Estrategia Diversificación

Estrategias de diversificación.

Se conoce como diversificación al proceso por el cual una empresa pasa

a ofertar nuevos productos y entra en nuevos mercados, por la vía de las adquisiciones corporativas
o invirtiendo directamente en nuevos negocios. Existen dos tipos de diversificación dependiendo de
si existe algún tipo de relación entre los negocios antiguos y nuevos de la compañia. El motivo por
el que las compañias se diversifican es la busqueda de sinergias o una reducción del riesgo global
de la empresa. La diversificación es una las cuatro estrategias de mercado definidas en la matriz de
Ansoff.

Existen tres tipos de estrategias de diversificación, concéntrica, horizontal y de

conglomerados. Las estrategias de diversificación se vuelven menos popoluares, ya que las
empresas encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de negocios.

Diversificación concéntrica.

La adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados se conoce como

diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es la acción reciente de Amazon
Inc. Para vender computadoras personales a través de su tienda en línea; sin embargo, en
vez de mantener las computadoras en sus bodegas, Amazon sencillamente trasmitirá los
pedidos desde computadoras a la empresa de venta a mayorista de tal modo que Amazon
reducirá al mínimo su propio riesgo en esta iniciativa de diversificación.

Seis indicadores determinan cuando la diversificación concéntrica podría ser una estrategia
eficaz:

• Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o crecimiento lento

• Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las ventas de los
productos actuales en forma significativa.

• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de temporada
que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes de una empresa.

• Cuando los productos de una empresa se encuentren en la etapa de declinación del ciclo
de vida del producto.

• Cuando una empresa posee un equipo de gerentes sólidos.

La diversificación horizontal.

La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes actuales
se conoce como diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan riesgosa como la
diversificación de conglomerados por que una empresa ya debe estar familiarizada con sus
clientes actuales.

Cuatro indicadores establecen cuando la diversificación horizontal podría ser una estrategia
muy eficaz.

• Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una empresa
aumentarían en formas significativa por medio de la adición de nuevos productos no
relacionados.

• Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin crecimiento, según
indican los rendimientos y los márgenes de utilidades industriales bajos.

• Cuando los canales de distribución presentes de una empresa se pueden utilizar para
vender los nuevos productos a los clientes actuales.

• Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos de ventas
de los productos actuales de una empresa.

La Diversificación en conglomerado

Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se

diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan
obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica
locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras

Los empresaurios: el "Empresaurius

Malabarius"
En épocas de crisis, muchos empresarios optan por la diversificación como medio de
"supervivencia" de sus empresas. Esta opción se manifiesta a nivel de productos
(desde líneas hasta categorías completas), así como en los mercados atendidos (desde
clientes hasta segmentos). Si no se planifica adecuadamente, los costos serán mayores
a los beneficios en este tipo de propuestas.

Autor: Fernando Zelada Briceño

Director Técnico Mercadeando S.A. www.mercadeando.com.

A aquellos empresarios que ingresan a las estrategias de diversificación sin la correcta

evaluación de las reales oportunidades y amenazas presentes en el mercado, además de la
ineludible ponderación de sus capacidades, los denominamos "Empresaurius Malabarius",
que finalmente se encontrarán manejando 03 ó 04 líneas de productos, o diferentes tipos de
clientes, haciendo malabares para administrar sus recursos entre tantos demandantes y
alcanzar un grado mínimo de satisfacción entre todos ellos como para mantener el negocio.

Tal como la evolución de las especies, en los últimos años este tipo de empresarios viene
desapareciendo del mapa ya que los resultados negativos del negocio no perdonan y
termina por extinguirse.

Analicemos un caso concreto para matizar el presente artículo:

Una empresaria, a la que llamaremos María (?), lleva más de 15 años en el negocio de ropa
exterior de vestir para damas, especializándose en prendas de tejido plano como faldas
rectas de paño, trajes sastre, blusas, etc. Su marca es "Feminane", y ha alcanzado un
posicionamiento importante, contando en la actualidad con cerca de 14 puntos de venta (en
adelante PDVs) propios, además de abastecer a otros 22 PDVs.

