William Edwards Deming

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W. Edwards Deming
W. Edwards Deming.jpg
Información personal
Nombre en inglés William Edwards Deming Ver y modificar los datos en Wikidata
Nacimiento 14 de octubre de 1900
Sioux City Iowa, EUA
Fallecimiento 20 de diciembre de 1993
Washington DC, EUA
Nacionalidad Estadounidense
Religión Anglicanismo Ver y modificar los datos en Wikidata
Educación
Educado en
Universidad de Wyoming
Universidad Yale
University College de Londres
Universidad de Colorado Ver y modificar los datos en Wikidata
Información profesional
Ocupación Físico-estadístico, consultor y gurú de la calidad
Empleador
Universidad de Nueva York
Universidad de Columbia
Universidad de Colorado Ver y modificar los datos en Wikidata
Miembro de Asociación Estadounidense para el Avance de la Ciencia Ver y modificar
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Distinciones
Fellow of the American Physical Society
Fellow of the American Statistical Association
Orden del Sagrado Tesoro
Wilks Memorial Award (1983)
Medalla Nacional de Tecnología e Innovación (1987)
Wilbur Cross Medal (1991) Ver y modificar los datos en Wikidata
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William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un
estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y
crecimiento de Japón después de la segunda guerra mundial. Su obra principal es Out
of the Crisis (1986).1

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales
de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor
sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En
cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación
al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales.
Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones
comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de
su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de
variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones
asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual
provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en
cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede
eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del
control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad
de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas
comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
Índice
1 Biografía
2 Los 14 principios de Deming
3 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
4 Algunas publicaciones
5 Véase también
6 Referencias
7 Bibliografía
8 Enlaces externos
Biografía
Nació en Sioux City, Iowa, y su familia se mudó a Powell, Wyoming cuando tuvo siete
años. Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laramie, a la Universidad de
Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.Sc. en ingeniería eléctrica, en
1925 obtuvo la maestría en Física y Matemática por la Universidad de Colorado y en
1928 obtuvo el doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue profesor.

Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D. C. y

como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante
este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos
creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell
(Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que
pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

En EE. UU. se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de

armamento durante la segunda guerra mundial. En aquellos momentos la mano de obra
de la que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había
alistado, la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el
armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy
por encima de la de los alemanes.

En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no
se hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de
Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico.2En 1950 la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir
charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre
junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y
estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de
calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se
vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de
autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en
crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la
mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy el Premio Deming
se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los
japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho
renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin
descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado
yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas
económicas adoptadas por Japón eran un error.3

Deming recibió muchos otros premios, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad

Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la
Asociación Americana de Estadística en 1983. La sección Metropolitana de la
Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el premio anual Deming para
la mejora de la calidad y la productividad.

W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de

Ingeniería, y recibió doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la
Universidad de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de
Maryland, el Clarkson College de Tecnología y la Universidad George Washington.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control
estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los
administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las
variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Con la
aplicación de este proceso observaron que los resultados fueron alentadores,
indicando que efectivamente la productividad progresa al reducir la variación,
donde Deming lo llama "Ciclo Shewhart"4

A partir de estos resultados, la siguiente reacción en cadena quedó grabada en

Japón como un estilo de vida y llegó a estar en todas las pizarras de todas las
reuniones con los directivos japoneses desde 1950 en adelante:

La mejora de la calidad llevaba a una reducción de los costes debido a que hay
menos reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-máquina y los
materiales. Esto lleva a una mejora de la productividad a través de la conquista
del mercado con una mejor calidad y un precio menor lo que permite mantener el
negocio y la creación de más trabajo.
Una vez adoptada esta reacción en cadena, todos los directivos de Japón tenían un
objetivo común: la calidad. Al no existir presión para conseguir dividendos, la
búsqueda de la calidad se convirtió en un estrecho enlace entre la dirección y los
operarios.

Deming presentó el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los años 50 en
Japón, aunque señaló que el creador de este concepto fue W. A. Shewhart, quien lo
hizo público en 1939, por lo que también se le denomina “Ciclo de Shewhart” o
“Ciclo de Deming” indistintamente.5 En Japón el ciclo PDCA ha sido utilizado desde
su inicio como una metodología de mejora continua y se aplica a todo tipo de
situaciones. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria
japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la
figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo.

