TEMA 01: Conozcamos la gestión del talento

humano en la actualidad

Introducción
El mundo cambia a una velocidad increíble y cada vez de manera más intensa. En la historia
de la humanidad siempre ha habido cambios, pero nunca del tamaño, la velocidad y el efecto
de los que ocurren ahora. Diversos factores contribuyen a lo anterior: los cambios económicos,
tecnológicos, sociales, culturales, legales, políticos, demográficos y ecológicos actúan de forma
conjunta y sistémica, en un campo de fuerzas dinámicas que produce resultados inimaginables
y que coloca a las organizaciones en la incertidumbre y la imprevisibilidad.

En este contexto, recursos humanos (RH) es una de las áreas de las empresas que tiene más
cambios. Son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área cambió. Muchas
organizaciones han sustituido el término administración de recursos humanos (ARH) por
gestión del talento humano, administración de asociados o colaboradores, administración de
competencias, administración de capital humano, administración de capital intelectual y hasta
administración con las personas. Estos distintos nombres representan un nuevo espacio y otra
configuración del campo. Tan sólo para facilitar la exposición, aquí se conserva el nombre
tradicional de RH. En esta primera parte, se abordan los cambios que ocurren en las
organizaciones con éxito y en sus áreas de RH.

El objetivo principal es introducir al lector en el campo de la administración moderna en lo

referente a las personas. En términos generales, es explicar el concepto moderno de la
administración con, y por medio de, las personas, así como los distintos enfoques que se han
desarrollado en decenios recientes. La historia de la administración de recursos humanos es
relativamente nueva.

En realidad, todo inició con la Revolución Industrial y ha desembocado en nuestros días con
total fuerza. Conocerá las ideas sobre la administración de recursos humanos que han existido
a lo largo del tiempo y la forma que adquiere ahora con el nuevo milenio. Hablaremos de las
características de la administración de recursos humanos en el ambiente competitivo y
dinámico que caracteriza a la era del conocimiento. Por último, abordaremos la planeación
estratégica de la función de administración de recursos humanos y el importante papel que
desempeña en la estrategia moderna de las empresas.

Organizador Gráfico
Observa detenidamente el siguiente esquema, en el encontrarás de un “vistazo” de manera
sintetizada los principales concepto de la temática que abordaremos. ¿Qué conceptos o
categorías te llaman la atención?
1.1. INTRODUCCIÓN A LOS NUEVOS DESAFÍOS
DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando logran el éxito, tienden a crecer o,
cuando menos, a sobrevivir. El crecimiento conlleva una mayor complejidad de los recursos
que necesitan para sus operaciones, como aumentar el capital, incrementar la tecnología, las
actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el aumento en el número de personas y
también la necesidad de que éstas apliquen más los conocimientos, habilidades y destrezas
indispensables para mantener la competitividad del negocio. Todo ello para asegurar que la
utilización de los recursos materiales, financieros y tecnológicos sea eficiente y eficaz. Así, las
personas serán el diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito de la organización;
así, se convierten en la competencia básica de ésta, en su principal ventaja competitiva dentro
de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz.

Las organizaciones cambian sus conceptos y modifican sus prácticas administrativas para
movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades. En lugar de invertir
directamente en productos y servicios, ahora invierten en las personas que los conocen bien y
que saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En lugar de simplemente
invertir en los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que saben
cómo satisfacerlos y dejarlos encantados. Las personas se convierten en el elemento básico
del éxito de la empresa. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos para
expresar la utilización deliberada de las personas, con el propósito de que ayuden a la
organización a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se
disputan el mercado. La estrategia es el plan global o el enfoque general que la organización
adopta para asegurar que las personas cumplan adecuadamente la misión de la organización.

1.1.1. El contexto de la administración de los

recursos humanos
El contexto de la administración de recursos humanos (RH) lo conforman las personas y las
organizaciones. Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las
cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo requiere
los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas, quienes
dependen de aquél para su subsistencia y éxito personal. Separar la existencia de las personas
de su trabajo es muy difícil, por no decir casi imposible, dada la importancia o el efecto que éste
tiene para ellas. De modo que las personas dependen de las organizaciones en las que
trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la
vida y de tener éxito depende de que se crezca dentro de las organizaciones. Por otra parte,
las organizaciones también dependen, directa e irremediablemente, de las personas para
operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y
alcanzar sus objetivos globales y estratégicos. Por supuesto, las organizaciones jamás
existirían sin las personas que les dan vida, dinamismo, energía, inteligencia, creatividad y
racionalidad. En realidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una relación de mutua
dependencia que proporciona beneficios recíprocos, una larga simbiosis entre las personas y
las organizaciones.

