Gestion Del Costo

Preparación al Examen PMP - Gestión de los Costes De PUNTOES para MAPFRE
La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados para la
planificación, estimación y preparación del presupuesto, así como del control de costes,
de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.
Previamente, se elabora un Plan de Gestión de los Costes del proyecto, plan subsidiario
del Plan de Gestión del Proyecto.
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En muchas áreas de aplicación, la predicción y análisis del rendimiento financiero

potencial del producto ó servicio resultado del proyecto se realiza fuera del contexto del
mismo proyecto. En otras, la Gestión de los Costes del Proyecto puede incluir este trabajo.
Cuando tales predicciones y análisis están incluidos, la Gestión de los Costes del Proyecto
abordará procesos adicionales y utilizará numerosas técnicas de dirección general, tales
como el estudio del retorno de la inversión, del flujo de caja descontado y del plazo de
recuperación de la inversión.
La Gestión de los Costes del Proyecto contempla todos los requisitos de información de
los actores interesados en el proyecto. Diferentes interesados medirán y valorarán los
costes del proyecto de diferentes maneras y en diferentes momentos. Por ejemplo, el
coste de un elemento adquirido puede medirse cuando se compromete la decisión de
compra, cuando se realiza el pedido, cuando se entrega el elemento y se registra el coste
real en la contabilidad del proyecto.
La posibilidad de influir sobre el coste es mayor en las etapas más tempranas del proyecto
y esa es la razón principal por la cual es crítica la definición temprana del alcance del
proyecto. Generalmente, el esfuerzo de planificación de la gestión de costes tiene lugar al
principio de la planificación del proyecto y debe establecer el marco de cada uno de los
procesos de gestión de costes, para que su rendimiento sea eficiente y coordinado.

La Gestión de los Costes del Proyecto se ocupa principalmente del coste de los recursos
necesarios para completar las actividades del cronograma del proyecto. Sin embargo, la
Gestión de los Costes del Proyecto también debería considerar el efecto de las
decisiones que se tomen sobre los costes del uso, mantenimiento y soporte del producto,
servicio o resultado final del proyecto. Por ejemplo, limitar el número de revisiones del
diseño del producto puede reducir el coste del proyecto a expensas de un aumento de los
costes operativos del cliente, en cuanto el producto le sea entregado. Esta visión más
amplia de la Gestión de los Costes del Proyecto se suele denominar gestión de los
costes del ciclo de vida del producto.

El cálculo del coste del ciclo de vida, junto con las técnicas de análisis e ingeniería del
valor, puede mejorar la toma de decisiones y se usa tanto para reducir el coste y el
tiempo de ejecución (mismo valor a menor coste), como para mejorar la calidad y el
rendimiento del producto ó servicio resultado del proyecto (más valor al mismo coste).

La figura muestra una descripción general de los procesos de la Gestión del Coste del
Proyecto, que son los siguientes:
7.1 Estimar los Costes: desarrollar una aproximación de los costes de los recursos
necesarios para completar las actividades del proyecto.
7.2 Determinar el Presupuesto: sumar los costes estimados de actividades individuales
o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de coste.
7.3 Controlar los Costes: influir sobre los factores que crean variaciones del coste y
controlar los cambios en el presupuesto del proyecto.
Previamente, se elabora un Plan de Gestión de los Costes del proyecto, plan subsidiario
del Plan de Dirección del Proyecto, al que se le van agregando todos los elementos
generados en los procesos anteriores.
En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, la estimación de costes y la
preparación del presupuesto de costes están tan estrechamente vinculadas que se
consideran como un proceso único, que puede ser realizado por una sola persona
durante un período de tiempo relativamente corto. Estos procesos se presentan aquí
como procesos distintos, porque las herramientas y las técnicas para cada uno son
diferentes.

La figura muestra un diagrama de flujo de los procesos de la Gestión de los Costes del
Proyecto y de sus entradas, salidas y relaciones con procesos de otras Áreas de
Conocimiento. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de una o más personas,
dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos
una vez en cada proyecto o en cada fase del proyecto, si se encuentra dividido en fases.
A pesar de que los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces
definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar en formas que no se detallan.

Aunque no se muestra aquí como un proceso discreto, el trabajo involucrado en la ejecución de los tres
procesos de Gestión de los Costes del Proyecto está precedido de un esfuerzo de planificación por
parte del equipo de dirección del proyecto. Dicho esfuerzo, que es parte del proceso 4.3 de Desarrollar
el Plan de Gestión del Proyecto, produce un Plan de Gestión de Costes establece los criterios para
planificar, estructurar, estimar, preparar el presupuesto y controlar los costes del proyecto. Los procesos
de gestión del coste, así como sus técnicas, herramientas y formatos asociados, varían por área de
aplicación, se seleccionan generalmente durante la definición del ciclo de vida del proyecto y están
documentados en el Plan de Gestión de Costes del proyecto. Por ejemplo, el Plan de Gestión de Costes
puede establecer:
• Nivel de precisión. Las estimaciones de costes se ajustarán a una precisión prescrita
dependiendo del alcance de las actividades y de la magnitud del proyecto. También pueden
incluir una cantidad para contingencias.
• Unidades de medida. Para cada uno de los recursos se definen las unidades usadas en su
medición, como por ejemplo, horas, días y semanas de trabajo, etc.
• Enlaces con los procedimientos de la organización. El componente de la EDT usado para la
contabilidad del coste del proyecto es la Cuenta de Control (CA). A cada cuenta de control se le
asigna un código o número de cuenta vinculado de forma directa al sistema de contabilidad de la
organización ejecutante. Dado que la cuenta de control incluye la estimación del costes de los
paquetes de planificación, entonces hay que tener en cuenta el método para preparar el
presupuesto de dichos paquetes.
• Umbrales de control. Se pueden definir umbrales de variación para costes u otros indicadores
(por ejemplo, días por persona, volumen de producto) en puntos de tiempo designados durante el
proyecto, para acordar la cantidad de variación permitida.
• Reglas de la gestión del valor ganado. Por ejemplo: 1) Se definen las fórmulas para determinar
la estimación hasta la conclusión, 2) Se establecen los criterios de imputación de costes y 3) Se
define el nivel de la EDT al cual se realizará el análisis del valor ganado.
• Formatos de informe. Se definen los diferentes tipos de informes de costes.
• Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los tres
procesos de gestión de costes.
En el Plan de Gestión de Costes puede incluir otra información adicional y está incluido en el Plan de
Gestión del Proyecto o es un plan subsidiario de éste. Puede ser formal o informal, muy detallado o
ampliamente esbozado, dependiendo de las necesidades del proyecto.