Demás está decir que es una mujer extraordinaria: trabajadora hasta el extremo, visionaria,
inteligente, comprometida con la calidad de sus prendas. Lamentablemente llevaba el
síndrome del "Malabarius" encima sin darse cuenta.

En algún punto del proceso, María llegó a mi oficina a mostrarme su última innovación:
una camisa de vestir para varones, de marca "Varonesse", y con todo el ímpetu que ya le
conozco, me comentaba entusiasmada de las inversiones que pensaba realizar en publicidad
para lanzar su producto al mercado y lograr un rápido posicionamiento, etc.

Cuando pidió mi opinión, no pude mentirle: había decisiones mucho más rentables y
estratégicamente más potentes que hubiera podido tomar.

Kenichi Ohmae, Consultor japonés iniciado en McKinsey, postulaba que el mayor valor
agregado del Consultor consistía en formular las preguntas necesarias. Discípulo de su
escuela, la secuencia aproximada de preguntas que le planteé a mi cliente, María, fue la
siguiente, y el propio lector puede aproximarse a la respuesta:

 ¿El nuevo producto va dirigido al mismo segmento de mercado que "Feminane"?

 ¿El nuevo producto, puede colocarse en alguno de los 14 PDVs propios de "Feminane"?
 ¿El nuevo producto, puede colocarse en alguno de los otros 22 PDVs a los que abastece
"Feminane"?
 ¿El lanzamiento del nuevo producto, puede apoyarse en alguna de las fortalezas
comerciales desarrolladas por la empresa desde hace 15 años?

Las respuestas encontradas por María, no deben ser demasiado lejanas a las que el lector
haya arribado en este momento.

Y la última pregunta es fundamental para cuadrar nuestro enfoque:

 ¿Pudo haberse pensado en otro producto, igualmente nuevo para la empresa pero que
pueda apoyarse en todo el desarrollo comercial alcanzado a la fecha?
La respuesta a ésta última pregunta es positiva. Por ejemplo, bien se pudo haber lanzado al
mercado una línea "Feminone" de ropa interior para damas, para las mismas damas que
encargan su apariencia exterior a la marca y confían en ella luego de 15 años de vocación
por la calidad.

Preguntas adicionales:

 ¿Qué es más fácil: venderle un producto a alguien que ya conoce nuestra marca, o
venderle un producto a alguien que nunca ha comprado nuestra marca?
 ¿En que opción tendrá la empresaria que invertir más dinero en publicidad: al lanzar un
producto nuevo a un mercado nuevo, o al lanzar un producto complementario a un
mercado que ya conoce su marca?

Desde una perspectiva netamente financiera, definitivamente la opción de diversificación

tomada por María no era la mejor, por el contrario, es la que exige de ella mayores
inversiones y correlativamente mayores lapsos de recuperación de las mismas.

Bajo este mismo enfoque, la opción de lanzar un producto complementario como la ropa
interior para damas, con la misma marca "Feminane" que goza de una excelente reputación
construída a lo largo de 15 años, requiere mucho menores inversiones para su lanzamiento,
y evidentemente su curva de aceptación por el mercado será bastante más corta y
manejable.

Desde una perspectiva estratégica, la opción de diversificación presentada coloca a la

empresaria en una posición de riesgo bastante alta, pues significa ingresar a competir en un
mercado donde hay varias marcas muy bien posicionadas (John Holden ®, Van Heusen ®,
Robin Hood ®, Pierre Cardin ®, Oscar de la Renta ®, Giacomo Brizzi ®, Manhattan ®,
etc.) y donde su experticia y experiencia son bastante reducidas.

