inestabilidad de
variables económicas, políticas, sociales, medioambientales, etc.

Verónica García Martínez, en su ensayo “El Cambio Organizacional”,

cita a Richard Beckhardt y Wendy Pritchard19, quienes comentan que
“la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de
vivir, nuevos valores, son de una magnitud que no se había
experimentado nunca”. La globalización, la competitividad, la
incorporación de las Tecnologías de la Información y la Comunicación,
han cambiado las relaciones sociales, las relaciones laborales dentro de
las organizaciones y las organizaciones en sí mismas, se puede observar
que hay cambios cuando la estructura organizacional es rediseñada,
cuando hay fusiones, cuando se implementan nuevos procesos, así como
también cuando la organización debe adaptarse ante la inestabilidad de
variables económicas, políticas, sociales, medioambientales, etc.

El cambio es un estado de transición de una situación en otra distinta que

le sucede. El cambio sucede en una secuencia que abarca las fases de
orden, desorden, crisis y nuevo orden.

La primera etapa, la de orden, supone un estado de equilibrio,

considerando al mismo como una condición en la cual todas las
influencias activas son canceladas por otras, resultando un sistema
estable sin capacidad de cambio. Esta no es una circunstancia deseada
por los sistemas abiertos, asociados al medio ambiente, tal como son las
organizaciones. Las organizaciones buscan cambiar y crecer, es decir,
buscan el desequilibrio para evitar su extinción.

Antes de producirse la primera etapa, se supone un estado de equilibrio,

no deseado en forma permanente por la organización, cuando se
producen inestabilidades en el entorno, es por esto, que se inserta en la
primera etapa de descongelamiento, que para Lewin, es cuando la
organización rompe con sus viejas costumbres para permitir que lo nuevo
ingrese. La segunda, la del cambio, ocurre se difunden los nuevos
modelos de conducta deseables y se busca que los individuos se
identifiquen con los mismos. La última etapa, la de recongelamiento,
implica que se trabaje en para que los nuevos modelos se mantengan y
no se vuelva a los hábitos anteriores, es por esto, como se decía en
párrafos anteriores, que el cambio es un punto de inflexión entre lo viejo
y lo nuevo.

De lo analizado, se puede ver la importancia que tiene de que en una

organización se fomente una cultura y comunicación vinculadas al
aprendizaje organizacional, creando un clima en el que se favorezca al
mismo para permitir la adaptación de la organización al entorno, una
cultura que permita la aplicación de un modelo de aprendizaje continuo,
como el que menciona Dixon. Es primordial que las organizaciones
promuevan, a través de sus culturas, ya sea a nivel individual,
organizacional e interorganizacional, el aprendizaje del tipo bucle doble,
dado que ya no es necesario que sólo se recurra al aprendizaje de bucle
simple, hoy, se presenta la necesidad de la aplicación de un aprendizaje
más profundo, un aprendizaje que, como dicen Argyris y Schön, permita
modificar la teoría en uso
3.3Rotación personal
Se trata de la situación en la que una persona trabajadora llega a
la empresa y tras un corto periodo de tiempo se marcha.
Hay puestos en las organizaciones que sufren esta situación
constantemente, debido a que las personas que los ocupan suelen
abandonarlo al poco tiempo, ya sea porque encuentran un trabajo mejor o
bien porque son desplazadas o cambiadas de puesto
En este sentido, la rotación de personal es un concepto que
tiene importantes repercusiones en la organización. Si en tu empresa
se produce esta situación debes analizar los factores que influyen ello
y cómo puedes controlarlos para reducir el impacto.
¿Cómo afecta la rotación de personal en tu empresa?
cuando en tu empresa se da una situación de rotación de personal
donde determinados puestos no pueden ser cubiertos
adecuadamente por los trabajadores ya que éstos se marchan, debes
analizar los factores que dan lugar a esta situación y qué
repercusiones tiene en tu empresa. 

