¿Qué es Estrategia?

iDispone usted de una estrategia? Por supuesto que sí. Es muy

es para nosotros algo más que una palabra hueca”.
poco probable que un directivo confiese lo contrario. El hecho
Este tipo de explicació n es importante, pero demasiado glo-
de no tener una estrategia se asocia rá pidamente a ideas
bal. La posibilidad de llevarlo a la prá ctica pasa en primer
como indeciso, irregular o poco profesional.
lugar por el establecimiento concluyente de los objetivos
La formulació n de la estrategia probablemente sea el tema
estratégicos de la empresa, pero no debemos quedarnos ahí.
má s discutido y debatido del mundo empresarial. Diferentes
Es má s, lo que debe conseguirse por medio de una estrategia
generaciones de líderes empresariales han considerado el
es una aclaració n sobre có mo van a alcanzarse esos objetivos.
desarrollo de una buena estrategia como el factor diferencia-
¿Qué productos vamos a ofrecer? iEn qué mercados? iA qué
dordel éxito. Directivos, acadé micos y consultores, todos bus-
tipo de clientes? ise ajustan las capacidades de nuestros tra-
cando la panacea de una estrategia ganadora, han contribui-
bajadores a la gama de servicios a ofrecer?
do a la cuestió n yal debate. El trabajo por ellos realizado no
Ademá s, las preguntas anteriores só lo se pueden responder
ha sido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo
teniendo en cuenta la situació n de la competencia. Si una
de varias escuelas de pensamiento estratégico, tal y como descri-
empresa compite con otra por los escasos recursos de los
ben Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel
compradores, ésta deberá presentar ventajas específicas fren-
(1998) en su libro Strategy Safari, donde estudiosos y expertos
te a sus competidores, para convencer al comprador de que
tienen opiniones y concepciones muy distintas de la estrate-
compre sus productos o servicios.
gia y ni siquiera se ponen de acuerdo sobre su definició n.
Ser diferente es lo que garantiza la existencia de la empresa.
Incluso el papel de la estrategia se ha puesto en duda recien-
Crear esta diferenciació n es lo que muchos autores ven como
temente por quienes sugieren que nuestro entorno empresa-
el nú cleo verdadero de la estrategia, en concreto M. Treacy y
rial, tan diná mico y en rá pida evolució n, vuelve ineficaz una
F. Wiersema (1999) opinan que “para que una empresa pueda
estrategia a largo plazo y casi instantáneamente obsoleta.
tener éxito, debe definir para los clientes utilidades únicas yque
Sin embargo, hay quien sugiere lo contrario. Por ejemplo,
nadie más ofrezca en un determinado mercado”.
Porter (1987), tal vez el pensador académico más conocido del
En la economía actual existen incontables posibilidades de
mundo en el tema de estrategia, afirma que la estrategia
ser diferente. Segú n B.D. Henderson (1989), “Lu que diferencia
nunca ha sido tan importante.
a los competidores puede ser el precio, la forma de venta, la
Pero en realidad, ¿qué significa tener una estrategia? Pocos
posibilidad de suministro (...) o la cercanía geográfica (...).
conceptos se utilizan tanto en el management y, si les pregun-
Puesto que las empresas pueden combinar estos factores de
tamos a muchos directivos, nos responden hablando de
forma múltiple, existen numerosas posibilidades para cada
visió n e ideales muy parecidos entre ellos:
una de ellas de mejorar su propia ventaja, ampliando aquello
“Deseamos convertirnos en la primera empresa de nuestro
que la haga destacar especialmente ftente a sus competidores”.
mercado. Lo que más nos importa es una elevada satisfacción
Las organizaciones empresariales no pueden aprovechar
de nuestros clientes. Oftecemos a nuestros clientes productos y
simultá neamente todas las posibilidades existentes de la dife-
servicios con una relación precio/calidad excelente. La calidad
renciació n. Existe el peligro de perder el propio perfil al inten-

ECO3 Colecciones: “La EmBORACIÓN DEL PLxN EsTRATÉGICO”

