FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

CONTABILIDAD
TESIS:
CONTROL INTERNO Y SU RELACIÓN CON
LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS QUE
BRINDA EL HOSPITAL REBAGLIATI DE
LIMA DURANTE EL PERIODO 2015.

PARA OPTAR EL TITULO DE LICENCIADA EN

CONTABILIDAD

Autor
CASTRO RIVAS, Teófila Isabel

Pimentel, 23 de Abril del 2017

i
CONTROL INTERNO Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD DE LOS
SERVICIOS QUE BRINDA EL HOSPITAL REBAGLIATI DE LIMA
DURANTE EL PERIODO 2015.

Aprobación del Informe de Investigación

______________________________

Autor (a)

______________________________

Autor (a)

_____________________________________________

Presidente del Jurado

_____________________________________________

Secretario del Jurado

_____________________________________________

Vocal del Jurado

iii
 DEDICATORIA

A mis queridos padres que siempre

estuvieron ahí apoyándome y
aconsejándome en todo momento para
superar cada obstáculo, a mis hermanos
por demostrarme que con esfuerzo y
dedicación todo es posible en esta vida
con el apoyo y la confianza que me han
brindado; los amo familia.

Isabel Castro Rivas

iv
 AGRADECIMIENTO

A Dios todo poderoso, porque con su guía y bendición me dio la

oportunidad de demostrarme que si se puede alcanzar las metas.

A mi querido profesor de tesis, Mg. Liliana del Carmen Suárez

Santacruz por su esfuerzo y dedicación, sus conocimientos, su
experiencia y sus orientaciones ha conseguido que pueda culminar el
presente trabajo.

A la alta Gerencia y trabajadores del Hospital Rebagliatti, por su

colaboración en el progreso de la investigación de tesis, y a la
población por aportar con sus conocimientos para reforzar la
investigación.

La Autora

v
 INDICE GENERAL
DEDICATORIA................................................................................................iv
AGRADECIMIENTO.........................................................................................v
RESUMEN......................................................................................................vi
ABSTRACT.....................................................................................................vii
INDICE GENERAL.........................................................................................viii
INTRODUCCIÓN.............................................................................................x
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN...........................................14
1.1. Situación Problemática.....................................................................14
1.2. Formulación del problema................................................................18
1.3. Delimitación de la investigación........................................................18
1.4. Justificación e importancia................................................................19
1.5. Limitaciones.....................................................................................20
1.6. Objetivos..........................................................................................20
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO..................................................................21
2.1. Antecedentes de Estudios................................................................22
2.2. Bases teóricas científicas.................................................................26
2.2.1. Control Interno..........................................................................26
2.3.2. Calidad de servicio........................................................................42
2.3. Definición de Términos.....................................................................48
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO....................................................51
3.1. Tipo y Diseño de Investigación.........................................................51
3.1.1. Tipo de investigación................................................................51
3.1.2. Diseño de la investigación........................................................51
3.2. Población y muestra:........................................................................52
3.3. Hipótesis...........................................................................................54
3.4. Operacionalización...........................................................................54
3.5. Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos..............57
3.5.1. Métodos....................................................................................57
3.5.2. Técnicas de recolección de datos.............................................58

vi
 3.5.3. Instrumentos de recolección de datos.......................................58
3.6. Procedimientos para la recolección de datos...................................59
3.7. Análisis Estadísticos e interpretación de los datos...........................59
3.8. Principios éticos...............................................................................59
3.9. Criterios de rigor científico................................................................60
CAPITULO IV: ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS....63
4.1. Resultados...........................................................................................63
CAPITULO IV: PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN......................................83
5.1. Desarrollo de propuesta.......................................................................84
CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................104
5.1. CONCLUSIONES..............................................................................104
5.2. RECOMENDACIONES......................................................................105
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................106

vii
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Población del Hospital Rebagliati……………………………………….

………………..53
Tabla 2. Operacionalización de la variable de control interno…………………….….………...55
Tabla 3. Operacionalización de la variable de estudio de calidad de servicio……….……….56
Tabla 4. Criterios éticos de la investigación………………………………………….……………
60
Tabla 5. Criterios de rigor científico de la investigación…………………….……………………
61
Tabla 6. Procedimientos para el control interno en su dimensión ambiente de control en
todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período
2015………………………………………….63
Tabla 7. Procedimientos para el control interno en su dimensión evaluación de riesgo en
todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período
2015………………………………………….64
Tabla 8.Procedimientos para el control interno en su dimensión actividades de control en
todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período
2015…………………………………………66
Tabla 9. Procedimientos para el control interno en su dimensión información y comunicación
en todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período 2015………………………………
67
Tabla 10. Procedimientos para el control interno en su dimensión actividades de supervisión
en todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período 2015………………………………
68
Tabla 11. Procedimientos para el control interno en todas las áreas en el Hospital Rebagliati,
Lima período
2015…………………………………………………………………………………...69
Tabla 12. Calidad de los servicios en su dimensión elementos tangibles que brinda en todas
las áreas el Hospital Rebagliati, Lima período
2015……………………………………………..70
Tabla 13. Calidad de los servicios en su dimensión fiabilidad que brinda en todas las áreas
el Hospital Rebagliati, Lima período
2015……………………………………………………………72
Tabla 14. Calidad de los servicios en su dimensión seguridad que brinda en todas las áreas
el Hospital Rebagliati, Lima período 2015…………………………………………………………
73
Tabla 15. Calidad de los servicios en su dimensión empatía que brinda en todas las áreas el
Hospital Rebagliati, Lima período 2015……………………………………………………………
74
Tabla 16. Calidad de los servicios en su dimensión capacidad de respuesta que brinda en
todas las áreas el Hospital Rebagliati, Lima período 2015………………………………………
75
Tabla 17. Calidad de los servicios que brinda en todas las áreas en el Hospital Rebagliati,
Lima período 2015..
………………………………………………………………………………….76
Tabla 18. Influencia del control interno con respecto a la calidad de los servicios que brinda
viii
en todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período 2015………………………………
77

INDICE DE FIGURAS

Figura 01. Procedimientos para el control interno en su dimensión ambiente de control en

todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período 2015….
……………………………….64
Figura 02. Procedimientos para el control interno en su dimensión evaluación de riesgo en
todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período 2015………………………………….64
Figura 03. Procedimientos para el control interno en su dimensión actividades de control en
todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período 2015.………………………………….
66
Figura 04. Procedimientos para el control interno en su dimensión información y
comunicación en todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período
2015……………………………….67
Figura 05. Procedimientos para el control interno en su dimensión actividades de supervisión
en todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período 2015………………………………
68
Figura 06. Procedimientos para el control interno en todas las áreas en el Hospital
Rebagliati, Lima período 2015………………………………………………...
…………………………………69
Figura 07. Calidad de los servicios en su dimensión elementos tangibles que brinda en
todas las áreas el Hospital Rebagliati, Lima período
2015…………………………………….............71
Figura 08. Calidad de los servicios en su dimensión fiabilidad que brinda en todas las áreas
el Hospital Rebagliati, Lima período 2015…………………………………………………………
72
Figura 09. Calidad de los servicios en su dimensión seguridad que brinda en todas las
áreas el Hospital Rebagliati, Lima período
2015…………………………………………………………73
Figura 10. Calidad de los servicios en su dimensión empatía que brinda en todas las áreas
el Hospital Rebagliati, Lima período
2015……………………………………………………………74
Figura 11. Calidad de los servicios en su dimensión capacidad de respuesta que brinda en
todas las áreas el Hospital Rebagliati, Lima período 2015………………………………………
75
Figura 12. Calidad de los servicios que brinda en todas las áreas en el Hospital Rebagliati,
Lima período 2015..
………………………………………………………………………………….76
ix
 Figura 13. Modelo de Auditoria de servicio de calidad (MINSA, 2015)………………………..97

RESUMEN
En la presente investigación tiene por objetivo general
Determinar si el control interno influye en la calidad de los servicios que
brinda el Hospital Rebagliati, Lima durante el periodo 2015. El tipo de
estudio es cuantitativa, correlacional y prospectiva, el diseño es
experimental de corte transversal. Se aplicó los dos instrumentos a dos
tipos de muestras a los 20 trabajadores del hospital Rebagliati y a las
56 pacientes que se atienden en dicho hospital.
Los resultados obtenidos son para analizar si los procedimientos
que se utilizan como parte del control interno optimizan todas las áreas
en el Hospital Rebagliati; en la tabla 11; se obtuvo que el 10,0% de los
colaboradores están de acuerdo con el proceso de control interno;
mientras que el 35,0% de los colaboradores son indiferentes con el
proceso de control interno; además se tiene que el 55,0% de los
colaboradores están en desacuerdo con el proceso de control interno.
Y para medir la calidad de los servicios que brinda el Hospital
x
Rebagliati; se observa en la tabla 18 que el 51,7% de los pacientes
opinan que la calidad del servicio está por mejorar; mientras que el
31,0% de los pacientes opinan que la calidad del servicio está en
proceso y el 17,2% de los pacientes opinan que la calidad del servicio
es aceptable. Se recomienda a la gerencia del hospital realizar un
nuevo manual de procedimientos tomando en cuenta las deficiencias
de las áreas tanto administrativas como asistenciales.

Palabras claves: Control Interno, Calidad de servicio, pacientes.

ABSTRACT
The objective of this research is to determine if internal control
influences the quality of services provided by Rebagliati Hospital, Lima
during the period 2015. The type of study is quantitative, correlational
and prospective, the design is experimental cross-sectional. The two
instruments were applied to two types of samples to the 20 workers of
the Rebagliati hospital and to the 56 patients that attend the same
hospital.

The results obtained are to analyze if the procedures that are used as
part of the internal control optimize all the areas in the Hospital
Rebagliati; In Table 11; It was obtained that 10.0% of the collaborators
are in agreement with the process of internal control; While 35.0% of
the collaborators are indifferent to the internal control process; In
addition, 55.0% of the employees are in disagreement with the internal
control process. And to measure the quality of the services provided by
the Rebagliati Hospital; It is observed in Table 18 that 51.7% of the

xi
patients think that the quality of the service is still to improve; While
31.0% of the patients think that the quality of the service is in process
and 17.2% of the patients think that the quality of the service is
acceptable. It is recommended to the management of the hospital to
make a new procedure manual taking into account the deficiencies of
both administrative and care areas.

Key words: Internal control, Quality of service, patients.

INTRODUCCIÓN

El presente estudio se basa en el Control Interno y la calidad de

servicios en el Hospital Rebagliati, en la actualidad se busca dar un
servicio de calidad a los pacientes y estos salgan satisfechos;
asimismo es de suma importancia realizar un control interno a todas las
áreas para identificar las debilidades del hospital ya sea en
infraestructura, mobiliario, equipos, etc.

Del mismo modo se verifico que el personal se encuentre

capacitado para los posibles problemas presentados en el día a día,
que sean empáticos, por lo que el control interno debe realizarse
trimestralmente para identificar los posibles puntos débiles de las áreas
del hospital.

xii
 Este documento que presenta los resultados del estudio
realizado, consta de cinco capítulos, a continuación se hace una breve
descripción de cada uno de ellos:

El capítulo I, El Problema, contiene lo referente a formulación del

problema, delimitaciones de la investigación, justificación e importancia,
limitaciones de la investigación, objetivo general y específicos.

El capítulo II, Marco Teórico, abarca los antecedentes del

problema. Desarrollo de la temática y antecedentes de la investigación,
los fundamentos organizacionales, teóricos.

El capítulo III, Marco Metodológico, se presenta el diseño de la

investigación llevada a cabo de la presente Tesis, así también la
población, muestra, hipótesis, variables y su Operacionalización.
Métodos técnicas de la investigación, instrumentos utilizados y análisis
estadísticos e interpretación de datos.

El capítulo IV, Análisis e Interpretación de los resultados,

contiene el análisis e interpretación de los resultados los mismos que
son procesados a través del programa SPSS luego de la tabulación de
datos recopilados a través de los cuestionarios aplicados a la población
de estudio.
El capítulo V, La Propuesta, comprende detalladamente las
características, componentes, de la propuesta elaborada y la
descripción de la aplicación de la metodología para su desarrollo.

El capítulo VI, Conclusiones y Recomendaciones, a conocer las

conclusiones a las que ha llegado el autor, del mismo presentan las
recomendaciones necesarias.

xiii
 Y por último se presentan las referencias bibliográficas utilizadas
para la investigación, anexos citados en el texto y relacionados con la
misma.

xiv
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE
INVESTIGACIÓN
 CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. Situación Problemática

1.1.1. A nivel Internacional

Aristizabal (2016). El Hospital General de Medellín; ha recibido

de enero a diciembre de 2015, 1.386 reclamaciones y sugerencias, las
cuales fueron gestionadas en un 100%, todas las manifestaciones se
consolidan y se canalizan a los responsables para su gestión. Se lleva
trazabilidad de las reclamaciones y sugerencias a través de la
herramienta EURODOC. El tiempo promedio de respuesta es de 9,90
días, y el 76% días de las reclamaciones son respondidas por los
responsables antes de los 14 días calendario.

Vega y Nieves (2016). Se consideran al control interno como un

sistema, aunque en el nuevo siglo su tendencia es vista como un
proceso y también evidencia un enfoque de integración a las
operaciones empresariales a esto se refiere que sus elementos se
integren entre sí y se implementen de forma interrelacionada. Por otra
parte pocos son los autores que indagan en el carácter integral y en las
resoluciones nacionales principalmente en América destacándose los
informes COSO en 1986, 2004, se enfatizan en el cumplimiento de las
normas y procedimientos para el cumplimiento de los objetivos
empresariales, esto es muy importante por cuanto el control interno es
fundamental para que una entidad logre alcanzar mediante una
evaluación de su misión y visión el logro de sus objetivos y metas
trazadas, pues de lo contrario sería imposible que se puedan definir las
medidas que se deben adoptar para alcanzarlos y evaluar el grado de
cumplimiento.
En sus inicios fue visto como una actividad contable, en la
actualidad el control interno no se limita estas funciones financieras
sino que abarca todas las actividades de la entidad. El ejercicio de
auditoría comprende llevar a cabo una eficiente planeación, lo que
conllevaría a que el auditor conozca en mayor medida el
funcionamiento de la entidad, así como las problemáticas a que se va a
enfrentar.

Según Auditool (2016). En muchas ocasiones, cuando se habla

de controles internos las percepciones de su significado son muy
distintas, dependiendo del usuario, preparador, auditor o dirección.
Para algunos usuarios, control interno se refiere a los procedimientos
de conciliaciones y autorizaciones; para otros, pudieran ser los
controles relativos a fraude; y para otros, ser solo políticas y
procedimientos establecidos en las empresas. Asimismo el seguimiento
o monitoreo evalúa la eficacia de la ejecución del control interno en el
tiempo y su objetivo es asegurarse de que los controles trabajen
adecuadamente o, en caso contrario, tomar las medidas correctivas
necesarias. El seguimiento le permite a la dirección de la empresa
saber si los controles internos son eficaces, están implementados
adecuadamente, se usan y se cumplen diariamente, o si necesita
modificaciones o mejoras. El seguimiento se da por la dirección de la
empresa, mediante actividades periódicas, evaluaciones específicas o
una combinación de ambas. Asimismo, el seguimiento de la dirección
puede incluir el uso de información externa que pueda resaltar
problemas o áreas de oportunidad: quejas de clientes, comentarios de
organismos terceros e informes de auditores externos o consultores
sobre al control interno.

1.1.2. A nivel Nacional

Hemeryth & Sánchez (2012). Los auditores, también reportan la

falta de un entorno favorable por parte de todo el personal para las

17
actividades de control, desde los directivos hasta los trabajadores de
servicio; lo que no facilita las actividades de control, aumenta los
riesgos de control, no facilita la información y comunicación ni el
monitoreo de las actividades de ejecución presupuestal. Los auditores,
también reportan la falta de capacitación y entrenamiento del personal,
falta de documentos normativos de los procesos y procedimientos de
las actividades de los hospitales y falta de predisposición para la
supervisión permanente y puntual. Los reportes periódicos de los
auditores mencionan observaciones similares; lo que nos lleva a
deducir que el sistema de control de los hospitales del sector salud, no
solo es deficiente, sino que es renuente a una adecuada
retroalimentación, que permita realizar los ajustes antes que concluyan
las actividades. Además de los problemas propios del sistema de
control interno, todo esto origina una distorsión en la afectación
presupuestal, distorsión en la Información Financiera, económica,
patrimonial y presupuestal de los hospitales del Sector Salud. En este
panorama los componentes del nuevo enfoque del sistema de control
interno: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de
control, información, comunicación y supervisión no están vinculados
entre sí, es decir no generan una sinergia y por tanto no forman un
sistema integrado que responda de una manera dinámica a las
circunstancias cambiantes y exigentes del interno y el entorno de los
hospitales del Sector Salud. De este modo el sistema de Control
Interno no se encuentra entrelazado con las actividades de ejecución
presupuestal, y por lo tanto no influye en la optimización de la gestión
de los hospitales públicos.