En este sentido, las principales repercusiones de la rotación de

personal continua son:
 La productividad de la empresa se ve afectada
Una de las principales consecuencias de la rotación de personal es que
la productividad de la empresa sufre una alteración debido a que hay
puestos que están de forma intermitente cambiando de responsables o de
técnicos. Cuando una persona abandona un puesto de trabajo para ir a
otra empresa donde le paguen mejor o le gusten más las condiciones, el
departamento de RRHH debe abrir un nuevo proceso de selección para
cubrir ese puesto.
 Afecta a los trabajadores
Pasamos en el trabajo la mayor parte de nuestro día y al final la empresa
es como una familia. De este modo, la marcha de un compañero siempre
va a suponer un trastorno en el equipo de trabajo, debido a que deberá
cambiar la forma de trabajar y los compañeros deberán adaptarse a un
nuevo miembro en el equipo.
 Afecta a la imagen de tu empresa
Está claro que si en una determinada organización existe un nivel muy
elevado de rotación de personal se puede pensar que las condiciones
laborales no son buenas y esto hará que los potenciales trabajadores se lo
piensen “dos veces” antes de solicitar un empleo en la organización.
  Rotación de empleados involuntaria
El despido de un empleado por mal desempeño en el trabajo, ausentismo
o violación de las políticas del lugar de trabajo se denomina rotación
involuntaria, también conocida como despido.

Es involuntario porque no fue decisión del empleado dejar la compañía.