En la estimación de costes de las actividades se hace una valoración de los costes de los recursos
necesarios para completar cada actividad. Al hacerlo, el estimador debe considerar también los
riesgos y las posibles causas de variación de las estimaciones.
La estimación de costes incluye la identificación y consideración de las posibles alternativas de
coste. Por ejemplo, en la mayoría de las áreas de aplicación, se considera que un trabajo adicional
durante la fase de diseño puede reducir el coste de la fase de ejecución y sobre todo, de la
operación del producto ó servicio resultado del proyecto. En el proceso de estimación de costes se
evalúa si dicha reducción del coste esperado compensa el coste del trabajo adicional en diseño.
Para facilitar las comparaciones tanto dentro del proyecto como entre proyectos las estimaciones
de los costes se expresan en unidades monetarias, aunque en algunos casos, el estimador puede
utilizar unidades de medida tales como horas o días de trabajo, etc.

La figura muestra en detalle los principales procesos relacionados con el proceso 7.1 de
estimar los costes, tanto internos cómo externos al área de conocimiento de gestión del
coste.

Las estimaciones de costes se suelen mejorar durante el transcurso del proyecto, de

forma que reflejen los detalles adicionales que se vayan conociendo. La exactitud y
precisión de la estimación de un proyecto aumenta a medida que avanza el proyecto a lo
largo de su ciclo de vida. Comparando los costes reales con los estimados, por ejemplo,
en la primera fase de un proyecto las estimaciones podrían tener un rango de orden de
magnitud poco preciso, entre -50% y +50%. En fases posteriores del proyecto, a medida
que se tiene más información, la precisión de las estimaciones pueden mejorarse, hasta
un -10% a +10%. En algunas áreas de aplicación, existen pautas sobre cuándo deben
efectuarse tales refinamientos y qué grado de exactitud y precisión se espera en cada
uno de ellos.
Los costes de las actividades se estiman para todos los recursos que se vayan a utilizar
en el proyecto. Incluye, entre otros, mano de obra, materiales, equipos, herramientas,
servicios, instalaciones, etc. También categorías especiales tales como asignaciones
adicionales por inflación o debido a reservas económicas para posibles contingencias. La
estimación de los costes de una actividad es una evaluación cuantitativa de los costes
probables de los recursos necesarios para completar la actividad.
Si la organización ejecutante no posee estimadores de costes formalmente formados, el
equipo del proyecto deberá aportar los recursos y la experiencia necesarios para llevar a
cabo la estimación de los costes del proyecto.

A lo largo de una fase del proyecto también se mejora la precisión de la estimaciones del
coste. Comparando los costes reales con los estimados, los rangos de la precisión
mejoran desde el nivel Rough Order of Magnitude (ROM) establecido en el grupo de
procesos de inicio en torno al 50%, el Presupuestario, establecido en el grupo de
procesos de planificación en torno al 10% y el Definitivo, establecido en el grupo de
procesos de seguimiento y control en torno al 5%.

.1 Línea base del alcance del proyecto;

• Enunciado del Alcance del Proyecto: El Enunciado del Alcance del proyecto describe la necesidad
de negocio, justificación y límites actuales del proyecto por lo que proporciona información a tener en
cuenta para la estimación de costes. El Enunciado del Alcance incluye restricciones, supuestos y
requisitos que pueden limitar las opciones de la estimación de costes. Una de las restricciones más
comunes es un presupuesto limitado. Otras pueden ser fechas de entrega obligadas, disponibilidad de
recursos especializados y políticas de la organización. Los supuestos son factores que se considerarán
verdaderos, reales o ciertos y que es necesario verificar durante la estimación de costes. Los requisitos
a tener en cuenta cuando se hacen las estimaciones de costes son todos los que tengan implicaciones
contractuales y/o legales. Por ejemplo, la salubridad, la seguridad de las personas y los materiales, el
rendimiento mínimo, el medioambiente, los seguros, los derechos de propiedad intelectual, la igualdad
de oportunidades de trabajo, las licencias y los permisos, etc. El Enunciado del Alcance del proyecto
también proporciona la lista de productos entregables, servicios y resultados del proyecto así como sus
criterios de aceptación. Al desarrollar la estimación de costes se tienen en cuenta todos estos factores.
La descripción del alcance del producto, dentro del Enunciado del Alcance del proyecto, proporciona
información importante acerca de aspectos técnicos a tener en cuenta en la estimación de los costes
del proyecto.
• Estructura de Desglose del Trabajo: La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) del proyecto
suministra la relación de todos los componentes del proyecto y los productos entregables del proyecto
cuyo coste es necesario estimar.
• Diccionario de la EDT: El diccionario de la EDT y los enunciados detallados del trabajo de cada uno
de sus componentes, que proporcionan una definición clara y detallada de todos los productos
entregables, así como una descripción del trabajo a realizar en cada componente de la EDT, es
absolutamente necesario para realizar la estimación de los costes del proyecto.
.2 Cronograma del proyecto: El tipo, la cantidad de recursos y el tiempo que dichos recursos se aplican para
concluir el trabajo del proyecto, son una parte importante de la determinación del coste del proyecto. Los
recursos de cada actividad del cronograma y sus respectivas duraciones se usan como entradas clave de este
proceso. El proceso de Estimación de Recursos de las Actividades, que implica determinar la disponibilidad y
las cantidades necesarias de personal, equipos y material para realizar las actividades del cronograma, está
estrechamente coordinado con la estimación de costes. También, el proceso de Estimación de la Duración de
las Actividades afectará a las estimaciones de costes de cualquier proyecto. Sobre todo si el presupuesto del
proyecto incluye una asignación para el coste de financiación, incluyendo cargos por intereses, ó los recursos
se apliquen por unidad de tiempo ó haya penalizaciones por incumplimiento del plazo. Las estimaciones de la
duración de la actividad del cronograma también pueden afectar a las estimaciones de costes que incluyen
costes variables en función del tiempo. Por ejemplo, trabajadores sindicados con convenios de trabajo que
tienen vencimientos regulares, materiales con variaciones de coste programadas, etc.