1.1.3. A nivel Regional

18
 Ley de control interno en entidades del estado, Ley N° 28716
(2016); la presente Ley tiene por objeto establecer las normas para
regular la elaboración, aprobación, implantación funcionamiento,
perfeccionamiento y evaluación del control interno en Las entidades
del Estado, con el propósito de cautelar y fortalecer los sistemas
administrativos y operativos con acciones y actividades de control
previo, simultáneo y posterior, contra los actos y prácticas indebidas o
de corrupción, propendiendo al debido y transparente logro de los fines,
objetivos y metas institucionales.

Cuando en ella se mencione al control interno, se entiende éste como

el control interno gubernamental a que se refiere el artículo 7 de la Ley
N° 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la
Contraloría General de la República.

Las normas contenidas en la presente Ley y aquellas que emita la

Contraloría General de la República son de cumplimiento obligatorio
por todas las entidades a que se refiere el artículo 3 de la Ley N°
27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la
Contraloría General de la República. Son aplicadas por los órganos y
personal de la administración institucional, así como por el órgano de
control institucional, conforme a su correspondiente ámbito de
competencia.

1.1.4. A nivel Local

En el Hospital Rebagliati muchas veces se han presentado

reclamos, quejas, o situaciones que se han salido de las manos del
personal no saber manejarlas, ya sea por un mal manejo de control de
citas, asignación del personal correcto en la área correcta; motivo por

19
el cual no se está cumpliendo con el cumplimiento de la calidad de los
servicios ofrecidos por este nosocomio; motivo por el cual nos vemos
en la imperiosa necesidad de realizar esta investigación para llevar un
adecuado control interno en todas la áreas del hospital para reducir
cuellos de botellas, reclamos por mala atención, asignación de citas a
familiares del personal; cuando más prioridad necesita los enfermos
entre otros.

1.2. Formulación del problema

¿De qué manera el control interno influye en la calidad de los
servicios que brinda el Hospital Rebagliati, Lima durante el periodo
2015?

1.3. Delimitación de la investigación

La presente investigación se realizó en el Hospital Edgardo
Rebagliati Martins, ubicado Av. Edgardo Rebagliati 490, Jesús María
15072, Teléfono: (01) 2654901. Se realizará en un periodo de once
meses (Setiembre 2016 – Julio del 2017). Los sujetos que participaran
en la investigación son los pacientes del Hospital.

20
 Figura N° 1. Ubicación del Hospital Edgardo Rebagliati Martins
Fuente: https://www.google.com.pe/maps/place/Hospital+Edgardo+Rebagliati

1.4. Justificación e importancia

Científica:
Hoy en día los hospitales del estado ofrecen servicios de muy
baja calidad a los pacientes, generándose un malestar en toda la
población, he ahí necesidad por la que se realizó la presente
investigación ya que nos permitió recoleccionar información para
detectar si el realizar un control interno mejoró la calidad de servicio y
de esta manera ver la forma de mejorar los procesos desde la atención
hasta el último peldaño de atención al paciente ya sea una operación o
un consulta simple. Por lo tanto esta investigación fue muy oportuna
por que se tomó en cuenta de qué manera se llevó un adecuado
control interno adecuado para mejorar la calidad de los servicios que
brinda el Hospital Rebagliati.

Institucional:

21
 La presente investigación se justifica porque se buscó solución a
lo que le está afectando tanto a pacientes como al propio hospital, ya
que los pacientes son la razón de ser del hospital, he ahí la importancia
de ofrecer servicios de calidad, el personal debe estar capacitado para
enfrentar los problemas presentados en su máxima expresión, por lo
que se propuso realizar un buen control interno para definir si esto está
influyendo en la calidad de los servicios ofrecidos.

Social:
Este estudio es importante porque se realizó un control interno
dentro del hospital para ver si esto influye en la calidad de los servicios
ofrecidos, por lo que se definió cuáles son los factores que influyeron,
se buscó soluciones para beneficiar tanto al paciente – usuario como el
mismo hospital ya que esto mejoró los procesos en todas las áreas del
hospital; generando una calidad de una atención de excelencia.

1.5. Limitaciones
Las limitaciones que presentaron en la investigación es:
a) Limitaciones de información:
No existen ya que los pacientes y trabajadores se encuentran
totalmente dispuestos a colaborar con la aplicación de los instrumentos
tales como encuestas, etc.
b) Limitaciones económicas:
No existen limitaciones económicas, porque la investigación es
asumida íntegramente por la autora.

1.6. Objetivos
1.6.1. Objetivo general

22
 Determinar si el control interno influye en la calidad de los
servicios que brinda el Hospital Rebagliati, Lima durante el periodo
2015.

1.6.2. Objetivos específicos.

a) Analizar si los procedimientos que se utilizan como parte del control
interno optimizan todas las áreas en el Hospital Rebagliati.
b) Medir la calidad de los servicios que brinda el Hospital Rebagliati.
c) Diseñar un plan de control interno que mejoren los procesos de las
áreas del hospital Rebagliati.

23
CAPÍTULO II: MARCO
TEÓRICO

24
 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de Estudios
2.1.1. Internacionales
Pilay (2015), en su tesis titulada Control Interno y su relación
con la calidad de los servicios que brinda la unidad de quemados del
Hospital Luis Vernaza en la Ciudad de Guayaquil, 2014. El autor afirma
que el control interno es un proceso administrativo que incluye en las
actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones
reales coincidan con las operaciones planificadas, por otra parte el
control interno puede determinar los niveles de riesgos del Hospital
(p.72).

Chimbo (2015). En su tesis titulada Implantación de

herramientas de control interno en el hospital Cantonal “Moreno
Vásquez” de Gualaceo- 2015, el autor manifiesta que el control interno
está diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en el hospital en cuanto a la consecución de objetivos
relacionados con las operaciones, la información y el cumplimiento,
con un óptimo control interno se pueden disminuir los principales
problemas que existen por lo general en toda la administración. (p.25)

Campos (2014). Estrategia para el fortalecimiento del Sistema

de control interno en el Hospital William Allen Taylor de la Caja
Costarricense del Seguro Social. La investigación partió de una
estrategia metodológica orientada por el enfoque cualitativo y una
metodología exploratoria en la que se utilizaron técnicas como la
entrevista semiestructurada, la revisión de informes de evaluación, de
planes anuales operativos entre muchos otros documentos que
brindaron información para la construcción de un diagnóstico
situacional del sistema de control interno, además de un análisis

25
FODA. A partir del análisis FODA, el cual se aplicó en cada uno de los
componentes del sistema; como lo son ambiente de control, valoración
del riesgos, actividades de control, sistemas de información y
seguimiento, que señalan las normas y leyes; se logró identificar
fortalezas relacionadas con una amplia normativa interna que
fundamenta el ambiente de control.

2.1.2. A Nivel Nacional

Campo & Gupoc (2014). En su investigación titulada Influencia

de la aplicación de la Guía de Control Interno en el Área de
Oftalmología- Trujillo, el autor manifiesta que el control interno en el
área logística se utiliza para mejorar la gestión de procesos,
operaciones y evitar sanciones administrativas en el hospital regional,
se realizó el diagnóstico del estado de gestión del área de logística por
medio de las encuestas y revisión documentaria diseñando el sistema
de control interno a través de flujogramas para obtener, analizar los
resultados por medio de cuadros comparativos y evaluar los resultados
obtenidos. (p.5)

Hemeryth & Sánchez (2013), en su tesis sobre:

“Implementación de un Sistema de Control Interno Operativo en los
Almacenes, para mejorar la gestión de inventarios de la constructora
A&A S.A.C. de la ciudad de Trujillo – 2013”. Concluye: Que la falta de
una estructura organizativa definida en la empresa y por la carencia de
un Manuel de Organización y Funciones, se diseñó la estructura
organizativa a nivel de almacenes del personal que integran esta área.
Además se encontraron deficiencias en los procesos dentro de los
almacenes, por lo que se definieron y documentaron, teniendo claro la
secuencia de actividades a realizar por cada uno y permitiendo un
mejor control de los inventarios. Por eso se hace mención que al

26
demostrarla implementación de un Sistema de Control Interno
Operativo en el área de almacenes mejoró significativamente la gestión
de los Inventarios debido a una mejora en los procesos, en el control
de inventarios, en la distribución física de los almacenes.

Marín, Gonzales & Pliza (2015), en su trabajo de

investigación sobre “Diseño de un sistema de control interno en el área
de tesorería en la empresa MOLINOS GUANENTA S.A.S.” Concluye:
Su objetivo General es diseñar un sistema de control interno en el
departamento de tesorería de la empresa MOLINOS GUANENTA
S.A.S que permita el seguimiento, evaluación y cumplimiento
permanente de los procesos realizados en el área financiera, contable
y administrativa de la entidad.  Ya que el MOLINO GUANENTA S.A.S al
no contar con un sistema de control interno en el área de tesorería,
tendrá dificultades a futuro con sus obligaciones financieras, recaudos
de dinero y cumplimiento de los objetivos propuestos.
En esta investigación se usa como referencia e
investigación para este proyecto de grado el informe COSO, debido a
su gran aceptación de la que ha gozado desde su publicación en 1992.

2.1.3. A Nivel Local

Carranza, Céspedes & Yactayo (2013). En la tesis titulada

Implementación del control interno en las operaciones de tesorería en
la empresa de Servicios Suyelu S.A.C. del distrito cercado de lima en el
año 2013. Tiene como objetivo principal analizar la incidencia del
control interno en las operaciones de tesorería de la Empresa de
servicios SUYELU S.A.C. De acuerdo, a la investigación se puede ver
que en la empresa SUYELU S.A.C, existen deficiencias en el área de
tesorería ya sea al momento de realizar las operaciones diarias como
giro de cheques, pago a proveedores entre otros así como la falta de

27
un manual de procedimientos en el área, lo cual consideramos que es
muy grave, debido a que si no existe un control adecuado de los
recursos que posé la empresa, la organización puede verse afectada
económicamente y la información que se brinde a la gerencia no sería
confiable para una buena toma de decisiones. Por lo tanto, la empresa
debe implantar un manual de procedimientos en el área de tesorería,
así como ejercer controles internos que permitan proteger y
salvaguardar los activos de la organización también deberá realizar un
cronograma de pagos a proveedores, debe identificar al beneficiario del
pago al momento de girar los cheques, y por otro lado llevar un control
de cheques girados y no cobrados, de lo contrario establecer un tiempo
prudente para que dichos cheques sean anulados de no ser cobrados.

Soto (2012). En su investigación titulado Implementación de

un sistema de control interno efectivo como instrumento para lograr la
eficacia y eficiencia de los servicios de farmacia y sus incidencias en la
gestión de la red asistencial Essalud del Perú. La investigación tuvo
como objetivo general demostrar cómo el control efectivo incide en la
atención al usuario en los servicios de atención de medicamentos en la
Red Asistencial ESSALUD del Perú. El análisis de los resultados se
fundamentó principalmente en la estadística descriptiva porcentual por
medio de tablas y gráficos circulares que fueron producto del
procesamiento de los instrumentos de recolección de datos. El control
interno efectivo viene a ser procedimientos, operaciones y actividades
financieras, presupuestales y administrativas, que tiene como propósito
determinar en qué medida las entidades sujetas al ámbito del sistema,
han observado la normativa aplicable, disposiciones internas y las
estipulaciones contractuales establecidas, en el ejercicio de la función o
la prestación del servicio público y en el uso y gestión de los recursos
del Estado.

28
2.2. Bases teóricas científicas.
2.2.1. Control Interno
Definición:

Según Aguirre (2006) define al control interno como un

conjunto de procedimientos, políticas, directrices y planes de
organización los cuales tienen por objeto asegurar eficiencia, seguridad
y orden administrativo de la empresa.

Esta definición no solo abarca el entorno financiero y contable

sino también los controles cuya meta es la eficiencia administrativa y
operativa dentro de la organización empresarial.

El control interno es un sistema designado a proteger el activo

de una empresa y asegurar la exactitud y fiabilidad de los registros
contables. El sistema deberá organizarse y manejarse de forma que el
trabajo de una persona suponga la comprobación del trabajo de otra,
con una duplicación mínima de esfuerzos. Si la empresa dispone de
suficientes empleados para permitir la necesaria separación de
funciones, podrá establecerse un buen sistema de control interno
(Brock, 2011).

Según Bravo (sf), comprende el plan de organización y todos

los métodos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en
un negocio para la protección de sus activos, la obtención de
información financiera correcta y segura, la promoción de eficiencia de
operación y la adhesión a las políticas prescritas por la dirección.

Kirschenbaum & Mangulan (2004) afirman que el control

interno es un proceso realizado por la junta directiva, la gerencia y

29
demás personal de la entidad, basado en el establecimiento de
estrategias para toda la empresa, diseñadas para identificar eventos
potenciales que puedan afectar a la entidad.

Mantilla (2009) lo define como un instrumento de eficiencia y no

un plan que proporciona un reglamento tipo policiaco o de carácter
tiránico, el mejor sistema de control interno, es aquel que no daña las
relaciones de empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta
dignidad humana las relaciones de patrón a empleado.

Importancia
Según Merle (2014), el tamaño de la empresa no es un factor
que delimitar la importancia del sistema, ya que en organizaciones
donde existe un solo dueño al igual que toma las decisiones, participa
en la operación y requiere de un sistema contable, así como de contar
con un sistema de control interno más adecuado para esta. El contar
con un Control Interno adecuado a cada tipo de empresa nos permitirá
maximizar la utilización de recursos con calidad para alcanzar una
adecuada gestión financiera y administrativa, para obtener mejores
niveles de productividad; también ayudara a contar con recursos
humanos motivados, comprometidos con su organización y dispuestos
a brindar al cliente servicios de calidad.
Según Cepeda, A (2006), Permite salvaguardar el patrimonio
de la empresa permite la toma de decisiones en base a información
financiera y administra confiable, Evita contraer obligaciones o deudas
impropias superior a la capacidad de pago, Permite evaluar la
eficiencia administrativa en cuanto a la utilización racional de los
recursos, así como la efectividad de las metas programadas.

Objetivos

30
Según Bravo (sf), son básicamente tres:
a) La obtención de la información financiera correcta y segura.
b) La protección de los activos del negocio.
c) La promoción de eficiencia de operación.

El control interno, en su concepto más amplio, no sólo tiene

como objeto evitar o reducir los fraudes. Es también una salvaguarda
en contra del desperdicio, ineficiente y promueve la seguridad de que
las políticas de operación están siendo cumplidas por el personal
competente y leal.

Diferencia entre control interno y sistema de control interno

Según Cuellar (2010), el Sistema de Control Interno de una

empresa forma parte del Control de Gestión de tipo táctico y está
constituido por el plan de organización, la asignación de deberes y
responsabilidades, el sistema de información financiero y todas las
medidas y métodos encaminados a proteger los activos, promover la
eficiencia, obtener información financiera confiable, segura y oportuna y
lograr la comunicación de políticas administrativas y estimular y evaluar
el cumplimientos de estas últimas.

Instituto Mexicano de Contadores Públicos define el Control

Interno comprende de plan de organización con todos los métodos y
procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un negocio
para la protección de sus activos, la obtención de información
financiera correcta y segura, la promoción de eficiencia de operación y
la adhesión a políticas prescritas por la dirección. (IMCP, 1982)

Componentes

31
 Según Bravo (sf), se denomina estructura de control interno al
conjunto de planes, procedimientos y otras medidas, incluyendo la
actitud de la dirección de una empresa, para ofrecer seguridad
razonables respecto a que estén lográndose los objetivos del control
interno, que discurre por cinco (5) elementos, los que se integran en el
proceso de gestión y operan en distintos niveles de efectividad y
eficiencia.
Para la operatividad del control interno se requiere la
implementación de sus elementos, que se encuentran interrelacionados
al proceso administrativo. Tales elementos pueden considerarse como
un conjunto de normas que son utilizadas para medir el control interno
y determinar, los que se describen a continuación:

a) Ambiente de control.
Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e
influencie las tareas de las personas con respecto al control de sus
actividades. El ambiente de control tiene influencia en la forma en que
son desarrolladas las operaciones, se establecen los objetivos y
estiman riesgos. También tiene relación con el comportamiento de los
sistemas de información y con las actividades de monitoreo. Entre otros
elementos del ambiente se tienen: integridad y valores éticos,
estructura orgánica, asignación de autoridad y responsabilidad, y
políticas para la administración del personal.

b) Sistema de Contabilidad.
Consiste en los métodos y registros establecidos para identificar,
reunir, analizar, clasificar registros e informes sobre las transacciones
de una entidad, así como mantener el registro del activo y pasivo que le
son relativos.

