Técnicas modernas de gestión

1. Estrategia
organizacional
7. Coaching

2. Equipos
de alto
desempeño

6. Calidad
Total

3.
Benchmarking

5.
Reingeniería
4.Outsourcing
1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Análisis
externo
-Oportunidades
- Amenazas
Visión,
misión,
objetivos,
Análisis Formular Implementar Evaluar
estrategia
s actuales
FODA estrategias estrategias resultados

Análisis
interno
-Fuerzas
- Debilidades
 2. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Es un conjunto
limitado de personas Interacción Flexibilidad
con talentos y
habilidades Claridad
Centro de
atención
complementarias
directamente
relacionados entre sí
que trabajan para
Responsabilidad Creatividad
conseguir objetivos
determinados y
comunes, con un alto
grado de compromiso,
un conjunto de metas Atributos de
los equipos
de desempeño y un Participación
de alto
Velocidad

enfoque acordado por desempeño

lo cual se consideran
mutuamente
responsables.
ADMINISTRACION SEGUN DEMING

PLANEAR (P):
Establecer qué objetivos
se quiere alcanzar y
cómo se pretende
alcanzar

ACTUAR (A): en función

HACER (D): se lleva a
de los resultados se
cabo la implantación de
realizan las correcciones
las acciones planificadas
necesarias

VERIFICAR (C): se
comprueba la
efectividad de las
acciones implantadas
para alcanzar los
objetivos
 Conceptos de administración

• Satisfacer las expectativas de todas las partes

Efectividad
involucradas

• Es la relación entre los resultados pretendidos del

Eficacia gasto y los realmente obtenidos– gastar con
acierto.

• minimizar el coste de los recursos usados o

Economía
requeridos – gastar menos.

• Relación entre las salidas de bienes o servicios y

Eficiencia los recursos necesarios para producirlos – gastar
bien.

La ECONOMÍA hace referencia a la reducción de costes, la EFICIENCIA se

refiere a la obtención de los máximos o mejores resultados con los
recursos disponibles, y la EFICACIA consiste en lograr los propósitos u
objetivos establecidos.
 BENCHMARKING
Índice
Benchmarking
Introducción
Competencias
1.1 Benchmarking
¿Qué es y qué no es benchmarking?
Razones para aplicar benchmarking
1.2 Aspectos
Calidad
Productividad
Tiempo
1.3 Tipos de benchmarking
Benchmarking interno
Benchmarking competitivo
Benchmarking funcional 1.4 El proceso de benchmarking
1.5 Metodología
 Introducción
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con
empresas de la misma región, sino que se presenta una
competencia cada vez mayor con empresas de otros lugares y
países.

Por lo que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las
dirijan hacia una productividad y calidad mayor ha ser más
competitivas. Una de estas importantes herramientas es el
Benchmarking.
Competencias:
 Comprender los fundamentos técnicos del proceso de benchmarking.
 Conocer las diversas metodologías de aplicación.
 Implementar herramientas de benchmarking a determinados
procesos, servicios y productos.
 Introducción

Consiste en investigar Formar un

equipo de
las mejores prácticas benchmarking
entre competidores y no
competidores para
aumentar el
Preparar y Reunir datos
desempeño. MEJORES
emprender el internos y
PRÁCTICAS
plan de acción externos

Analizar los
datos para
identificar
lagunas en el
desempeño
1.1 BENCHMARKING

Es una técnica de gestión que permite identificar las

mejores prácticas y procedimientos de negocio,
entre todas las empresas reconocidas como líderes,
que al adaptarlas e implementarlas en nuestra
empresa, permite no sólo alcanzar a la competencia
directa, sino que, dan una ventaja competitiva
mayor a la de éstas.

Es un proceso sistemático y continuo para comparar

la propia eficiencia en términos de productividad y
calidad, con aquellas empresas de excelencia.
¿Qué es y qué no es Benchmarking?

Qué es Benchmarking ? Qué no es Benchmarking ?

Un proceso continuo Un evento que se realiza una sola vez

Proceso de investigación que da

Brinda información valiosa
respuestas sencillas

Proceso para aprender de otros Copiar, imitar

Una búsqueda de ideas Rápido y fácil

Un proceso de trabajo intenso que

Una moda
requiere disciplina
Proporciona información útil para
mejorar actividades
Razones para aplicar benchmarking
El benchmarking se practica por tres razones básicas:
 Es un medio muy eficiente de introducir mejoras.
 Ayuda a la organización a introducir sus mejoras
rápidamente.
 Tiene en si el potencial de elevar significativamente las
prestaciones colectivas de las empresas.
Los atributos de benchmarking son: Calidad, productividad
y tiempo
Atributos de Benchmarking
Calidad
El nivel de valor agregado de los productos para el cliente, el manejo de los
sistemas de calidad, determinación de estándares, calidad de la producción,
distribución y procesos de apoyo (contabilidad, finanzas, etc.), desarrollo
organizacional y de los recursos humanos.

Productividad
Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de
entrada y la productividad expresada por volumen de producción y
consumo de recursos, los cuales son costo o capital.
Tiempo
Flujos mas rápidos en ventas, administración, producción y distribución,
reciben mayor atención como un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia.

El desarrollo de programas enfocados en el tiempo demuestran una

importante habilidad para recortar los tiempos de entrega.
 Benchmarking interno
Ventajas Desventajas
Datos fáciles de recopilar Foco limitado
Buenos resultados para compañías que
Perjuicios internos
están Diversificadas.

Ventajas Desventajas
funcional

Información concerniente a los Dificultades en

resultados del negocio. recopilación de datos.
Práctica o tecnología comparable. Problemas de ética

Ventajas Desventajas
competitivo

Alto potencial para descubrir Alguna información

practicas innovadoras. no es transferible.
Tecnología o prácticas fácilmente
Consume tiempo
transferibles.
Resultados estimulantes
 Tipos de Benchmarking

TIPO DEFINICIÓN EJEMPLOS VENTAJAS DESVENTAJAS

Actividades similares Los datos suelen ser Suelen ser fáciles de Foco limitativo
en diferentes sitios, fáciles de recopilar. recopilar. Prejuicios internos
INTERNO departamentos, Estrategias de Buenos resultados para
unidades operativas, marketing por división empresas “excelentes”
países, etc. (fotocopiadoras Vs. que están
Estaciones de trabajo). diversificadas.