.3 Plan de recursos humanos: Los atributos de selección del personal del proyecto y los costes de personal,
incluyendo el sistema de reconocimiento y recompensa, son componentes necesarios para desarrollar las
estimaciones de costes del cronograma.
.4 Registro de riesgos: Al elaborar las estimaciones de costes hay que tener en cuenta la información sobre la
necesidad de implementar respuestas al riesgo. Los riesgos, que pueden ser amenazas u oportunidades, en
general ejercen un impacto tanto en el plazo como en los costes del proyecto. Como regla general, cuando el
proyecto experimenta un evento de riesgo negativo, el coste del proyecto casi siempre aumenta, y se produce un
retraso en el cronograma del proyecto.
.5 Factores Ambientales de la Empresa: El proceso Estimación de Costes considera como mínimo los
siguientes:
• Condiciones del mercado. Qué productos, servicios y resultados están disponibles en el mercado, quién
los tiene y en qué términos y condiciones.
• Bases de datos comerciales. La información sobre los ratios de costes de recursos se puede obtener de
ficheros comerciales que realizan el seguimiento de los rendimientos y costes de los recursos humanos
proporcionando además costes estándar de materiales y equipos. Las listas de precios publicadas por los
proveedores son otra fuente.
.6 Activos de los Procesos de la Organización: Las políticas, procedimientos y guías formales e informales
existentes en la organización, relacionadas con la estimación de costes, se tienen en cuenta al desarrollar el Plan
de Gestión de Costes, seleccionar las herramientas de estimación de costes, así como los métodos de
seguimiento y control que deberán utilizarse.
• Políticas de estimación de costes. Algunas organizaciones tienen enfoques predefinidos en cuanto a la
estimación de costes. Cuando existan, el proyecto debe operar dentro de los límites definidos por estas
políticas.
• Plantillas de estimación de costes. Algunas organizaciones han desarrollado plantillas y/o formularios
estándar para el uso por parte del equipo del proyecto. La organización, basándose en su aplicación y
utilidad en proyectos anteriores, se encarga de mejorarlas.
• Información histórica. Relativa al producto o servicio del proyecto que se obtiene de diversas fuentes
dentro de la organización, puede ayudar a estimar el coste del proyecto.
• Archivos de proyectos. Alguna de las organizaciones involucradas en el proyecto puede llevar registros
sobre el rendimiento de proyectos anteriores que pueden ayudar en la estimación de los costes y es
posible que algunos miembros del equipo posean también registros similares.
• Conocimiento del equipo del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden recordar costes
reales o estimaciones de costes ya realizadas anteriormente. Aunque tales recuerdos pueden ser útiles,
por lo general son menos fiables que rendimientos registrados y documentados.
• Lecciones aprendidas. Que pueden incluir estimaciones de costes obtenidas en proyectos anteriores
similares en alcance y tamaño.

El componente de la EDT usado para la contabilidad del coste del proyecto es la Cuenta de Control
(CA). A cada cuenta de control se le asigna un código o número de cuenta vinculado de forma directa
al sistema de contabilidad de la organización ejecutante. Dado que la cuenta de control incluye la
estimación del coste de los paquetes de trabajo, entonces hay que tener en cuenta el método para
preparar el presupuesto de dichos paquetes. Sin embargo, la estimación del coste debe de tener en
cuenta los enlaces con los procedimientos de la organización lo que implica utilizar numerosas
estructuras de desglose. Tal y como muestra la transparencia, las estimaciones deben ser además
localizadas en el tiempo, ser concebidas cómo un flujo monetario.

En la realización de cada estimación hay que saber utilizar las reglas generales ó heurísticos
(heuristics), producto de la experiencia concreta en tareas similares. También hay que
considerar la curva de aprendizaje (learning curve) de la tarea, es decir la incidencia en su
coste de la experiencia los recursos empleados en su ejecución, es decir del número de
veces que la han hecho anteriormente.

.1 Juicio de expertos: Dada la dificultad de las estimaciones y la variedad de métodos a

utilizar, será necesario contar con la ayuda de expertos generalistas y especialistas en el
área de aplicación tales cómo otra unidades de la organización, consultores, stakeholders,
clientes, asociaciones técnicas y profesionales y grupos industriales.
.2 Estimación analóga: La estimación de costes por analogía, también denominada de
arriba-hacia-abajo (Top-Down) implica usar el coste real de proyectos anteriores que sean
similares como base para estimar el coste del proyecto actual. La estimación de costes por
analogía se utiliza frecuentemente para la estimación de costes cuando la cantidad de
información detallada sobre el proyecto es limitada, por ejemplo, en las fases tempranas del
proyecto. La estimación de costes por analogía utiliza el juicio de expertos y es, en general,
menos costosa que otras técnicas, pero también es menos exacta. Es más fiable cuando los
proyectos anteriores son similares de hecho y no sólo en apariencia y cuando las personas
que preparan las estimaciones tienen experiencia suficiente.
.3 Estimación paramétrica: La estimación paramétrica es una técnica que utiliza para
calcular la estimación de los costes de una asignación una relación estadística entre el
coste y otras variables (por ejemplo, metros cuadrados de construcción, líneas de código de
programa, horas de mano de obra requeridas) basada en datos históricos. Esta técnica
puede conseguir niveles mayores de exactitud en función de la información sobre costes
incorporada al modelo.
.4 Estimación ascendente: Esta técnica, denominada también abajo-hacia-arriba (Bottom-
Up) implica estimar el coste detallado de cada asignación de recursos a todas las
actividades del cronograma. La estimación detallada se acumula en niveles superiores,
tales como actividad y paquete de trabajo. La exactitud de la estimación de costes
ascendente está condicionada por el tamaño y la complejidad de las actividades y sus
asignaciones. En general, las actividades con menor esfuerzo asociado se estiman con más
exactitud.

.5 Estimación por tres puntos: La precisión de la estimación del coste de laa

actividades puede mejorarse teniendo en cuenta la cantidad de riesgo de la primera
estimación. La estimación por tres valores se basa en realizar tres estimaciones por cada
actividad:
• Más probable. El coste de la actividad del cronograma, teniendo en cuenta los
recursos que probablemente serán asignados y su productividad más probable.
• Optimista. El coste de la actividad basada en el mejor escenario posible de los
parámetros anteriores.
• Pesimista. El coste de la actividad basada en el peor escenario posible de los
parámetros anteriores.
Se puede elaborar una estimación del coste de la actividad utilizando un promedio de las
tres duraciones anteriores. Este promedio con frecuencia suministra una estimación del
coste de la actividad más precisa que la estimación por un único valor.
Cuando el coste de una actividad se considera una variable aleatoria, las distribuciones
continuas de probabilidad representan la incertidumbre de los valores de la variable. La
figura muestra las tres distribuciones continuas más usadas en la estimación de costes.
Estas distribuciones representan formas que son compatibles con datos generalmente
desarrollados durante el análisis de los riesgos del proyecto, donde ese establecen los
valores de coste más probable (moda), optimista (percentil 1%) y pesimista (percentil
99%) ó bien la media y desviación típica. También puede usarse la distribución uniforme
si no hay ningún valor de coste más probable que otro entre los límites alto y bajo
especificados en el análisis de los riesgos de la actividad.

En la tabla se muestra como se calculan los costes esperados del proyecto cuando el
coste de cada actividad se considera como una variable aleatoria con distribución
conocida.

El objetivo del análisis estadístico es calcular la reserva de contingencia necesaria para

la consecución del objetivo de coste del proyecto, dada una cobertura ó nivel de
seguridad.

Una simulación de proyecto usa un modelo que traduce las incertidumbres de coste
especificadas a un nivel muy detallado del proyecto (coste de cada actividad) en su
impacto posible sobre el objetivos de coste del proyecto. Las simulaciones normalmente
se realizan usando la técnica Monte Carlo. En una simulación, el modelo del proyecto se
calcula muchas veces (iteraciones), utilizando valores de coste de cada actividad
seleccionados al azar siguiendo su función de distribución de probabilidad y sumando los
costes elegidos en cada iteración para calcular el coste del proyecto. Entonces se calcula
la distribución de probabilidad del coste total del proyecto). Para el análisis de los riesgos
de costes, la simulación puede usar como modelo la tradicional EDT del proyecto o una
estructura de desglose de costes. La figura muestra una simulación de los riesgos de
costes.