 Rotación voluntaria de empleados
Cuando un empleado deja la compañía por propia voluntad, se le llama
despido voluntario. Los empleados dan una serie de razones para dejar su
trabajo. Pueden estar aceptando empleo con otra compañía, trasladándose
a una nueva área o tratando con un asunto personal que hace imposible
trabajar.
 Rotación deseable 
La rotación se considera deseable cuando una organización despide o
pierde a los empleados de bajo rendimiento y los sustituye por nuevas
contrataciones. Este proceso puede no gustar a muchos empleados, pero
es esencial para mantener el impulso dentro de la organización.
 Rotación indeseable
La rotación indeseable se produce cuando una organización pierde a sus
empleados de mayor rendimiento. Algunos empleados dejan un impacto
más profundo que otros, esos son los empleados que son difíciles de
reemplazar.
Piratería laboral
Hotelero pirata
En Ibiza a Fernando Ferré Cardó le llamaban “míster pagaré”, y el
“hotelero pirata”. Quien le vendió un hotel reconoce que sabía que no
pagaba impuestos. Creció con precios “tirados” para
jóvenes hooligans de bar, mar y discotecas. Comercializaba el doble de
plazas de habitaciones ya de por sí estrechas. El negocio de turismo de
sol y playa siempre flota. Ferré construyó su cadena a un ritmo
vertiginoso, con dinero de papel y con 200 millones que le prestó el
Banco Popular.
Dominó casi una cuarta parte de la oferta de Ibiza con su Grupo Playa
Sol (GPS). Llegó a explotar hasta 72 establecimientos turísticos en
Baleares, con 20.000 camas y una plantilla de 1.200 trabajadores. Nunca
dio detalles a la prensa ni se dejó retratar hasta que cayó —fue detenido
— en 2010. Entonces entró esposado en el juzgado y se supo su
dimensión y el lado oculto de su actividad enredada en 300 empresas.
La contabilidad real, en b, en negro, la punteaban a mano tres
empleados chinos en un cobertizo de su chalé.
Tenía medio millar de trabajadores del este de Europa en condiciones de
explotación laboral y de menoscabo de su dignidad. “Daba lástima ver
cómo vivían”, narra el policía que participó en la Operación Trueno
contra ese fraude masivo. “Ferré contestó que si no trabajaban con él se
morirían de hambre”. Las sábanas de la cama de la habitación del chalé
de quien era titular de un patrimonio multimillonario —en teoría—
llevaban días sin tocarse, estaban sucias. “Era como una chabola”, señala
el abogado.
Tres mujeres, teóricas asistentes domésticas, empleadas de la cadena
GPS, habitaban en el domicilio de Ferré. En distintas fechas de 2010, el
hotelero firmó con tres de esas trabajadoras de países del este de Europa
distintos contratos privados, “acuerdos de amistad y amor entre las dos
partes”, según consta en la causa. X “tiene que ser muy amable y un poco
celosa y dejar libertad total” al empresario. Otra firmó un “contrato para
toda la vida” con Ferré y a una tercera dijo que cobraría un solar o una
casa en su país.
Los sueldos estipulados a esas colaboradoras —con vacaciones, viajes y
coches— eran casi 10 veces superiores a los 300 euros que cobraban los
camareros de hotel que trabajan dos jornadas laborales en 24 horas. “X
tiene las cualidades perfectas para hacer feliz a Fernando en todos los
sentidos”, se lee en un supuesto contrato de matrimonio, dicho “contrato
de felicidad y futuro legal”. El hotelero se comprometía a dar un hotel a
su compañera, que ella después le alquilaría y en el caso de que la pareja
tuviera un hipotético descendiente este tendría otro hotel.
Fernando Ferré está separado de su primera mujer, natural de
Mozambique, tiene dos hijos en la treintena y una hija de 15. Ha sido
condenado a siete años de cárcel y al pago de 11 millones de multa a
Hacienda y 11 de indemnización al Estado. En el juicio exprés del día 31
de marzo —sin vista— se conformó con los delitos y las penas, musitó
un sí y cabeceó ante la insistencia de la juez que le reclamó si asumía la
condena: los 14 delitos fiscales y 3 contra los trabajadores. El fiscal
reclamó 81 años de cárcel.
3.4Responsabilidad social hacia los colaboradores
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un de los últimos
paradigmas de la gestión empresarial, la cual punta a una visión renovada
de la relación organización – sociedad, donde se garantiza una relación
de mutuo beneficio en lo social, económico y ambiental. Los estudios
que vinculan la RSE con el quehacer propio y la naturaleza de las
practicas hacia sus empleados hacen parte de una agenda de
investigación que avanza con ayuda de instituciones como la Asociación
Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI), el Consejo Empresarial
para el Desarrollo Sostenible CECODES, y Corporación Fenalco
Solidario, entre otros en Colombia; a nivel de Latinoamérica se
encuentran instituciones como Acción RSE (Chile), CEPAL, ETHOS,
IARSE, Forum Organización, Perú 2021, DERES, Centra RSE y con
estas muchas compañías que se han unido para crear conciencia del
concepto y el desarrollo de la Responsabilidad Social.
Sin embargo, el tema de RSE en Pequeñas Y Medianas Empresas (Desde
ahora PYMEs) ha recibido una atención amplia en la literatura (Spence,
1999; Gallo, 2004; Murillo y Lozano, 2006; Perrini, F.,2006; Russo y
Tencatti, 2009), sin embargo, aún hay mucho tema en el cual avanzar.
Por lo tanto, aunque se ha avanzado un poco en la agenda que incluye la
RSE en relación directa con los empleados, se ha dejado atrás la relación
que ésta tiene dentro del marco de acción de las PYMEs. Por ello, con el
propósito de contribuir de manera significativa al avance de esta agenda,
este estudio pretende determinar si las prácticas que lideran las PYMES
Colombianas son percibidas por los empleados en la manera en que estas
satisfacen las necesidades e intereses de los mismos. En este sentido, al
establecer los puntos comunes y no comunes de las prácticas lideradas y
percibidas, se puede evaluar como las PYMES responden a este nuevo
paradigma empresarial desde el grupo de interés más cercano que son los
empleados o trabajadores.
Para el correcto desarrollo de esta investigación, se utilizó un caso de
estudio representativo de la región del sur-occidente colombiano en una
empresa mediana con cincuenta y dos empleados de carácter familiar,
perteneciente al sector de la producción de alimentos, especialmente