Competidores Canon Información Dificultades para la

directos que venden Ricoh concerniente a los recopilación de datos
a la misma base de Kodak resultados del negocio. Problemas de ética
COMPETITIVO clientes Sharp Prácticas o tecnologías Actitudes
comparables. antagónicas
Historia de recopilación
de información.

Organizaciones Almacenamiento (L.L. Alto potencial para Dificultad para

acreditadas por tener Bean). descubrir prácticas transferir prácticas a
FUNCIONAL
lo más avanzado en Operador logístico de innovadoras. un medio diferente
(GENÉRICO)
productos/servicios/ despachos (Ransa). Tecnología o prácticas Alguna información
procesos Servicio al cliente fácilmente transferibles no es transferible
(Wong) Consume tiempo
Procedimiento de Benchmarking

5º Actuar

Recopilar y analizar la información

4º del Benchmarking

3º Identificar a los socios del Benchmarking

2º Formar un equipo de Benchmarking

1º Determinar a qué se le va a hacer Benchmarking

Procedimiento de Benchmarking
1. Identificar qué se va a someter a benchmarking.
2. Identificar compañías comparables.
3. Determinar el método para la recopilación de
datos.
4. Determinar la brecha de desempeño actual.
5. Proyectar los niveles de desempeño futuros.
6. Comunicar los hallazgos de benchmarking y
obtener aceptación.
7. Establecer metas funcionales.
8. Desarrollar planes de acción.
9. Implementar acciones específicas y supervisar el
progreso.
 OUTSOURCING
Índice
Capitulo 2: Outsourcing 2.9 Metodología 1 del proceso de
Introducción outsourcing
Competencias 1. Planificación
Outsourcing 2. Selección de proveedores
2.1 Beneficios 3. Contratación
4. Implementación
2.2 Antecedentes
5. Control y auditoria
2.3 Cambio en la gestión
empresarial 2.10 Metodología 2 del proceso
de outsourcing
2.4 Tipos de servicios
Fase 1: Inicio del proyecto
2.5 Especialización
Fase 2: Evaluación
2.6 Enfoque organizacional Fase 3: Planeación
2.7 Organización del proyecto Fase 4: Contratación
2.8 Equipo del proyecto Fase 5: Transición
Fase 6: Administración y
revisión
Introducción
El outsourcing surge como una herramienta que facilita la
gestión gerencial siendo un enfoque estratégico orientado
a maximizar el desempeño de los procesos vinculados a
la cadena de valor, para asegurar la supervivencia
organizacional en un entorno cada vez más competitivo.
Competencias:
 Analizar los desafíos que plantea el nuevo orden
administrativo y las contribuciones del outsourcing.

 Comprender los métodos más efectivos del outsourcing.

 Elaborar propuestas para la implementación de diversos

procesos de gestión en la empresa.
OUTSOURCING
Es la delegación total o parcial de un proceso interno a un
especialista contratado, mediante la subcontratación y uso
estratégico de recursos externos. Esta posibilidad permite
a las empresas concentrarse en su negocio fundamental,
es decir en la línea que crea valor y ser más flexibles en su
estructura organizacional.
Es una técnica innovadora que consiste en la transferencia
a terceros de ciertos procesos complementarios que no
forman parte del giro principal de la empresa, tiene como
objetivo principal obtener mejores resultados y
competitividad concentrando todos los esfuerzos y energía
de la empresa en su actividad principal.

Es también una alianza entre organizaciones que integra

los talentos especializados, creando una ventaja
competitiva.
2.1 Sus beneficios son:
 Reduce y controla los costos operativos
 Brinda estabilidad en la gestión
 Libera recursos internos
 Mejora el enfoque estratégico de la organización
 Logra acceso a habilidades de clase mundial.

2.2 Antecedentes En 1989, Kodak realizó un acuerdo de

10 años con tres proveedores de
tecnología de la información.
Con este acuerdo se logró el ahorro del
50% en costos y la mejora en la
capacidad de centrar la atención de la
gerencia en los asuntos principales de
Kodak.
Ejemplo de outsourcing en la Cadena de
Abastecimiento

PICK UP
Origen Centros de
distribución
Facilidades de
Producción
Consolidacion
y Seleccion de
medio Transp.

Proceso
Proveeduría y Aduanero
Depto. De
Materiales
INTERNET
Embarque

Arribo en
Destino Final
Entrega Envio Local
Final Proceso
Aduanero
En los portafolios de operadores logísticos todas las funciones
son tercerizadas

Logística

MANUFACTURA &
COMPRAS
2.3 Cambio en la gestión empresarial
En la última década, de las 1000 organizaciones
más grandes del comercio estadounidense, más
del 85% han utilizado el outsourcing, buscando
que proveedores de servicios externos se
encarguen de una parte significativa de las
funciones empresariales.