Los 14 principios de Deming

Los 14 principios de Deming fueron la base para la modificación de la industria
americana. La adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la
dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los
inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto en las
pequeñas compañías como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las
dedicadas a la fabricación.

Los principios se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir
de la Crisis).

Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y
ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar
de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para
cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y
planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo del supervisor debería ser ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.
Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un
sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles
de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la
principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y
este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o
el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La
transformación es trabajo de todos.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin
embargo, junto con esta transformación aparecen las llamadas 7 enfermedades
mortales de la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstáculos,
la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de erradicación, y la gravedad
del daño infringido.

Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los

dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y
servicios.
Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se
centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el
logro del propósito y crecimiento a largo plazo.
Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de
resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación por
méritos está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la
gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías hace
que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad
lleva a crear una mala supervisión y gestión.
Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Compañías que
se centran únicamente en las cifras o datos numéricos, dejando de lado otros
aspectos importantes a tener en cuenta.
Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por
aspectos relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento
de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las
organizaciones.
Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los
abogados que trabajan por minuta.
Además de estas enfermedades, encontramos una «categoría menor» de obstáculos que
incluye:

Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir,

considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantáneamente
por medio de un acto de fe.
Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición de que
resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria, transformará la
industria.
Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la
calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo
ningún ejemplo con buenos o malos resultados en relación con la calidad y
productividad podrá asegurar el éxito en su compañía.
Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la empresa se
excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras compañías.
Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la
clase.6 Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas empresariales
están preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya gestores
de una organización.
Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento de
control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos los problemas de la calidad
sin tener en cuenta la importancia que supone la participación de los directores,
supervisores, jefes de compra y trabajadores.
Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 % de los errores,
mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85 % de las
consecuencias indeseadas. Creer que no existirían problemas en la producción si los
trabajadores únicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les
especificó que debían hacerla.
Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e inspección de la calidad en
lugar de mejorar también constantemente el diseño y calidad de los productos.
El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede
obtener. Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor
avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan
ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.5

Algunas publicaciones
Deming, W. Edwards (1964) [1943]. Statistical Adjustment of Data. Dover. ISBN 0-
486-64685-8. LCCN 64024416.
Deming, W. Edwards (1966) [1950]. Some Theory of Sampling. Dover. ISBN 0-486-64684-
X. LCCN 66030538.
Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. ISBN 0-911379-01-0. OCLC
13126265.
Deming, W. Edwards (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la
crisis. Díaz de Santos, S.A. ISBN 84-87189-22-9.
Véase también
Desarrollo de proveedores
Genba
Gestión empresarial en Japón
Kaoru Ishikawa
Joseph Juran
Lean manufacturing
Monozukuri
Sistema de producción
Toyotismo
Referencias
Deming, W. Edwards (1993). «4». The New Economics for Industry, Government, and
Education. Boston: MIT Press. ISBN 0262541165.
Deming, W. Edwards (1993). The New Economics for Industry, Government, and
Education. Boston, Ma: MIT Press. p. 132. ISBN 0262541165.
Moen, Ronald D.; Norman, Clifford L. (2010). «Circling back: Clearing up myths
about the Deming cycle and seeing how it keeps evolving». Quality Progress 43 (11):
21-28.
Deming, W. Edwards (2000). Out of the crisis (1. MIT Press edición). Cambridge,
Mass.: MIT Press. p. 88. ISBN 0262541157.
Deming's 1950 Lecture to Japanese Management. Tradujo Teruhide Haga. Visto 24 de
febrero 2015.
Walton, Marry (1986). The Deming Management Method. Penguin Group. pp. 94.
Bibliografía
Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. The Putnam Publishing Group.
ISBN 0-399-55000-3. OCLC 13333772.
Casadesus, Martí (2005). Calidad práctica. Prentice Hall. ISBN 84-205-4614-3.
Camisón, César (2006). Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y
sistemas. Pretice Hall. ISBN 84-205-4262-8.
Enlaces externos
Deming.org Instituto W. Edwards Deming
W. Edwards Deming: A Register of His Papers in the Library of Congress
Instituto W. Edwards Deming
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