1
 ALTAIR

tar ofrecer cuantas más características de diferenciació n posi-

Sin embargo, existe un problema añadido respecto a las es-
bles. Cuando alguien intenta serlo todo para todos, termina
trategias fallidas: en la mayoría de los casos (en torno al
siendo nada para nadie.
70a), el verdadero problema no es la mala estrategia... sino
La necesidad de disponer de una selecció n con un enfoque
la mala ejecución. Este hecho pone de manifiesto la impor-
claro de elementos de diferenciació n conduce a la necesidad
tancia no sólo de los procesos de definición de la
de tener una estrategia. Porter (1987) describe una estrategia
estrategia, sino también, y esto es casi más importante, la
como “la creación de una posición de mercado única y con
forma de lle- var dicha estrategia a la práctica, convirtiendo
contenido que incluya una serie de actividades empresariales
la estrategia en casi un trabajo diario para todo el conjunto
diferenciadoras”.
de personas de una organización.
Pero todavía hay má s, Porter (1987) lanza un segundo mensa-
A estos dos aspectos clave en la dirección estratégica de las
je de advertencia: “la estrategia no es eficacia operativa”.
empresas, el proceso de definicidn de la estrategia—plan estra-
La eficacia empresarial tal y como la define Porter (1987) con-
tégico— y la implementacidn de dicha estrategia, va dirigido el
siste en “realizar actividades comparables mejor que la compe-
contenido del presente libro.
tencia”. Es necesario mejorar constantemente la eficacia
Finalmente y si lo anterior no le ha resultado suficiente, le
empresarial para poder trabajar con una rentabilidad superior
pre- sentamos a continuación una serie de definiciones de
a la media. Y sin embargo, esto por sí solo tampoco es
estrate- gia obtenida de diversos expertos en estrategia.
sufi-
ciente. Só lo unas pocas empresas han conseguido imponerse
con éxito a sus competidores por un tiempo prolongado y tan
só lo gracias a su eficiencia empresarial. Probablemente esto se
deba a que los mejores procedimientos de actuació n se difun- “La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una
den rá pidamente. Los competidores son capaces de copiar empresa, la adopción de acciones y la asignación de los recur-
rá pidamente métodos de gestió n, técnicas nuevas o formas sos necesarios para la consecución de estos objetivos”.
sobresalientes para el cumplimiento de las necesidades de los Chandler (1962).
clientes, así en opinió n de Porter (1987): “Lu eficacia empresa- “Una estrategia es el modelo o plan que integra los principa-
rial se ha incrementado a lo largo del último decenio de una les objetivos, políticas y sucesión de acciones de una organiza-
forma impresionante y, sin embargo, son muchas las empresas ción en un todo coherente. Una estrategia bien formulada
que sufren la disminución del rendimiento”. ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización
A modo de conclusió n y continuando con las ideas de Porter de una forma singular y viable, basada en sus capacidades y
(1987) podemos afirmar que “estrategia es seleccionar el con- carencias internas relativas, en la anticipación a los cambios
junto de actividades en las que una empresa destacará para del entorno y en las evenmales maniobras de los adversarios
establecer una diferencia sostenible en el mercado”. Continú a inteligentes”. J.B. Quinn (1980).
diciendo Porter (1987) que “la diferenciación surge de las acti- “La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y
vidades que se elijan y de cómo se lleven a cabo”.
 de las principales políticas f'planes para alcanzarlos, plantea-
“Estrategia es una búsqueda deliberada de un plan de acción
dos de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar
que cree y desarrolle una ventaja competitiva de la empresa.
la compañía y la clase de compañía que es o que va a ser”.
Para cualquier empresa, la búsqueda es un proceso iterativo
K. Andrews (1971).
que comienza con el reconocimiento de donde está y qué
“La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja com-
tiene ahora. Sus competidores más peligrosos son los que más
petitiva... El único propósito de la planificación estratégica
se le parecen. Las diferencias entre la empresa y sus competi-
es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como
dores son el fundamento de su ventaja. Si tenéis empresas y
sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La
son viables, ya tenéis alguna clase de ventaja, no importa
estrategia corporativa supone, así, un intento de alterar las
cuán pequeña o sutil... El objetivo es agrandar el alcance de
fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus
su ventaja, lo que sólo puede conseguirse a costa de otro”.
competidores de la manera más eficiente”. K. Ohmae (1982).
B.D. Henderson (1989).