32
 El auditor debe obtener un entendimiento del sistema contable
de la entidad (incluyendo métodos y registros), para procesar y
elaborar información financiera, debiendo considerar entre otros los
siguientes; las transacciones incluidas en las operaciones de la entidad
que son significativas para los estados financieros, los registros
contables, documentos sustentatorios y las cuentas específicas de los
estados financieros, el procesamiento contable, desde el inicio de una
transacción, hasta su inclusión en los estados financieros, y por último
el proceso de información financiera empleado para preparar los
estados financieros de la entidad, incluyendo las estimaciones
contables y revelaciones más importantes.

c) Procedimientos de Control.
Bravo (sf). Son aquellos procedimientos y políticas que se
acondicionen al ambiente de control y sistema contable establecidos
por la administración para proporcionar seguridad razonable de poder
lograr los objetivos específicos de la entidad. Generalmente, se
consideran como procedimientos los aspectos referidos a; apropiada
autorización de operaciones y actividades, agregación de funciones
que asignen a diferentes empleados las responsabilidades de autorizar
las operaciones, registrarlas y salvaguardar archivos, diseño y uso de
documentos y registros apropiados; y dispositivos de seguridad
apropiados, en cuanto al acceso y utilización de activos y registros.

Componentes

Según Bravo (sf), los elementos del control interno son:

A. Organización
Los elementos de control interno en que interviene la
organización son:

33
a) Dirección, que asume la responsabilidad de la política general de la
empresa y de las decisiones tomadas en su desarrollo.
b) Coordinación, que adopte las obligaciones y necesidades de las
partes integrantes de la empresa a un todo homogéneo y armónico;
que prevea los conflictos propios de invasión de funciones o
interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad.
c) División de labores, que defina claramente la independencia de las
funciones de operación (producción , ventas ); custodiar (caja,
tesorería); registro ( contabilidad, auditoria interna)

Según Bravo, M. (sf), el principio básico del control interno es en

este aspecto, según el I.A.C (Instituto Americano de Contadores), que
ningún departamento debe tener acceso a los registros contables en
que se controla su propia operación.
El principio de división de funciones impide que aquellos de
quienes depende la realización de determinada operación puedan
influir en la forma que ha de adoptar su registro o en la posesión de los
bienes involucrados en la operación. Bajo este principio, una misma
transacción debe pasar por diversas manos, independientes entre sí.

d) Asignación de responsabilidades, que establezca con claridad los

nombramientos, dentro de la empresa, su jerarquía, y delegue
facultades de autorización congruentes con las responsabilidades
asignadas.
Según Bravo, M. (sf), el principio fundamental en este aspecto consiste
en que no se realice transacción alguna sin la aprobación de alguien
específicamente autorizado para ello. Debe, en todo caso existir
constancia de esta aprobación, con la posible excepción de actividades
rutinarias de menor importancia en que la aprobación claramente
pueda entenderse como tacita.

34
B. Procedimiento
Según Bravo (sf), la existencia de control interno no se
demuestra solo con una adecuada organización, pues es necesario
que sus principios se apliquen en la práctica mediante procedimientos
que garanticen la solidez de la organización:

a) Planeación y sistematización.- es deseable encontrar en uso

instructivo general o, una serie de instructivos sobre funciones de
dirección y coordinación; la división de labores; el sistema de
autorizaciones y fijación de responsabilidades. Estos instructivos
usualmente asumen la forma de manuales de procedimientos y tiene
por objeto asegurar el cumplimiento, por parte del personal, con las
prácticas que dan efecto a las políticas de la empresa; uniformar los
procedimientos; reducir errores; abreviar el periodo de entrenamiento
del personal y eliminar o reducir el número de órdenes verbales y
decisiones apresuradas. (Bravo, sf)

b) Registros y formas.- Un buen sistema de control interno debe

procurar procedimientos adecuados para el registro completo y
correcto de activos, pasivos, ingresos y gastos. (Bravo, sf)

c) Informes.- Desde el punto de vista de vigilancia sobre las

actividades de la empresa y sobre el personal encargado de realizarlas,
el elemento más importante de control es la información interna. En
este sentido, desde luego no es suficiente la preparación periódica de
informes internos, sino su estudio cuidadoso (por personas con
capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar decisiones y
corregir deficiencias). (Bravo, sf)

35
 Los informes contables constituyen en este aspecto unos
elementos muy importantes del control interno, desde la preparación de
balances mensuales, hasta las hojas de distribución de adeudos de
clientes por antigüedad o de obligaciones por vencimientos. (Bravo, sf)

Las actividades de producción y distribución pueden vigilarse

de cerca, mediante informes periódicos, analíticos y comparativos;
informes de ventas, de costos, análisis de variaciones de eficiencia y
tiempo ocioso, etc. (Bravo, sf)

Un control interno de tipo más elevado probablemente incluirá

informes periódicos sobre capital de trabajo, origen y aplicación de
sonidos, variaciones financieras, presupuestales, etc. (Bravo, sf)

C. Personal
Para Bravo, M. (sf), por sólida que sea la organización de una
empresa y adecuados los procedimientos implantados, el sistema de
control interno no puede cumplir su objetivo si las actividades diarias de
la empresa no se encuentran a cargo de personal capacitado. Los
elementos de personal que intervienen en el control interno son:

a) Entrenamiento
Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentran en
vigencia, más apto será el personal encargado de los diversos
aspectos del negocio.
El mayor grado de control interno logrado permitirá la
identificación clara de las funciones y responsabilidades de cada
empleado, así como la reducción de ineficiencia y desperdicio.

b) Eficiencia

36
 Luego del entrenamiento, la eficiencia dependerá del juicio
personal aplicado a cada actividad. El interés del negocio por medir y
alentar la eficiencia constituye un coadyuvante del control interno. Los
negocios adoptan algún método para el estudio de tiempo y esfuerzo
empleados por el personal que ofrecen el auditor la posibilidad de
medir comparativamente las cifras representativas de los costos.

c) Moralidad
Es obvio que la moralidad del personal es una de las columnas
sobre las que descansa la estructura del control interno.
Los requisitos de admisión y el constante interés de los directivos
por el comportamiento del personal son en efecto ayudas importantes
al control. Las vacaciones periódicas y un sistema de rotación de
personal deben se obligatorios hasta donde lo permitan las
necesidades del negocio. El complemento indispensable de la
moralidad del personal como elemento del control interno se encuentra
en las fianzas de fidelidad que deben proteger al negocio contra
manejos indebidos.

d) Retribución
Es indudable que un personal retribuido adecuadamente se
presta mejor de realizar los propósitos de la empresa con entusiasmo y
concentre mayor atención en cumplir con eficiencia que en hacer
planes para desfalcar al negocio. Los sistemas de retribución al
personal, planes de incentivos y premios, pensiones por vejez y
oportunidad que se brinda para plantear sus sugestiones y problemas
personales constituyen elementos importantes del control interno.

e) Supervisión

37
 Según Bravo (sf), no es únicamente necesario el diseño de una
buena organización, sino también la vigilancia constante para que el
personal desarrolle los procedimientos a su cargo de acuerdo con los
planes de la organización. La supervisión se ejerce en diferentes
niveles, por diferentes funcionarios y empleados y en forma directa e
indirecta.
Una buena planeación y sistematización de procedimientos y un
buen diseño de registros, formas e informes, permite la supervisión casi
automática de los diversos aspectos del control interno.

Principios del control interno

Según Bravo (sf), a continuación lo describiremos, debe fijarse la
responsabilidad si no existe una delimitación exacta de ésta, el control
será ineficiente, la contabilidad y las operaciones deben estar
separadas, deben utilizarse todas las pruebas disponibles para
comprobar la exactitud, con el objeto de tener la seguridad de que las
operaciones y contabilidad se llevan en forma exacta, ninguna persona
individualmente debe tener completamente a su cargo una transacción
comercial, debe escogerse y entrenarse cuidadosamente el personal
de empleados, si es posible, debe de haber rotación entre los
empleados asignados a cada trabajo; debe imponerse la obligación de
disfrutar de vacaciones, entre las personas que ocupan un puesto de
confianza, la rotación reduce las oportunidades de cometer fraude,
indica la adaptabilidad de un empleado y frecuentemente da por
resultado nuevas ideas para la empresa, las instrucciones de operación
para cada puesto deben estar siempre por escrito, Los empleados
deben tener póliza de fianza, no deben exagerarse las ventajas de
protección que brinda el sistema de contabilidad de partida doble, y por
ultimo debe hacerse uso de las cuentas de control con la mayor

38
amplitud posible. Estas cuentas prueban la exactitud entre los saldos
de las cuentas y los empleados segregados en diferentes ocupaciones.

Clasificación del Control Interno

A. Control Interno Contable
Para Aguirre (2006), son los controles métodos establecidos
para garantizar la protección de los activos y la viabilidad y validez de
los registros contables. Este control contable no solo se refiere a
normas de control con fundamento puro contable (como por ejemplo,
documentación, soporte de los registros, conciliación de cuentas,
repaso de asientos, normas de valoración, etc.) Sino también a todos
aquellos procedimientos que, afectando la situación financiera al
proceso informativo, no son operaciones estrictamente contables o de
registros (es decir, autorizaciones de cobros y pagos y conciliaciones
bancarias, comprobación de inventarios, etc.

B. Control Interno Administrativo o de Gestión

Para Aguirre (2006) son los procedimientos existentes en la
empresa para asegurar la eficiencia operativa y el cumplimiento de las
directrices definidas por la dirección. Se refieren operaciones que no
tienen incidencia concreta en los estados financieros por corresponder
a otro marco de la actividad del negocio, si bien pueden tener una
repercusión en el área financiera- contable (por ejemplo,
contrataciones, planificación y ordenación de la producción, relaciones
con el personal, etc.)

C. Control Interno Financiero

39
 Sin embargo, para Álvarez (2007), el control interno financiero
comprende en un sentido amplio, el plan de organización y los
métodos, procedimientos y registro que tiene relación con la custodia
de recursos, al igual que con la exactitud, confiabilidad y oportunidad
en la presentación de información financiera, principalmente, de
autorización y aprobación, segregación de funciones, entre las
operaciones de registro e información contable, incluye también el
soporte documentario, los registros, conciliaciones de cuentas, normas
de valorización o valoración, etc.

D. Control presupuesto
Para Álvarez (2007), el control presupuestario es una
herramienta técnica en la que se apoya el control de gestión, basado
en la administración por objetivos de los programas. Como uno de los
objetivos prioritarios de las entidades, es alcanzar determinado
rendimiento de la eficacia de la ejecución del presupuesto,
especialmente cuando se trata de la ejecución de los ingresos en
relación con las desviaciones que se puedan presentar y se puede
controlar recurriendo al control presupuestario. el control interno
presupuestario tiene por finalidad preservar la aplicación correcta y
eficiente de los recursos financieros estimados, conservando el 34
equilibrio presupuestario entre la previsible evolución de los ingresos y
recursos a asignar previniendo las autorizaciones de gasto sin el
financiamiento correspondiente para los que hayan sido, que todas las
acciones que impliquen afectación presupuestal se sujeten a la Ley
General del Sistema Nacional de Presupuesto, a las leyes anuales de
presupuesto, así como a las directivas de programación y formulación,
aprobación, ejecución y cierre presupuestario. Respecto a la
información, el sistema debe estar orientado a promover información
suficiente y adecuada del mismo modo que la trasparencia en la

40
utilización, asignación y ejecución de los mismos fondos públicos debe
estar siempre presente brindando y difundiendo la información
pertinente.

E. Control interno gerencial

Comprende un sentido amplio el plan de organización, política,
procedimiento y prácticas utilizadas para administrar las operaciones
en una entidad o programa y asegurar el cumplimiento de las metas
establecidas

F. Control interno al sistema de información computarizada

Para Álvarez (2007), el control interno al sistema de información
computarizada está orientado a establecer y promover políticas
relacionadas con el plan de organización, los métodos, procedimientos,
registros e información confiable y proveer certeza razonable que todo
el desarrollo del proceso integral sistematizado (hardware y software)
sirven y están adecuados a su propósito. El control de información
también está orientado a lograr el uso de la tecnología y la informática
como herramienta de control, su objetivo será mantener controles
autorizados efectivos y oportunos sobre las operaciones de la entidad.

Evaluación del Control Interno

La evaluación del Sistema de Control Interno, de cualquier
empresa o Entidad, tanto del sector público como privado en el país, a
fin de evaluar su situación actual y de acuerdo con sus resultados
proceder a tomar los reconocimientos, alternativas y producir las
recomendaciones que lleven al mejoramiento continuo del Sistema,
que se está aplicando en la fecha de la evaluación en la empresa,
utilizando herramientas como la teoría de la calidad total, que
indiscutiblemente beneficiarán en general a los funcionarios, su jefes

41
de áreas así como de toda la Entidad y sus usuarios externos, en el
futuro inmediato [ CITATION Rob11 \l 10250 ]

Normas Técnicas de Control Interno

El Control Interno COSO I es una Norma que involucra
procedimientos y gente está compuesto de 5 componentes
mencionados a continuación, Ambiente de Control, Actividades de
Control, Evaluación de riesgos, Información y Comunicación,
Supervisión y Monitoreo esta técnica permite a las empresas evaluar
su desempeño laboral corregir falencias y tomar decisiones en base a
los errores detectados (Normas Técnicas de Control Interno, 2014).

a) Ambiente de Control
El ambiente de control se refiere al conjunto de normas,
procesos y estructuras que sirven de base para llevar a cabo el
adecuado Control Interno en la entidad. Los funcionarios, partiendo del
más alto nivel de la entidad, deben destacar la importancia del Control
Interno, incluidas las normas de conducta que se espera. Un buen
ambiente de control tiene un impacto sustantivo en todo el sistema
general de Control Interno. El ambiente de control comprende los
principios de integridad y valores éticos que deben regir en la entidad,
los parámetros que permitan las tareas de supervisión, la estructura
organizativa alineada a objetivos, el proceso para atraer, desarrollar y
retener a personal competente y el rigor en torno a las medidas de
desempeño, incentivos y recompensas. (Normas Técnicas de Control
Interno, 2014).

b) Evaluación del riesgo

El riesgo es la posibilidad que un evento ocurra u afecte
adversamente el cumplimiento de objetivos. La evaluación del riesgo se

42
refiere a un proceso permanente a fin de que la entidad pueda
prepararse para enfrentar dichos eventos.
La evaluación del riesgo comprende los principios de definición
de los objetivos e identificación y evaluación de los riesgos,
determinación de la gestión de riesgos, evaluación de la probabilidad
de fraude y evaluación de sucesos o cambios que afecten al sistema
de control interno. (Normas Técnicas de Control Interno, 2014).

c) Actividades de Control
Las actividades de control se refieren a aquellas políticas y
procedimientos establecidos para disminuir los riesgos que pueden
afectar el logro de objetivos de la entidad. Para ser efectivas deben ser
apropiadas, funcionar consistentemente de acuerdo a un plan a lo largo
de un periodo determinado y tener un costo adecuado, que sea
razonable y relacionado directamente con los objetivos del control. Las
actividades de control se dan en todos los procesos, operaciones,
niveles y funciones de la entidad (y pueden ser preventivas o
detectivas). Se debe buscar un balance adecuado entre la prevención y
la detección en las actividades de control. Las acciones correctivas son
un complemento necesario para las actividades de control. Las
actividades de control comprenden los principios de desarrollo de
actividades de control para mitigar los riesgos, control sobre la
tecnología de la información y comunicación y el establecimiento de
políticas para las actividades de control. (Normas Técnicas de Control
Interno, 2014).

d) Información y comunicación para mejorar el control interno

La información y comunicación para mejorar el control interno se
refiere a la información necesaria para que la entidad pueda llevar a
cabo las responsabilidades de Control Interno que apoyen el logro de

43
sus objetivos. La administración obtiene/genera y utiliza la información
relevante y de calidad a partir de fuentes internas y externas para
apoyar el funcionamiento de los otros componentes del Control Interno.
La comunicación es el proceso continuo de suministro, intercambio y
obtención de información necesaria.
1. La comunicación interna es el medio por el cual la información
se difunde en toda la entidad, que fluye hacia arriba, hacia abajo y en
toda la entidad. Esto permite al personal recibir un mensaje claro de la
alta dirección sobre el hecho que las responsabilidades de control
deben ser tomadas en serio.
2. La comunicación externa permite la entrada de información
relevante de fuera y proporciona información a las partes externas en
respuesta a las necesidades y expectativas.

La información y comunicación para mejorar el control interno

comprende los principios de obtención y utilización de información
relevante y de calidad, comunicación interna para apoyar el buen
funcionamiento del sistema de control interno y comunicación con
partes externas sobre aspectos que afectan el funcionamiento del
control interno. (Normas Técnicas de Control Interno, 2014).

e) Actividades de Supervisión del Control Interno

Las actividades de supervisión del Control Interno se refieren al
conjunto de actividades de autocontrol incorporadas a los procesos y
operaciones de supervisión (o seguimientos) de la entidad con fines de
mejora y evaluación. El sistema de Control Interno debe ser objeto de
supervisión para valorar la eficacia y calidad de su funcionamiento en el
tiempo y permitir su retroalimentación. Las evaluaciones continuas,
evaluaciones independientes o una combinación de ambas son usadas

44
para determinar si cada uno de los componentes y sus principios está
funcionando. (Normas Técnicas de Control Interno, 2014).