El objetivo del análisis por simulación es calcular la reserva de contingencia necesaria

para la consecución del objetivo de coste del proyecto, dada una cobertura ó nivel de
seguridad.

El análisis del valor monetario esperado es un concepto que sirve también para calcular
la reserva de contingencia cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no
(es decir, análisis con incertidumbre). El valor monetario esperado de las oportunidades
generalmente se expresará con valores positivos, mientras que el de los riesgos será
negativo. El valor monetario esperado se calcula multiplicando el valor de cada posible
resultado por su probabilidad de ocurrencia, y sumando los resultados. Sin embargo se
recomienda el uso del modelado y la simulación para el análisis de los riesgos de costes,
porque es más efectivo y está menos sujetos a errores de aplicación que el análisis del
valor monetario esperado.

.6 Análisis de Reservas: Muchas estimaciones del coste de las actividades deben incluir
reservas ó asignaciones para contingencias. Ello tiene el problema inherente de la posible
exageración de la estimación del coste de la actividad. Las reservas para contingencias son
costes estimados que se utilizarán a discreción por el director del proyecto para gestionar
eventos previstos, probables pero no ciertos. Estos eventos son “incógnitas conocidas” y deben
formar parte del alcance del proyecto y de las líneas base de coste. Una opción para gestionar
las reservas para contingencias es establecerla para grupos de actividades relacionadas por
compartir riesgos similares y asignarla a una actividad del cronograma de duración cero que se
ubica dentro del grupo de actividades, por ejemplo al nivel de paquete de trabajo. A medida que
las actividades del cronograma avanzan, la reserva para contingencias, puede ajustarse.
Con este método se evita la exageración de los costes de las actividades individuales.
Alternativamente, la actividad del cronograma que recoge el coste de la reserva de
contingencias del grupo puede tener duración y se ubica intencionalmente en el extremo final del
camino de red del grupo de actividades para actuar como un buffer del plazo. A medida que
ejecutan las actividades del grupo, puede ajustarse el coste y la duración de dicho buffer, es
decir de la reserva para contingencias.
.7 Coste de la Calidad: El coste de la calidad también puede utilizarse para preparar la
estimación de costes de las actividades del cronograma.
.8 Software de Gestión de Proyectos: Aplicaciones para la estimación de costes, como hojas
de cálculo, herramientas de simulación y estadísticas, así como para la gestión del proyecto
puede ser utilizadas en el proceso de estimación de costes. Dichas herramientas pueden
simplificar el proceso de estimación y facilitar la consideración de diversas alternativas en la
estimación de los costes del proyecto.
.6 Análisis de ofertas de vendedores: Es un método de estimación de costes muy utilizado
para establecer lo que debería costar el proyecto, sobre todo en los casos en los que los
proyectos se ganan mediante un proceso competitivo.
Se recomienda realizar cuantas estimaciones sean necesarias y comparar entre si los resultados
de cada una de ellas (sanity check). Además, se recomienda también hacerlo varias veces: de lo
general a lo particular (Top – Down) y de lo particular a lo general (Bottom – Up) y mediante
diversos métodos (analógicos, paramétricos, etc.)

.1 Estimaciones del costes: La estimación de los costes de una actividad del

cronograma es una evaluación cuantitativa de los costes de las asignaciones de los
recursos necesarios para completar la actividad. Este tipo de estimación puede
presentarse en forma resumida o con más detalle. Los costes se estiman para todos los
recursos que se aplican a la realización de la actividad. Esto incluye, entre otros, mano
de obra, materiales, equipos, servicios, instalaciones, herramientas para el tratamiento
de información y categorías especiales, como asignaciones por inflación o reservas para
contingencias.
.2 Bases de la estimaciones: La cantidad y el tipo de información adicional que
respalda la estimación de costes de las actividades del cronograma varían en área de
aplicación. Independientemente del nivel de detalle, la información de respaldo debe
documentar clara y completamente cómo se obtuvo la estimación del coste. La
información de respaldo de las estimaciones de los costes de las actividades del
cronograma debe incluir:
• Descripción del alcance del trabajo de la actividad
• Documentación de los fundamentos de la estimación
• Documentación de todos los supuestos realizados
• Documentación de todas las restricciones
• Indicación del rango de precisión de la estimación.
.3 Actualizaciones de la documentación del proyecto: El proceso Estimar los Costes
hace necesario actualizar la documentación del proyecto, lo que generalmente incluye
pero no está limitado a actualizar el Registro de Riesgos.

En las estimaciones de los costes de las actividades no se pude olvidar ningún tipo de
costes. Además, hay que conseguir convertir posibles colchones (paddings) en reservas
para contingencias (reseves), haciendo aflorar el coste en que se ha aumentado la
estimación de la duración para proteger a los recursos que la vayan a realizar.

La preparación del presupuesto de costes implica sumar los costes estimados de todas
las asignaciones individuales de recursos a actividades del cronograma, a través de los
paquetes de trabajo y demás componentes de la EDT con el fin de establecer y aprobar
una Línea Base de Coste total, una referencia para medir el rendimiento del proyecto. El
Enunciado del Alcance del proyecto proporciona un presupuesto resumido que hay
validar en este proceso. La suma de las estimaciones de los costes de las actividades del
cronograma, de los paquetes de trabajo y demás componentes de la EDT con el fin de
preparar un presupuesto detallado, se hace con anterioridad a la autorización de los
trabajos.

determinar el presupuesto, tanto internos cómo externos al área de conocimiento de
gestión del coste.

.1 Estimaciones de costes: Ya explicadas en el proceso 7.1. Dado que hay que sumar las
estimaciones de los costes de cada actividad del cronograma, dentro de cada paquete de
trabajo y luego dentro de cada componente de la EDT, para obtener un presupuesto de los
costes del proyecto.
.2 Bases de las estimaciones: Ya explicadas en el proceso 7.1.
.3 Línea Base del Alcance:
• Enunciado del Alcance del Proyecto: El Acta de Constitución del proyecto o el contrato
pueden incluir limitaciones formales de los gastos de fondos del proyecto, sobre el total
y/o periódicas. Estas restricciones de la financiación se reflejan en el Enunciado
Preliminar del Alcance y son revisadas cuando se elabora el Enunciado del Alcance del
proyecto. Pueden estar motivadas por los presupuestos anuales de financiación de a
organización del promotora del proyecto, de los compradores u otras entidades, como
por ejemplo, agencias gubernamentales.
• Estructura de Desglose del Trabajo: Proporciona la relación entre todos los productos
entregables y el trabajo del proyecto por lo que hay que tenerla en cuenta.
• Diccionario de la EDT: Con los enunciados detallados del alcance del trabajo a realizar
en cada producto entregable y componente de la EDT por lo que hay que tenerlo en
cuenta.
.4 Cronograma del Proyecto: Que incluye las fechas de inicio y finalización programadas de
todas las actividades del cronograma del proyecto, los hitos del cronograma, los paquetes de
trabajo, los paquetes de planificación y las cuentas de control. Esta información se utiliza para
periodificar el presupuesto de costes del proyecto por el calendario y planificar cuando hay que
incurrir en dichos costes.
.5 Calendarios de Recursos: Descritos en el proceso 6.3, ahora hay que tenerlos en cuenta
para periodificar adecuadamente el presupuesto de costes del proyecto.
.6 Contratos: La información del contrato relacionada con los costes de los productos, servicios
o resultados que se han comprado, se usa para desarrollar el presupuesto.
.7 Activos de los procesos de la organización (APOs): Para la preparación del presupuesto
de costes se considera cualquier norma, política, procedimiento y guía, formal y/o informal , así
como cualquier herramienta y método de reporte corporativo.

