TEMA 4

DISEÑO DE OPCIONES ESTRATÉGICAS:

Estrategias Corporativas de Diversificación

Profesor de Estrategia: Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla - gwandosell@ucam.edu

 Tema 4
INTRODUCCIÓN AL TEMA 4

Este tema profundiza en los distintos tipos de opciones estratégicas corporativas existentes.

OBJETIVOS DEL TEMA 4

Al término de este tema el alumno deberá ser capaz de:

 Entender la necesidad de diseñar una estrategia.
 Comprender las diferentes opciones estratégicas al nivel de competencia corporativo.
 Conocer las estrategias corporativas de diversificación de una empresa.

ESTRUCTURA DEL TEMA 4

4. 1 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE DIVERSIFICACIÓN

4.1.1 DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL

4.1.2 NTEGRACIÓN VERTICAL

4.1.3 DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA

4.1.4 DIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADO

4.2 CASOS PRÁCTICOS

DIRECTRICES PEDAGÓGICAS
El alumno no debe olvidar que él es el principal responsable de su aprendizaje.
Por tanto, para un aprendizaje eficaz y seguro, debe seguir estas indicaciones:

 No faltar a las clases presenciales ni a las tutorías programadas.

 Leer y releer detenidamente los apuntes y tratar de comprender todos los ejemplos asociados.
 Consultar la bibliografía y el material de apoyo, en caso de tener alguna duda.
 Resolver por sí mismo todos los casos prácticos asociados al tema.
 Organizar su tiempo y escoger el mejor horario del día para estudiar.
 Hacer las consultas que considere necesarias en las tutorías programadas.

Página 2
Profesor de Estrategia: Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla (+34) 968 278656 – gwandosell@ucam.edu
 Tema 4
4.1 Estrategias Corporativas de diversificación
a) Concepto:
La Empresa se dirige hacia productos nuevos en mercados nuevos.
Consiste en separarse del área de actividad en que la empresa se mueve, para vender productos o
servicios nuevos para ella, que satisfarán nuevas necesidades.
Es una opción muy atractiva por lo interesante que supone “iniciar una actividad nueva”.
Mientras hace treinta años era absolutamente normal la apertura de negocios –relativamente–
distintos en cuanto la empresa tenía un tamaño mediano, ahora lo que hacen es tomar participaciones
accionariales en empresas de otros sectores, o formar alianzas. De esta forma, toman una posición
estratégica en negocios distintos de los suyos, pero “delegan” la operativa diaria a conocedores
profundos y especializados en ellos.
La diversificación permite aprovechar la bonanza de los procesos internos, da poder por la existencia
de varios negocios y permite financiar algunos con los beneficios de otros.

b) Ventajas:
 La gran ventaja de la diversificación son las sinergias positivas, que son los beneficios obtenidos
cuando los recursos y actividades se complementan unas con otros de forma que su efecto
combinado es mayor que la suma de las partes.
A veces las sinergias son difíciles de identificar y pueden ser muy costosas de extraer.
 No invertir todos los recursos en el mismo sitio.
 Puede ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos con las nuevas actividades.
 Permite utilizar un exceso de recursos financieros. Ej: Universidades que necesitan una residencia
de alumnos para las múltiples actividades que tienen.
 Rentabilidad de las oportunidades de diversificación superior a las de expansión.
 Permite abandonar un sector maduro.
 Permite ampliar el campo de actividad: nuevos entornos competitivos.
 Reduce el riesgo global de la empresa.
 Permite beneficiarse de sectores emergentes.
 Permite saltarse regulaciones y barreras a la competencia.
 Aumenta sus expectativas de beneficio.
 Aplicar las habilidades de los directivos de la empresa a otros negocios. Ej.: Louis Vutton entra en
mercado diferentes del sector del lujo para aprovechar la increíble capacidad de sus creativos para
crear marcas.

c) Inconvenientes:
 Económicos, principalmente relacionados con un entorno distinto (que hay que analizar…).
 Comerciales, derivados de una competencia distinta, unos canales de distribución diferentes…
 Tecnológicos, asociados a la innovación necesaria para abordar los nuevos negocios.