Es importante incorporar mecanismos de evaluación del Control

Interno en los principales procesos críticos de la entidad a fin de
identificar a tiempo oportunidades de mejora. Las actividades de
supervisión del Control Interno comprenden los principios de selección
y desarrollo de evaluaciones continuas o periódicas y la evaluación y
comunicación de las deficiencias de control interno. (Normas Técnicas
de Control Interno, 2014).

2.3.2. Calidad de servicio

Hoffman, (2002), un primer paso en la sistematización de la

investigación sobre esta temática es la definición de la noción de
calidad. La calidad no tiene relación con lo brillante que sea algo, ni con
su costo o con la cantidad de características que pueda tener (p324).

El autor Hoffman (2002), afirma que si el producto o servicio

satisface o sobrepasa las expectativas del cliente una y otra vez,
entonces estaría en la mente del cliente un servicio de calidad (pág.
325).

Se basa Juran (1990), “el primero significado se refiere al

comportamiento del servicio, es decir si el servicio logra satisfacer a los
clientes, motivo por el cual los clientes solicitaran los servicios (p.11).

Mientras que el segundo significado según Juran (1990), se

refiere a la ausencia de deficiencias, que abarca la insatisfacción de los

45
clientes hacia el servicio, lo que provoca una queja o reclamo por parte
del cliente (p.12).

Según Feigenbaum (1986), “manifiesta que en la actualidad

todos coinciden en reconocer la necesidad de mejorar la calidad de los
productos y servicios para poder ser competitivos y permanecer en el
negocio” (p.14).

“En lo que frecuentemente no se coincide es en la forma de

lograrlo. Algunos piensan que la mejora se dará con el solo hecho de
exigir la calidad en el trabajo que desempeña cada uno de los
miembros de la organización”, “es decir, piensan que es cuestión de
imponer disciplina a los trabajadores. En realidad el concepto y el
vocabulario de la calidad son esquivos. Las distintas personas
interpretan la calidad en forma diferente. Muy pocos pueden definir la
calidad en términos que sea posible medir y traducir en operaciones”.

Según Gutiérrez (1997), “manifiesta en forma general que

calidad la define el cliente, es el juicio que tiene sobre un servicio y
resulta aprobación o rechazo del mismo” (p.29).

Por parte Gutiérrez (1997), “un cliente queda satisfecho si se

le ofrece todo lo que él esperaba y más. Así, la calidad es ante todo
satisfacción del cliente. La satisfacción está ligada a las expectativas
que el cliente tiene sobre el producto o servicio” (p.30).

En conclusión Gutiérrez (1997), manifiesta que “La calidad es

ante todo satisfacción del cliente y está ligada a las expectativas que el
cliente tiene sobre el producto o servicio, expectativas generadas de

46
acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad,
la tecnología” (p.31).

Calidad total.
Según Feigenbaum (1986). “Manifiesta que la Calidad total es el
concepto más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones
que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo” (p.109).

“En un primer momento” Feigenbaum (1986), “hablar de control

de calidad, primera etapa en la gestión de la calidad se basa en
técnicas de inspección aplicadas a producción. Posteriormente nace el
aseguramiento de la calidad, fase que garantiza el nivel continuo de la
calidad del servicio proporcionado” (p.110).

Finalmente Feigenbaum (1986) se llega a la “conclusión que

hoy en día se conoce como calidad total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de mejora
continua y que incluye las dos fases anteriores” (p.111).

Según Feigenbaum (1986). “Por definición un sistema de calidad

total es la estructura de trabajo operativa acordada en toda la
compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos
integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones
coordinadas de la fuerza laboral” (p.113).

Para Feigenbaum (1986), “existen siete principios para la

implementación del sistema de gestión de la calidad, son consecución
de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente,
desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades”
(p.115).

47
 Por otro lado Feigenbaum (1986), “comprensión de la dirección y
un liderazgo activo de todo el equipo directivo y debe hacerse énfasis
en que este compromiso se extienda dentro de toda la organización”
(p.116).
Así mismo “la participación de todos los miembros de la
organización y fomento del trabajo en equipo hacia una gestión de
calidad total, involucración del proveedor en el sistema de calidad total
de la empresa por parte de Feigenbaum (1986),” (p.117).
Feigenbaum (1986) "La calidad debe diseñarse y construirse
dentro de un producto; no puede ser puesta ahí por convencimiento o
inspección" (pp.1).
La filosofía según Feigenbaum (1986), “indica que la calidad
total proporciona una concepción global que fomenta la mejora
continua en la organización y la involucración de todos sus miembros,
centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del
externo” (p.128).

Calidad en los servicios.

Por otro lado Hoffman (2002), “un servicio es el resultado de
llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz
entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible” (p.326).

Hoffman (2002), “integra diversas actividades como, una

actividad realizada sobre un producto tangible; un actividad realizada
sobre un producto intangible, entrega de productos intangible y
creación de una ambientación para el cliente” (p.327).
“
Planear y controlar la calidad del servicio es más difícil y más
sencillo, al mismo tiempo, que planear y controlar la calidad del
producto”. “Es más difícil porque la medición resulta engañosa y la

48
producción se realiza con frecuencia en plan individual. Igual que la
calidad del producto”, “la calidad del servicio debe estar a la altura de
las expectativas, pero esto puede ser peligroso si se promete
demasiado en cuestión de servicio”. “La tarea de definir y controlar la
calidad de los servicios es más difícil, en muchos aspectos, que
garantizar la calidad de los productos. A diferencia de las
manufacturas, las industrias de servicios tienen características únicas
por las cuales el proceso de control de calidad es más difícil de
administrar, pero no menos importante. Además el nivel de la calidad
que se espera en estas últimas es menos previsible.

Gestión (2000), “existen dos clases de servicios, sea la empresa

de servicios: los internos, en los que el cliente que los recibe pertenece
a la propia empresa, y los externos, que son aquello que se prestan a
clientes ajenos la organización” (p.54).

Gestión (2000), “los primero pueden presentar, más o menos,

características similares en ambos casos, sea cual sea el tipo de
empresa. Los segundos se suelen diferenciar sensiblemente” (p. 55).

Beneficios de la calidad de servicio”

Por otro lado los beneficios de la calidad según Evans, y Lindsay
(2000), “mayor lealtad de los clientes, repetición de negocios,
vulnerabilidad reducida a la guerra de precios, bajo de precios,
habilidades para disfrutar de los precios, costo de mercadeo inferior” (p.
53).

Otros beneficios según Evans, y Lindsay (2000), “es el

crecimiento de la participación en el mercado, en el cual es mejorar la

49
calidad del servicio y se pueden cumplir los requerimientos y se reducen
los desperdicios en los procesos” (p.54).

Sistema para la calidad en el servicio

Las diferencias entre las organizaciones de manufactura y de
servicio generan desafíos específicos para administrar la calidad”. “Sin
embargo, la mayor parte de están basados en alguna analogía
respecto a la manufactura, y por lo tanto están más orientados al
producto que al servicio”. “Los estándares para las características de la
calidad son difíciles de establecer”. “A menudo deben definirse de
manera subjetiva y después ver si alcanzan niveles de satisfacción.
Dado el desempeño y comportamiento de los empleados” según Evan
y Linday (2000), así como la rapidez de las transacciones en el
servicio, son determinantes para mejorar la calidad, los componentes
claves de la calidad del sistema de servicio son los empleados y la
tecnología de la información (pág. 53).

Esto no implica, naturalmente, que estos factores no sean

importantes en la manufactura, sino que tienen un significado especial
en los servicios. Generalmente los clientes evalúan un servicio
principalmente en función de la calidad del contacto humano. El
sistema para la calidad en el servicio requiere también nuevos
enfoques, por ejemplo, dar una nueva estructura a los incentivos. Las
operaciones de una compañía de servicios resultan afectadas por
varios factores, entre ellos la intangibilidad de la producción y la
imposibilidad de almacenarla.

Como medir la Calidad de los Servicios: El Servqual

Según Hoffman (2002), manifiesta que el Servqual es un
instrumento de diagnóstico que descubre las fortalezas y las

50
debilidades generales de la empresa en materia de calidad de los
servicios y fueron obtenidas por medio de varias entrevistas a grupos
de enfoque de consumidores (p.323).

En ellos se evalúan según Hoffman, el nivel de Tangibilidad, el

confiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la empatía
juntas constituyen el esqueleto básico que sustenta la calidad de los
servicios (p. 95).
Por lo tanto Hoffman, es la escala Servqual consta con dos
partes una de 22 puntos que registra las expectativas de los clientes, y
otra también de 22 puntos, mide las percepciones de los consumidores
(pp.6).

Hoffman se comparan los resultados de las dos secciones para

obtener calificaciones de las brechas; de cada una de las cinco
dimensiones. Cuando más grande sea la brecha (p.97)

Tanto más alejadas estarán las percepciones de las expectativas

y tanto más baja será la evaluación de la calidad del servicio. En
cambio Hofman, indica menor sea la brecha, tanto más alejadas
estarán las percepciones de las expectativas” (p.98).

Según Parasuraman et al (1985), las expectativas de los clientes

se miden con una escala de siete puntos, con anclas llamadas en
absoluto esencial (p.100). Asimismo, Parasuraman, las percepciones
de los clientes se miden con otra escala de siete puntos, con medidas
llamadas decididamente de acuerdo y debidamente en desacuerdo
(p.101).

2.3. Definición de Términos

51
1. Calidad: La calidad está relacionada con las percepciones de cada

individuo para comparar una cosa, Juran, et al (1951) también afirma

que la calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para

satisfacer necesidades (p.11).

2. Calidad en el Servicio al Cliente: Berry (1994), es la satisfacción

del cliente, que se logra cuando se sobrepasan sus expectativas,
deseos y/o percepciones (p. 75).
3. Capacidad De Respuesta: Drucker (1990), es la disponibilidad que

tiene el personal para ayudar a los clientes y ofrecer un servicio

rápido (p. 324).

4. Elementos Tangibles: Hoffman (2002) es la apariencia de las

instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de

comunicación (p. 325).

5. Empatía: Hoffman (2002). Es la disposición que tiene el personal de

la empresa para ofrecer un mejor servicio (p. 325).

6. Fiabilidad: Hoffman (2002). Es la capacidad que debe tener el

personal de la empresa para ofrecer un servicio confiable (p. 323).

7. Satisfacción Del Cliente: Harrington (1997), manifiesta que el nivel

de satisfacción del cliente es directamente proporcional a la

diferencia entre el desempeño percibido de una organización y las

expectativas del cliente (p. 28).

52
8. Seguridad: Drucker (1990) es el sentimiento que tiene el cliente

cuando pone sus problemas en manos de una empresa y confía que

serán resueltos de la mejor manera posible (p. 1).

9. Servicio: Según Thompson (2006), son actividades identificables,

que son el resultado de esfuerzos humanos (p. 11).

CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO

53
 CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO

3.1. Tipo y Diseño de Investigación

3.1.1. Tipo de investigación

La investigación es de tipo Cuantitativa ya que nos permitió
examinar los datos de manera numérica, los resultados nos permitieron
analizar la realidad y estudiar el comportamiento de las variables.
Pretende lograr explicaciones racionales fundadas en evidencias
objetivas sobre el control interno y calidad de servicio en el Hospital
Rebagliati.
Es también Prospectiva, ya que la recolección se realiza luego
de haberse efectuado los sucesos.
La investigación es de tipo correlacional, pues se analizó el
grado en el cual, las variables se relacionan, siguiendo el método
científico.

54
 M: Muestra de estudio
Ox: Control Interno
r: Correlación
Oy : Calidad de servicio

3.1.2. Diseño de la investigación

El diseño de investigación fue no experimental de corte
transversal.

Sampieri (2008) determina que una investigación con diseño no

experimental es aquella que identificará un conjunto de entidades que
representan el objeto del estudio, se procede a la observación de los
datos y en la que se efectúan sin la manipulación deliberada de
variables.

3.2. Población y muestra:

3.2.1. Población

Sampieri (2008) detalla que la población es el conjunto de todos

los casos que concuerdan con una serie de especificaciones. Es la
totalidad del fenómeno a estudiar, donde las entidades de la población
poseen una característica común la cual se estudia y da origen a los
datos de la investigación.

El tamaño de la población es de 4000 pacientes atendidos al mes en el

Hospital Rebagliati es para la dimensión Calidad de Servicio.

55
Criterios de Inclusión

Pacientes de 18 a 60 años.

Pacientes asegurados en el Hospital.

Pacientes que se atienden en consultorios

Criterios de Exclusión

Pacientes menores de 18 años

Pacientes no asegurados

Familiares de los pacientes

Familiares del personal del Hospital.

Personal del Hospital

Pacientes Internados en el Hospital.

Para la dimensión control interno, se tiene una población de 20

personas en el área de control interno, contabilidad y administración.

Tabla 1
Población del Hospital Rebagliati
Áreas Total
Finanzas y contabilidad 3
Logística 4
Planeamiento 2
Calidad y Evaluación de los recursos 5
Administración 6
Total 20
Fuente: Manual de Organización de funciones Hospital Rebagliati (2015)

3.2.2. Muestra

56
 Balestrini (2001) indica que la muestra es, en esencia, un
subgrupo de la población. Es un subconjunto de elementos que
pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que se le
llama población.

Para la dimensión calidad de servicio:

La fórmula para una muestra adecuada y representativa, fue la

siguiente:
N × Z2× p × q
n= 2 2
e ( N−1 ) + Z ( p × q)

Dónde:

N= es el total de la población = 4000 pacientes

p= 0.50
q= 0.50
Z= Nivel de confianza al 95% = 1.96
e= Error 0.05
(1.96)2 × 0.5× 0.5 ×4000
n= 2
0.1 ( 4000−1 ) +1.96² ×0.5 ×0.5

n = 56

Utilizando un nivel de confianza de 95% y un error de estimación

de 5 % para una población de 4000 pacientes atendidos, se ha
encuestado a por lo menos 56 personas para recopilar la
información necesaria que se requiere en la investigación.

Para la dimensión control interno:

57
 Se tomó la muestra no probabilística por conveniencia, es decir
la muestra en su totalidad debido a que es muy pequeña; por eso no se
aplica la formula.

3.3. Hipótesis
H1: No existe relación entre Control Interno y Calidad de los Servicios
que brinda el Hospital Rebagliati de Lima durante el periodo 2015.

H0: Si existe relación entre Control Interno y Calidad de los Servicios

que brinda el Hospital Rebagliati de Lima durante el periodo 2015.

3.4. Operacionalización
A continuación se presenta en las tablas 2 y 3 la

Operacionalización de las variables estudiadas y sus respectivas

dimensiones:

58
Tabla 2

Operacionalización de la variable de control interno

Variable Técnicas e instrumentos de recolección de

Dimensiones Indicadores
Independiente datos

1. Entidad comprometida con la integridad y los valores éticos.

AMBIENTE DE 2. Independencia de la supervisión del Control Interno.
3. Estructura organizacional apropiada para objetivos
CONTROL 4. Competencia profesional.
5. Responsable del Control Interno.
6. Objetivos claros.
EVALUACIÓN DEL 7. Gestión de riesgos que afectan los objetivos.
CONTROL INTERNO

RIESGO 8. Identificación de fraude en la evaluación de riesgos.