.1 Agregaciónde Costes: Las estimaciones de los costes de las actividades del cronograma se suman
primero por los paquetes de trabajo de la EDT, luego por los niveles superiores de la EDT, tales como cuentas
de control, y al final para todo el proyecto.
.2 Análisis de Reservas: El análisis de reservas establece dos reservas de coste ó asignaciones económicas
para cambios no planificados, pero potenciales. Se trata de asignaciones económicas reservadas para
cambios en el alcance, plazo y coste del proyecto y que no se utilizan si los cambios no se producen. Si dichos
cambios son a causa de riesgos identificados en el registro de riesgos (unknown-Known), la reserva
económica se denomina reserva para contingencias y dado que debe quedar aprobada, forma parte de la línea
base de costes por lo que el director del proyecto puede gastar de ella cuando lo juzgue necesario.
Usualmente, el patrocinador del proyecto maneja otra reserva económica para riesgos desconocidos
(unknown-unknown), denominada reserva de gestión. El director del proyecto debe obtener aprobación de este
superior antes de comprometer esta reserva. La reserva de gestión no forma parte de la línea base de coste
del proyecto, pero está incluidas en el presupuesto del proyecto. Por lo tanto, no se debe utilizar en el cálculo
del valor ganado.
.3 Juicio de expertos: Dada la dificultad de las estimaciones y la variedad de métodos a utilizar, será
necesario contar con la ayuda de expertos generalistas y especialistas en el área de aplicación tales cómo otra
unidades de la organización, consultores, stakeholders, clientes, asociaciones técnicas y profesionales y
grupos industriales.
.4 Relaciones históricas: Para predecir los costes totales del proyecto se pueden utilizar datos históricos para
realizar estimaciones analógicas y/o paramétricas. La técnica de estimación paramétrica usa un modelo
matemático y características (parámetros) del proyecto. Los modelos pueden ser simples (por ejemplo, la
construcción de viviendas residenciales costará una cierta cantidad por metro cuadrado de área útil) o
complejos (por ejemplo, un modelo de costes de desarrollo de software utiliza trece factores de ajuste
separados, cada uno de los cuales tiene entre cinco y siete puntos de función). Tanto el coste como la
exactitud de los modelos paramétricos varían ampliamente. Es más probable que sean fiables cuando:
• La información histórica usada para desarrollar el modelo es exacta
• Los parámetros usados en el modelo son fácilmente cuantificables
• El modelo es escalable y funciona bien tanto en proyectos grandes como pequeños.
.5 Reconciliación con los límites de financiación: En general, las organizaciones no desean tener grandes
variaciones en la periodificación de las salidas de fondos por cuenta de sus operaciones. Por lo tanto, los
costes del proyecto se concilian con los límites de financiación establecidos por el cliente o la organización
ejecutante, de acuerdo a un plan de desembolso de fondos para el proyecto. La conciliación requerirá que se
ajuste el cronograma del proyecto para allanar o regular dichos los coste, lo que se logra aplicando
restricciones de fechas impuestas en algunos paquetes de trabajo, componentes de la EDT ó hitos del
proyecto. El ajuste del cronograma puede afectar a la asignación de recursos. El proceso de Desarrollo del
Cronograma deberá ser revisado con las restricciones de fecha impuestas por el desembolso de fondos.

.1 Línea Base de Coste: La Línea Base del Rendimiento del Coste es el presupuesto del
proyecto distribuido en el tiempo que se usa como referencia respecto de la cual se puede
medir, supervisar y controlar el rendimiento general del coste del proyecto. Se desarrolla
sumando los costes estimados por período y normalmente se representa de forma
acumulada en una curva S, tal como se ilustra en la figura de la transparencia siguiente. La
Línea Base del Coste es un componente del Plan de Gestión de Costes y por tanto, del plan
de Gestión del Proyecto. Para medir diferentes aspectos del rendimiento, muchos proyectos
utilizan múltiples líneas base de coste y líneas base de producción. Por ejemplo, una para
cada recurso ó tipo de recursos.
.2 Requisitos de la financiación del proyecto: Los requisitos de financiación, totales y
periódicos (por ejemplo, anuales o trimestrales), se derivan de la Línea Base de Coste y en
general, se establecen con un margen por exceso con el fin de estar preparados para
sobrecoses ó el avance de trabajos.
.3 Actualizaciones de la documentación del proyecto: El proceso Determinar el
presupuesto hace necesario actualizar la documentación del proyecto, lo que generalmente
incluye pero no está limitado a actualizar el Registro de Riesgos, las estimaciones de los
costes y el cronograma del proyecto.

Tal y como muestra la transparencia, el proceso de Determinación del Presupuesto debe

de concebirse como la determinación de un flujo monetario, dado que se realiza
simultáneamente ó con posterioridad al proceso de Desarrollo del Cronograma.

Calculada con los costes aprobados de un proyecto, la figura muestra Línea Base del
Coste ó Performance Measurement Baseline (PMB), en formato de flujo temporal
discreto y acumulado. Como puede observarse el flujo se consigue tratando
simultáneamente cronograma y presupuesto .

Calculada con los datos de la diapositiva anterior, la figura muestra Línea Base del Coste
ó Performance Measurement Baseline en formato de curva S ó gráfica acumulada.

Tal y como indica la figura, los costes del proyecto incluyen los costes de todas las
actividades, paquetes de trabajo y cuentas de control de la EDT del proyecto además de
los costes generales que la compañía impute al proyecto. La Línea Base del Coste
incluye los costes del proyecto, incluyendo todas las actividades necesarias para evitar
los riesgos se que hayan decidido eludir, más la reserva de contingencia para
implementar las respuestas a riesgos conocidos (unknown-Known) que se consideren
oportunas ó plan de contingencias conjuntamente con un plan de seguridad ó respaldo.
Esta reserva de contingencia se estima en la planificación del riesgo. Después de
planificar la respuesta al riesgo hay que ser consciente de que queda un riesgo residual,
de fallos en las respuestas planificadas y de riesgos secundarios ó derivados de dichas
respuestas. Se suele habilitar una reserva de gestión para enfrentarse a situaciones
provocadas por riesgos no conocidos (unknown-unknown), es decir para habilitar
soluciones provisionales (workarounds). La reserva de gestión no forma parte de la Línea
Base del Coste pero si del presupuesto de costes del proyecto.