Las organizaciones se caracterizan por su increíble heterogeneidad, pueden ser industrias,

comercios, bancos, financieras, hospitales, universidades, tiendas, prestadores de servicios,
etc. Pueden ser grandes, medianas y pequeñas, en cuanto a su tamaño, así como pueden ser
públicas o privadas respecto a su propiedad. Casi todo lo que necesita una sociedad es
producido por organizaciones.

Vivimos en una sociedad de organizaciones, nacemos, aprendemos, nos servimos, trabajamos

y pasamos la mayor parte de nuestras vidas dentro de ellas. Por tanto, las organizaciones y las
personas representan el contexto donde se sitúa la administración de recursos humanos. En
resumen, las organizaciones están constituidas por personas y dependen de ellas para
alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Y para las personas constituyen el medio que les
permitirá alcanzar diversos objetivos personales, con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y
dificultad. Las personas jamás podrían alcanzar muchos de sus objetivos tan sólo por medio del
esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los
esfuerzos de varias personas que trabajan en conjunto. Términos como empleabilidad y
entrepreneurship se emplean para indicar, por una parte, la capacidad de las personas para
obtener sus empleos y mantenerlos y, por la otra, la capacidad de las empresas para
desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y las competencias individuales de sus
miembros.

1.1.2.Concepto de la administración de recursos humanos

La administración de recursos humanos (RH) es un campo muy sensible para la mentalidad
predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y las situaciones en razón
de diversos aspectos, como la cultura que existe en cada organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la
organización, la tecnología que utiliza, los procesos internos, el estilo de administración
utilizado y de infinidad de otras variables importantes.
1.1.3.Las personas como asociadas de la organización
En la actualidad las organizaciones amplían su visión y su actuación estratégica. Cualquier
proceso productivo sólo es posible con la participación conjunta de diversos grupos de interés y
cada uno de ellos aporta algún recurso. Los proveedores aportan materias primas, insumos
básicos, servicios y tecnologías. Los accionistas e inversionistas aportan capital e inversiones
que permiten la adquisición de recursos. Los empleados aportan sus conocimientos,
capacidades y habilidades; de igual forma, contribuyen con las decisiones y acciones que
imprimen dinamismo a la organización. Los clientes y los consumidores contribuyen con la
organización cuando adquieren los bienes y servicios que coloca en el mercado. Cada uno de
los grupos de interés de la organización aporta algo con la expectativa de obtener algo a
cambio. Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de incluir asociados nuevos y
diferentes para consolidar y fortalecer sus negocios y expandir sus fronteras mediante alianzas
estratégicas.

Cada asociado continúa con la disposición de invertir sus recursos en la medida que obtiene
ganancias y resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emergente sistémico, que
es el efecto sinérgico, la organización consigue reunir y juntar los recursos que aportan los
diversos asociados y aumentar sus resultados.
1.1.4. Aspectos fundamentales de la administración
moderna de recursos humanos
La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:

1. Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y profundamente

diferentes entre sí, con un historial personal particular y diferenciado, poseedoras de
conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la debida
administración de los demás recursos de la organización. Las personas como
individuos y no como meros recursos de la organización.
2. Las personas como activadores de los recursos de la organización, como elementos
que impulsan a la organización, capaces de dotarla del talento indispensable para su
constante renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos. Las
personas como fuente de impulso propio que dinamiza a la organización y no como
agentes pasivos, inertes y estáticos.
3. Las personas como asociadas de la organización, capaces de conducirla a la
excelencia y al éxito. Como asociadas, las personas hacen inversiones en la
organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, entre otros,
con la esperanza de obtener rendimientos de esas inversiones, por medio de salarios,
incentivos económicos, crecimiento profesional, satisfacción, desarrollo de carrera, etc.
 Toda inversión sólo se justifica si produce un rendimiento razonable. En la medida en
que el rendimiento sea bueno y sustentable, la tendencia ciertamente será hacia
mantener o aumentar la inversión. De ahí el carácter de reciprocidad en la interacción
entre las personas y las organizaciones. También es el carácter de la acción y la
autonomía de las personas, y ya no de su pasividad e inercia. Las personas como
asociados activos de la organización y no como meros sujetos pasivos de ella.
4. Las personas como talentos proveedores de competencias, las personas como
elementos vivos y portadores de competencias esenciales para el éxito de la
organización. Cualquier organización puede comprar máquinas y adquirir tecnologías
para equipararse con sus competidores; esto es relativamente fácil, pero construir
competencias similares a las que poseen los competidores es extremadamente difícil,
lleva tiempo, maduración y aprendizaje.
5. Las personas como el capital humano de la organización, como el principal activo de la
empresa que agrega inteligencia su negocio, como veremos más adelante. Aun cuando
se trata de características tan diferentes, en adelante utilizaremos el término
administración de recursos humanos (ARH) sujeto a los conceptos antes mencionados,
para facilitar la exposición a lo largo del libro.