9. Monitoreo de cambios que podrían impactar al Sistema de Control Interno.
Encuesta
ACTIVIDADES DE 10. Definición y desarrollo de actividades de control para mitigar riesgos. Cuestionario
11. Controles para las TIC para apoyar la consecución de los objetivos institucionales
CONTROL 12. Despliegue de las actividades de control a través de políticas y procedimientos

13. Información de calidad para el Control Interno.

INFORMACIÓN Y 14. Comunicación de la información para apoyar el Control
COMUNICACIÓN Interno.
15. Comunicación a terceras partes sobre asuntos que afectan el Control Interno
ACTIVIDADES DE 16. Evaluación para comprobar el Control Interno.
SUPERVISIÓN 17. Comunicación de deficiencias de Control Interno
Fuente: Elaboración propia
Tabla 3

Operacionalización de la variable de estudio de calidad de servicio

Variables Técnicas e instrumentos de

Dimensiones Indicadores
Dependiente recolección de datos

1. El HR cuenta con un equipamiento de aspecto moderno.

2. Las instalaciones físicas del HR son visualmente atractivas.
Elementos
3. Los empleados del HR tienen buena presencia
tangibles
4. En el HR, el material asociado con el servicio (como los folletos o los comunicados) es visualmente
atractivo.
5. Cuando HR promete hacer algo en una fecha determinada, lo cumple.
6. Cuando tiene un problema el HR muestra un interés sincero por solucionarlo.
Fiabilidad
7. El HR lleva a cabo el servicio bien a la primera.
CALIDAD DE SERVICIO

8. El HR lleva a cabo sus servicios en el momento que promete que va a hacerlo.

9. El HR pone énfasis en unos registros exentos de errores.
10. Los empleados del HR le comunican con exactitud cuándo se llevarán a cabo los servicios. Encuesta
Seguridad
11. Los empleados del HR le proporcionan un servicio rápido. Cuestionario
12. Los empleados del HR siempre están dispuestos a ayudarle
13. Los empleados del HR nunca están demasiado ocupados para responder a sus preguntas.
14. El comportamiento de los empleados del HR le inspira confianza.
Empatía 15. Se siente seguro en sus transacciones con el HR
16. Los empleados del HR suelen ser corteses con usted.
17. Los empleados del HR tienen los conocimientos necesarios para contestar a sus preguntas.
18. El HR le proporciona atención individualizada.
Capacidad por 19. El HR tiene unos horarios de apertura o atención adecuados para todos sus clientes.
respuesta 20. El HR cuenta con unos empleados que le proporcionan una atención personalizada.
21. El HR se interesa por actuar del modo más conveniente para usted.
22. Los empleados del HR comprenden sus necesidades específicas.
Fuente: Elaboración propia
3.5. Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos
3.5.1. Métodos

a) Método deductivo

Carvajal (2014) precisa que el método deductivo de

investigación permite inferir nuevos conocimientos o leyes aún no
conocidas. Este método consiste en inducir una ley y luego deducir
nuevas hipótesis como consecuencia de otras más generales.

Este Método se utilizó para obtener particularidades partiendo

de las observaciones iniciales. (Proceso sintético - analítico).

b) Método inductivo

Bernal (2010) detalla que el método inductivo consiste en

utilizar razonamientos para obtener conclusiones que parten de
hechos particulares aceptados como válidos, para llegar a
conclusiones cuya aplicación tiene carácter general.

Este Método se usó para sacar conclusiones a partir del

análisis de la muestra que nos conduzca a la conclusión general
(proceso analítico-sintético).

c) Método descriptivo

Este Método se utilizó para describir la realidad, objeto de

estudio de la presente investigación.

d) Método analítico

Bernal (2010) afirma que el método analítico es un proceso que

consiste en descomponer un objeto de estudio, separando cada una de
sus partes del todo para estudiarlas en forma individual.

61
 El análisis es la observación y examen de un hecho en
particular. Es necesario conocer la naturaleza del fenómeno y objeto
que se estudia para comprender su esencia, con lo cual se puede:
explicar, hacer analogías, comprender mejor su comportamiento y
establecer nuevas teorías.

3.5.2. Técnicas de recolección de datos

Para el desarrollo de la presente investigación se aplicó lo
siguiente:

a) Bibliográficas

Se utilizó esta técnica para recoger información secundaria,

relacionada con antecedentes, marco teórico y otros aspectos de las
variables objeto de estudio.

b) Encuesta

Se utilizó esta técnica con el fin de recabar información y

apreciaciones de los pacientes del Hospital Rebagliati, la encuesta
cuenta con 22 items que mide la calidad de servicio.

3.5.3. Instrumentos de recolección de datos

a) Cuestionario

Guerra (2007) sostiene que los cuestionarios son utilizados para

recabar datos acerca de reacciones, percepciones o realidad personal
de las personas encuestadas, donde los resultados deben ser
interpretados y presentados en el contexto adecuado.

Se utilizó un cuestionario de 22 preguntas que se aplicó 56

pacientes que cumplan con los criterios de inclusión y exclusión que se
definen en la población.

62
3.6. Procedimientos para la recolección de datos
Una vez observada la realidad del hospital Rebagliati objeto de
estudio en el cual y de acuerdo a las primeras indagaciones que se
obtendrían, se aplicarán los instrumentos de investigación como la
encuesta; con esta información recolectada, se tabulo graficaremos e
interpreto para ver como incide las variables objeto de estudio.

3.7. Análisis Estadísticos e interpretación de los datos

La información que se obtuvo de la aplicación de las técnicas de
recolección de datos, fue procesada para su respectivo tratamiento
estadístico en el programa EXCEL, versión 2013 donde se ordenó,
tabulo y se presentó en figuras con sus respectivas descripciones e
interpretaciones.

También se utilizará el SPSS versión 22, dado que es un

programa estadístico informático muy usado en las investigaciones de
mercado, además es uno de los programas estadísticos más conocidos
teniendo en cuenta su capacidad para trabajar con grandes bases de
datos y un sencillo interfaz para la mayoría de los análisis, además se
ha utilizado las técnicas de escala de frecuencias, gráficos y análisis
porcentual.

3.8. Principios éticos

Noreña, Alcaraz, Rojas y Rebolledo (2012) sostienen que los
investigadores deben tener presente algunos criterios éticos a la hora
del diseño del estudio y en el momento de la recolección de datos de la
investigación cualitativa. A continuación en la tabla 4 se ostentan

63
puntos esenciales en la aplicación de la investigación realizada que
permitió el mejoramiento de la calidad de la indagación:

Los principios éticos que fueron tomados en cuenta para la

investigación están detallados en la tabla 3:

Tabla 4

Criterios éticos de la investigación

CRITERIOS CARACTERÍSTICAS ÉTICAS DEL CRITERIO

Consentimiento informado Los participantes estuvieron de acuerdo con ser informantes y

reconocieron sus derechos y responsabilidades.

Confidencialidad Se les informó la seguridad y protección de su identidad como

informantes valiosos de la investigación.

Observación participante Los investigadores actuaron con prudencia durante el proceso de

acopio de los datos asumiendo su responsabilidad ética para
todos los efectos y consecuencias que se derivaron de la
interacción establecida con los sujetos participantes del estudio.

Fuente: Elaborado en base a: Noreña, A.L.; Alcaraz-Moreno, N.; Rojas, J.G.; y Rebolledo-
Malpica, D. (2012). Aplicabilidad de los criterios de rigor y éticos en la investigación cualitativa.
Aquichan, 12(3). 263-274. Disponible

http://aquichan.unisabana.edu.co/index.php/aquichan/article/view/1824/pdf

3.9. Criterios de rigor científico

Noreña, Alcaraz, Rojas y Rebolledo (2012) propugnan pilares
fundamentales que soportan el rigor de la investigación y a su vez
exponen algunos criterios que garantizó su cumplimiento, los cuales se
aprecian en la siguiente tabla 5:
Los criterios de rigor científico que fueron tomados en cuenta
para la investigación están detallados en la tabla 4:

64
 Tabla 5
Criterios de rigor científico de la investigación
CARACTERÍSTICAS
CRITERIOS PROCEDIMIENTOS
DEL CRITERIO
Credibilidad mediante el Resultados de las 1. Los resultados reportados son reconocidos como verdaderos
valor de la verdad y variables observadas y por los participantes.
autenticidad estudiadas 2. Se realizó la observación de las variables en su propio
escenario.
3. Se procedió a detallar la discusión mediante el proceso de la
triangulación.
Transferibilidad y Resultados para la 1. Se realizó la descripción detallada del contexto y de los
aplicabilidad generación del participantes en la investigación.
bienestar organizacional 2. La recogida de los datos se determinó mediante el muestreo
mediante la teórico, ya que se codificaron y analizó de forma inmediata la
transferibilidad información proporcionada.
3. Se procedió a la recogida exhaustiva de datos mediante el
acopio de información suficiente, relevante y apropiada
mediante el cuestionario, la observación y la documentación.
Consistencia para la Resultados obtenidos 1. La triangulación de la información (datos, investigadores y
replicabilidad mediante la teorías) permitió el fortalecimiento del reporte de la discusión.
investigación mixta 2. El cuestionario que se empleó para el recojo de la información
fue certificado por evaluadores externos para autenticar la
pertinencia y relevancia del estudio por ser datos de fuentes
primarias.
3. Se detalló con coherencia el proceso de la recogida de los
datos, el análisis e interpretación de los mismos haciendo uso
de los enfoques de la ciencia: (a) empírico, (b) crítico y, (c)
vivencial.
Confirmabilidad y Los resultados de la 1. Los resultados fueron contrastados con la literatura existente.
neutralidad investigación tienen 2. Los hallazgos de la investigación fueron contrastados con
veracidad en la investigaciones de los contextos internacional, nacional y
descripción regional que tengan similitudes con las variables estudiadas
de los últimos cinco años de antigüedad.
3. Se declaró la identificación y descripción de las limitaciones y
alcance encontrada por el investigador.
Relevancia Permitió el logró de los 1. Se llegó a la comprensión amplia de las variables estudiadas.
objetivos planteados 2. Los resultados obtenidos tendrán correspondencia con la
obteniendo un mejor justificación.
estudio de las variables
Fuente: Elaborado en base a: Noreña, A.L.; Alcaraz-Moreno, N.; Rojas, J.G.; y Rebolledo-Malpica, D. (2012).
Aplicabilidad de los criterios de rigor y éticos en la investigación cualitativa. Aquichan, 12(3). 263-274. Disponible
http://aquichan.unisabana.edu.co/index.php/aquichan/article/view/1824/pd

65
CAPITULO IV: ANALISIS E
INTERPRETACION DE LOS
RESULTADOS

66
 CAPITULO IV: ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS
RESULTADOS
4.1. Resultados
4.1.1. Analizar si los procedimientos que se utilizan como parte del
control interno optimizan todas las áreas en el Hospital Rebagliati.

El análisis de los procedimientos que se utilizan como parte del

control interno buscan optimizar todas las áreas en el Hospital
Rebagliati; la cual se aplicó un cuestionario 20 trabajadores del
Hospital Rebagliati, se tomó el cuestionario en base a los criterios
éticos donde se respetó el consentimiento informado, confidencialidad,
observación del participante; asimismo se realizo la recolección de
datos en un solo tiempo, ademas se aplico el metodo deductivo,
inductivo, descriptivo; luego de recolectada la informacion se procedio
a procesarla a través del software SPSS Versión 22, obteniendo los
siguientes resultados:

Tabla 6
Procedimientos para el control interno en su dimensión ambiente de control
en todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período 2015.
n %
Ambiente Acuerdo 4 20,0
de control Indiferente 6 30,0
Desacuerdo 10 50,0
Total 20 100,0
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Hospital Rebagliati, 2016.

Se observa que el 20,0% de los colaboradores están de acuerdo con el

ambiente de control; mientras que el 30,0% de los colaboradores son
indiferentes con el ambiente de control; además se tiene que el 50,0%
de los colaboradores están en desacuerdo con el ambiente de control.

67
 50.0%
50.0%
45.0%
40.0%
30.0%
35.0%
30.0%
20.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Acuerdo Indiferente Desacuerdo

Tabla 7
Procedimientos para el control interno en su dimensión evaluación de riesgo
en todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período 2015.
n %
Evaluación Acuerdo 4 20,0
de riesgo Indiferente 5 25,0
Desacuerdo 11 55,0
Total 20 100,0
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Hospital Rebagliati, 2016.

Se observa que el 20,0% de los colaboradores están de acuerdo con la

evaluación de riesgo; mientras que el 25,0% de los colaboradores son
indiferentes con la evaluación de riesgo; además se tiene que el 55,0%
de los colaboradores están en desacuerdo con la evaluación de riesgo.

68
 55.0%
60.0%

50.0%

40.0%
25.0%
30.0% 20.0%
20.0%

10.0%

0.0%
Acuerdo Indiferente Desacuerdo

69
Tabla 8
Procedimientos para el control interno en su dimensión actividades de control
en todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período 2015.
n %
Actividades Acuerdo 3 15,0
de control Indiferente 4 20,0
Desacuerdo 13 65,0
Total 20 100,0
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Hospital Rebagliati, 2016.

Se observa que el 15,0% de los colaboradores están de acuerdo con

las actividades de control; mientras que el 20,0% de los colaboradores
son indiferentes con las actividades de control; además se tiene que el
65,0% de los colaboradores están en desacuerdo con las actividades
de control.

65.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0% 20.0%
15.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Acuerdo Indiferente Desacuerdo

70
Tabla 9
Procedimientos para el control interno en su dimensión información y
comunicación en todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período
2015.
n %
Información y Acuerdo 1 5,0
comunicación Indiferente 7 35,0
Desacuerdo 12 60,0
Total 20 100,0

Fuente: Encuesta aplicada al personal del Hospital Rebagliati, 2016.

Se observa que el 5,0% de los colaboradores están de acuerdo con la

información y comunicación en el proceso de control interno; mientras
que el 35,0% de los colaboradores son indiferentes con la información
y comunicación en el proceso de control interno; además se tiene que
el 60,0% de los colaboradores están en desacuerdo con la información
y comunicación en el proceso de control interno.

60.0%

60.0%
50.0%
35.0%
40.0%
30.0%
20.0%
5.0%
10.0%
0.0%
Acuerdo Indiferente Desacuerdo

71
Tabla 10
Procedimientos para el control interno en su dimensión actividades de
supervisión en todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período 2015.
n %
Actividades de Acuerdo 1 5,0
supervisión Indiferente 8 40,0
Desacuerdo 11 55,0
Total 20 100,0
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Hospital Rebagliati, 2016.

Se observa que el 5,0% de los colaboradores están de acuerdo con las

actividades de supervisión en el proceso de control interno; mientras
que el 40,0% de los colaboradores son indiferentes con las actividades
de supervisión en el proceso de control interno; además se tiene que el
55,0% de los colaboradores están en desacuerdo con las actividades
de supervisión en el proceso de control interno.

55.0%
60.0%
50.0% 40.0%

40.0%
30.0%
20.0%
5.0%
10.0%
0.0%
Acuerdo Indiferente Desacuerdo

72
Tabla 11
Procedimientos para el control interno en todas las áreas en el Hospital
Rebagliati, Lima período 2015.
n %
Procedimientos Acuerdo 2 10,0
para el control Indiferente 7 35,0
interno Desacuerdo 11 55,0
Total 20 100,0
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Hospital Rebagliati, 2016.

Se observa que el 10,0% de los colaboradores están de acuerdo con el

proceso de control interno; mientras que el 35,0% de los
colaboradores son indiferentes con el proceso de control interno;
además se tiene que el 55,0% de los colaboradores están en
desacuerdo con el proceso de control interno.

55.0%
60.0%
50.0% 35.0%
40.0%
30.0%
20.0% 10.0%

10.0%
0.0%
Acuerdo Indiferente Desacuerdo

73
4.1.2. Medir la calidad de los servicios que brinda el Hospital
Rebagliati.
Para medir la calidad de los servicios que brinda el hospital
Rebagliati, donde se aplicó una encuesta basada en el SERVQUAL; se
tomó el cuestionario en base a los criterios éticos donde se respetó el
consentimiento informado, confidencialidad, observación del
participante; asimismo se realizo la recolección de datos en un solo
tiempo, ademas se aplico el metodo deductivo, inductivo, descriptivo;
luego de recolectada la informacion se procedio a procesarla a través
del software SPSS Versión 22, obteniendo los siguientes resultados:

Tabla 12
Calidad de los servicios en su dimensión elementos tangibles que brinda en
todas las áreas el Hospital Rebagliati, Lima período 2015.
n %
Elementos Por mejorar 43 74,1
Tangibles Aceptable 15 25,9
Total 58 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los pacientes del Hospital Rebagliati, 2016.

Se observa que el 74,1% de los pacientes opinan que la calidad esta

por mejora; mientras que el 25,9% de los pacientes opinan que la
calidad es aceptable.

Luego podemos señalar que la calidad de servicio en la dimensión

elementos tangibles en el Hospital Rebagliati, Lima esta por mejorar.

74
 74.1%
80.0%

60.0%
25.9%
40.0%

20.0%

0.0%
Por mejorar Aceptable

75
Tabla 13
Calidad de los servicios en su dimensión fiabilidad que brinda en todas las
áreas el Hospital Rebagliati, Lima período 2015.
n %
Fiabilidad Por mejorar 25 43,1
En proceso 17 29,3
Aceptable 16 27,6
Total 58 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los pacientes del Hospital Rebagliati, 2016.

Se observa que el 43,1% de los pacientes opinan que la calidad esta

por mejorar; mientras que el 29,3% de los pacientes opinan que la
calidad del servicio está en proceso y el 27,6% de los pacientes opinan
que la calidad del servicio es aceptable.

Luego podemos señalar que la calidad de servicio en la dimensión

fiabilidad en el Hospital Rebagliati, Lima esta por mejorar.

43.1%
45.0%
40.0%
29.3%
35.0% 27.6%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Por mejorar En proceso Aceptable

76
Tabla 14
Calidad de los servicios en su dimensión seguridad que brinda en todas las
áreas el Hospital Rebagliati, Lima período 2015.
n %
Seguridad Por mejorar 32 55,2
En proceso 14 24,1
Aceptable 12 20,7
Total 58 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los pacientes del Hospital Rebagliati, 2016.