En general, la financiación tiene lugar en incrementos discretos que se desembolsan de

forma no continua y, por lo tanto, aparece como una función escalonada en la figura de la
transparencia. Los fondos totales necesarios ó presupuesto de costes son aquellos
incluidos en la Línea Base de Coste, que incluye la reserva de contingencia. Una parte
de la reserva de contingencia puede incluirse de forma incremental en cada paso de la
financiación o puede ser financiada cuando sea necesario, dependiendo de las políticas
de la organización. Aunque la figura muestra la cantidad de reserva de contingencia al
final del proyecto, en realidad, la Línea Base de Coste y la línea del flujo de caja se
incrementarán cuando se autorice una parte de la reserva de contingencia y/o cuando se
gaste. Cualquier diferencia al final del proyecto entre los fondos asignados y las
cantidades de la Línea Base de Coste y línea de flujo de caja muestra la cantidad de la
reserva de contingencia que no ha sido utilizada. La línea del flujo de caja suele estar
retrasada respecto de la Línea Base de Coste, debido al periodo de pago y a pesar de
que es posible de la existencia de pagos por anticipado. Por tanto, los requisitos
temporales de financiación tienen como tope a la línea del flujo de caja.

El control de costes del proyecto incluye:

• Influir sobre los factores que producen cambios en la Línea Base de Coste
• Asegurarse de que los solicitudes de cambio sean aprobados
• Gestionar los cambios reales a medida de que se produzcan
• Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan las restricciones de
financiación autorizadas para el proyecto, periódicas y total
• Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender las
variaciones con respecto a la Línea Base de Coste
• Registrar con precisión y pertinencia los cambios en la Línea Base de Coste
• Evitar que se admitan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el
coste o en el uso de los recursos
• Informar los cambios aprobados a los actores interesados pertinentes
• Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de límites aceptables.
El control de costes del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y
negativas, y forma parte del proceso 4.6 de Control Integrado de Cambios. Por ejemplo,
una respuesta inapropiada a variaciones del coste puede ocasionar problemas de calidad
o de cronograma, o producir un nivel de riesgo en una etapa posterior del proyecto que
sea inaceptable.

controlar los costes, tanto internos cómo externos al área de conocimiento de gestión del
coste.

.1 Plan de Dirección del Proyecto: Al ejecutar el proceso de Controlar los Costes hay
que tener en cuenta el Plan de Gestión de Costes, el Plan de Dirección del Proyecto y
todos sus planes subsidiarios y componentes.
.2 Requisitos para la Financiación del Proyecto: Ya descritos en el proceso 7.2.
.3 Información sobre el rendimiento de los trabajos: Se recoge la información sobre
el rendimiento del trabajo, tal y como se ha explicado en el proceso 4.3 y 4.4, sobre el
progreso, estado y coste de las actividades del proyecto que se están ejecutando. Esta
información incluye, entre otros:
• Productos entregables que se han completado y aquellos que están en progreso
pero que todavía no se han completado
• Costes autorizados e incurridos
• Porcentaje físicamente completado de las actividades del cronograma.
• Estimaciones hasta la conclusión de las actividades del cronograma
.4 Activos de los procesos de la organización (APOs): Para ejecutar el proceso de
Controlar los Costes se considera cualquier norma, política, procedimiento y guía, formal
y/o informal , así como cualquier herramienta de control y método de seguimiento y
reporte corporativo.

.1 Análisis del valor ganado: Las técnicas para la medición del rendimiento ayudan a
evaluar la magnitud de todas las variaciones que invariablemente se producirán. La Técnica
del Valor Ganado (EVT) compara el valor acumulativo del Coste Presupuestado del Trabajo
Realizado (BCWP ó EV) en la cantidad original del presupuesto asignada tanto con el Coste
Presupuestado del Trabajo Planificado (BCWS ó PV) como con el Coste Real del Trabajo
Realizado (ACWP ó AC). Esta técnica es especialmente útil para el control de costes, la
gestión de recursos y el seguimiento de la producción. Una parte importante del control de
costes es determinar las causas de una variación, la magnitud de tal variación y decidir si la
variación requiere una acción correctiva. La Técnica del Valor Ganado usa la Línea Base de
Coste incluida en el Plan de Gestión del Proyecto para evaluar el grado de avance del
proyecto y la magnitud de cualquier variación que se produzca. La Técnica del Valor Ganado
implica cuantificar hasta un momento determinado los siguientes tres valores clave para cada
actividad del cronograma:
• Valor planificado (PV). El PV ó BCWS es el Coste Presupuestado del Trabajo
Planificado. El presupuesto total estimado para completar la actividad es el Budgeted
at Completion (BAC) y es el máximo posible del valor PV.
• Valor ganado (EV). El EV ó BCWP es el Coste Presupuestado del Trabajo Realizado.
• Coste real (AC). El AC ó ACWP es el Coste Real del Trabajo Realizado.
En un momento dado, estos tres valores se calculan para paquetes de trabajo, cuentas de
control, componentes de la EDT y para todo el proyecto sumando todos los de sus
actividades del cronograma, que también se anotan como PVC, EVC y ACC.
La figura de transparencia siguiente se usan tres curvas S para presentar los datos de los
indicadores PVC, EVC y ACC acumulados de un proyecto: Como se puede apreciar, el
proyecto excede el presupuesto y está retrasado respecto al plan.

Para calcular medidas del rendimiento del trabajo e indicar si se está llevando a cabo o no de
acuerdo con lo planificado la Técnica del Valor Ganado recomienda utilizar en cada actividad del
cronograma, las medidas absolutas CV y SV tanto como las medidas relativas CPI y SPI . Las
fórmulas para el cálculo de los cuatro indicadores son:
• Variación del Coste (CV). Es igual al valor ganado (EV) menos el coste real (AC), es
decir, CV = EV – AC. Un valor del CV negativo indica más coste de lo estimado y
positivo menos coste.
• Variación del Cronograma (SV). Es igual al valor ganado (EV) menos el valor
planificado (PV), es decir, SV = EV – PV. Un valor del SV negativo indica retraso
respecto de lo estimado y positivo adelanto.
• Índice de Rendimiento del Coste (CPI). Es igual a la razón entre el EV y el AC, es decir
CPI = EV/AC. Un valor del CPI inferior a 1.0 indica más coste de lo estimado y superior a
1.0 menos coste.
• Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI). Es igual a la razón entre el EV y el PV,
es decir, SPI = EV/PV. Un valor del SPI inferior a 1.0 indica retraso sobre lo estimado y
superior a 1.0 indica adelanto.