1.1.5.Objetivos de la administración de recursos

humanos
Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las
empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más atención. Las
organizaciones con éxito se han dado cuenta de que sólo pueden crecer, prosperar y mantener
su continuidad si son capaces de optimizar el rendimiento sobre las inversiones de todos sus
grupos de interés, principalmente en los empleados. Entonces, cuando una organización se
orienta hacia las personas, su filosofía global y su cultura organizacional reflejarán esa
creencia. La ARH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados,
oficinistas, recursos humanos, talentos o el nombre que se utilice) a efecto de alcanzar los
objetivos de la organización y los individuales. Los nombres tales como departamento de
personal, relaciones industriales, recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o
capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo que
administra a las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de lidiar con las personas. El
término administración de recursos humanos (ARH) aún es el más común de todos ellos.

Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización, a partir
de cómo sean tratadas. Pueden ser fuente de éxito y también de problemas. Es mejor tratarlas
como fuente de éxito. Para alcanzar los objetivos de la administración de recursos humanos es
necesario tratarlas como elementos básicos para la eficacia de la organización. Los objetivos
de la ARH son múltiples; ésta debe, entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la
organización:

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión. La función de

la ARH es un componente fundamental de la organización de hoy. Antes se hacía
hincapié en hacer las cosas correctamente, se imponían métodos y reglas a los
trabajadores para conseguir la eficiencia. El salto a la eficacia vino con la preocupación
por alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la función de ARH sin
conocer el negocio de una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones
para la ARH. El principal objetivo de la ARH es ayudar a la organización a alcanzar sus
metas y objetivos y a realizar su misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización. Esto significa saber crear, desarrollar y
aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La función de la ARH
es conseguir que las fortalezas de las personas sean más productivas para beneficio
de los clientes, los asociados y los empleados. Ésta fue la creencia que llevó a Walt
Disney a construir su compañía con base en sus propias personas. En el nivel
macroeconómico, la competitividad se refiere al grado en que una nación puede, en
condiciones libres y justas de mercado, producir bienes y servicios que sean aceptados
en los mercados internacionales, mientras que, al mismo tiempo, mantiene o expande
 las ganancias reales de sus ciudadanos. En esta definición, puede sustituir la palabra
nación por organización y ciudadanos por personas.
3. Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas. Cuando un
ejecutivo dice que el propósito de la ARH es construir y proteger el patrimonio más
valioso de la empresa (las personas), se refiere a este objetivo de la ARH. Preparar y
capacitar continuamente a las personas es el primer paso. El segundo es brindar
reconocimiento, y no sólo monetario. Para mejorar e incrementar su desempeño, las
personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Esto significa
recompensar los buenos resultados, no así a las personas que no tienen un
desempeño positivo. Los objetivos deben ser claros y se debe explicar cómo serán
medidos y cuáles serán los beneficios si se alcanzan. Las medidas de la eficacia de la
ARH, y no tan sólo la medida de cada jefe, son lo que se debe proporcionar a las
personas indicadas, en la fase indicada del desempeño de un trabajo y en el tiempo
indicado para la organización.
4. Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en el trabajo. Antes se
hacía hincapié en las necesidades de la organización. Hoy se sabe que las personas
deben ser felices. Para que sean productivas, las personas deben sentir que el trabajo
es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad. Para las personas,
el trabajo es la mayor fuente de identidad. Las personas pasan la mayor parte de sus
vidas en el trabajo y eso requiere de una estrecha identificación con el trabajo que
hacen. Las personas satisfechas no son necesariamente las más productivas. Pero las
personas insatisfechas tienden a desligarse de la empresa, a ausentarse con
frecuencia y a producir peor calidad que las personas satisfechas. La felicidad en la
organización y la satisfacción en el trabajo son determinantes para su éxito.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. La calidad de vida en el trabajo
(CVT) se refiere a los aspectos que se experimentan en éste, como el estilo de
administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de trabajo
agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de trabajo y
las tareas significativas y agradables. Un programa de CVT procura estructurar el
trabajo y su ambiente con el objetivo de satisfacer la mayoría de las necesidades
individuales de las personas y convertir a la organización en un lugar deseable y
atractivo, como verá en el capítulo. La confianza de las personas en la organización
también es fundamental para retener y asegurar a los talentos.
6. Administrar e impulsar el cambio. En decenios recientes hubo un periodo turbulento de
cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y
tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que deben aplicarse para
garantizar la supervivencia de las organizaciones. Además, los profesionales de la
ARH deben saber cómo lidiar con los cambios si realmente quieren contribuir al éxito
de su organización. Son cambios que se multiplican exponencialmente y cuyas
soluciones imponen nuevas estrategias, filosofías, programas, procedimientos y
soluciones. La ARH está comprometida con los cambios.
7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable. Toda actividad
de ARH debe ser abierta, transparente, justa, confiable y ética. Las personas no deben
ser discriminadas y sus derechos básicos deben estar garantizados. Los principios
éticos se deben aplicar a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas como las
organizaciones deben seguir normas éticas y de responsabilidad social. La
responsabilidad social no es una exigencia impuesta sólo a las organizaciones, sino
también, y principalmente, a las personas que trabajan en ellas.
8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con cuidar a las personas.
Al cuidar a los talentos, la ARH debe cuidar también el contexto donde trabajan. Esto
implica la organización del trabajo, la cultura corporativa y el estilo de administración. Al
lidiar con estas variables, la ARH conduce a la creación no sólo de una fuerza de
trabajo fuertemente involucrada, sino también de una empresa nueva y diferente.