Características de las Decisiones Estratégicas

Una vez demostrado que la planificació n formalizada es

• La planificació n estratégica puede también ayudar
muy ú til para la empresa, porque permite obtener ven-
a comunicar la estrategia intentada.
tajas competitivas sostenibles en el tiempo que conduz-
• Puede utilizarse como un medio de control para
can a la organizació n hacia el éxito empresarial espera-
revisar perió dicamente los resultados y progresos,
do, podemos retomar las siguientes características de la
comparándolos con los objetivos acordados o con la
planificació n estratégica definidas por Johnson y Scho-
direcció n estratégica previamente acordada.
les (2001):
• Puede ser ú til como medio de coordinació n; por
• Puede proporcionar medios estructurados de aná -
ejemplo, reuniendo diversas estrategias de las UEN
lisis y reflexió n sobre problemas estratégicos com-
(Unidades Estratégicas de Negocio) en una ú nica es-
plejos, obligando a los directivos a preguntar y cues-
trategia global o garantizando que los recursos de la
tionar lo que consideran dado.
organizació n se coordinen para aplicar la estrategia.
• Puede utilizarse como medio para implicar al per-
• Puede fomentar una visió n a largo plazo de la es-
sonal en el desarrollo estratégico, ayudando así a
trategia mejor que la que se tendría de no existir la
crear un sentimiento de propiedad de la estrategia.
planificació n.
çQué es un Plan Estratégico?
En la sociedad del siglo XXI impera la planificació n; prá c-
ticamente la totalidad de los aspectos de nuestras vidas
está n planificados. Planificamos nuestro futuro cuando
somos jó venes, planificamos nuestra carrera profesional,
planificamos la educació n de nuestros hijos antes de que
nazcan, etc. En la vida personal como en el mundo de los
negocios cualquier ausencia de planificació n puede con-
ducirnos irremediablemente al caos y al fracaso.
Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte del
azar los aspectos fundamentales de nuestra vida, tampo-
co deberíamos hacerlo con nuestros negocios, ya que al
fin y al cabo son determinantes en nuestro porvenir co-
mo personas.
En ocasiones, conocemos negocios de alta rentabilidad y
resultados ó ptimos que en un momento del tiempo se es-
tancan, entran en recesió n e incluso en quiebra. ¿Es cosa
del azar, la mala suerte? ¿Se ha producido un cambio re-
pentino en la demanda, en el mercado? ¿Podríamos ha-
ber previsto ese futuro a tiempo de cambiar las cosas?
No só lo podríamos, sino que ademá s deberíamos haberlo
hecho. La evolució n del mundo empresarial hacia una
competencia cada vez má s agresiva nos obliga a no con-
formarnos con mantenernos en el tiempo, nos obliga a
estar permanentemente alerta y con el deseo de progre-
sar, crecer y ser má s rentables, eficaces y competitivos; de
otro modo estamos destinados al fracaso.
“El mundo es un teatro de cambios y ser constante en la
naturaleza sería una inconstancia”. A. Cowley (1617-
1668), diplomá tico y escritor inglés.
La decisió n de elaborar un Plan Estratégico es só lo uno
de los aspectos que demuestra que nuestra organizació n
posee ese deseo de planificar, de crecer, de marcar las
pautas de la evolució n de la organizació n.
ALTAIR
El Plan Estratégico es un excelente ejercicio para trazar
las líneas que marcará n el futuro de nuestra empresa.
Debemos ser capaces de diseñ ar el porvenir de la empre-
sa y, lo que es má s importante, transmitir estas pautas,
contrastarlas y convencer al resto de los agentes que
interactú an con la organizació n de cuá l es el camino ha-
cia el éxito. Como bien afirma G.K. Chesterton (1874-
1936): “la idea que no trata de convertirse en palabras es
una mala idea, la palabra que no trata de convertirse en
acción, es a su vez una mala palabra”.
¿Por qué consideramos el Plan Estratégico como un sím-
bolo de planificació n, de organizació n y de encauza-
miento de cualquier negocio hacia la consecució n de sus
objetivos?