Se observa que el 55,2% de los pacientes opinan que la calidad esta

por mejorar; mientras que el 24,1% de los pacientes opinan que la
calidad del servicio está en proceso y el 20,7% de los pacientes opinan
que la calidad del servicio es aceptable.

Luego podemos señalar que la calidad de servicio en la dimensión

seguridad en el Hospital Rebagliati, Lima esta por mejorar.

55.2%
60.0%
50.0%
40.0%
24.1%
20.7%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Por mejorar En proceso Aceptable

77
Tabla 15.
Calidad de los servicios en su dimensión empatía que brinda en todas las
áreas el Hospital Rebagliati, Lima período 2015.
n %
Empatía Por mejorar 14 24,1
En proceso 20 34,5
Aceptable 24 41,4
Total 58 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los pacientes del Hospital Rebagliati, 2016.

Se observa que el 24,1% de los pacientes opinan que la calidad esta

por mejorar; mientras que el 34,5% de los pacientes opinan que la
calidad del servicio está en proceso y el 41,4% de los pacientes opinan
que la calidad del servicio es aceptable.

Luego podemos señalar que la calidad de servicio en la dimensión

empatía en el Hospital Rebagliati, Lima es aceptable.

41.4%
45.0%
34.5%
40.0%
35.0%
24.1%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Por mejorar En proceso Aceptable

78
Tabla 16
Calidad de los servicios en su dimensión capacidad de respuesta que brinda
en todas las áreas el Hospital Rebagliati, Lima período 2015.
n %
Capacidad de Por mejorar 16 27,6
respuesta En proceso 28 48,3
Aceptable 14 24,1
Total 58 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los pacientes del Hospital Rebagliati, 2016.

Se observa que el 27,6% de los pacientes opinan que la calidad esta

por mejorar; mientras que el 48,3% de los pacientes opinan que la
calidad del servicio está en proceso y el 24,1% de los pacientes opinan
que la calidad del servicio es aceptable.

Luego podemos señalar que la calidad de servicio en la dimensión

capacidad de respuesta en el Hospital Rebagliati, Lima está en
proceso.

48.3%
50.0%
40.0% 27.6%
24.1%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Por mejorar En proceso Aceptable

79
Tabla 17
Calidad de los servicios que brinda en todas las áreas en el Hospital
Rebagliati, Lima período 2015.
n %
Calidad del Por mejorar 30 51,7
servicio En proceso 18 31,0
Aceptable 10 17,2
Total 58 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a los pacientes del Hospital Rebagliati, 2016.

Se observa que el 51,7% de los pacientes opinan que la calidad del

servicio está por mejorar; mientras que el 31,0% de los pacientes
opinan que la calidad del servicio está en proceso y el 17,2% de los
pacientes opinan que la calidad del servicio es aceptable.

51.7%
60.0%
50.0%
31.0%
40.0%
30.0% 17.2%
20.0%
10.0%
0.0%
Por mejorar En proceso Aceptable

80
Tabla 18
Influencia del control interno con respecto a la calidad de los servicios que brinda en
todas las áreas en el Hospital Rebagliati, Lima período 2015.
Calidad de servicio
Control Interno Correlación de Pearson ,115
Sig. (bilateral) ,003
N 58
Fuente: Encuesta aplicada a los pacientes del Hospital Rebagliati, 2016.

Se observa que el control interno influye de manera directa a la calidad de

servicio que brinda en el Hospital Rebagliati, esto dado la correlación de
Pearson igual a 0,115 con un nivel de significancia menor a 0,05, por lo que se
puede afirmar que existe una influencia significativa entre las variables.

4.1.3. Diseñar un plan de control interno que mejoren los procesos de las
áreas del hospital Rebagliati.
Se diseñó un plan de control interno que mejoren los procesos de las áreas del
hospital Rebagliati, en base a los resultados encontrados; asimismo las
estrategias del plan se basaron en el análisis FODA donde se obtuvieron las
siguientes:

Elaborar un plan de Evaluar un programa

acciones preventivas de uso adecuado de
y correctivas para los procedimientos
mejorar los procesos diagnósticos y control
del Hospital de tiempos de
Rebagliatti espera.

Elaborar una
estrategia de confort
Realizar una Auditoria de los servicios
Interna de Calidad hosteleros e
instalaciones para los
pacientes y usuarios
del Hospital.

4.2. Discusión

En los resultados obtenidos, se aplicó los métodos descriptivo, analítico

y sintético, ya que sirve principalmente para iniciar la búsqueda de la
información, posteriormente, se procedió al uso del método sintético o reunión
de datos que sirvió para obtener la información del Hospital Rebagliati;
asimismo se utilizó el método descriptivo ya que los información procesada
81
describe la realidad de la entidad en estudio. Asimismo se aplicó las dos
encuestas a las dos muestras tanto a pacientes para medir la calidad y al
personal para medir el control interno, se tomó a toda la muestra. Existieron
limitaciones de información y de tiempo, ya que el personal tenía temor de
brindar información en su horario de trabajo, asimismo los pacientes si estaban
dispuestos a compartir su descontento vivido con los servicios del hospital.
Los resultados obtenidos se pueden aplicar a l mismo tamaño de muestra
o se puede ampliar la muestra, asimismo solo se puede aplicar al personal
tanto de entidades del estado como privadas, porque toda empresa realiza
control interno, analiza la calidad de servicio que brinda, busca los pros y los
contras de lo que su organización viene logrando.

Con respecto al instrumento de calidad de servicio ya está validado por

Parasuraman, Berry & Zeithmal, pero el cuestionario de control interno fue
validado por 2 jueces expertos en el tema, los jueces determinará si el
instrumento cumple con las características adecuadas que requiere la
investigación y que el encuestado entiendan los términos escritos. Se aplicó
prueba piloto para el cuestionario de control interno obteniendo un Alfa de
cronbach es 0,806 que significa que es buena la confiabilidad y validez del
instrumento por la cual cumple con lo que nos aprobó los jueces experto y lo
que exige la investigación; asimismo para el cuestionario de calidad de servicio
se obtuvo un alfa de cronbach es 0,882 que significa que es buena la
confiabilidad y validez del instrumento.

En la presente investigación tiene por objetivo general determinar si el control

interno influye en la calidad de los servicios que brinda el Hospital Rebagliati,
Lima durante el periodo 2015; se obtuvo que la investigación si cumple con el
objetivo general, esto dado la correlación de Pearson igual a 0,115 con un
nivel de significancia menor a 0,05, por lo que se puede afirmar que existe una
influencia significativa entre las variables.

82
 Ante lo descrito en el párrafo anterior se procede a discutir los objetivos
específicos de la investigación y contrastar los resultados con las teorías
desarrolladas en el marco teórico de la siguiente manera:

En el objetivo específico; analizar si los procedimientos que se utilizan

como parte del control interno optimizan todas las áreas en el Hospital
Rebagliati; en la tabla 11; se obtuvo que el 10,0% de los colaboradores están
de acuerdo con el proceso de control interno; mientras que el 35,0% de los
colaboradores son indiferentes con el proceso de control interno; además se
tiene que el 55,0% de los colaboradores están en desacuerdo con el proceso
de control interno. Ante los resultados obtenidos lo contrastamos con los
resultados que obtuvimos de la investigación de Soto (2012). Que determino
que el control interno efectivo viene a ser procedimientos, operaciones y
actividades financieras, presupuestales y administrativas, que tiene como
propósito determinar en qué medida las entidades sujetas al ámbito del
sistema, han observado la normativa aplicable, disposiciones internas y las
estipulaciones contractuales establecidas, en el ejercicio de la función o la
prestación del servicio público y en el uso y gestión de los recursos del Estado.
Asimismo validamos los resultados con lo que nos explica Bravo (sf). Que
aquellos procedimientos y políticas se acondicionen al ambiente de control y
sistema contable establecidos por la administración para proporcionar
seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de la entidad.
Generalmente, se consideran como procedimientos los aspectos referidos a;
apropiada autorización de operaciones y actividades, agregación de funciones
que asignen a diferentes empleados las responsabilidades de autorizar las
operaciones, registrarlas y salvaguardar archivos, diseño y uso de documentos
y registros apropiados; y dispositivos de seguridad apropiados, en cuanto al
acceso y utilización de activos y registros.

83
 En el objetivo específico; medir la calidad de los servicios que brinda el
Hospital Rebagliati; se observa en la tabla 18 que el 51,7% de los pacientes
opinan que la calidad del servicio está por mejorar; mientras que el 31,0% de
los pacientes opinan que la calidad del servicio está en proceso y el 17,2% de
los pacientes opinan que la calidad del servicio es aceptable; por lo que para
obtener una calidad de servicio de excelencia se debe capacitar a la alta
gerencia y a su personal; estos resultados se contrastan con lo que nos explica
Gutiérrez (1997), “un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que él
esperaba y más. Así, la calidad es ante todo satisfacción del cliente. La
satisfacción está ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto
o servicio” (p.30); es muy bajo la satisfacción del paciente ya que no se ha
cumplido con las expectativas.

En el objetivo específico diseñar un plan de control interno que mejoren los

procesos de las áreas del hospital Rebagliati; se va a trabajar de acuerdo al
COSO I que es una Norma que involucra procedimientos y gente; está
compuesto de 5 componentes mencionados a continuación, Ambiente de
Control, Actividades de Control, Evaluación de riesgos, Información y
Comunicación, Supervisión y Monitoreo esta técnica permite a las empresas
evaluar su desempeño laboral corregir falencias y tomar decisiones en base a
los errores detectados (Normas Técnicas de Control Interno, 2014).

Asimismo analizamos las hipótesis planteadas:

H1: No existe relación entre Control Interno y Calidad de los Servicios que
brinda el Hospital Rebagliati de Lima durante el periodo 2015.
H0: Si existe relación entre Control Interno y Calidad de los Servicios que
brinda el Hospital Rebagliati de Lima durante el periodo 2015;
Por lo que si se cumple con la hipótesis planteada donde se concluyó que las
actividades de control interno influyen significativamente en la calidad del

84
servicio en todas las áreas del Hospital Rebagliati de Lima durante el periodo
2015.

Finalmente surgieron nuevas hipótesis como: Estrategia para el fortalecimiento

del Sistema de control interno en un Hospital y Diseño de un manual de
procedimientos de control interno para los procesos presupuestales de la
gestión financiera de un hospital.

85
CAPITULO V: PROPUESTA DE
INVESTIGACIÓN

CAPITULO IV: PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN

86
En el presente capitulo se desarrolla la propuesta de investigación, basada en
los resultados obtenidos durante el desarrollo del estudio, donde se busca
plantear estrategias para mejorar la calidad de servicio del personal del
hospital; por lo cual se diseñara un plan de control interno que mejoren los
procesos de las áreas del hospital Rebagliati.

CONTROL INTERNO Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD DE LOS

SERVICIOS QUE BRINDA EL HOSPITAL REBAGLIATI DE LIMA
DURANTE EL PERIODO 2015.

AUTORES

CASTRO RIVAS, Teófila Isabel

ASESORA

LIMA – PERU

2017

87
5.1. Desarrollo de propuesta
I. Introducción
Al hablar de calidad de servicio es vital para las empresas tanto públicas
como privadas, porque al atender el personal debe ser empático, seguros
de sí mismos; mostrar confianza, etc.; ya que la carencia de esto atañe los
procesos de todas las áreas del hospital Rebagliati.
Asimismo el estado tiene La Ley Nº 28716, Ley de Control Interno de las
entidades del Estado, donde incorporó el concepto de Control Interno como
un instrumento orientado a garantizar el logro de los objetivos de las
entidades del Estado y el cumplimiento de los principios que rigen la
función pública.
Finalmente se elaboró este plan de control interno para mejorar los
procesos de las áreas del hospital Rebagliati ya que esto ayudara a
mejorar la calidad de servicio para con los pacientes, debido a que el
Control Interno y la calidad de servicio permite fortalecer los procesos y
optimizar los recursos dentro del hospital, por lo anterior la planeación y
formulación articulada debe ser coherente con el uso de herramientas para
evitar la duplicidad de procesos para el logro de objetivos comunes.
Al implementar este plan de control interno, se fortalece la capacidad
administrativa, el desempeño institucional, y la gestión de los principales
recursos de la entidad: humanos, materiales y financieros.

II. Finalidad

La finalidad de proponer este plan de control interno para mejorar los

procesos de todas las áreas del Hospital Rebagliati es mejorar la calidad de
servicio tanto para con los pacientes como usuarios externos como para los
colaboradores como usuario interno; asimismo se busca fortalecer la

88
 capacidad administrativa, el desempeño del personal y transparencia
contable.

III. OBJETIVOS
a. Objetivo General
Mejorar los procesos del hospital Rebagliati mediante el plan de control
interno y capacitar al personal de las diversas áreas del hospital
Rebagliati en la implementación de este.

b. Objetivos Específicos
 Establecer las estrategias de mejora para mejorar los procesos en
todas las áreas del Hospital Rebagliati.
 Establecer herramientas incrementar la satisfacción de calidad.
 Establecer actividades que apliquen un adecuado control interno en
el hospital Rebagliati.

IV. Base Legal

La Ley Nº 28716, Ley de Control Interno de las entidades del Estado,
define como Sistema de Control Interno al conjunto de acciones,
actividades, planes, políticas, normas, registros, organización,
procedimientos y métodos, incluyendo la actitud de las autoridades y el
personal, organizados e instituidos en cada entidad del Estado, para la
consecución de los objetivos estratégicos que procura cada entidad del
Estado.
1. Ley N° 28716, Ley de Control Interno de las entidades del Estado, y
modificatorias.
2. Resolución de Contraloría N° 320-2006-CG, que aprueba las Normas
de Control Interno.

89
 3. Resolución de Contraloría General N° 458-2008-CG, que aprueba la
“Guía para la implementación del Sistema de Control Interno de las
entidades del Estado”.
4. Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 376-PE-ESSALUD-2013, que
modifica la conformación del Comité de Implementación del Sistema de
Control Interno del Seguro Social de Salud (ESSALUD).
5. Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 522-PE-ESSALUD-2013, que
dispone la constitución de Subcomités de Implementación del Sistema
de Control Interno en los Órganos Desconcentrados del Seguro Social
de Salud (ESSALUD), los cuales serán responsables de la
implementación, seguimiento y evaluación del Sistema de Control
Interno dentro de su ámbito funcional.

V. Generalidades del Hospital Rebagliati

5.1. Breve reseña histórica

En 1973, el Hospital del Empleado pasó a llamarse Edgardo

Rebagliati Martins, en reconocimiento al periodista y abogado que logró
crear el Seguro Social de Salud del Empleado. Fue ministro de Salud
Pública y Asistencia Social; no logró ver culminado su gran proyecto
pues falleció en 1957. En 2008, el hospital fue declarado “Patrimonio
Arquitectónico de la Seguridad Social del Perú”.

A principios de 1935, el doctor Edgardo Rebagliati, especialista

en derecho laboral, fue encargado por el general Benavides para que
hiciera un estudio integral de los diversos sistemas de Seguro Social
que existían en el mundo, con incidencia especial en los aspectos
asistenciales y de financiamiento, con el fin de optar fórmulas que
descartaran los factores que habían hecho fracasar la valiosa conquista
social en otros países. Terminado el trabajo preparatorio, el 12 de
agosto de 1936, se promulgó la ley Nº 8433 que establecía el Seguro

90
Social Obrero para cubrir riesgos de enfermedad, maternidad,
invalidez, vejez y muerte. Se procedió, luego, a la instalación de las
oficinas de la Caja Nacional del Seguro Social con sus organismos
administrativos y servicios técnicos, estadística, inspección, control y
contabilidad, así como los de dirección médica general y de los
departamentos médicos de maternidad y lactancia, tuberculosis,
paludismo, estadística de la natalidad, morbidez y mortalidad obrera,
central de farmacia y laboratorio. El Seguro Social Obrero se convertía,
así, en una realidad de alto contenido de justicia social. Luego, en los
años 50, el doctor Rebagliati, al mando de un grupo de destacados
especialistas en derecho laboral, implementaría el Seguro Social del
Empleado.

5.2. Visión (Propuesto)

Ser una entidad pública modelo en el cuidado y restablecimiento de
la salud, manteniendo la excelencia en la calidad de servicio de
atención y respeto por la dignidad de las personas, que trabaje en
coordinación con los establecimientos de la red asistencial de la región.

5.3. Misión (Propuesto)

Somos un hospital del estado que trabaja en red y disponemos
de la mayor complejidad. Nos dedicamos al cuidado integral y
humanizado de la salud de la población en todas las etapas de la vida.
En el marco de los derechos de las personas, debemos garantizar
accesibilidad, equidad, atención segura y calidad en la asistencia,
investigación, formación y cuidado del capital humano.