1.1.6. Los seis procesos de la administración de recursos

humanos
La ARH es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos. Los seis procesos
básicos de la ARH son:
 1. Procesos para integrar personas. Son los procesos para incluir a nuevas personas en
la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o abastecer personas. Incluyen el
reclutamiento y la selección de personal.
2. Procesos para organizar a las personas. Son los procesos para diseñar las actividades
que las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño.
Incluyen el diseño organizacional y de puestos, el análisis y la descripción de los
mismos, la colocación de las personas y la evaluación del desempeño.
3. Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar a las
personas y para satisfacer sus necesidades individuales más elevadas. Incluyen
recompensas, remuneración y prestaciones y servicios sociales.
4. Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el desarrollo, la
administración del conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los programas
de cambios y el desarrollo de carreras, y los programas de comunicación y
conformidad.
5. Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear las condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen
la administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la
seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.
6. Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar seguimiento y
controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen
bancos de datos y sistemas de información administrativa.

Todos estos procesos tienen estrecha relación entre sí, de manera que unos penetran en otros
y tienen influencia recíproca. Cada proceso tiende a favorecer o a perjudicar a los demás
cuando es bien o mal utilizado.

Un procedimiento rudimentario para integrar personas puede exigir un intenso proceso para
desarrollarlas, a efecto de compensar sus fallas. Si el proceso para recompensar a las
personas tiene fallas, entonces requerirá un intenso esfuerzo para retenerlas. El equilibrio en la
conducción de todos estos procesos es fundamental. De ahí la necesidad de un cuadro de
mando integral (balanced scorecard) que los integre a todos. Cuando un proceso tiene fallas,
compromete a los otros. Además, todos tienen un diseño acorde con lo que exijan las
influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas, para lograr una
mejor compatibilidad entre sí.
1.2.GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN UN ÁMBITO
DINÁMICO Y COMPETITIVO
La ARH es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios del mundo moderno. Las
empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento vital de su sistema nervioso,
que introduce la inteligencia a los negocios y la racionalidad a las decisiones. Tratar a las
personas como recursos organizacionales es un desperdicio de talentos y de masa encefálica
productiva.

Precisamente para proporcionar esa nueva visión de las personas, ya no como meros
trabajadores que son remunerados en función del tiempo que destinan a la organización, sino
más bien como asociados y colaboradores del negocio de la empresa, es que hoy en día ya no
se habla de recursos humanos, sino de gestión del talento humano.
Los cambios y las trasformaciones de la función de RH Las tres eras que se presentaron a la
largo del siglo xx la industrialización clásica, la neoclásica y la era del conocimiento aportaron
diferentes enfoques sobre cómo lidiar con las personas dentro de las organizaciones.