Un Plan Estratégico es el documento que sintetiza a nivel
econó mico-financiero, estratégico y organizativo el posi-
cionamiento actual y futuro de la empresa.
¿Por qué hablamos de tres niveles? Porque el Plan Estra-
tégico debe revisar todas las á reas de la empresa inclui-
das en estos tres niveles. Debe, además, someterlas a
examen y determinar la estrategia a seguir en lo que
concierne a las variables que como empresa podemos
controlar, así como predecir la evolució n de las variables
externas que afectan inevitablemente a la evolució n de
la empresa.
Si usted es empresario y está leyendo este libro, en prin-
cipio es porque existen aspectos de su organizació n que
le preocupan y/o inquietan. Un Plan Estratégico es siem-
pre ú til para definir:
• Cuá l es el momento presente que vive la empresa y
có mo se ha llegado hasta aquí.
• Cuá l es el objetivo que nos hemos marcado como
empresa, a dó nde queremos llegar.
Manifestar dichas preocupaciones no es suficiente, en los
negocios como en la vida se trata de ser proactivo y no
reactivo; cuanto má s conscientes seamos de nuestra si-
tuació n y adoptemos las medidas necesarias para con-
vertir esta situació n en la situació n má s parecida a nues-
tro objetivo, mayor será nuestra probabilidad de éxito.
En el contexto de un mercado global en el que competi-
mos hoy, no podemos contentarnos con estar presentes,
con navegar a la deriva esperando que los hechos se su-
cedan, se trata ante todo de fijarse un rumbo y poner los
medios para seguir la direcció n que nos hemos marcado,
como bien dice S. Covey (1997): “Para un velero sin mm-
bo, cualquier viento es favorable”.
Evidentemente aquel que no se fija objetivos, no corre el
riesgo de no cumplirlos, pero tampoco alcanza el éxito.
El Plan Estratégico es, por lo tanto, un documento cuya
elaboració n nos obligará a plantearnos dudas acerca de
nuestra organizació n, de nuestra forma de hacer las co-
una sas, y a marcarnos una estrategia en funció n de nuestro
posicionamiento actual y del deseado.
¿Por qué realizar un Plan Estratégico?
El objetivo del Plan Estratégico puede variar en funció n de
diversos aspectos; del tipo de empresa, de la situació n
econó mico-financiera de la misma, de la madurez del ne-
gocio, etc. En cualquier caso, lo que no varían son los be-
neficios de realizar un Plan Estratégico, ya que sea cual sea
la estructura, el tipo de negocio, el tamañ o o el posiciona-
miento en el mercado de la organizació n empresarial, nos
permite analizar la viabilidad técnica, econó mica y finan-
ciera del proyecto empresarial.
Este ejercicio de reflexió n será determinante en el porve-
nir de la empresa y en la imagen de la misma en el exte-
rior, porque la intenció n de mejorar, de marcarse objeti-
vos, de fijarse una meta no só lo nos beneficia a nosotros
mismos como organizació n, sino que ademá s contribuye
a dar una imagen seria y organizada de la empresa en el
exterior.
El Plan Estratégico es además la tarjeta de presentació n de
la idea del emprendedor frente a todos los grupos con los
que la empresa pretende entablar relaciones: accionistas,
entidades financieras, trabajadores, clientes, proveedores,
etc. Por ello, el emprendedor debe recoger en el plan estra-
tégico toda la informació n relativa a la puesta en marcha
del negocio.
A modo de conclusió n, podríamos terminar este apartado
con la siguiente definició n de Plan Estratégico aportada
por Dess y Lumpkin (2003): “Entendemos por Plan Estraté-
gico el conjunto de análisis, decisiones y acciones que
organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas
comparativas sostenibles a lo largo del tiempo”.
El Plan Estratégico, realizado de una forma sistemá tica,
proporciona ventajas notables para cualquier organiza-
ció n empresarial:
• Obliga a la Direcció n de la empresa a pensar, de forma
sistemá tica, en el futuro.
• Identifica los cambios y desarrollos que se pueden
esperar.
• Aumenta la predisposición y preparació n de la empre-
 ALTAIR