Siguiendo el análisis comparativo, el lanzamiento de una línea complementaria dirigida al

mismo segmento de mercado con que la empresa venía trabajando, hubiera reforzado la
vinculación mental (posicionamiento) "Feminone = Mujeres" creando una sinergia entre
ambas líneas y ampliando las barreras de entrada que la misma empresa ha creado para
defenderse del ingreso de nuevos competidores.

En cualquiera de las 02 opciones: camisas para caballeros o ropa interior para damas, se
mantiene la vocación por la innovación de nuestra empresaria, la diferencia radica en el
análisis que debe hacerse para orientar mejor dicha energía obteniendo el máximo de
beneficios para la empresa, y no encontrarse de pronto como un malabarista sacando
recursos de una línea para sostener el lanzamiento de otra.

Diversificar es una estrategia perfectamente válida, tanto como cualquiera del gran abanico
de opciones que el Marketing ofrece a las empresas, pero no puede tomarse tan ligeramente
su decisión, menos aún en un mercado donde cada centavo que pierde nuestra empresa,
algún competidor lo está captando.
Cuando al colega lector le interese explorar alternativas de diversificación de su negocio,
tal vez la secuencia de preguntas planteadas a María le puedan ser de utilidad para afinar su
idea. Suerte.

Mas info en archivo pdf http://www.planning.com.co/bd/archivos/Septiembre2005.pdf

VI.- MEZCLA DE PRODUCTO

Una organización con diversas líneas de producto tiene una mezcla de producto (también
llamada surtido de producto), que es el conjunto de todas las líneas de producto y artículos
que un vendedor específico ofrece. La mezcla de productos de Avon está formada por cuatro
líneas principales: cosméticos, joyería, ropa, y artículos para el hogar. A su vez, cada línea de
producto tiene varias sublíneas. Los cosméticos, por ejemplo, se dividen en lápiz labial, rubor,
polvo, etc. Cada línea y sublínea tienen muchos productos individuales.
La mezcla de producto de una compañía puede describirse según su amplitud, longitud,
profundidad y consistencia.
La amplitud de la mezcla de producto, se refiere al número total de productos que maneja la
compañía. También podemos calcular la longitud promedio de una línea, dividiendo la
longitud total (total de marcas) por el número de líneas.
La profundidad de la mezcla de producto, indica cuántas versiones de cada producto se
ofrecen dentro de la línea.
La consistencia de la mezcla de producto se refiere a que tan parecidas son las diversas líneas
en cuanto a su uso final, sus requisitos de producción, canales de distribución u otros factores.
Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto constituyen los puntos de partida para
definir la estrategia de producto de una compañía. Esta puede incrementar su negocio de
cuatro maneras. Puede añadir nuevas líneas, con lo cual amplía su mezcla. De esta forma, las
nuevas líneas aprovechan la reputación de la compañía en sus otras líneas. O puede también
alargar sus líneas de producto para convertirse en una compañía de línea completa. También es
posible añadir más versiones de cada producto y con ello profundizar su mezcla. Finalmente, la
compañía puede buscar una mayor – o menor – consistencia de línea de producto,
dependiendo de si quiere adquirir una sólida reputación en un solo campo o en varios.
Para tomar estas decisiones, no solo es necesario comprender bien los deseos de los
consumidores y las estrategias de los competidores, sino también prestar cada vez más
atención a las políticas sociales que son cada vez más importantes y afectan las decisiones sobre
productos.
DIMENSIONES DE LA MEZCLA DE UN PRODUCTO

AMPLITUD. Es el número de líneas que vende

LONGITUD. Se refiere al número total de artículos en la mezcla del producto

PROFUNDIDAD. Es la diversidad de tamaños, colores y modelos incluidos en cada una de las líneas

CONSISTENCIA. Se refiere a la cercanía relativa entre las diversas líneas de producto y su uso final,
requerimiento de producción, canales de distribución o alguna otra forma.