La diapositiva muestra los términos y acrónimos de los indicadores básicos de la Gestión

del Valor Devengado ó Ganado (Earned Value Management System ).

La diapositiva muestra la interpretación de los conceptos e indicadores básicos de la

Técnica del Valor Devengado Ganado (Earned Value Management System ) con los que
se confeccionan los informes de rendimiento del proyecto.

La figura muestra los tres indicadores básicos del EVM, discretos y acumulados, de un
proyecto en un momento dado de su ejecución

La figura muestra los tres indicadores básicos del EVM, en formato gráfico y acumulado,
de un proyecto en un momento dado de su ejecución

Una forma simple y rápida de medir avances mediante la Técnica del Valor Devengado
es estimar del trabajo realizado mediante reglas de imputación de costes establecidas de
antemano. Para cada paquete de trabajo, una parte del coste (0-20-50-80 %) se imputa
cuando se comienza y el resto (100-80-50-20 %) cuando se acaba. Se trata de un
método que facilita un tratamiento del trabajo realizado exento de ambigüedades e
interpretaciones por lo que facilita el entendimiento entre todos los stakeholders del
proyecto. En proyectos suficientemente desglosados y con una cantidad grande de
paquetes de trabajo, la distorsión del método es reducida, pero no es recomendable
cuando se tienen actividades con duraciones muy largas o cercanas a la duración total
del proyecto.

.2 Pronósticos: Las proyecciones ó pronósticos consisten en realizar predicciones de las condiciones futuras
del proyecto basándose en la información y los conocimientos disponibles en el momento de la proyección. Las
proyecciones se generan, se actualizan y se emiten nuevamente basándose en la información sobre el
rendimiento del trabajo que se tienen a medida que el proyecto se va ejecutando y cualquier otra información
disponible sobre el futuro del proyecto como, por ejemplo, posibles contingencias y riesgos. Para cada
actividad del cronograma, paquete de trabajo, cuenta de control componente de la EDT y para el proyecto, se
calculan entonces la estimación a la conclusión (EAC) y la estimación hasta la conclusión (ETC) a partir del
BAC, del coste real (AC) hasta la fecha y de los indicadores de eficiencia SPI y CPI. Recordemos que el BAC
de una actividad del cronograma, paquete de trabajo, cuenta de control u otro componente de la EDT es igual
al PV total estimado para su conclusión, es decir, BAC = PV acumulado total a la conclusión. Las técnicas de
proyección ayudan a estimar el coste o la cantidad de trabajo total necesario para completar cualquier
actividad del cronograma, que se denomina EAC, así como a estimar el trabajo restante para concluirla,
denominado ETC. Aunque la técnica del valor ganado más rápida, no es tan útil ni exacta como la
reestimación del trabajo que resta por realizar hechas por el equipo del proyecto para estimar la ETC a la que
se suma el trabajo realizado para determinar la EAC.
Calculo de la ETC.
Las estrategias de las técnicas de proyección para calcular la ETC basada en la información disponible de lo
ejecutado y de lo que falta por ejecutar hasta la conclusión son:
• ETC basada en una nueva estimación. Se hace una nueva revisión el trabajo restante y se estima de
nuevo la ETC. Esta estimación no tiene en cuenta el rendimiento o la producción de los recursos hasta
la fecha.
• ETC basada en variaciones atípicas. Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se
consideran atípicas y la expectativa del equipo de proyecto es que no se producirán variaciones en el
futuro. La ETC es igual al BAC menos el valor ganado EV acumulado hasta la fecha, es decir ETC =
BAC – EV.
• ETC basada en variaciones típicas. Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se
consideran típicas y se van a seguir produciendo en el futuro. La ETC es igual al BAC menos el EV
acumulado dividido por el índice de coste CPI, es decir, ETC = (BAC - EV) / CPI. Si consideramos que
el desempeño en el coste se va a mantener a lo largo del proyecto pero, dado que la fecha de entrega
es obligatoria y para recuperar posibles retrasos posiblemente tengamos que añadir recursos extras,
hay que corregirlo por el desempeño del cronograma, por lo que tendremos que considera el SPI en la
ecuación, haciendo que ETC = (BAC - EV) / (CPIXSPI).

Calculo de la EAC.
Las estrategias de para calcular la EAC basada en la información disponible de lo ejecutado y
de lo que falta por ejecutar hasta la conclusión son:
• EAC utilizando una nueva estimación. La EAC es igual a los costes reales hasta la
fecha AC más una nueva ETC que el equipo de proyecto vuelve a reestimar, es decir,
EAC = AC + ETC. Este enfoque se utiliza más frecuentemente cuando el rendimiento
anterior muestra que los supuestos de las estimaciones originales eran defectuosas o
ya no son pertinentes debido a un cambio en las condiciones. De hecho, otro término
para el EAC es Última Estimación Revisada ó Last Revised Estimate (LRE).
• EAC usando el presupuesto restante. La EAC es igual a la AC más el presupuesto
necesario para completar el trabajo restante, que es el presupuesto hasta la
conclusión BAC menos el valor ganado EV es decir, EAC = AC + BAC – EV. Este
enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran atípicas y la
expectativa del equipo de dirección del proyecto es que no se producirán variaciones
en el futuro.
• EAC usando el CPI. La EAC es igual a los costes reales hasta la fecha AC más el
presupuesto necesario para completar el trabajo restante del proyecto, que es el BAC
menos el EV, modificado por un factor de rendimiento, usualmente el CPI. Es decir,
EAC = AC + ((BAC – EV) / CPI). Este enfoque se utiliza cuando las variaciones
actuales se consideran típicas y se van a seguir produciendo en el futuro. Si
consideramos que el desempeño en el coste se va a mantener a lo largo del proyecto
pero, dado que la fecha de entrega es obligatoria y para recuperar posibles retrasos
posiblemente tengamos que añadir recursos extras, hay que corregirlo por el
desempeño del cronograma, por lo que tendremos que considera el SPI en la
ecuación, haciendo que EAC = AC + ((BAC – EV) / (CPIXSPI).
Cada uno de estos enfoques puede ser el adecuado para determinadas actividades por lo
que los tres pueden aplicarse en un proyecto, en un momento dado. El equipo de dirección
del proyecto escogerá el método de calculo de proyecciones que estime más adecuado. Lo
importante es contar con un sistema de indicadores lo más exactos y precisos posibles que le
permitan determinar si la EAC está dentro de las tolerancias aceptadas en el Plan de Gestión
de los Costes del proyecto.

3. To Complete Performance Index (TCPI): Este índice muestra la proyección del

rendimiento del coste en el trabajo restante para conseguir una meta establecida, sea el
BAC ó el EAC. Sirve para justificar que el BAC ya no se va a poder conseguir
(TCPI(BAC) >1) y que es necesario sustituirlo por la aprobación de un nuevo EAC.
También sirve para justificar que el EAC propuesto es alcanzable (TCPI(EAC) ≈ 1).