A lo largo de tres eras, en paralelo, el área de la ARH pasó por tres etapas distintas: las
relaciones industriales, los recursos humanos y la gestión del talento humano. Cada enfoque se
ciñe a las normas de su época, la mentalidad predominante y las necesidades de las
organizaciones.

1.2.1. Administración de los talentos humanos y del capital

intelectual
En la era del conocimiento, en la que ya estamos aprendiendo a vivir, los cambios que ocurren
en las empresas no son sólo estructurales. Son, sobre todo, cambios culturales y conductuales
que transforman el papel de las personas que participan en ellas. Estos cambios no pueden
pasar inadvertidos para la ARH, puesto que ocurren también en esta área, y provocan una
profunda transformación en sus características, como muestra la

Para que esa transformación sea plena, y para que la ARH se ubique en la delantera y no sea
una simple acompañante para las demás áreas de la empresa, es imperativo que asuma una
nueva estructura y desarrolle nuevas posturas, con el fi n de dinamizar intensamente sus
potencialidades y contribuir al éxito de la empresa.

De lo anterior resulta una completa reorientación del área de RH, en los aspectos
organizacionales y culturales, para adecuarse a las nuevas exigencias de la era del
conocimiento, tanto en los aspectos organizacionales y estructurales como en los culturales y
conductuales.
Dentro de este nuevo contexto estructural y cultural, los gerentes de línea ahora asumen
nuevas responsabilidades.

Además, para cumplirlas, deben aprender nuevas habilidades conceptuales y técnicas.

Asimismo, los gerentes de línea deben también desarrollar habilidades humanas para lidiar con
sus equipos de trabajo. No sólo se trata de cambiar el departamento de la ARH sino,
principalmente, la función de los gerentes de línea para que el proceso de la descentralización
y la delegación puedan tener éxito.

Capital Intelectual

Es uno de los conceptos de mayor polémica recientemente. Al contrario del capital financiero,
que es cuantitativo
y numérico y se fundamenta en activos tangibles y contables, el capital intelectual es totalmente
invisible e intangible. De ahí la dificultad de administrarlo y contabilizarlo de manera adecuada.
El capital intelectual está compuesto por capital interno, capital externo y capital humano.

Ahora más que nunca, la ARH se enfoca en el capital humano y en sus consecuencias para el
capital intelectual de la organización. Así, el campo de influencia de la ARH se extiende no sólo
a “nuestras personas”, sino también a “nuestra organización” y a “nuestros clientes”.

1.3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
1.3.1. La misión
Las organizaciones no son creadas por azar, sino que existen para hacer algo. Todas las
organizaciones deben cumplir una misión. Misión significa un encargo que se recibe;
representa la razón de ser de una organización.

Significa el fin o el motivo por el que fue creada y para el que debe servir. Una definición de la
misión de la organización debe dar respuesta a tres preguntas básicas:

¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? y ¿por qué lo hacemos?

La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, por lo general, tiende al exterior de la
empresa, a atender las demandas de la sociedad, del mercado y del cliente. Es importante
conocer la misión y los objetivos esenciales de una organización, porque si las personas no
saben por qué existe ni hacia dónde pretende dirigirse, jamás sabrán cuál es el mejor camino
que deben seguir. Y si las personas no conocen la misión de la organización, estarán errantes
y sin saber cuál es el camino para su realización.

La misión funciona como el propósito que orienta las actividades de la organización y que
aglutina los esfuerzos de sus miembros. Sirve para aclarar y comunicar los objetivos de la
organización, sus valores básicos y su estrategia organizacional. Cada organización tiene su
misión propia y específica. Una misión se puede definir con una declaración formal y escrita, el
credo de la organización, de modo que funcione como un recordatorio periódico para que los
empleados sepan hacia dónde dirigir los negocios y cómo hacerlo. Así, como todo país tiene
sus símbolos fundamentales y sagrados como la bandera, el himno y las armas—, la
organización debe preservar su identidad, tanto en lo interno como en lo externo. Por ello, la
misión debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, debe impulsar e inspirar. Debe reflejar un
consenso interno y de fácil comprensión para las personas que están fuera de ella.