sa para el cambio.
• Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a
• Mejora la coordinación de actividades.
las oportunidades.
• Minimiza las respuestas no racionales a los eventos in-
• El plan proporciona un marco general ú til para la revi-
esperados (anticipacidn).
sió n continuada de las actividades.
• Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos
• Un enfoque sistemá tico de la formació n de estrategias
de la empresa.
conduce a niveles má s altos de rentabilidad sobre la in-
• Mejora la comunicación.
versidn (creació n de valor).

Peligros de la Planificación Estratégica

La planificació n estratégica no es en sí misma una ga-

compartan prá cticamente al 50% el mismo.
rantía de éxito, es el primer paso en la selecció n y defini-
• La definició n de la estrategia en la mayoría de ca-
ció n de un rumbo cuyo objetivo final es la permanencia
sos es responsabilidad del Departamento de Planifi-
y el éxito de la empresa en el mercado.
cació n o de un equipo de altos directivos, por lo tan-
El desarrollo de una estrategia debe entenderse como
to, no tiene por qué ser compartida por el resto de la
una combinació n de procesos, a lo largo de los cuales
organizació n. Cuando só lo una parte de la organiza-
los agentes involucrados pueden incurrir en una serie
ció n tiene acceso a la informació n relativa a las deci-
de errores.
siones estratégicas, existe el peligro de que el resto
Entre los peligros que conlleva la formalizació n de la
de la organizació n no se sienta partícipe del proyec-
planificació n estratégica, siguiendo a H. Mintzberg,
to o no comparta las decisiones tomadas acerca del
(1994):
futuro de la compañ ía.
• El éxito o el fracaso de la aplicació n de la estrategia
• Los directivos responsables de la aplicació n de las
está fuertemente unido a la capacidad de los respon-
estrategias pueden estar saturados con la operativa
sables de la misma. En la definició n de la estrategia
diaria de la organizació n y deciden ceder el control y
de una organizació n es necesario tener en cuenta las
la responsabilidad de las funciones estratégicas a es-
dimensiones culturales y políticas de la misma, un
pecialistas. Sin embargo, los especialistas no tienen
proceso de planificació n no debe poderse extrapolar
poder en la organizació n para hacer que las cosas se
de una organizació n a otra, incluso cuando tienen
hagan. El resultado puede ser que la planificació n
comportamientos similares y operan en el mismo
estratégica se convierta en un objetivo idñ ico ajeno a
sector.
la realidad operativa de la empresa.
La estrategia de Coca-Cola nunca podría aplicarse a
• En las grandes compañ ías, el proceso de planifica-
Pepsi, a pesar de que operen en el mismo mercado y
ció n estratégica puede resultar complicado, de for-
 ma que los agentes o grupos de la empresa contribu-
nera sobrecarga de trabajo, del que no se obtiene be-
yen só lo parcialmente, no entendiendo la globali-
neficio alguno.
dad. Esto es particularmente relevante en las empre-
• La planificació n puede terminar perdiéndose en
sas de gran tamañ o.
la bú squeda de determinantes de los ú ltimos resul-
• Si la compañ ía tiene miras restringidas, existe el peli-
tados (indicadores econó micos, datos del sector,
gro de acabar confundiendo contenido y continente.
evolució n de variables del entorno, etc.) o de la es-
La estrategia de la empresa no es lo mismo que el plan
trategia correcta. Resulta improbable que la estrate-
estratégico. La estrategia es la direcció n a largo plazo
gia correcta surja de forma natural del proceso de
que sigue la organizació n y no un documento escrito
planificació n. Puede ser má s importante definir una
depositado en el despacho de los directivos.
direcció n estratégica má s general, en la que exista
• El exceso de detalle en el proceso de planificació n
cierto grado de flexibilidad.
estratégica puede derivar en aná lisis exhaustivos
Teniendo en cuenta los límites que presenta el proceso
que, aun siendo só lidos por sí mismos, pueden no
de planificació n estratégica e intentando evitar los erro-
tener en cuenta los principales aspectos estratégicos
res má s comunes, la organizació n debe desarrollar el
de la organizació n. En ocasiones, en las empresas
proceso estratégico más adecuado, realista y efectivo
existe un exceso de papeleo administrativo que ge-
que conduzca al éxito.