La alta gerencia ha reconocido que muchas de

las funciones operacionales no son de
incumbencia principal de su personal.
2.4 Tipos de servicios
 Contabilidad de la empresa.
 Servicio al cliente.
 Diseño de ingeniería.
 Servicios legales.
 Seguridad física y electrónica.
 Distribución de correspondencia.
 Planillas, logística.
 Administración y operaciones de RR.HH,
servicios de personal temporal.
 Gestión de la capacitación.
 Servicios de transporte, distribución, embarque
y operaciones de mantenimiento.
2.5 Especialización
Las empresas que ofrecen el servicio de outsourcing se
han especializado conformando sectores definidos y
clasificados de la siguiente manera:
 40% Tecnología de la información.
 15% Administración de la logística.
 15% Administración de las facilidades.
 30% Administración de RR.HH., servicios al cliente,
marketing financiero, ventas y transporte.
2.6 Enfoque organizacional
Representar la empresa como una pirámide:
1. En la parte mas alta se encuentran las fortalezas y
ventajas competitivas del negocio.
2. En el segundo nivel se encuentran las actividades de
soporte, que se pueden entregar a terceros.
3. En el siguiente nivel se ubican las tareas más simples
y elementales en las que destaca principalmente el
costo: seguridad, limpieza, etc.
Por lo tanto es importante evaluar las variables que
surgen al considerar ceder a otros, algunas partes de la
organización.
2.7 Organización del proyecto
 Un proyecto de Outsourcing debe incluir la
participación activa de funcionarios tanto de la
empresa contratante como de las empresas
proveedoras de servicios.
 En definitiva, el trabajo conjunto y diario durante la
contratación, implementación y desarrollo de todo el
proyecto es esencial para el éxito del mismo.
 Básicamente se necesita implementar un equipo de
trabajo que incluya integrantes idóneos, y que se
encarguen de aprobar, liderar y ejecutar el proyecto.
2.8 Equipo del proyecto
El equipo de trabajo debe incluir los siguientes
integrantes:
 Comité ejecutivo: Integrado por los gerentes de la empresa
contratante y contratista. El comité ejecutivo es el encargado
de aprobar el proyecto.
 Gerencia de proyecto: Integrado por un gerente líder de la
empresa contratante y un gerente líder de la empresa
contratista. La gerencia del proyecto es la que lidera el
proceso.
2.8 Equipo del proyecto
 Equipo del proyecto: Integrado por profesionales de las
empresas contratante y contratista. Este equipo es el que
ejecuta el proyecto.
El equipo del proyecto incluye especialistas seleccionados
previamente por parte de la empresa contratante, los
mismos que se encargarán del desarrollo organizacional
mientras se aplica la tercerización.
El equipo de especialistas, junto con la gerencia del
proyecto, se encargarán de elaborar el contrato de
prestación de servicios, y será el comité ejecutivo el que
se encargue de dar la aprobación final.
2.9 Metodología 1 del proceso de outsourcing
 Planificación
 Selección de proveedores
 Contratación
 Implementación
Etapa pre-operativa
Etapa operativa
 Control y auditoría

 Plan de trabajo
 Diagnostico/Evaluación
Planificación  Planificación de
acuerdo al plan
estratégico
a. Plan de trabajo

El comité ejecutivo debe decidir:

1. ¿Cuáles son las consideraciones estratégicas para entregar el
proceso de outsourcing?
2. ¿Cuáles son los objetivos de la decisión de entregar dicho proceso
en outsourcing?
3. Seleccionar un equipo de trabajo para las actividades preliminares
de planificación de entrega del proceso de outsourcing.
El equipo debe elaborar un plan que describa el alcance el
proceso que se requiere someter a estas operación incluyendo
los siguientes aspectos:
 Tareas a realizar y plazos para las siguientes actividades de la fase
de planificación.
 Recursos necesarios para las tareas a realizar.
 Roles y responsabilidades de los involucrados.
 Criterios que utilizarán para la toma de decisiones.
 Puntos críticos para la toma de decisiones.
 Aspectos administrativos del proyecto.
b. Diagnostico integral

Resulta de una evaluación sobre la factibilidad del

proyecto con alcances y límites.
Parámetros de referencia:
Personal, Clientes del proceso/servicio, Activos
utilizados, Materiales y suministros, Costos,
Volúmenes, Aspectos de calidad,
Especificaciones técnicas, Proveedores internos
y externos
c. Planificación
 Especificaciones del nivel de servicio.
 Requisitos de licitación para seleccionar al
proveedor de outsourcing.
 Incorporar al equipo del proyecto ejecutivos
de: compras, contratos, legal y recursos
humanos.
 Investigación de mercado.

 Precalificación.
Proceso de
selección del  Evaluación
proveedor
 Selección

 Revisión.
  Duración del contrato
 Precios y variaciones
Negociación  Manejo de cambios
del contrato  Incentivos
 Sanciones
 Término del contrato

 Vigencia del contrato

 Condiciones del traspaso del personal
 Condiciones de la cesión de los activos.
Diseño del  Condiciones de la gestión de los procesos entregados
contrato en outsourcing.
 Condiciones de la recuperación de la gestión de los
procesos entregados.
 La propiedad intelectual.
 Condiciones para la resolución del contrato con
anterioridad a la fecha de su finalización prevista.
 Manejo de cambios.
 Obligaciones de resultados y obligaciones de medios.
  Asignar un líder del proyecto
 Estudio de requerimientos y metodología
1.
 Elaboración de reportes
Previa al
contrato  Diseño del nuevo sistema y procedimientos de
trabajo
 Personal

2.  En esta fase la alianza estratégica empieza a

Posterior trabajar de manera conjunta y se darán los
al pasos para la transición que convierte un
contrato
proceso interno en externo.
  Gerencia en los resultados
 Control administrativo:
Control  Estratégico
 Operativo

 Definición de los objetivos, alcances y profundidad

de la auditoria
 Análisis de las posibles fuentes de información y
recopilación de datos
 Determinación del cronograma, requerimientos y
La
plan de trabajo.
auditoria
 Diseño de formatos para la recopilación de
información y definición de las herramientas a
usarse en el proceso de auditoria
 Realización de pruebas y recolección de opiniones
 Evaluación y análisis de los riesgos y resultados
2.10 Metodología 2 del proceso de
outsourcing

Fase 1: Inicio del Proyecto

Fase 2: Evaluación
Fase 3: Planeación
Fase 4: Contratación
Fase 5: Transición
Fase 6: Administración y Revisión
FASE 1: Inicio del proyecto