La tabla muestra los términos ingleses y españoles empleados para denominar los conceptos e
indicadores básicos de la Técnica del Valor Devengado Ganado (Earned Value Management
System ) con los que se confeccionan los informes de rendimiento.

Utilizando una gráfica acumulada del coste global del proyecto, la figura muestra los
conceptos e indicadores básicos del Earned Value Management System con los que se
confeccionan los informes de rendimiento.

.4 Revisiones del rendimiento: En las reuniones para la revisión del rendimiento del
proyecto, se analiza periódicamente el rendimiento del trabajo y coste de las actividades
del cronograma. Se vigilan con más cuidado que están retrasadas o en sobrecoste. Las
revisiones del rendimiento son reuniones en las que se evalúa el estado, progreso y
pronóstico de las actividad del cronograma, los paquete de trabajo y las cuentas de
control. En general se combina el uso de una o más de las siguientes técnicas:
• Análisis de la variación. El análisis de variación implica comparar el rendimiento
real del proyecto con el rendimiento planificado o esperado. Las variaciones del
coste y del cronograma son las que se analizan más frecuentemente, pero las
variaciones respecto del plan en las áreas de alcance del proyecto, recursos,
calidad y riesgo a menudo son de igual o mayor importancia.
• Análisis de la tendencia. El análisis de tendencias implica examinar el rendimiento
del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el rendimiento está mejorando
o se está deteriorando.
• Técnica del valor ganado. La técnica del valor ganado compara el rendimiento
planificado con el rendimiento real a través de los indicadores BCWP ó EV, BCWS
ó PV y ACWP ó AC.

.5 Análisis de variaciones: El Plan de Gestión de Costes describe cómo se gestionan

las variaciones del coste, por ejemplo, aplicando respuestas diferentes a los problemas,
según sean importantes o secundarios. La cantidad de variación tiende a disminuir a
medida que se lleva a cabo el trabajo del proyecto. A medida que el proyecto se acerca a
su conclusión, las variaciones más grandes permitidas al inicio del mismo deben y tienen
que reducirse.
En un momento dado, los cuatro indicadores CV, SV, CPI y SPI se calculan para
paquetes de trabajo, cuentas de control, componentes de la EDT y para todo el proyecto,
utilizando los valores de PV, EV y AC correspondientes a sus actividades. Dado que se
realiza desde el principio del proyecto se utilizan los valores acumulados que, a veces, se
anotan por PVC, EVC y ACC. Se habla entonces de variaciones e índices acumulados,
que también se anotan por CVC, SVC, CPIC y SPIC. Éstas variaciones e índices se
rastrean temporalmente a lo largo de todo el proyecto.

En el Plan de Gestión de Costes se establecerán rangos de valores de CV, SV, CPI y

SPI que se considerarán aceptables en un momento dado del ciclo de vida del proyecto.
Los rangos se establecen para paquetes de trabajo, cuentas de control y demás
componentes de la EDT, así como para todo el proyecto. Variaciones e índices tienden
a disminuir y estabilizarse según se van completando los trabajos.
.6 Software de gestión de proyectos: El software de gestión de proyectos, como por
ejemplo las hojas de cálculo, se usa a menudo para comparar PV, EV y AC, así como
para predecir los efectos de los cambios y variaciones.

Los informes de rendimiento del proyecto se construyen a partir de la información sobre

el rendimiento de los trabajo del trabajos del proyecto . Pueden ser de tres tipos: de
estado, de progreso, de pronóstico. Los informes de progreso del proyecto durante un
determinado periodo de tiempo se calculan mediante la comparación de dos informes de
estado, los realizado al principio y al final del periodo. Los informes de pronóstico exigen
identificar el trabajo que falta por hacer y estimar su coste. Todos ellos se confeccionan
utilizando conceptos e indicadores del Earned Value Management ó Gestión del Valor
Ganado.

La dispositiva muestra un resumen de las reglas de calculo e interpretación de las

principales medidas de rendimiento del Earned Value Management (EVM) con las que se
confeccionan los informes de

.1 Mediciones del rendimiento del trabajo: Las mediciones del rendimiento del trabajo,
tales como CV, SV, CPI y SPI, de todas y cada una de las actividades del cronograma y
elementos de la EDT, en especial los paquetes de trabajo y las cuentas de control, son
informaciones deducidas del Control de Costes que se utilizan para gestionar el proyecto.
En caso de ser necesario, se notifica a los interesados pertinentes. Las mediciones pueden
requerir ajustes de otros aspectos del plan de gestión del proyecto.
.2 Proyecciones del presupuesto: Se documenta bien un valor de EAC calculado o bien
un valor de EAC proporcionado por la organización ejecutante, y se comunica este valor a
los interesados. Se documenta bien un valor de ETC calculado o bien un valor de ETC
proporcionado por la organización ejecutante, y se comunica este valor a los interesados.
.3 Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización (APOs): Las
lecciones aprendidas se documentan a fin de que pasen a formar parte de las bases de
datos históricas tanto del proyecto como de la organización ejecutante. La documentación
de las lecciones aprendidas incluye las causas raíz de las variaciones, el razonamiento
subyacente a la acción correctiva elegida y otros tipos de lecciones aprendidas a partir del
control de costes, de recursos o de la producción de recursos.

.4 Solicitudes de cambio: El análisis del rendimiento del proyecto puede generar una
solicitud de cambio en algún aspecto del proyecto. Los cambios identificados pueden
requerir un aumento o una disminución del presupuesto. Los cambios solicitados se
procesan para su revisión y disposición a través del proceso 4.5 de Realizar el Control
Integrado de Cambios. Los cambios solicitados suelen ser recomendación de acciones
correctivas, todo aquello que se hace para alinear el rendimiento futuro esperado del
proyecto con el plan de gestión del proyecto. Una acción correctiva en el área de gestión
de costes con frecuencia implica ajustar los presupuestos para la actividad del
cronograma, como por ejemplo, llevar a cabo acciones especiales para equilibrar las
variaciones del coste.
.5 Actualizaciones Plan de Dirección del Proyecto: Suelen verse afectados y hay que
actualizar los siguientes elementos:
• Línea Base de Coste: Las actualizaciones de presupuesto son cambios en una
línea base de coste aprobado. En general, estos valores se revisan sólo en
respuesta a los cambios aprobados en el alcance del proyecto. Sin embargo, en
algunos casos, las variaciones del coste pueden ser tan grandes que se necesita
una línea base de coste revisada que suministre una base realista para la
medición del rendimiento.
• Plan de Gestión de Costes
.6 Actualizaciones de la documentación del proyecto: Suelen verse afectados y hay
que actualizar los siguientes documentos:
• Estimaciones de costes.
• Bases de las estimaciones

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.1 Línea base del alcance del proyecto;

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