productos de panadería y con cuarenta años de antigüedad; apoyada con
una metodología diseñada bajo la metodología de teoría fundamentada y
con la utilización de técnicas de orden cualitativo y estadístico
descriptivo, la cual da muestra clara del objetivo propuesto, y en la cual
se realizaron entrevistas en profundidad y encuestas de percepción para
los empleados. Esta investigación contribuye a visualizar y evaluar la
forma en las que las PYMEs ejecutan sus acciones socialmente
responsables enfocándose principalmente a su grupo de interés más
cercano, y da un punto base para una comparación futura con
organizaciones más grandes.
El aporte de esta investigación, se fundamenta en considerar las
necesidades y expectativas de los empleados, y establecer la manera
en la que esta cambia la visión que tiene de las prácticas de RSE
lideradas por las PYMEs, orientándolas al reconocimiento de la
minimización del impacto y a la generación de un valor agregado en la
relación entre las partes que mantenga estable el clima laboral y que
oriente a la organización en la dirección de su estrategia inclusiva de
RSE.
Responsabilidad Social es la responsabilidad de una organizacin ante
los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y
en el medio ambiente, mediante un comportamiento tico y transparente
que: contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el
bienestar de la sociedad; tome en consideracin las expectativas de sus
partes interesadas, cumpla con la legislacin aplicable y sea coherente
con la normativa internacional de comportamiento, y est integrada en
toda la organizacin y se lleve a la prctica en sus relaciones.
La naturaleza de la RSE se da en primera medida en un enfoque de
gestión de organización expresado en acciones concretas en las áreas que
se articulan al interior de la organización, lo cual implica el compromiso
voluntario de una serie de valores y comportamiento en la manera en la
que se está vinculando la organización con los grupos de interés. Estas
actividades van de la mano con no solo el cumplimiento de la ley y
marco normativo de cada contexto, sino que apunta generar
compromisos de balance económico, social y ambiental, como también
lo menciona Plana (2011) y Pelekais y Aguirre (2008) con el enfoque de
fomentar la cultura de la RSE. La visión de integralidad de cada uno de
los elementos que identifican la RSE permite que se abra un conjunto
completo de dimensiones, en las cuales se actúa responsablemente desde
cada instancia de las organizaciones (Instituto Argentino de
Responsabilidad Social Empresarial –IARSE, 2004).
La RSE lleva a que las organizaciones construyan relaciones con
diversos grupos o actores, conocidos como grupos de interés o
stakeholders, que hoy son el centro de atención de las estrategias de RSE,
pues dependiendo de la manera en que se manejen estas relaciones, se
cumplen los objetivos de las organizaciones y se satisfacen diferentes
intereses. Los diferentes agentes que conforman la sociedad, y que tejen
la red de relaciones con las organizaciones, no son ajenos a la forma
como se desarrollan e implantan los conceptos y modelos de la
Responsabilidad Social, por el contrario, son partes muy interesadas,
según Starke (2007), se reconoce como una palanca para resolver o
mitigar algunos problemas de la sociedad y la economía globalizada, que
contribuye a la mejora integral de la calidad de la gestión, identifica y
controla los riesgos y desempeña con sus prácticas un papel positivo
frente a los grupos de interés. Freeman (1984:46) por su parte indica que
los grupos de interés se definen como los grupos o personas que “pueden
afectar el logro de los objetivos de una organización, o son afectados por
el logro de tales objetivos”, definición que también expresa Ibisate
(2008), y en la cual, ya Donaldson y Dunfee (1999) habían plasmado con
la característica esencial del reconocimiento de sus intereses. Para
Castillo (2009) los beneficios de cada relación que se establezca con cada
grupo de interés dependen del país en donde esta se dé, ya que cada
sociedad tiene sus criterios propios sobre lo que es socialmente
responsable, según sus normas y valores culturales, es por eso que hoy la
RSE está enfocada en el “Modelos de grupos de interés” la cual varía de
acuerdo al contexto de la organización (Dunfee, 1991; Hasnas, 1998).
De acuerdo con AccountAbility, Stakeholders Researches Associates,
UNEP (2005), los grupos de interés identificados más comunes son:
Inversores/ accionistas/ miembros, Clientes y clientes potenciales,
Proveedores/socios, Empleados, Gobierno y entes reguladores, Medios
de comunicación, Sindicatos, ONGs y grupos de presión, Comunidades
locales, Competidores/asociados, Líderes de opinión, Comunidad
académica y científica e Instituciones internacionales. En este sentido, la
RSE dirigida a los empleados corresponde más que al cumplimiento de
los requisitos mínimos exigidos por ley, es decir, que todas aquellas
acciones ejercidas por el empleador que van más allá del cumplimiento
de las obligaciones, hacen parte del conjunto de acciones de RSE con los
empleados que ofrecen garantías de bienestar (Argandoña, 2008).
a RSE implica adoptar medidas que permitan mejorar las percepciones
de los grupos de interés que se consideran críticos para la organización, y
así contribuir a formar una reputación determinada por el grado de
responsabilidad adoptado con cada uno de estos grupos, según Martín
(2008). Un elemento fundamental al concepto de RSE es la relación y
compromiso que la organización asume con sus grupos de interés. Esta
relación debe conducir a emprender acciones en el contexto de la
responsabilidad social, que respondan a necesidades y expectativas de
estos grupos. Prandi (2007) enfatiza un aspecto importante en las
relaciones con los grupos de interés, ya que afirma que el diálogo con
ellos no significa únicamente sistemas de comunicación y control de
calidad con cada uno de ellos, pues la idea es generar perspectivas que
miren hacia otros actores que también son relevantes para la
organización, haciendo de ésta una tarea a largo plazo y en constante
evolución. El objetivo principal para esta autora es no dejar a nadie fuera,
ya que considera que grupos como las ONG y las comunidades locales
son dejadas a un lado frecuentemente por los intereses de los ejecutivos.