 ¿Qué hace? Identifica el alcance de lo que se

está considerando para el outsourcing. Asigna
recursos iniciales para "poner la semilla" del
proyecto.
 ¿Quién participa? Esta fase es iniciada por el
gerente ejecutivo o un miembro del consejo.
 ¿Qué se entrega? Un documento que
establece el alcance del proyecto y las
cuestiones administrativas.
FASE 2: Evaluación
 ¿Qué hace? Examina la factibilidad del outsourcing;
define el alcance y los límites del proyecto e informa en
que grado el proyecto logrará satisfacer los criterios
establecidos.
 ¿Quién participa? Un pequeño equipo encabezado por el
patrocinador, por lo menos un gerente de una función
(por ejemplo: de finanzas o recursos humanos).
 ¿Qué se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro
tipo. Una decisión acerca de si se debe o no proceder a
la etapa de planeación
 ¿Qué se decide? Decisión acerca de proceder o no.
FASE 3: Planeación
 ¿Qué hace? Establece los criterios para la licitación, define los
detalles para los requisitos y prepara una lista breve de
invitaciones para el concurso.
 ¿Quién participa? El equipo formado durante la fase 1, más un
representante de compras (abastecimientos o contratos), del
departamento jurídico y de recursos humanos.
 ¿Qué se entrega? Un plan para el proceso de licitación,
incluyendo documentación para la licitación, descripción de los
servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una
estrategia para las negociaciones con los proveedores.
 ¿Qué se decide? A quién se invita a participar, bajo que
criterios y las medidas de desempeño.
FASE 4: Contratación
 ¿Qué hace? Selecciona a un proveedor preferido como
resultado de un proceso de licitación.
 ¿Quién participa? El equipo central de la fase de
planeación. Puede incluir asesores externos.
Participarán contratistas potenciales y sus socios.
 ¿Qué se entrega? Invitación a concursar. Acuerdos de
nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo.
Contratos. Plan para la transferencia del servicio al
subcontratista.
 ¿Qué se decide? La concesión del contrato. A quién,
para qué servicio, durante cuánto tiempo, con qué
criterios de medición.
FASE 5: Transición
 ¿Qué hace? Establece los procedimientos para la
administración de la función subcontratada. Transfiere la
responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere
personal y activos según se haya acordado.
 ¿Quién participa? El equipo central y el gerente de la
función subcontratada. Recursos humanos, usuarios,
gerencia y personal del proveedor.
 ¿Qué se entrega? Un plan de transición. Documentación de
los procedimientos de administración y revisión. Entrega
de la responsabilidad formal al subcontratista.
 ¿Qué se decide? Procedimientos de terminación. Fecha de
entrega del servicio.
FASE 6: Administración y revisión
 ¿Qué hace? Establece los procedimientos para la
administración de la función subcontratada. Transfiere la
responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere
personal y activos según se haya acordado.
 ¿Quién participa? El equipo central y el gerente de la función
subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y
personal del proveedor.
 ¿Qué se entrega? Un plan de transición. Documentación de
los procedimientos de administración y revisión. Entrega de
la responsabilidad formal al subcontratista.
 ¿Qué se decide? Procedimientos de terminación. Fecha de
entrega del servicio.
REINGENIERÍA EMPRESARIAL
Índice
Capitulo 3: Reingeniería empresarial
Introducción 3.8 Metodología para la
Competencias reingeniería
Reingeniería
Etapa 1: Preparación
Etapa 2: Identificación
3.1 Las tres “C” de la reingeniería
Etapa 3: Visión
3.2 Estructura de la reingeniería
Etapa 4: Solución
3.3 ¿Quiénes hacen la reingeniería?
Etapa 5: Transformación
3.4 La empresas pioneras
3.5 Características básicas
3.6 Cambios que ocurren cuando se
hacen reingeniería
3.7 ¿Dónde aplicar reingeniería?
1. Necesidad
2. Importancia
3. Factibilidad
Introducción
En una empresa los procesos pueden ser eficientes o
ineficientes ya que dependen del número de puntos de
control, revisiones, autorizaciones y otros
procedimientos que intervienen dentro de un proceso se
puede obtener un nivel óptimo de trabajo hasta un nivel
pésimo.
Es en esta parte donde entra en juego la Reingeniería de
procesos, que se encarga de detectar los puntos más
vulnerables dentro de la organización, a fin de
fortalecerlos.
Competencias:
 Conocer los fundamentos del proceso de reingeniería.
 Implementar un nuevo diseño a los procesos de gestión.
 Reconocer las ventajas de la reingeniería empresarial.
Introducción

Es un rediseño fundamental y drástico de los procesos del

negocio para mejorar costo, calidad, servicio y velocidad.
La reingeniería descarta las estructuras, los procesos y los
sistemas existentes y los reinventa de forma completamente
diferente.

Jerarquización Desarrollo
Identificación Preparación
de procesos y de la visión Procesos
de los procesos y prueba
determinación de los Reingeniería posteriores
y creación de de los
de los nuevos de procesos de mejora
un mapa de nuevos
procesos procesos continua
procesos procesos
claves. mejorados

ETAPAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

REINGENIERIA
Es el rediseño rápido y radical de procesos
estratégicos de negocios con valor agregado y
de los sistemas, políticas y estructuras
organizacionales que lo soportan, para
optimizar el flujo de trabajo y la productividad
de una organización.
3.1 Las tres “C” de la reingeniería

CLIENTES

COMPETENCIA CAMBIO
3.2 Estructura de la reingeniería

CONCEPTO FUNCIONALIDAD

PALABRAS CLAVES ASPECTOS CLAVES

RADICAL PROCESOS
FUNDAMENTAL ESTRUCTURAS
ESPECTACULAR SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
PROCESOS CREENCIAS Y VALORES

3.3 ¿Quiénes hacen reingeniería?

 Empresas con problemas profundos
 Empresas sin problemas, pero que los avizoran
 Empresas en excelentes condiciones
3.4 Las empresas pioneras
FORD MOTORS
GENERAL MOTORS
IBM
HALLMARK
BELL ATLANTIC, FEDEX

3.5 Características básicas

 Combinación de varios trabajos en uno
 Los trabajadores toman decisiones
 Las etapas de un proceso son ejecutadas en secuencia
lógica
 Los procesos son versátiles
 Se reducen las inspecciones y controles
 Prevalecen operaciones descentralizadas
 3.6 Cambios que ocurren cuando se hace
reingeniería
1.- Las unidades de trabajo
• Departamentos funcionales – equipos de proceso
2.- Los Trabajos
• Tareas simples – Multidimensionales
3.- Rol de los trabajadores
• Controlados – Toman decisiones
4.- Preparación para el trabajo
• Entrenamiento - Educación
5.- Medidas de performance y rendimiento
• Actividades – Resultados 9.- Estructura Organizacional
6.- Criterio de promoción •Menos jerárquica
• Performance - Habilidad •Aplanamiento de la
7.- Valores de los trabajadores organización
• Protector - Productivo • Menos gente – mayor valor
8.- Los Gerentes agregado para el cliente.
• Supervisores – Entrenadores/Facilitadores
3.7 ¿Dónde aplicar reingeniería?
Una vez identificados los procesos de la empresa, se
pueden elegir algunos criterios:
1.- Necesidad
 Procesos con problemas
• Indicadores: carencia de nuevos productos y/o servicios,
redundancia