Página 3
Profesor de Estrategia: Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla (+34) 968 278656 – gwandosell@ucam.edu
 Tema 4
 Financieros, ya que necesitamos liquidez para invertir en ellos.
 Y también organizativos, será preciso adaptar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
 Desgaste organizativo sobre el negocio actual.
 Riesgo por actuación en sectores desconocidos.
 Necesidad de nuevo personal directivo.
 Debilitación de la posición estratégica al dispersar actividades.
 Pueden aparecer también sinergias negativas por:
1. Respuesta incorrecta a el declive del mercado:
Ej. Kodak. Durante años invirtió en cientos de diferentes negocios para compensar el declive del
suyo principal: química, fotocopiadoras, telecomunicaciones. Al final todos fueron mal y junto con
el declive de su negocio principal llevó a Kodak a la bancarrota.
2. El riesgo de la diversificación puede enfrenar a los directivos con los accionistas.
3. La ambición de los directivos: puede llevar a diversificaciones nada relacionadas que al final
acaben en un desastre financiero por actuar en zonas de su total desconocimiento.
Ej.: El Director General de United Breweries Group (cerveza Kingsfisher, inmobiliaria,
fertilizantes), Vijay Mallya, decidió crear la línea aérea Kingsfisher.

d) Tipos: Podemos distinguir cuatro modalidades de diversificación en función de tres criterios:

 El grado de separación entre la actividad tradicional y la nueva.

 La contribución a la flexibilidad.

 El potencial sinérgico.

Estos tipos son:

1. Diversificación Horizontal.
2. Integración vertical.
3. Diversificación concéntrica (o relacionada).
4. Diversificación por conglomerado (no relacionada).

También se agrupan en:

a) Diversificación simple: integración vertical y horizontal.

b) Diversificación relacionada: concéntrica.

c) Diversificación no relacionada: por conglomerado.

Las empresas que tienen grandes excedentes de recursos y capacidades optarán por la diversificación
“relacionada o concéntrica”, si son recursos físicos o intangibles; y por la “no relacionada o por
conglomerado”, si son recursos financieros.

Página 4
Profesor de Estrategia: Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla (+34) 968 278656 – gwandosell@ucam.edu
 Tema 4
4.1.1 DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
a) Concepto: La empresa pasa a vender, al mismo tipo de clientes, productos nuevos que cubren una
necesidad nueva, pero complementaria de la de los productos antiguos.
Ej.: Bienes de consumo: como decoración del hogar, electrodomésticos, etc.
Ej.: Procesos intermedios, como la fabricación de todas las piezas de un conjunto que forme parte de
una máquina, aun cuando dichas piezas sean de materiales diferentes (acero, plástico, etc.), o se
fabriquen con tecnologías completamente distintas entre sí.
Ej.; Un hotel que monta en su recinto un restaurante, una discoteca, una peluquería, una guardería,
etc., es decir, negocios que cubren una necesidad complementaria (más o menos estricta) a la
necesidad complementaria de pasar tiempo de ocio en el hotel.

b) Tipos: El grado de complementariedad define dos variantes:

1. Diversificación Horizontal Inmediata: El producto actual y el nuevo cubren necesidades, pero

complementarias, tratándose de una complementariedad estricta.
Ej.: Dos piezas de una máquina; o dos productos que se utilizan conjuntamente para cubrir una
necesidad común, lo que no impide que uno de ellos, o ambos, pudiera ser también utilizados por
separado.
Ej.: Televisión y vídeo.
Ej.: Ruedas de un patinete.

2. Diversificación Horizontal Mediata: La complementariedad no es estricta sino amplia, es decir,

los productos antiguos y nuevos no se utilizan para cubrir una prestación conjunta, sino que
simplemente obedecen a una motivación similar de compra por parte de los clientes. No se trata ya
de cubrir partes de una misma necesidad final.
En el ejemplo que utilizábamos anteriormente, tomando como producto histórico la televisión, si el
paso hacia el vídeo suponía diversificación horizontal inmediata, la entrada en equipos de alta
fidelidad representaría una de tipo mediata, ya que la complementariedad es mucho más amplia, pero
ambos obedecen a una motivación de equipamiento electrónico del hogar para el ocio.
Ej.: Un fabricante de ginebra que entre el negocio de la tónica.
Ej.: Cucurucho de helado.
Ej.: Una agencia de viajes puede entrar en el negocio de los seguros de viaje, porque muchos de los
clientes que contraten sus servicios querrán asegurar su viaje.
Ej.: Moto y seguro (inmediata), casco (inmediata) o traje (mediata).