La misión debe traducir la filosofía de la organización, la cual formulan sus fundadores o

creadores en razón de sus comportamientos y acciones. Esta filosofía incluye los valores y las
creencias, mismos que representan los principios básicos de la organización, que distinguen su
conducta ética, su responsabilidad social y sus respuestas a las necesidades del ambiente. Los
valores y las creencias se deben encaminar hacia los empleados, los clientes, los proveedores
y la sociedad de una manera más amplia, así como hacia todos los grupos de interés
involucrados directa o indirectamente en el negocio.

De modo que la misión debe traducir su filosofía a metas tangibles y que orienten a la
organización hacia un desempeño excelente; es la que define la estrategia organizacional y
señala el camino que seguirá la organización. La misión de la organización se debe cultivar con
todo cariño por los dirigentes y debe tener amplia difusión entre todos los empleados para que
adquieran conciencia de ella y se comprometan personalmente a realizarla. Este carácter
misionero transforma a las organizaciones (incluso a las productoras de bienes como IBM) en
verdaderas prestadoras de servicios al cliente. Cuando se cultiva la misión, todos los miembros
de la organización tratarán no sólo de servir al cliente, sino también de superar sus
expectativas y dejarle satisfecho. En las organizaciones con éxito, el nivel institucional define la
misión formal, con la ayuda y participación del nivel medio y el operativo. En el fondo, todos los
miembros deben trabajar juntos para respaldar la misión de la organización y no sólo algunos
de ellos. La misión facilita la posibilidad de identificar los valores que la organización debe
cultivar.

Cuando todos los empleados conocen la misión y los valores que orientan su trabajo, todo
resulta más fácil de entender, de saber cuál es su papel y cómo contribuir de manera eficaz al
éxito de la organización.

1.3.2. Los valores

Los  valor es una creencia básica sobre lo que se puede hacer o no, lo que es o no es
importante. Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el
comportamiento individual. Las organizaciones otorgan prioridad a ciertos valores (las personas
son el activo más importante o el cliente siempre tiene la razón) que funcionan como normas
que orientan el comportamiento de las personas. En realidad, los valores que define una
organización muchas veces difieren de lo que creen o valoran sus dirigentes en sus labores
diarias. Es lo que ocurre cuando se afirma que las personas ocupan el primer lugar en la
organización, pero los dirigentes insisten en los horarios rígidos y en adelgazamientos con
recortes de personal, lo cual demuestra con claridad cómo se practican los valores de la
organización.

1.3.3. La visión
La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el acto de verse
a sí misma proyectada en el tiempo y en el espacio. Toda organización debe tener una visión
correcta de sí misma, de los recursos que tiene a su disposición, del tipo de relaciones que
desea tener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para la continua satisfacción
de las necesidades y los deseos de los clientes, de cómo alcanzar sus objetivos, de las
oportunidades y desafíos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la
impulsan y de las condiciones en las cuales opera. Por lo general, la visión está más bien
dirigida hacia aquello que se pretende ser que hacia lo que es hoy. Dada esta perspectiva,
muchas organizaciones consideran que la visión es el proyecto de lo que les gustaría ser
dentro de cierto espacio de tiempo y del camino futuro que pretenden adoptar para llegar ahí.
El término visión se utiliza para describir un sentido claro de futuro y la comprensión de las
acciones necesarias para convertirlo a la brevedad en éxito. La visión representa el destino que
se pretende transformar en realidad, la imagen de aquello que quienes trabajan en la
organización querrían que fuese.

Además del carácter misionero, en las organizaciones modernas también existe un carácter
visionario. La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el
acto de verse a sí misma en el tiempo y en el espacio. Toda organización debe tener una visión
correcta de sí misma, de los recursos que tiene a su disposición, del tipo de relaciones que
desea mantener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer
continuamente las necesidades y las preferencias de los clientes, de cómo alcanzar sus
objetivos, de las oportunidades y desafíos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de
las fuerzas que la impulsan y de las condiciones en las cuales opera. En general, la visión está
más bien orientada hacia aquello que la organización pretende ser que hacia lo que es en
realidad.

Muchas organizaciones consideran que la visión es el proyecto de lo que les gustaría ser
dentro de cierto plazo de tiempo y cuál es el camino futuro que pretenden adoptar para llegar
ahí. El término visión se utiliza para describir un sentido claro de futuro y la comprensión de las
acciones necesarias para transformarlo rápidamente en éxito. La visión representa el destino
que la empresa pretende transformar en realidad. ¿Por qué la visión es importante para las
empresas modernas? Simplemente por el hecho de que hoy en día ya no controlan a las
personas por medio de reglas burocráticas y la jerarquía de mando, sino por el compromiso con
la visión y los valores compartidos. Cuando las personas conocen la visión que se pretende
alcanzar, saben perfectamente hacia dónde ir y cómo hacerlo sin necesidad alguna decoración.