2.- Importancia
 Procesos que tienen enorme impacto en el cliente
 Indicadores: Costo de producción, tiempo de entrega,
especificaciones del producto
3.- Factibilidad
 “Donde exista probabilidad de éxito y retorno”
3.8 Metodología para la reingeniería
 Preparación
 Identificación
 Visión
 Solución
 Transformación

Etapa 1: Preparación.- Comienza con el desarrollo de

un consenso ejecutivo sobre las metas y los
objetivos, que son la justificación de este proceso de
reingeniería. El objetivo es movilizar, organizar y
estimular a las personas que van a realizar la
reingeniería.
Etapa 2: Identificación.- Desarrolla un modelo
orientado al cliente; identifica los procesos estratégicos
de valor agregado y recomienda procesos específicos
como objetivos de la reingeniería. El objetivo es definir
los clientes, los procesos y las medidas de rendimiento.
Etapa 3: Visión.- Busca oportunidades de avance
decisivo en los procesos, los analiza y los estructura como
visiones de cambio radical. El propósito es desarrollar una
visión de proceso capaz de lograr un avance decisivo en
el rendimiento de los procesos que se escogen para ser
rediseñados.
Etapa 4: Solución.- Se subdivide en “diseño técnico”
necesario para implementar las visiones y “diseño social”,
que organiza y estructura los recursos humanos que
tendrán a su cargo el proceso rediseñado. En el primer
caso el objetivo es especificar la dimensión técnica del
nuevo proceso: descripción de normas, procedimientos,
sistemas y controles. En el segundo caso, el propósito es
especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso:
descripción de dotación del personal, cargos, planes de
carreras e incentivos a empleados etc.
Etapa 5: Transformación.- Realiza las visiones del
proceso, lanzando pruebas piloto y de plena producción de
los nuevos procesos rediseñados y los mecanismos de
cambio continuo.
 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA
Índice CALIDAD
Capitulo 4: Gestión estratégica de la calidad
Introducción-competencias 4.7 El método gerencial
4.1 ¿Qué es calidad? Deming
4.2 Calidad total es 4.8 Círculos de control de
4.3 Plan maestro de la calidad calidad
4.4 Las ochos dimensiones de la calidad 4.9 Finalidad de los círculos
4.5 Tipos de calidad de calidad
4.10 Círculos de calidad
1. Calidad de producto
4.11 Puntos centrales y
2. Calidad de gestión
participantes del círculo
3. Calidad de servicio de calidad
4. Calidad de vida 4.12 Pasos para tratar un
4.6 Gestión estratégica de la calidad total problema
Etapas 4.13 ¿Qué es ISO?
1. Planeación de la calidad 4.14 ISO en versión 2000
2. Control de calidad 4.15 La calidad y su
3. Mejora de la calidad certificación
4.16 Principios
Introducción
El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera
paralela a diferentes enfoques gerenciales; en el presente
capítulo abordaremos la filosofía de la calidad, sus
dimensiones, la aplicación del método gerencial Deming y
un enfoque general sobre las etapas de la gestión
estratégica de la calidad total.
Competencias:
 Comprender la importancia de iniciar en toda empresa una
cultura de calidad, como estrategia competitiva, orientada a la
satisfacción de las necesidades del cliente.
 Analizar las dimensiones de calidad de un producto.

 Conocer y aplicar el método gerencial para implementar un

programa básico de gestión de la calidad.
4.1 ¿Qué es calidad?

óptima característica del cualidades de

producto /servicio algo

satisfacción del desde la primera vez

usuario

cumplir con los requisitos

4.2 Calidad Total es:
Aquella estrategia que permite a las
empresas disponer del conocimiento de
todos los colaboradores de una manera
sistemática, mejorando la eficiencia de
los procesos, mediante el uso de técnicas
estadísticas que aprovechen los datos
existentes, logrando clientes satisfechos a
través de la continua búsqueda de sus
necesidades y requerimientos.
Calidad total

1. Escoger
La CT se derivó de la un área de
6. Administrar la
mejora continua. implementación de trabajo
mejoras
Calidad:

 Su objetivo son las

necesidades del usuario,
presentes y futuras
2. Organizar el
(Deming). 5. Desarrollar Etapas de la equipo para la
 Adecuación a la finalidad un estudio piloto mejora de la
o al uso (Juran). Calidad Total calidad
 Conformidad con las
exigencias (Crosby).
 Es lo total de las
características de un
producto o servicio
referentes a marketing,
4. Analizar el
ingeniería, producción y 3. Identificar
desempeño del
mantenimiento, por las benchmarks
método actual
cuales el producto o
servicio, cuando en uso,
atenderá las
expectativas del cliente
(Feigenbaum).
Antecedentes

 Deming : Ciclo de Deming + 14 puntos

 Jurán : Planeación de la Calidad
 Feigebaum: Control de calidad
 Ishikawa : Control de Calidad (7 herram.) +
Círculos de Calidad
 Shingo : Sistemas Poka-Yoke
 Taguchi : Simplificación de Métodos Estadísticos
 Crosby : Hacerlo bien la primera vez
 Peters : Se centra en la respuesta del cliente
 Möller : Calidad Personal
Comparación de los enfoques de la
calidad
CROSBY DEMING JURAN
ENFOQUE Prevención no Reducir la Enfoque de la
GENERAL inspección variabilidad administración general
mediante una en la calidad, en
mejora continua especial en los
acabar con la elementos humanos
inspección masiva
ESTRUCTURA 14 pasos para 14 puntos para la 10 pasos para mejorar
mejorar la calidad administración la calidad