5.4. Valores

91
1. Equidad: el hospital se orientará hacia la igualdad en el acceso
de los ciudadanos a la prestación asistencial incluida en su carta
de servicios, con independencia de su condición social,
considerando especialmente los criterios de atención a las
personas con limitación al acceso a los servicios. Ello implica,
igualmente, accesibilidad temporal y administrativa como
instrumentos para lograr la equidad.
 
2. Servicio al ciudadano: el Hospital actuará en todo momento en
función del servicio al ciudadano, orientando su funcionamiento
a las necesidades y expectativas de la población en materia de
servicios de salud, impulsando una atención y trato
personalizados.
 
3. Eficacia: la actuación de los profesionales del Hospital se
orientará hacia la adopción de decisiones que garanticen el
mejor resultado para la salud de los ciudadanos.
 
4. Eficiencia: la eficiencia en la gestión de los recursos públicos es
expresión del compromiso con la sociedad y garantía de
viabilidad del propio servicio de salud, convirtiéndose en
componente indispensable  para facilitar la incorporación de
nuevas prestaciones y tecnologías.
 
5. Mejora Continua de la Calidad: expresión del compromiso con
la sociedad, el Hospital actuará bajo criterios de mejora continua
de sus servicios y organización, impulsando la creación de
grupos de mejora en las áreas críticas y el intercambio de
experiencias con los otros hospitales de la Provincia.
 

92
 6. Espíritu de equipo, que posibilita el máximo aprovechamiento
de recursos y  facilitan la cooperación entre profesionales,
servicios y Centros sanitarios de la región.

VI. Desarrollo de la propuesta

6.1. Análisis Situacional
Fortalezas
F1: Institución basada en los principios de la seguridad social:
solidaridad, universalidad, integralidad, igualdad, autonomía y
unidad.
F2: Capacidad de resolución con especialistas en la atención de
alta complejidad.
F3: Es un componente fundamental en el Sistema Nacional de
Salud y Seguridad Social.
F4: La economía de escala de ESSALUD le da una fuerza de
negociación para establecer alianzas con otros prestadores de
servicios de salud del sistema sanitario, para compras corporativas
de insumos, medicamentos y equipos.

Oportunidades
O1: Desarrollo de una Política de Inclusión Social por parte del
Gobierno Nacional.
O2: Crecimiento económico sostenido, que impulsa la expansión
del empleo y, por ende, del número de asegurados.
O3: Existencia de nuevas políticas tecnológicas en el país, que
posibilitan la mejora de procesos y una mejor atención.
O4: Convenios con los trabajadores de la economía informal,
independientes y autoempleados.

93
Debilidades
D1: Servicios de salud enfocados en la atención especializada, con
una atención primaria débil.
D2: Deficiente atención pre hospitalaria Déficit de servicios en
Emergencia y Consulta Externa
D3: Tecnologías de información y comunicación obsoletas, que
estamos en proceso de actualización.
D4: Deficiencias en la cultura de calidad del servicio, buen trato y
seguridad del paciente.

Amenazas
A1: Demora en la tramitación y aprobación de documentos
emitidos.
A2: Políticas que promueven dispositivos de ley sin respaldo
técnico que afectan financieramente a ESSALUD.
A3: Carencia de un órgano rector especializado para las
coordinaciones y absolución de consultas.
A4: Limitado acceso al uso de información especializada (Textos,
normatividad, etc.)

94
 Matriz FODA

ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1: Desarrollo de una Política de Inclusión Social por
parte del Gobierno Nacional.
O2: Crecimiento económico sostenido, que impulsa la
expansión del empleo y, por ende, del número de
asegurados.
O3: Existencia de nuevas políticas tecnológicas en el país,
que posibilitan la mejora de procesos y una mejor
ANALISIS INTERNO atención.
O4: Convenios con los trabajadores de la economía
informal, independientes y autoempleados.
FORTALEZAS Estrategia FO
A1: Demora en la tramitación y aprobación de
documentos emitidos.
A2: Políticas que promueven dispositivos de ley sin
respaldo técnico que afectan financieramente a
ESSALUD.
A3: Carencia de un órgano rector especializado para
las coordinaciones y absolución de consultas.
A4: Limitado acceso al uso de información
especializada (Textos, normatividad, etc.)
Estrategia FA

F1: Institución basada en los principios de la seguridad social: Elaborar un plan de acciones preventivas y correctivas Evaluar un programa de uso adecuado de los
solidaridad, universalidad, integralidad, igualdad, autonomía y unidad. para mejorar los procesos del Hospital Rebagliatti procedimientos diagnósticos y control de tiempos de
F2: Capacidad de resolución con especialistas en la atención de alta
complejidad. (O1,O3,F1,F4 ) espera. (A1,A4, F3,F2)
F3: Es un componente fundamental en el Sistema Nacional de Salud y
Seguridad Social.
F4: La economía de escala de ESSALUD le da una fuerza de
negociación para establecer alianzas con otros prestadores de servicios
de salud del sistema sanitario, para compras corporativas de insumos,
medicamentos y equipos.
DEBILIDADES Estrategia DO Estrategia DA
D1: Servicios de salud enfocados en la atención especializada, con una Realizar una Auditoria Interna de Calidad ( D4, D2, O2 Y Elaborar una estrategia de confort de los servicios
atención primaria débil.
O4) hosteleros e instalaciones para los pacientes y
D2: Deficiente atención pre hospitalaria Déficit de servicios en
Emergencia y Consulta Externa usuarios del Hospital. (D3,D1,A2,A4)
D3: Tecnologías de información y comunicación obsoletas, que estamos
en proceso de actualización.
D4: Deficiencias en la cultura de calidad del servicio, buen trato y
seguridad del paciente.

95
 VII. Desarrollo de estrategias de plan de control interno para
mejorar los procesos del hospital Rebagliati

Estrategia 1. Elaborar un plan de acciones preventivas y correctivas

para mejorar los procesos del Hospital Rebagliati.

Táctica 1: Identificar las acciones preventivas y correctivas para

mejorar los procesos del Hospital Rebagliati.

Acción 1: Gestionar de manera correcta las acciones preventivas

y correctivas en los procesos del Hospital Rebagliati.

Se gestionará de la siguiente manera tomando las siguientes fases:

1) Identificación y registro de las acciones correctivas y preventivas.
a) Tras la identificación de una no conformidad real y la
cumplimentación de la correspondiente ficha de acuerdo con el
Procedimiento planteados en el hospital, se evaluará la
necesidad de adoptar acciones que aseguren que se corrige la
no conformidad y no vuelva a producirse, para lo que se
determinará un plan de acciones correctivas.
b) El plan de acciones correctivas se registrará en la ficha de
identificación y su desarrollo en las fichas de descripción.
c) La ficha de identificación (procedente de no conformidades
internas) contendrá, al menos, la siguiente información:
i. Identificación de quién realiza la propuesta.
ii. Autorización inicial del responsable de la Unidad o
representante del Equipo de Proceso, según
iii. proceda por el alcance de las acciones.
iv. Código de las acciones.
v. Responsable de la implantación del plan.
vi. Descripción genérica de las acciones del plan.
vii. Fecha prevista de la implantación definitiva del plan.

96
 d) La ficha de descripciones de cada corrección y acción correctiva
(procedente de no conformidades internas) contendrá, al menos,
la siguiente información:
i. Numeración consecutiva de las acciones.
ii. Descripción específica de la acción propuesta.
iii. Responsable concreto de la implantación de la acción
propuesta.
iv. Fecha prevista de la implantación de la acción.
e) La ficha de un plan de acciones correctivas (procedente de no
conformidades de auditoría) contendrá, al menos, la siguiente
información agrupada:
i. Indicación de la procedencia o no del plan.
ii. Justificación en su caso de la no procedencia.
iii. Descripción genérica de las acciones.
iv. Fecha prevista de la implantación de la acción.
v. Numeración consecutiva de las acciones.
vi. Descripción específica de la acción/es propuesta.
vii. Identificación de quién realiza la propuesta.
viii. Responsable concreto de la implantación de la acción
propuesta.
ix. Fecha prevista de la implantación de la acción.
x. Firma del responsable de la implantación de la acción.
f) Le corresponde al responsable de la Unidad, según el proceso
de que se trate, cumplimentar las anteriores fichas. En los
supuestos que la no conformidad afecte a varios procesos podrá
corresponder al representante del Equipo del Proceso en el
Comité de Calidad. En ambos casos, las fichas serán remitidas a
la Coordinación Técnica debidamente firmada.

2) Autorización de las acciones correctivas y preventivas.

97
 1. Tras la recepción de las fichas, la Coordinación Técnica
procederá a su envío al Gerente o administrador del Hospital,
según proceda para recabar su autorización.
2. La autorización será necesaria en los siguientes supuestos:
a) Cuando las acciones correctivas impliquen la utilización de
nuevos recursos que deban ser aprobados por la dirección.
b) Cuando las acciones correctivas afecten a la normativa o
instrucciones de la Dirección.
c) Cuando las acciones correctivas afecten a un ámbito
competencial de los órganos de gobierno, representación y
gestión del Hospital.
d) Cuando las acciones correctivas afecten a la documentación
en vigor de los procesos del hospital.
e) Cuando las acciones correctivas afecten a aspectos
sustanciales en la prestación del servicio o en las relaciones
con los usuarios.
f) Cuando las acciones correctivas afecten a aspectos
sustanciales de la estructura organizativa de la gestión.
g) Cuando las acciones correctivas afecten a distintos procesos
o unidades y exija coordinación desde la Gerencia.

Las decisiones sobre las autorizaciones, debidamente registradas con

la firma, u otras decisiones que puedan ser adoptadas por los
responsables de la Dirección serán comunicadas por la Coordinación
técnica al responsable de la Unidad o al representante del Equipo de
Proceso.

3) Aplicaciones de las acciones correctivas y preventivas.

a) Tras la comunicación de la Coordinación Técnica sobre las
autorizaciones de las acciones correctivas u otras decisiones al

98
 respecto adoptadas por los responsables de la Dirección se
procederá a su aplicación.
b) Le corresponde al responsable de la Unidad o, en su caso, del
representante del Equipo del Proceso en el Comité de Calidad,
asegurar que la implantación del plan o acciones correctivas se
realiza de acuerdo con la planificación realizada, así como
registrar las evidencias objetivas que permita su posterior
verificación y comprobación de las correcciones aplicadas y la
eliminación de las causas de la no conformidad real.

4) Seguimiento y cierre de las acciones correctivas y preventivas.

1. El seguimiento de la implantación de las correcciones y acciones

correctivas se realizará de acuerdo con la planificación que al respecto
se realice en las correspondientes fichas de verificación, de acuerdo
con los establecido al respecto con “Auditorías Internas” “Control y
Tratamiento de No conformidades”.

2. Las fichas de verificación contendrá, al menos, la siguiente

información:

a) Código de la No conformidad.

b) Código de la acción/es correctivas, cuando proceda.

c) Responsable de la verificación.

d) Fecha prevista de verificación.

e) Método de verificación.

f) Evidencias y registros constatados.

99
Estrategia 2: Evaluar una estrategia de uso adecuado de los
procedimientos diagnósticos y control de tiempos de espera.
Táctica: Identificar una estrategia de uso adecuado de los
procedimientos diagnósticos y control de tiempos de espera
Acción: Desarrollar los pasos para elaborar la estrategia de uso
adecuado de los procedimientos diagnósticos y control de tiempos de
espera.

1. Conocer los tiempos de espera y seleccionar los procedimientos

con alto volumen de peticiones y alto tiempo de espera para su
realización (p.e.: endoscopias de digestivo, TC, RM, sueño,
ecocardio) que se beneficiarían de un programa de uso
adecuado.
2. Discriminar procedimientos donde el tiempo de espera no es
debido a uso inadecuado sino a falta de recursos o problemas
de rendimiento del Servicio que los realiza. Estos
procedimientos no deben ser objeto de esta acción.
3. Elaborar un protocolo e indicación y criterios de priorización:
Para cada prueba identificada, elegir los redactores del protocolo
y quién sería el responsable final de su confección.
4. Plan de difusión de los protocolos una vez elaborados: Todas las
unidades médicas del Hospital. Estas unidades deben poder
manifestar su grado de acuerdo y/o realizar enmiendas.
5. Presentación y aprobación por la Comisión de Dirección del
centro, previo informe de las Comisiones Clínicas que sean
pertinentes.
6. Seguimiento de resultado: Adherencia al documento y de la
evolución de los tiempos de espera.
7. Propuesta de medidas correctoras a la Dirección. P.e.: los
Servicios Centrales pueden dar prioridad al protocolo,

100
 rechazando o reorientando las peticiones según lo acordado en
el protocolo aprobado, o bien realizar auditorías externas por la
Inspección de Servicios valorando en su caso la retirada de
determinadas competencias a aquellos facultativos que de forma
reiterada y grave incumplan el protocolo.
Riesgos a controlar:
1. Que los facultativos solicitantes lo vean como una limitación de
su capacidad de indicación de pruebas diagnósticas.
2. Que se perciba como una medida dirigida principalmente a
reducir el gasto, cuando su principal valor es mejorar las
condiciones de accesibilidad del paciente y evitar prácticas
inadecuadas que suponen riesgo innecesario para el paciente.

Estrategia 3: Realizar una Auditoria Interna de Calidad para el Hospital

Rebagliati.
Táctica: Determinar los pasos para realizar una Auditoria Interna de
Calidad para el Hospital Rebagliati.
Acción: Seguir un modelo conforme a la situación actual de la salud en
nuestro país.

101
 Figura 13. Modelo de Auditoria de servicio de calidad (MINSA, 2015)

Estrategia 4: Elaborar una estrategia de confort de los servicios

hosteleros e instalaciones para los pacientes y usuarios del Hospital.
Táctica: Identificar la estrategia de confort de los servicios del Hospital.
Acción: Revisar las tecnologías y equipos que no se encuentren
obsoletos.

1. Realizar una campaña continua de concienciación entre

profesionales y usuarios para el buen uso de las instalaciones
hospitalarias y las actitudes personales para promover el ahorro
energético y el reciclaje.
2. Revisar y actualizar circulaciones en el Hospital e instalaciones
para pacientes con accesibilidad reducida.
3. Establecer paradas sistemáticas y programadas de instalaciones
para revisión y mantenimiento preventivo.
4. Sistematizar y responsabilizar del buen estado de las zonas
comunes a los distintos servicios, potenciando la identificación
de necesidades a través del servicio de Limpieza.
5. Impulsar protocolos de calidad en los servicios técnicos y la
consecución de certificaciones ISO.
6. Planificar la renovación de equipamiento y estructuras de los
Servicios de Hostelería.

VIII.PLAN DE ACCIÓN

Estrategias Tácticas Acciones Resultados Métrica

Elaborar un plan de Identificar las Gestionar de Mejora de los Total de
acciones acciones manera procesos tanto acciones
preventivas y preventivas y correcta las administrativos preventivas y
correctivas para correctivas para acciones como correctivas.
mejorar los mejorar los preventivas y asistenciales.

102
procesos del procesos del correctivas en
Hospital Rebagliati. Hospital Rebagliati. los procesos
del Hospital
Rebagliati.
Evaluar una Identificar una Desarrollar los Reducir los Tiempos de
estrategia de uso estrategia de uso pasos para tiempos de espera
adecuado de los adecuado de los elaborar la espera tanto adecuados
procedimientos procedimientos estrategia de de atención
diagnósticos y diagnósticos y uso adecuado administrativa
control de tiempos control de tiempos de los como
de espera. de espera procedimientos asistencial.
diagnósticos y
control de
tiempos de
espera.
Realizar una Determinar los Seguir un Reducir las Porcentaje
Auditoria Interna de pasos para realizar modelo falencias con de áreas que
Calidad para el una Auditoria conforme a la respecto al brindan un
Hospital Rebagliati. Interna de Calidad situación servicio dentro buen
para el Hospital actual de la del hospital. servicio.
Rebagliati. salud en
nuestro país.
Elaborar una Identificar la Revisar las Reducir los Cantidad de
estrategia de estrategia de tecnologías y equipos, equipos
confort de los confort de los equipos que tecnologías obsoletos.
servicios servicios del no se obsoletas para
hosteleros e Hospital. encuentren brindar un
instalaciones para obsoletos. buen servicio.
los pacientes y
usuarios del
Hospital.

103
IX. Recursos

Para el desarrollo del plan de control interno se requiere de los

siguientes:
Recursos materiales
 01 Ambiente para trabajo (mínimo para 02 personas).
 02 Mesas.
 02 Sillas.
 Facilidad de Ingreso al personal que ejecute el plan de control
interno.

Recurso humano:
Personal administrativo.
Personal asistencial.
Personal de limpieza.