La visión establece una identidad común en torno a los propósitos de la organización para el
futuro, con el objeto de orientar el comportamiento de sus miembros respecto al destino que
ésta desea construir y realizar.

La congruencia resulta de la visión y no de los manuales de organización que suelen proliferar

en las empresas.

La única manera de ir más allá de la diversidad cultural, lingüística y geográfica que

caracterizan a las empresas globales es una visión común. La visión es el “pegamento” que da
cohesión y coherencia y que garantiza la consonancia y la consistencia interna de la
organización. La visión no debe ser el elemento que conserva el statu quo, sino que debe
reflejar una postura no conformista sin una aceptación complaciente respecto a los resultados
actuales de la empresa. Ese inconformismo permanente ante el statu quo es lo que produce la
visión de la organización, es decir, aquello que pretende ser con la ayuda de las personas. La
definición de hacia dónde se dirige la empresa debe ser objetiva, clara e inequívoca.

La falta de una visión de los negocios es enormemente perjudicial, porque desorienta a la

organización y a sus miembros en cuanto a sus prioridades en un entorno cambiante y
competitivo. La visión sólo se podrá alcanzar cuando todos los que están dentro de la
organización y no sólo algunos de sus miembros trabajen en conjunto y en consonancia para
que ocurra.
La misión y la visión proporcionan los elementos básicos para la definición de los objetivos
globales y la formulación de la estrategia organizacional, la cual funciona como medio para
realizar la misión y para alcanzar los objetivos de la organización que se derivan de la visión de
la empresa.

1.3.4. Objetivos de la organización

El objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo
determinado. Vimos que la visión de la organización se refiere a un conjunto de objetivos
deseados por ella. De ahí el nombre de objetivos de la organización, los diferencia de los
objetivos individuales deseados por las personas para obtener provecho personal.

La visión de la organización proporciona el enfoque del futuro y sienta las bases para la
definición de los objetivos de la organización que serán alcanzados. Los objetivos deben
cumplir simultáneamente seis criterios:

1. Enfocarse en el resultado que se debe alcanzar y no en una actividad.

2. Ser consistentes, deben tener ligas congruentes con otros objetivos y las demás metas de la
organización.

3. Ser específicos, estar circunscritos y bien definidos.

4. Ser mensurables, cuantitativos y objetivos.

5. Referirse a un periodo determinado, como día, semana, mes y número de años.

6. Ser alcanzables, deben ser enteramente posibles.

Existen tres tipos de objetivos: los de rutina, los de perfeccionamiento y los de innovación.

1. Objetivos de rutina. Son los del quehacer diario y que sirven como normas del desempeño
del día a día.

2. Objetivos de perfeccionamiento. Son los que sirven para mejorar y respaldar los resultados
actuales de la organización, con el objeto de perfeccionar e incrementar lo que ya existe.
3. Objetivos de innovación. Son los que incorporan o agregan algo totalmente nuevo a la
organización.

No basta con tener objetivos de rutina y de perfeccionamiento.

Son el mínimo. También es preciso plantear objetivos de innovación. Así, los objetivos globales
de la organización conducen a la formulación de su estrategia.

1.4. INTERACCIÓN ENTRE EL TALENTO HUMANO Y LAS

ORGANIZACIONES
La expresión recursos humanos se refiere a las personas que forman parte de las
organizaciones y que desempeñan en ellas determinadas funciones para dinamizar los
recursos organizacionales.

Por un lado, las personas pasan gran parte de su tiempo en las organizaciones y, por el otro,
éstas requieren a las personas para sus actividades y operaciones, de la misma manera que
necesitan recursos financieros, materiales y tecnológicos.

De ahí la denominación de Recursos Humanos para las personas que trabajan en las
organizaciones. En realidad, esa antigua denominación, que viene de la era industrial, peca de
reduccionista al tratar a las personas sólo como recursos organizacionales.

Considerar a los individuos de esa manera no es más que cosificarlos, estandarizarlos y

uniformar su papel en las organizaciones. Hoy en día, las personas ya no son recursos o
activos de la compañía, sino socios capaces de proporcionar vida y éxito a la organización.