CONTROL rechaza niveles de deben utilizarse Recomienda el SPC,

ESTADISTICO calidad métodos pero advierte que
DEL PROCESO estadisticamente estadísticos de puede conducir a un
(SPC) aceptables (buscar control de calidad enfoque basado en las
un 100% de herramientas
calidad, esto es
perfecta)
 Comparación de los enfoques de la
calidad
CROSBY DEMING JURAN
DEFINICION DE Un grado predecible de Conveniencia para su
CALIDAD Apego a los uniformidad y utilización (satisface
requerimientos confiabilidad a un las necesidades del
costo bajo y adecuado cliente)
para el mercado
GRADO DE
RESPONSABILIDAD Responsable de la Responsable del 94% Menos del 20% de
DE LA ALTA calidad de los problemas de los problemas de
GERENCIA calidad calidad se debe a los
trabajadores
ESTANDAR DE
DESEMPEÑO/MOTIV La calidad tiene Evitar las campañas
ACION Cero defectos muchas “escalas”; para hacer un
utilizar estadísticas trabajo perfecto
para medir el
desempeño en todas
las áreas; la meta: cero
defecto
Comparación de los enfoques de la
calidad
CROSBY DEMING JURAN
BASE DE Un proceso, no un Continua para Enfoque de equipos
MEJORAMIENTO programa; metas reducir la variación; proyecto por
del mejoramiento eliminar metas sin proyecto; establecer
métodos metas
TRABAJO EN Participación de los
EQUIPO Equipos de mejora empleados en la Enfoque de equipos
de la calidad; metas toma de decisiones; y círculos de calidad
de mejoramiento derribar las barreras
entre los
departamentos
COSTOS DE LA
CALIDAD Costos de la falta de No óptimos; mejora La calidad no es
apego; la calidad es continua gratuita; no hay un
gratuita optimo
4.3 Plan maestro de la calidad

DESARROLLO
TECNICO FILOSOFÍA
Y
POLÍTICAS
PLAN
MAESTRO
DE
CALIDAD
DESARROLLO
HUMANO
ORGANIZACIÓN
Y
ADMINISTRACIÓN
4.4 Las ocho dimensiones de la calidad

1. DESEMPEÑO: se refiere a las características

operacionales principales de un producto.
2. ASPECTOS SECUNDARIOS: son aquellas características
adicionales que complementan el funcionamiento
principal de un producto.
3. CONFIABILIDAD: refleja la probabilidad de que el
producto falle dentro de un determinado período.
4. CONFORMIDAD: es la medida o el grado en que el
proyecto y las características operacionales de un
producto se encuadran dentro de los patrones
preestablecidos.
4.4 Las ocho dimensiones de la calidad

5. DURABILIDAD: es una medida de la vida del producto;

tiene aspectos económicos y técnicos.
6. ASISTENCIA TÉCNICA: se refiere a la dificultad que
presenta el producto para que se efectúen reparaciones
y a la consistencia del servicio técnico ofrecido.
7. ESTETICA: se refiere a como el producto luce, se
siente, suena, sabe o huele.
8. CALIDAD PERCIBIDA: es subjetiva, puede estar en
función a la marca, procedencia, nacionalidad y
publicidad.
4.5 Tipos de calidad

Calidad de Producto

Calidad de Gestión
Tipos de Calidad
Calidad de Servicio

Calidad de Vida
1. Calidad de producto

Insumos y tecnología

Productos que se fabrican o

venden.

Calidad de
Producto Uso de materiales no
contaminantes o de
componentes no tóxicos o
perjudiciales.

Productos o servicios
adaptados a las necesidades
del cliente.
2. Calidad de gestión

1. Interna: Preocupación por la

producción, calidad y RR.HH.
Estilo de dirección y
liderazgo transformador y
participativo.
Calidad de Gestión

2. Externa: Preocupación por

dar un servicio al cliente de
acuerdo a sus necesidades.
3. Calidad de servicio

Interna
Implantación de la cadena
vendedor/ cliente.

Calidad de Servicio
Externa
Orientación de la empresa al
cliente.
Uso del Marketing
estratégico.
Satisfactorio servicio al
cliente.
4. Calidad de vida

1. Interna
 Trabajo con vocación de servicio.
 Ambiente motivador y participativo.
 Bajo nivel de estrés. Calidad
 Calidad de vida laboral. de Vida
 Posibilidades de desarrollo personal.

2. Externa
 Productos o servicios que contribuyan al
bienestar de la sociedad.
 Proporcionar una mejor calidad de vida a
los clientes con los productos o servicios.
 Evitar la contaminación del medio
ambiente.
 Protección de la naturaleza
Gestión estratégica de la
Calidad total
Etapas

 Planeación de la calidad Etapas

 Control de calidad
 Mejoramiento de la calidad
 Planeación de la calidad
1. Determinar quienes son los
clientes.
2. Determinar las necesidades de
los clientes.
3. Desarrollar las características
del producto que responden a
las necesidades de los clientes.
4. Desarrollar los procesos que
sean capaces de producir
aquellas características del
producto.
5. Transferir los planes resultantes
a las fuerzas operativas.
Control de calidad
1. Evaluar el comportamiento real de la calidad.
2. Comparar el comportamiento real con los objetivos de
la calidad.
3. Actuar sobre las diferencias.

Mejora de la calidad
1. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir
una mejora de calidad anualmente.
2. Identificar las necesidades concretas para mejorar los
proyectos de mejora.
3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto
con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a
buen fin.
4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación
necesaria para los equipos.
4.7 El método gerencial Deming
1. Crear la firme determinación de mejorar el producto o
servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Suprimir la dependencia de la inspección masiva.
4. Acabar con la práctica de adjudicar los pedidos únicamente
en función del precio.
5. Mejorar constantemente el sistema de producción sin
detenerse jamás.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Librarse del miedo.
9. Eliminar las barreras que separan los distintos
departamentos.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y objetivos dirigidos a
los trabajadores.
4.7 El método gerencial Deming
11. Eliminar los estándares cuantitativos de trabajo.
12. Eliminar las barreras que privan al personal del
orgullo por el trabajo.
13. Estimular la formación y el afán de superación
personal.
14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.
4.8 Círculos de control de calidad
Los círculos de control de calidad son
grupos que se reúnen voluntariamente de
modo regular, con el fin de identificar y
resolver los problemas relacionados con el
trabajo y llevar a la práctica las soluciones
oportunas, con el debido consentimiento
de la dirección.
4.9 Finalidad de los círculos de calidad

Sociales
(mejora del
clima laboral)

Mejora de
Económicas
la imagen
(mejora de
de la
la calidad)
organización

De Formación
(instrumento
pedagógico)
4.10 Círculos de calidad

Grupo voluntario con identidad común

(5 a 10 personas)
¿Por qué formarlos?