104
 X. Cronograma y presupuesto de la propuesta

DIAS CALENDARIOS
ESTRATEGIAS 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 12 17 22 28 30
0 1 3 4 5 6 8 9 0 1 3 4 5 6 7 9
Elaborar un plan de acciones Identificar las
preventivas y correctivas para acciones
mejorar los procesos del preventivas y
Hospital Rebagliati. correctivas para
mejorar los
procesos del
Hospital Rebagliati.

                                                           
Evaluar una estrategia de uso Identificar una
adecuado de los procedimientos estrategia de uso
diagnósticos y control de adecuado de los
tiempos de espera. procedimientos
diagnósticos y
control de tiempos
de espera
                                                           
Realizar una Auditoria Interna Determinar los                                                            

105
de Calidad para el Hospital pasos para realizar
Rebagliati. una Auditoria
Interna de Calidad
para el Hospital
Rebagliati.

Elaborar una estrategia de Identificar la

confort de los servicios estrategia de confort
hosteleros e instalaciones para de los servicios del
los pacientes y usuarios del Hospital.
Hospital.
                                                           

Con respecto al presupuesto, es S/. 0.00 porque el comité se formará por el personal administrativo y
asistencial.

106
 CAPITULO V: PROPUESTA DE
INVESTIGACIÓN

CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES
En la presente investigación se concluye que:
a) Al analizar los procedimientos que se aplican como parte del
control interno en todas las áreas en el Hospital Rebagliati; se
107
 obtuvo que los colaboradores no están de acuerdo con los
procesos actuales que se aplican ya que son deficientes en
todas la áreas del hospital, de este modo se determinaron que
ambiente de control, evaluación de riesgo, actividades de
control, información y comunicación, actividades de
supervisión; aún son muy débiles dentro de los procesos de la
organización.

b) Al medir la calidad de los servicios que brinda el Hospital

Rebagliati; se evidencio que aun esta por mejorar, ya que
existen deficiencias en la atención al pacientes, ya que el
personal que los atiende no son empáticos, no brindan una
buena información, muchas veces dudan no se sienten
seguros, etc. Por lo que los pacientes muchas veces se sienten
insatisfechos.

c) Con respecto al diseño del plan de control interno que mejoren

los procesos de las áreas del hospital Rebagliati; se
desarrollaron las siguientes estrategias, elaborar un plan de
acciones preventivas y correctivas para mejorar los procesos
del Hospital Rebagliati, evaluar una estrategia de uso
adecuado de los procedimientos diagnósticos y control de
tiempos de espera, realizar una Auditoria Interna de Calidad
para el Hospital Rebagliati, elaborar una estrategia de confort
de los servicios hosteleros e instalaciones para los pacientes y
usuarios del Hospital.
5.2. RECOMENDACIONES
En la presenta investigación se recomienda:

108
a) A la gerencia del hospital realizar un nuevo manual de
procedimientos tomando en cuenta las deficiencias de las áreas
tanto administrativo como asistencial.

b) A los jefes de cada área que capaciten a su personal administrativo

y de salud con respecto a la CALIDAD DE SERVICO, para reducir
las quejas y reclamos por parte de los pacientes y sus familiares.

c) Entregar el plan de control interno para mejorar los procesos del

hospital Rebagliati; a la alta gerencia del Hospital, para que sea
considerado en el presente Plan Anual de Trabajo, y por ende vaya
en beneficio tanto de los pacientes como para los trabajadores;
asimismo cumple con la hipótesis planteada.

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http://www.valladolidemprende.es/extras/EL_DIAGNOSTICO_FI
NANCIERO_DE_UNA_EMPRESA.pdf

113
 ANEXOS

ANEXO 1. Instrumento de Recolección de datos de Calidad de

Servicio

114
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Sr. Paciente del Hospital Rebagliati, mucho agradeceremos en responder las

preguntas planteadas en el presente cuestionario cuyo objetivo es determinar
si el control interno influye en la calidad de los servicios que brinda el Hospital
Rebagliati, Lima durante el periodo 2015.
Le aseguramos que la información que ustedes que registraron es de
estricta reserva y solo será utilizado para culminar la investigación y presentar
las propuestas y alternativas.
La autora de la presente investigación agradece su valioso aporte y le
garantiza el anonimato y la confidencialidad de su información. Gracias.
Instrucciones: Marque con una (X) la alternativa que crea correcta
Sexo: M ( ) F ( )
TA A I D TD
Totalment Acuerdo Indiferente Desacuerdo Totalmente de
e de acuerdo
acuerdo

TA A I D TD
1. El HR cuenta con un equipamiento de aspecto
moderno.
2. Las instalaciones físicas del HR son visualmente
atractivas.
3. Los empleados del HR tienen buena presencia.
4. En el HR, el material asociado con el servicio (como los
folletos o los comunicados) es visualmente atractivo
5. Cuando HR promete hacer algo en una fecha
determinada, lo cumple.
6. Cuando tiene un problema el HR muestra un interés
sincero por solucionarlo.
7. El HR lleva a cabo el servicio bien a la primera.
8. El HR lleva a cabo sus servicios en el momento que
promete que va a hacerlo.

115
9. El HR pone énfasis en unos registros exentos de
errores.
10. Los empleados del HR le comunican con exactitud
cuándo se llevarán a cabo los servicios.
11. Los empleados del HR le proporcionan un servicio
rápido.
12. Los empleados del HR siempre están dispuestos a
ayudarle
13. Los empleados del HR nunca están demasiado
ocupados para responder a sus preguntas.
14. El comportamiento de los empleados del HR le inspira
confianza.
15. Se siente seguro en sus trámites realizadas con el
personal del HR.
16. Los empleados del HR suelen ser corteses con usted.
17. Los empleados del HR tienen los conocimientos
necesarios para contestar a sus preguntas.
18. El HR le proporciona atención individualizada.
19. El HR tiene unos horarios de apertura o atención
adecuados para todos sus clientes.
20. El HR cuenta con unos empleados que le
proporcionan una atención personalizada.
21. El HR se interesa por actuar del modo más
conveniente para usted.
22. Los empleados del HR comprenden sus necesidades
específicas.
ANEXO 2. Instrumento de Recolección de datos de Control Interno

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Sr. Colaborador del Hospital Rebagliati, mucho agradeceremos en responder

las preguntas planteadas en el presente cuestionario cuyo objetivo es
determinar si el control interno influye en la calidad de los servicios que brinda
el Hospital Rebagliati, Lima durante el periodo 2015.
Le aseguramos que la información que ustedes que registraron es de
estricta reserva y solo será utilizado para culminar la investigación y presentar
las propuestas y alternativas.

116
 La autora de la presente investigación agradece su valioso aporte y le
garantiza el anonimato y la confidencialidad de su información. Gracias.
Instrucciones: Marque con una (X) la alternativa que crea correcta
Sexo: M ( ) F ( )

TA A I D TD
Totalmente de Acuerdo Indiferente Desacuerdo Totalmente desacuerdo
acuerdo

N° CUESTIONARIOS TA A I D TD
AMBIENTE CONTROL
1. Se difunde la visión y misión del Hospital Rebagliati.
2. El personal conoce el objetivo general, las atribuciones y los principales procesos y proyectos a
cargo de la unidad administrativa.
3. En el hospital Rebagliati se promueve la observancia del Código de Ética.
4. En el hospital Rebagliati se realizan actividades que fomentan la integración de su personal y
favorecen el clima laboral.
5. Para desarrollar y retener al personal competente se cumple con las disposiciones normativas del
Servicio Profesional de Carrera del Hospital Rebagliati.
6. El manual de organización de la unidad administrativa está actualizado y correspondes con la
estructura organizacional autorizada.
7. Los perfiles y descripciones de los puestos están definidos y alineados con las funciones de la
unidad administrativa.
8. Las demás disposiciones normativas y de carácter técnico para el desempeño de las funciones de
la unidad administrativa están actualizadas
9. El Manual de organización y las demás disposiciones normativas y de carácter técnico para el
desempeño de las funciones de la unidad administrativa se difunden entre el personal
10. Se difunde y promueve la observancia de las Normas de Control Interno para el Hospital
Rebagliati
EVALUACIÓN DEL RIESGO
11. En el hospital Rebagliati los objetivos y metas de los principales procesos y proyectos a cargo de
la unidad administrativa son difundidos entre su personal.
12. En el hospital Rebagliati se promueve una cultura de administración de riesgos a través de
acciones de capacitación del personal responsable de los procesos.
13. En el hospital Rebagliati se realiza y documenta la evaluación de riesgos de los principales
proyectos y procesos
14. En la evaluación de riesgos de los principales proyectos y procesos se considera la posibilidad de
fraude.
15. En el hospital Rebagliati los principales proyectos y procesos cuentan con sus correspondientes
Matrices de Administración de Riesgos
16. En el hospital Rebagliati los principales proyectos y procesos cuentan con planes de contingencia
17. En el hospital Rebagliati los principales proyectos y procesos cuentan con planes de recuperación
de desastres
18 En el hospital Rebagliati las Matrices de Administración de Riesgos, los planes de contingencia y
los planes de recuperación de desastres de los principales proyectos y procesos de la unidad

117
 administrativa están actualizados
ACTIVIDADES DE CONTROL
19. En el hospital Rebagliati los controles implementados apoyan la administración de riesgos de los
principales procesos y proyectos.
20. En el hospital Rebagliati los controles implementados en los principales procesos y proyectos
están documentados en el Manual de Procedimientos
21. En el hospital Rebagliati; el manual de procedimientos está actualizado y corresponde a las
atribuciones de la unidad o área administrativa
22. En el hospital Rebagliati se implementan actividades para asegurar el cumplimiento del manual
de procedimientos.
23. En el hospital Rebagliati los principales procesos y proyectos de la unidad administrativa están
soportados en sistemas de información.
24. En el hospital Rebagliati los sistemas de información implementados cuentan con sus
correspondientes planes de contingencia y recuperación de desastres en materia de TIC
25. En el hospital Rebagliati el programa de trabajo y los indicadores de gestión (programático
presupuestal) son difundidos entre el personal.
26. En el hospital Rebagliati se documenta el control y seguimiento del programa de trabajo y los
indicadores de gestión (programático-presupuestal).
27. En el hospital Rebagliati los recursos institucionales (financieros, materiales y tecnológicos) de la
unidad administrativa están debidamente resguardados.
28. El hospital Rebagliati tiene implementados controles para asegurar que el acceso y la
administración de la información se realicen por el personal facultado.
29. En el hospital Rebagliati evalúa periódicamente la efectividad de las actividades de control
implementadas.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
30. En el hospital Rebagliati las actividades de control implementadas contribuyen a que la
información que utiliza y genera sea de calidad, pertinente, veraz, oportuna, accesible,
transparente, objetiva e independiente.
31. En el hospital Rebagliati cumple con los principios Institucionales de Seguridad de la Información
32. En el hospital Rebagliati los sistemas de información implementados aseguran la calidad,
pertinencia, veracidad, oportunidad, accesibilidad, transparencia, objetividad e independencia de
la información.
33. En el hospital Rebagliati los sistemas de información implementados aseguran la calidad,
pertinencia, veracidad, oportunidad, accesibilidad, transparencia, objetividad e independencia de
la información.
34. El hospital Rebagliati tiene formalmente establecidas líneas de comunicación e información con
su personal para difundir los programas, metas y objetivos de la unidad administrativa.
35. En el hospital Rebagliati las líneas de comunicación e información establecidas permiten recibir
retroalimentación del personal respecto del avance del programa de trabajo, las metas y los
objetivos.
36. El hospital Rebagliati evalúa periódicamente la efectividad de las líneas de comunicación e
información entre el ámbito central, regional y estatal.
37. En el hospital Rebagliati las líneas de comunicación e información establecidas permiten la
atención de requerimientos de usuarios externos.
ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN
38. El hospital Rebagliati Evalúa que los componentes del control interno, están presentes y
funcionan adecuadamente en su unidad administrativa.
39. El hospital Rebagliati comunica las deficiencias de control interno de forma oportuna a los niveles
facultados para aplicar medidas correctivas.
40. El hospital Rebagliati se asegura que sean atendidas las recomendaciones en materia de control
interno, emitidas por los auditores internos y externos

118
Anexo 2: Validación de Experto

119
120
121
 Anexo 3: Prueba de Hipótesis
H1: No existe relación entre Control Interno y Calidad de los Servicios
que brinda el Hospital Rebagliati de Lima durante el periodo 2015.
H0: Si existe relación entre Control Interno y Calidad de los Servicios
que brinda el Hospital Rebagliati de Lima durante el periodo 2015
Nivel de significancia
  0, 05
gl = (3-1)(3-1) = 4
Prueba estadística
Aplicaremos la comparación de valores paramétricos ubicados en la
tabla Chi cuadrado según lo planteado en la hipótesis alternativa

 oi  ei 
2

 
2
c
ei
Donde
O i es el valor observado
e i es el valor esperado

Tabla 19
Pruebas de chi-cuadrado

Valor gl Sig.
asintótica
(bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 8,769 4 ,004

N de casos válidos 58

Como se puede apreciar el valor de la prueba estadística Chi cuadrado

 2
c  8, 769 
cae en la zona de rechazo, entonces podemos concluir
que aun nivel de significación del 0,05, se rechaza la hipótesis

122
 alternativa y aceptamos la hipótesis nula, concluyendo que las
actividades de control interno influyen significativamente en la calidad
del servicio en todas las áreas del Hospital Rebagliati de Lima durante
el periodo 2015.

Anexo 4: Ficha Técnica de Evaluación del control interno

I. Datos Informativos:
- Autoras : Br. Teófila Isabel Castro Rivas
- Tipo de instrumento : Cuestionario, tipo escala valorativa
- Administración : Individual.
- Duración : 15 minutos.
- Materiales : Un ejemplar, instrumento impreso, lapicero.
- Responsable de la aplicación : Autora
II. Descripción y propósito:
El instrumento que se utilizará consta de 40 ítems, que están comprendidos en las
dimensiones de la variable dependiente que son: ambiente de control, evaluación
de riesgo, actividades de control, información y comunicación, actividades de
supervisión.

III. Opciones de respuesta:

Nº de Ítems Nivel de conocimiento

Totalmente de acuerdo

Acuerdo

Del 1 al 40 indiferente

Desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

123
 IV. Niveles de valoración:

Ficha Técnica del Instrumento de Recolección de Datos

1. Nombre
- Evaluación del control de interno
del instrumento
- Hospital Rebagliati de Lima durante el
2. Lugar - Año
periodo 2015
3. Tipo de
- Cuestionario
instrumento
4. Tipo de
- Preguntas cerradas y selección única.
reactivos
5. Duración - 15 minutos.
6. Validación - A juicio de tres expertos
- Personal del Hospital Rebagliati de Lima durante el
7. Población
periodo 2015
- Aplicación del instrumento para evaluar el nivel de
8. Muestra piloto
control interno para determinar la confiabilidad.
- Alfa de cronbach es 0,806

K Σ Vi
α=
K −1[1−
Vt ]
9. Confiabilidad Donde:
α = Alfa de Cronbach
K = Número de Ítems
Vi = Varianza de cada Ítem
Vt = Varianza total

El instrumento consta 40 ítems de opinión que miden el

10. Significancia
control interno, donde el nivel de significancia es del 5%

124
 Anexo 5: Ficha Técnica Evaluación de la calidad del servicio
I. Datos Informativos:
- Autoras : Br. Teófila Isabel Castro Rivas
- Tipo de instrumento : Cuestionario, tipo escala valorativa
- Administración : Individual.
- Duración : 15 minutos.
- Materiales : Un ejemplar, instrumento
impreso, lapicero.
- Responsable de la aplicación : Autora
II. Descripción y propósito:
El instrumento que se utilizará consta de 22 ítems, que están comprendidos
en las dimensiones de la variable independiente que son: elementos
tangibles, fiabilidad, seguridad, empatía, capacidad de respuesta.

III. Opciones de respuesta:

Nº de Ítems Nivel de calidad

Por mejorar

Del 1 al 22 En proceso

Aceptable

125
IV. Niveles de valoración:

Ficha Técnica del Instrumento de Recolección de Datos

1. Nombre
- Evaluación de la calidad del servicio
del instrumento
- Hospital Rebagliati de Lima durante el
2. Lugar - Año
periodo 2015
3. Tipo de
- Cuestionario
instrumento
4. Tipo de
- Preguntas cerradas y selección única.
reactivos
5. Duración - 15 minutos.
6. Validación - A juicio de tres expertos
- Pacientes del Hospital Rebagliati de Lima durante el
7. Población
periodo 2015
8. Muestra - Aplicación del instrumento para evaluar el nivel de
piloto calidad del servicio para determinar la confiabilidad.
- Alfa de cronbach es 0,882

K Σ Vi
α=
K −1 [
1−
Vt ]
9. Confiabilidad Donde:
α = Alfa de Cronbach
K = Número de Ítems
Vi = Varianza de cada Ítem
Vt = Varianza total

El instrumento consta 22 ítems de opinión que miden la

10. Significancia calidad del servicio, donde el nivel de significancia es
del 5%

126
127