¿Dónde clasificarías estas diversificaciones?

Ej. 1: Sony saca la Consola PlayStation.
Ej. 2: Stratus Computer, fabricante de computadoras, adquiere Shared Financial Systems, fabricante
de software.

Página 5
Profesor de Estrategia: Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla (+34) 968 278656 – gwandosell@ucam.edu
 Tema 4
c) Medidas a nivel funcional:

¿Qué medidas pueden acompañar esta estrategia?

1) La entrada en productos complementarios (sean o no estrictos) permite a la empresa formar lotes,

definidos como un conjunto de productos que se venden en bloque a un solo precio.
Las ventajas del lote son:
1. La posibilidad de fijar al conjunto un precio menor que el que resultaría de la suma de las partes,
por las disminuciones de costes que pueden aparecer por ofrecer los productos conjuntamente.
Ej.: Colonias, desodorantes, perfumes, etc.
Ej.: Billetes de avión + hotel + coche de alquiler.
2. Interesante para los clientes cuando los nexos o adecuación de los productos complementarios no
sean estandarizados, lo que puede llevar al cliente a preferir al proveedor que le suministre y
responda por el correcto funcionamiento del conjunto.
Ej.: Equipos Hi-fi.; Lavadora + secadora, etc.
3. Los lotes simplifican el proceso de compra, servicio y responsabilidad, al establecerse sobre el
conjunto en lugar de hacerlo sobre cada una de las partes.
El principal inconveniente proviene de la mayor rigidez en la adaptación de las necesidades del
mercado.
Ej.: Agencias de viaje: billete + hotel.; whisky + ginebra + Vodka.

2) Se puede disminuir el precio de unos de los productos a través del complementario, tratando de
conseguir mejores resultados (económicos o de mercado) con el conjunto, de diversas formas:
1. Utilizando el menor precio de uno de los productos para atraer, o entrar en relación, con los
clientes a los que se tratará de vender los otros productos complementarios.
Ej.: aletas, gafas de buceo, etc.
2. Utilizando el menor precio del producto más duradero para promover las ventas del producto que
se reemplaza más rápidamente. Se suele llamar la “estrategia de la maquinilla y la cuchilla”. Sólo es
posible en diversificaciones inmediatas, es decir, con complementarios estrictos.
Ej.: coches de lujo.

d) Ventajas:
 Uno de los aspectos fundamentales de esta dirección estratégica es la posibilidad de lograr
importantes aprovechamientos sinérgicos, especialmente referidos al terreno comercial, debido a la
coincidencia que se da en el tipo de clientes y en la motivación de compra:
1. Las ventajas derivadas de la comercialización de los nuevos productos a través de los mismos
canales que los actuales, como: el incremento de poder de negociación con los canales, o la
utilización de la red de ventas, o en general, la estructura comercial (delegaciones, administraciones
de ventas, etc.) del negocio actual.
2. Permite explotar la reputación conseguida en el mercado a través de la marca, lo que permitirá
disminuir los costes de comunicación y promoción de ventas, a la vez que incrementará su eficacia.

Página 6
Profesor de Estrategia: Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla (+34) 968 278656 – gwandosell@ucam.edu
 Tema 4
3. Puede suponer el acceso a la masa crítica necesaria para realizar ciertas actividades comerciales,
que sólo con el producto histórico no se justificaban.
4. Ventajas derivadas de la simplificación del proceso de compra o servicio y el acceso a mejores
condiciones por hacerlo en un solo punto para ambos productos complementarios.
5. Ventajas logradas en los productos por ser realizados sobre la base de un diseño común, una
tecnología determinada, etc., así como por añadirle complementos. Ej.: accesorios y repuestos.
Con apoyo en las citadas sinergias no sólo podemos aprovechar nuevas oportunidades de negocio,
sino que se pueden abrir también posibilidades para la actividad de partida.
 El riesgo por desconocimiento en el terreno comercial se reducirá, pero, sin embargo, se mantendrá
en otros aspectos, ya que se trata de una estrategia de diversificación y como tal, supondrá separación
del negocio histórico.
 Si los nuevos productos, aun complementarios de los tradicionales para la empresa, se apoyan en
cualquier forma de tecnología, financiación, medios comerciales, etc., de vanguardia, pueden
derivarse ventajas de flexibilidad ofensiva.
 Se pueden crear ventajas competitivas.

e) Inconvenientes:
 Pérdida de flexibilidad.
 Asociación negativa de los productos antiguos y actuales.
 Copia del producto base por la competencia si los repuestos son compatibles.