¿Quié n debe realizar un Plan Estratégico?

La idea del Plan Estratégico debe surgir de la direcció n

conocimientos nos impiden sacar conclusiones objeti-
de la organizació n, del dueñ o, de la directiva, del geren-
vas acerca del origen del mismo, acudimos a un especia-
te, en funció n de la estructura de la sociedad. Es decir,
lista. No se nos ocurriría en este caso automedicarnos
de la persona o personas cuya misió n es dirigir la em-
porque el diagnó stico supera nuestra capacidad de co-
presa hacia el éxito.
nocimiento.
En ocasiones, la ayuda de un experto es imprescindible
Si no somos capaces de dejar en manos de un inexperto
para elaborar un Plan Estratégico que sea ú til, creíble y
nuestra salud y no nos aventuramos a sacar conclusio-
técnicamente coherente.
nes acerca de un campo que desconocemos, ¿por qué
El paralelismo con la salud de las personas es muy ú til,
deberíamos hacerlo con la salud de nuestro negocio?
cuando simplemente nos encontramos resfriados o con
La falta de formació n del empresario y su afá n de logro
un dolor leve, solemos automedicarnos acudiendo sim-
puede provocar una especie de optimismo excesivo que
plemente a la farmacia má s cercana. Sin embargo, cuan-
le hace creer que todo es posible. Esa visió n empresarial,
do el mal que sufrimos es de mayor gravedad y nuestros
la capacidad de generar ideas nuevas beneficiosas para
 ALTAIR

el negocio, es fundamental, pero debe ir siempre acom-

de ambas partes será elevado y el proyecto será conside-
pañ ada en la planificació n de un aná lisis coherente de
rado como un éxito.
la posibilidad de éxito del negocio, un aná lisis hecho
El trabajo en equipo es siempre una garantía de éxito:
con “la cabeza” y no tanto “con el corazó n”.
cuando se equilibra lo que se desea hacer con la capaci-
La experiencia avala que la decisió n de acudir a profe-
dad para hacerlo es cuando mas probabilidades de
sionales externos para tratar asuntos que pueden diferir
éxito alcanza el proyecto. Toda la organizació n debe
de las capacidades diarias de una organizació n o cuya
involu- crarse en la ejecució n del Plan Estratégico.
dedicació n supone un coste de oportunidad excesiva-
Nadie conoce la organizació n de la empresa mejor que
mente elevado, es una decisió n que garantiza el éxito del
su creador, su gerente y el equipo que trabaja diariamen-
proyecto.
te en ella. Por ello, en la ejecució n de un plan estratégico
La clave de éxito del proyecto es la correcta planificació n
coherente y realista debe participar toda la organizació n
del mismo y la perfecta coordinació n entre la organiza-
o, en su caso, aquellas personas que desempeñ an activi-
ció n y los profesionales externos. Só lo en el caso en el
dades que suponen toma de decisiones determinantes
que estas premisas se cumplan, el grado de satisfacció n
en la evolució n de la sociedad.