Mejorar la Enseñar Soluciones y Asumir

comunicación técnicas prevención responsabilidad

Condiciones

Participación Respeto de
voluntaria Trabajo Respeto al Grupo horarios
en grupo compañero reducido
4.11 Puntos centrales y participantes del círculo
de calidad
Puntos centrales del Círculo de Calidad

Calidad Mejora de Integración

costos

Productividad Motivación Reorganización

Participantes de un Círculo de Calidad

Coordinador Comité de
Facilitadores Guía Miembros del
del proy. dirección Círculo
4.12 Pasos para el tratamiento de un
problema

 Identificar los  Investigar y elegir

problemas y una solución.
solucionar uno a  Experimentar la
uno. solución elegida.
 Investigar las  Presentar a la
causas del Dirección.
problema,
verificarlas y
analizarlas.
4.13 ¿Qué es ISO?
Es la Organización Mundial de Normalización,
fundada en 1947 en Suiza, integrada por mas de 91
países, encargada de establecer las normas
internacionales que permiten estandarizar procesos.

La aplicación de estas normas permite no sólo lograr

una ventaja competitiva, sino que además desarrolla
mejoras en la gestión propia de la empresa que las
utiliza.
El conjunto de normas ISO 9000 publicadas en
1987, se caracterizan por sus tres divisiones:
ISO 9001: dirigida a las normas para el diseño,
producción, instalación y servicio post venta.
ISO 9002: para las normas sobre la producción,
instalación y servicio.
ISO 9003: para la inspección y los ensayos.
4.14 ISO en versión 2000
Con la revisión realizada en el año 2000, se ha
conseguido una norma bastante menos burocrática
para organizaciones de todo tipo, y además se puede
aplicar sin problemas en empresas de servicios e
incluso en la administración pública.
• La serie de normas ISO 9000 en su versión 2000
comprende los siguientes documentos:
– ISO 9000:2000 Definiciones y vocabulario

– ISO 9001:2000 Requisitos del sistema de gestión de la calidad

– ISO 9004:2000 Directrices para la mejora del desempeño.

4.14 ISO en versión 2000
 La ISO 9000:2000 contiene términos que se utilizan en las
otras dos normas. "sistema de gestión de la calidad", "no
conformidad", "producto", por ejemplo, debe referirse a esta
norma.
 La ISO 9001:2000 es la norma que contiene los requisitos
que debe cumplir una organización para la implementación
de un SGC su cumplimiento se verifica cuando la
organización obtiene la certificación de SGC.
 Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo
cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de
calidad. Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería
cumplir requisitos adicionales.
 La ISO 9004:2000 establece estos requisitos adicionales.
Esta norma guía para la mejora destinada a aquellas
organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos
básicos de calidad de la ISO 9001:2000.
4.15 La calidad y su certificación

NORMAS ISO : ¿Para qué sirven?

• La empresa pasa a demostrar que
trabaja con calidad.
• Posee la documentación que acredita la
administración con calidad, en
productos y servicios.
• Fortalece la relación cliente-proveedor.
• Consolida un modelo de calidad, como
un factor estratégico para la
sobrevivencia de la empresa.
4.16 Principios
 Organización: Define todas las funciones.
 Procedimientos escritos: comunicar a todo el personal lo
que deben hacer en la búsqueda de los objetivos.
 Controlar los documentos más importantes.
 Mantener registros: verificar los errores cuando algo ha
salido mal.
 Realizar comprobaciones periódicas.
 Identificar y corregir las fallas.
 Mejorar la comunicación.
 Liderazgo efectivo y trabajo en equipo.
 COACHING
Índice

Capitulo 6: Coaching
Introducción
Competencias
5.1 Origen
5.2 Importancia del Coaching
5.3 Definiciones
5.4 Funciones del Coaching
5.5 Diferencia entre Coach y Consultor
5.6 El Coach
5.7 Trabajo del Coach
5.8 Metodología
5.9 Etapas
5.10 Tipos de Coaching
5.11 Diferencias
Introducción
Los aspectos que determinan el desarrollo de los países y las
empresas son la cantidad y la calidad de sus lideres.

A partir de un proceso llamado Coaching, sencillo de aplicar y

brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que desea
lograr el liderazgo dentro de su campo y ayuda a sus ejecutivos
a ser más eficaces en sus puestos.

Competencias:
 Adquirir una nueva manera de relacionarse con el compromiso y la
responsabilidad.
 Aprender a gestionar el elemento clave que hace a la colaboración: la
confianza.
 Comenzar a desarrollar las competencias del Coaching, para si
mismo y para su equipo de trabajo.
 Transformar positivamente el entorno de trabajo y familiar.
5.1 Origen

El término del coach proviene del mundo deportivo. Es el

Director Técnico quien decide lo que hay que hacer con un
fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la
estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular
psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y
sean ordenados en sus pensamientos.