Página 7
Profesor de Estrategia: Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla (+34) 968 278656 – gwandosell@ucam.edu
 Tema 4
4.1.2 INTEGRACIÓN VERTICAL
a) Concepto: La empresa entra en actividades relacionadas con el ciclo de producción completo de
un producto o servicio, convirtiéndose su propio cliente o en su propio proveedor
La empresa se dirige hacia actividades anteriores (de los actuales proveedores) o posteriores (de los
actuales clientes) a sus procesos actuales.
Supone movimientos dentro de la misma cadena de valor.
Ej.: Los fabricantes japoneses de coches tomaron el control de sus concesionarios, en muchos países
de Europa, para hacer frente a la política de cupos en mercados promocionados (si sólo puedo vender
esos coches, lo hago sin ninguna rebaja).
Ej.: Muchas empresas de alimentación (Heinz fue la primera en publicitarlo) se hacen cargo de sus
materias primas, para garantizar la calidad y/o pureza del proceso completo.

b) Tipos:

1. Hacia adelante: La nueva actividad será cliente de la tradicional.

Se busca un mercado “cautivo”.
La nueva actividad se vería obligada a comprar los productos tradicionales.
Ej.: Bodega que crea su propia empresa comercializadora.
Ej.: Cafés la Brasileña creó su propia cadena de tiendas.
Ej.: Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.

2. Hacia atrás: La nueva actividad será proveedora de la actual.

Se busca garantizar componentes. Con la nueva actividad se asegura el aprovisionamiento de los
productos tradicionales.
Ej: Corte Inglés con Corticor.
Ej.: Restaurantes que tienen su propia huerta y crean el “kilónetro cero”.

c) Medidas a nivel funcional:

Hay medidas que deben acompañar este tipo de estrategia, derivadas de los peligros y riesgos que
implica la integración vertical:
 Establecimiento de un sistema de precios de transferencia.
 Libertad de compra-venta interna.

d) Ventajas
 Permite a la empresa explotar sinergias que se producen como consecuencia de la relación entre los
negocios históricos y el nuevo. En este sentido, si se produce afinidad tecnológica, las sinergias
técnicas pueden ser intensas.
 Puede haber ventajas de tipo económico: ahorros en costes por evitar operaciones o pasos en el
proceso: economías de alcance, mejor coordinación de actividades del proceso, eliminación de costes
de transacción, eliminación de márgenes de proveedores y clientes.

Página 8
Profesor de Estrategia: Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla (+34) 968 278656 – gwandosell@ucam.edu
 Tema 4
 Obtención de la información necesaria (importante en mercados poco transparentes).
 Garantizar el suministro de factores y/o la salida de productos.
 Proteger la calidad del producto y su imagen.
 Capacidad de adaptación rápida a la nueva tecnología.
 Crear o conservar ventajas competitivas: permite diferenciar el producto. Ej.: distribución, o acceso
a materias primas, protección tecnología avanzada y creación barreras de entrada
 Compensar desequilibrios en la capacidad de negociación entre las partes.

e) Inconvenientes
 Riesgo por la falta de conocimiento de la nueva actividad. Ej.: Productora y comercializadora.
 A veces, al tratarse de negocios sucesivos, se tiende a considerarlos similares y reunir su gestión
haciendo mayor el riesgo de aparición de sinergias negativas de dirección.
 Disminuye la flexibilidad: dependen más recursos y un nuevo negocio, del mismo mercado final.
 Dificultades de conseguir masa crítica para el nuevo negocio, debiendo basarse prácticamente en el
mercado cautivo, ya que las ventas a competidores resultan excesivamente complejas.
 El mercado cautivo introduce el peligro de pérdida de competitividad frente a otros competidores
que tienen que luchar en el mercado.
 Aumenta la complejidad administrativa.
 Posible pérdida de eficiencia en el conjunto de la empresa
 Aumentan las barreras de salida por mayor volumen de activos en la empresa