El coaching nace de una base filosófica y científica, de la

mano de trabajos de Heidegger, Austin, Searle, Flores,
Spinoza y Maturana, entre otros.
5.2 Importancia del coaching
¿Por qué el Coaching es tan importante hoy en día?
 Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera
eficiente y eficaz.
 Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser
humano.
 Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los
sistemas humanos.
 Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin
precedentes.
 Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en
equipo y la creación de consenso.
 Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles
alcanzar objetivos que de otra manera son considerados
inalcanzables.
5.3 Definiciones
 Coach: Vagón de tren
 Coach: Entrenador. Es aquel que lleva al individuo desde
un nivel de desempeño a otro.
 Coaching: Es el trabajo directo con un colaborador para
mejorar una habilidad o comportamiento relacionado
con sus labores y su desempeño mediante una
conversación disciplinada.
 Coachee: Persona que recibe el coaching.
 Es el arte de conseguir que tu colaborador se declare
voluntariamente responsable y que voluntariamente diseñe
su plan de mejora.
 El Coaching es una disciplina profesional emergente de
asistencia a las personas (individuales o grupales) para que
ellas puedan conseguir resultados, los cuales sin la
intervención de un coach, no podrían lograr por si solas.
5.3 Definiciones
 El Coaching es una especie de premio ya que está dirigido a
personas o profesionales más valiosos y de más interés para la
empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los
directivos en los que quieren invertir, en los que asumen
responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran
importancia para la empresa.
5.4 Funciones del coaching
 Liderazgo visionario inspirador.
 Seleccionador de talentos.
 Entrenador de equipos.
 Acompañamiento de colaboradores en el
campo.
 Asesor del desempeño individual de los
colaboradores.
 Motivador y mentor de desarrollo de
carrera.
 Gestor del trabajo en equipo.
 Estratega innovador.
5.5 Diferencia entre Coach y Consultor
El Coach ofrece un servicio personalizado llamado
coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de
negocios también enseña a identificar los puntos fuertes
y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y
a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato
humano y un trabajo psicológico importante.
El consultor posee una connotación más corporativa y
básicamente apunta a establecer las pautas de lo que se
debe hacer, pero no hay necesariamente, un tipo de
motivación ni de ayuda personal para quien recibe el
servicio. Principalmente orienta en la teoría y recomienda
las acciones a realizar.
5.6 El Coach

 El coach ha de ser un profesional en el

mundo de la empresa y con
experiencia demostrada.
 El coach, junto al participante deben
debatir y preparan el plan estratégico
a cumplir.
 Desde el punto de vista personal,
crecen los niveles de confianza y
autoestima y se recupera el grado de
satisfacción personal.
5.6 El Coach
La función del Coach es la de asistir a la persona en lograr
los resultados declarados por ella y el resultado del coach
se ve en los resultados de esta persona. Para eso el coach
utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su
trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor
determinante en la relación entre ambos y en la efectividad
para los logros de la persona.
El coach debe tener la capacidad de diseñar
conversaciones que abran a la persona nuevos accesos
para tomar acciones comprometidas que ayuden al logro
de los resultados. La relación y la confianza son lo más
importante en cualquier interacción de coaching.
5.7 Trabajo del Coach
 Escucha los objetivos del coachee
 Observa sus acciones
 Detecta lo que está faltando para el
logro de resultados
 Diseña conversaciones para alinear
sus acciones con su compromiso
 Lo asiste hasta que logre los
resultados deseados.
5.8 Metodología

Metodología del Coaching (John Seidler, Director

Asociado de la Consultora Manchester Partners USA.):
Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el
participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos.
Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el
consultor para explorar la situación actual, para detectar una
serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los
objetivos, y más adelante se lleva a cabo una planificación, un
lanzamiento y una validación de las acciones.
Seguimiento: El Coach comprueba el alcance de los objetivos
por parte del participante, las mejoras conseguidas y se
planifican futuras acciones.
5.9 Las etapas
Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar
y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el
libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete
etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de
trabajo:
1. Explicar el propósito y la importancia de lo que se está
tratando de enseñar a la persona.
2. Explicar los procesos y las técnicas que las personas
deberían usar.
5.9 Las etapas
3. Mostrar a la persona cómo se hace.
4. Observar mientras las personas practican el proceso.
5. Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya
sea para corregir errores o reforzar éxitos.
6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para
ser exitosa.
7. Poseer la necesaria empatía para establecer una
relación de igual a igual con sus colaboradores y sin
perder de vista el logro de un objetivo común.
5.10 Tipos de Coaching
1. Coaching Ejecutivo Directivo: uno a uno; Técnicas:
preguntas, reflexión, aprendizaje cuando el gerente
repite el cambio lo incorpora en su comportamiento
ejecutivo. Se necesita que alguien ayude en el proceso
de reflexión.
2. Coaching de equipo: entre un líder o gerente y su
equipo, para que el equipo mejore su desempeño. Existe
relaciones de autoridad. Técnicas: manejo de reuniones
efectivas, puño y cinco (consenso), preguntas, reflexión
y diálogo, técnicas para la toma de decisiones, etc.
3. Coaching de Desempeño: Sí existe relación de autoridad.
El jefe busca mejorar el desempeño del colaborador y
que haga suyos los objetivos de aprendizaje y mejora.
“Lo que no se mide no se gestiona y lo que no se
gestiona no se hace”. Es necesario formas de medir el
desempeño y establecer estándares.
5.10 Tipos de Coaching
4. Coaching Ontológico: No existe relación de
autoridad. El coach busca trabajar con el coachee
en el rompimiento de paradigmas de sistemas en la
mente, de sistemas emocionales, espirituales y
corporales limitantes, trabaja con el coachee
patrones autodestructivos. Técnicas: preguntas,
reflexión, técnicas de psicoanálisis, técnicas de
ontología del lenguaje de programación
neurolinguística, dibujos, ejercicios y posturas
corporales. Análisis de todas las dimensiones del ser
humano: cuerpo, mente, emociones y espíritu.
5.11 Diferencias
GERENCIAMIENTO TRADICIONAL
Ven su rol como el de dirigir y controlar la
performance de su gente, para obtener resultados
predecibles.
Tienen objetivos y están generalmente enfocados en
objetivos previamente definidos.
Tratan de motivar a la gente.
Son responsables por la gente que dirigen.
Obtienen el poder de la autoridad de su cargo.
Miran el futuro basados en sus mejores
predicciones.
Piensan que la gente trabaja para ellos.
Solucionan problemas frente a los límites y
obstáculos.
Mantienen y defienden la cultura organizacional
existente.
Usan premios y castigos para controlar conductas
GERENCIAMIENTO/COACHING
Ven su trabajo como una manera de dar poder a su
gente para que obtenga resultados sin precedentes.
Están orientados a los compromisos de la gente que
coachean y, alinean los objetivos con los objetivos
comunes de la empresa.
Insisten en que la gente se motiva a sí misma.
Demandan que la gente que coachean sea
responsable de sí misma y del juego que están
jugando.
Lo obtienen de sus relaciones con la gente que ellos
coachean y de sus compromisos mutuos.
Miran el futuro como una posibilidad, en el contexto
de un compromiso para crear realidad.
Trabajan para la gente que coachean.
Usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y
obtener resultados sin precedentes.
Crean una nueva cultura.
Confían y permiten a los coachees que decidan su
propia conducta.