Página 9
Profesor de Estrategia: Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla (+34) 968 278656 – gwandosell@ucam.edu
 Tema 4
4.1.3 DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA (O RELACIONADA)
a) Concepto: Consiste en la entrada en un área-producto mercado, donde con productos nuevos se
cubran nuevas necesidades con algún grado apoyo en las actuales.
Ej.: Fabricante de automóviles que entra también en el campo de los camiones o de otro tipo de
transportes, etc.
Ej.: Un hotel de playa que entra en el negocio de los “campings” de playa.
A la diversificación concéntrica también se le denomina “de proximidad”, porque una empresa,
explotando su know-how, su tecnología, sus canales de distribución (o todos juntos) comercializa
productos distintos pero parecidos en mercados distintos.
Ej.: Pascual, aprovechando sus canales, y su imagen, vende zumos, o postres, a sus clientes
tradicionales o sus familiares, adoptando las políticas de marca que cree más convenientes.

b) Tipos: En función de los puntos de contacto o apoyo del nuevo negocio con los tradicionales de la
empresa, distinguimos:

1. Con sinergias tecnológicas: Consiste en la entrada en un nuevo negocio destinado a satisfacer

necesidades distintas de las tradicionalmente cubiertas por la empresa y con productos también
diferentes, pero con ciertas similitudes tecnológicas con los negocios históricos.
Ej.: Leche, yogurt, quesos.
Ej.: Una empresa que fabrique muebles puede diversificar su negocio mediante la fabricación de
persianas de madera. Se trata de un producto que cubre una necesidad distinta a la tradicional, pero
tienen en contacto que ambos son productos destinados para el hogar.

2. Con sinergias comerciales: Se trataría de la entrada en un nuevo negocio con nuevas

necesidades, a través de nuevos productos tecnológicamente diferentes de los históricos, pero con
ciertos aspectos comunes en el terreno comercial.
Ej.: Whisky y vinos.

Ej.: Una empresa de fabricación de zapatos de piel podrá diversificar su negocio mediante la
fabricación de bolsos o cinturones de piel. Se tratan de productos con sinergias tecnológicas y
comerciales, pero son productos distintos que satisfacen necesidades diferentes. Tampoco son
complementarias, ya que se puede hacer uso de uno sin la necesidad de otro, aunque podrían serlo si
se hacen a juego el bolso, zapato, y cinturón.

¿Qué tipo de diversificación concéntrica es?

Ej.: El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio de la

programación de videos.
Ej.: Iowa-Illinois Gas & Electric, está desarrollando, en California, el primer gran proyecto
estadounidense de energía eólica.

Página 10
Profesor de Estrategia: Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla (+34) 968 278656 – gwandosell@ucam.edu
 Tema 4
3. Con ambas sinergias: No son incompatibles.

c) Medidas a nivel funcional:

Las medidas pueden ser muy variadas según cuál sea el punto de contacto o apoyo entre los negocios
en que se basa la estrategia.

En este sentido, es importante señalar que las fuerzas del negocio actual en el que quiera basarse la
estrategia de diversificación, deben tener un papel suficiente en la ventaja competitiva del nuevo
negocio y además, habrá que investigar el grado de avance relativo, en los recursos o herramientas de
gestión a los que se refiere el punto fuerte, respecto a la competencia del nuevo negocio.

d) Ventajas:
 Grandes sinergias, por el punto de apoyo en el negocio de partida.
 La flexibilidad será tanto mayor, cuanto menor sea el apoyo en el antiguo negocio.
 Permite compartir recursos y capacidades.
 Proporciona una buena imagen de marca.
 Permite alcanzar una masa crítica.
 Acceder a circuitos comerciales adecuados.
 Uso de excedentes financieros que reciclar.

e) Inconvenientes:
 El alejamiento de la actividad histórica trae como consecuencia aumentos del riesgo por la falta de
conocimiento de la empresa en la mayoría de las áreas del nuevo negocio, menos en las que se
produzcan las sinergias.
 Cuando la sinergia sea fuerte, la flexibilidad se resentirá en esa área.
 Pueden surgir dificultades en la puesta en práctica de las sinergias. No son automáticas.
 La simultánea posición de lejanía y contacto con el negocio tradicional con sinergias en unas áreas
y desconocimiento en otras, a la vez, puede suponer el peligro adicional de intentar cubrir esas
lagunas de conocimiento con los recursos utilizados en los negocios históricos, lo que provocaría
sinergias negativas de dirección.
 Aparición de costes de coordinación de actividades no previstos.

Página 11
Profesor de Estrategia: Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla (+34) 968 278656 – gwandosell@ucam.edu
 Tema 4
4.1.4 DIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADO (O NO RELACIONADA)

a) Concepto: Consiste en entrar en un negocio completamente distinto, sin aspectos comunes en la

operatividad entre la nueva actividad y los actuales negocios.
Es la diversificación llevada al extremo.
En los tiempos que corren, cualquier diversificación debe estar asentada en los
productos/mercados/tecnologías actuales, y si ese no es el caso, más vale crecer mediante alianzas o
participaciones en el capital.
En los conglomerados, por los menores lazos entre sus diferentes unidades de negocio, existe mayor
predisposición y facilidad, no jurídica sino de intención, para vender alguna o algunas de ellas en
caso de que se presenten otras oportunidades mejores.

b) Tipos: La realidad de esta estrategia ha dado lugar a diferentes tipos de conglomerados en función
de cómo se han organizado, con mayor o menor importancia y control de los servicios centrales.
Ej.: Grupo de empresas Andrés Martínez.
Ej.: General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradores.
Ej.: Seagram adquiere 13.1% de Time Warner.
Ej.: Una agencia de viajes entra en el negocio de los supermercados de proximidad.
Ej.: Un hotel entra en el negocio de fabricación de relojes.

c) Medidas a nivel funcional: La forma más adecuada de iniciarse en una actividad que se
desconoce es comprando un negocio en marcha, o al menos, adquiriendo del exterior los aspectos
fundamentales que definen el negocio.
Posteriormente, se irán desarrollando las características que nos aporten aspectos diferenciales.

d) Ventajas:
 Permite la búsqueda de oportunidades en otras ramas de actividad.
 Dispersión del riesgo por incremento de flexibilidad.
 Mejora de rentabilidad.
 Mejor asignación de recursos.
 Mayor facilidad de venta y escisión de unidades.
 Sinergias financieras.
 Produce un aumento del poder en el mercado, etc.

e) Inconvenientes:
 No se darán sinergias ya que se trata de actividades completamente distintas. Son mínimas y de
tipo general a todos los negocios: sinergias financieras, algunos servicios especializados, etc.
 La total separación entre los negocios hace que el riesgo por la falta de conocimiento sea máximo
en esta estrategia.
 Posible pérdida de identidad en su campo de actividad tradicional.

Página 12
Profesor de Estrategia: Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla (+34) 968 278656 – gwandosell@ucam.edu
 Tema 4
 Dificultades para dirigir negocios distintos.
 Peligro de no disponer de los recursos suficientes para que el riesgo de entrada en algo que se
desconoce, sea tolerable.

Página 13
Profesor de Estrategia: Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla (+34) 968 278656 – gwandosell@ucam.edu
 Tema 4
RESUMEN DEL TEMA 4

En el Tema 4 hemos visto:

 Las estrategias de diversificación se dirigen hacia negocios diferentes del tradicional: productos
nuevos en mercados nuevos.
 Se pueden distinguir cuatro modalidades de diversificación en base a tres criterios: El grado de
separación entre la actividad tradicional y la nueva, la contribución de la flexibilidad y el potencial
sinérgico.
 La Diversificación Horizontal consiste en que La empresa pasa a vender, al mismo tipo de clientes,
productos nuevos que cubren una necesidad nueva pero complementaria de la de los productos
antiguos.
 Existen dos tipos de Diversificación Horizontal: Mediata e inmediata.
 La Integración vertical consiste en la entrada de la empresa en actividades relacionadas con el ciclo
de producción completo de un producto o servicio.
 Existen dos tipos de Integración vertical: Hacia adelante y hacia atrás.
 La Diversificación concéntrica consiste en la entrada en un campo de actividad, o área-producto
mercado, donde con productos nuevos se cubran necesidades con algún grado de similitud o apoyo
en las actuales; es decir, entrar en nuevas actividades que supongan productos nuevos para cubrir
necesidades diferentes, pero con algún punto de contacto con el negocio tradicional.
 Existen dos tipos de Diversificación concéntrica: Con sinergias tecnológicas y con sinergias
comerciales.
 La Diversificación por conglomerado consiste en entrar en un negocio distinto, sin aspectos
comunes en la operatividad entre la nueva actividad y los actuales negocios.

Página 14
Profesor de Estrategia: Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla (+34) 968 278656 – gwandosell@ucam.edu