En el mundo industrializado de hoy, la producción de bienes y servicios ya no se realiza por

personas que trabajan de manera aislada e individual. Cuanto más industrializada es una
sociedad, tanto más depende de las organizaciones para satisfacer sus necesidades y
aspiraciones. Por otro lado, su efecto en la vida y la calidad de ésta de las personas es enorme
y perdurable. La razón es sencilla: las personas nacen, crecen, viven, se educan, trabajan y se
divierten en ellas. Las organizaciones, cualesquiera que sean sus objetivos (lucrativos,
educativos, religiosos, políticos, sociales, filantrópicos, económicos, etc.), contratan a las
personas, que a su vez, dependen cada vez más de la actividad organizacional. A medida que
las organizaciones crecen y se multiplican, requieren más personas y aumenta la complejidad
de los recursos necesarios para su continuidad y crecimiento. No obstante lo anterior,
adoptaremos en este libro la denominación RH (Recursos Humanos), por tratarse de una
especie de marca registrada.

El contexto sobre el que opera el área de Recursos Humanos (RH) consta de las
organizaciones y las personas que las integran. Las organizaciones están formadas por
personas, y dependen de ellas para lograr sus objetivos y cumplir sus misiones.

Para las personas, las organizaciones son un medio para alcanzar diversos objetivos
personales con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y problemas. Muchos de estos objetivos
no se lograrían jamás mediante esfuerzos personales aislados. Las organizaciones surgen
precisamente para aprovecharla sinergia del trabajo coordinado y conjunto de varias personas.

1.4.1. Las organizaciones

La vida de las personas se compone de una infinidad de interacciones con otros individuos y
organizaciones. El ser humano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado, sino en
convivencia y en relación constante con sus semejantes
Por sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar entre sí, a
formar organizaciones para lograr ciertos objetivos que la acción individual y aislada no
alcanzarla. Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de
dos o más personas.' La cooperación entre éstas es esencial para la organización. Una
organización existe sólo cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse, 2. Dispuestas a contribuir en una acción conjunta, 3.

a Fin de alcanzar un objetivo común.

La disposición a contribuir con la organización significa, sobre todo, la capacidad de sacrificar el

control sobre la propia conducta en beneficio de la coordinación. Esta disposición a participar y
contribuir varía de individuo a individuo, aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo.
Esto significa que el sistema de contribuciones totales es inestable, pues la contribución de
cada integrante a la organización varía en gran medida en función no sólo de las diferencias
individuales entre los integrantes, sino también del sistema de recompensas con que la
organización incremente las contribuciones.

1.4.2. El talento humano

Las organizaciones no funcionan por sí mismas, dependen de las personas para dirigirlas,
controlarlas, hacerlas operar y funcionar. Toda organización está constituida por ellas, en
quienes basa su éxito y continuidad; por ello, estudiarlas es un aspecto básico, en especial, del
área de Recursos Humanos (RH). Sin organizaciones ni personas no habría RH. En esta última
hay dos formas de ver a las personas: en cuanto tales (con características propias de
personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y como
recursos (con habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea
organizacional).

El área de RH debe valorar a las personas como tales y no sólo como recursos
organizacionales importantes, y romper así con la tradición de tratarlas como simples medios
de producción (recursos o insumos). Hasta hace poco se les trataba como objetos, como
recursos productivos, semejante a las máquinas o a las herramientas de trabajo, como meros
agentes pasivos que debían administrarse. Se observó que esa visión limitada y retrógrada
ocasionaba resentimientos y conflictos laborales, además de un gradual desmandamiento de
las personas de sus tareas en la organización. Como consecuencia, se presentaban problemas
de calidad y productividad, que se enfrentaban como si sólo concernieran a la gerencia y a la
dirección, pero no a las personas. Y como la gerencia y la dirección constan de un porcentaje
muy pequeño de integrantes de la organización, esos problemas los analizaban y resolvía una
minoría que tenía otras muchas cosas que hacer. En realidad, muchos de esos problemas se
diferían y aplazaban, lo que mermaba la competitividad de las organizaciones. La tendencia
actual es que todas las personas en todos los niveles sean administradores, no sólo
realizadores de sus tareas, así como buscar ser un elemento de diagnóstico y de solución de
problemas, para que su trabajo en la organización mejore de manera continua. Así es como las
organizaciones exitosas crecen y se fortalecen.

Variabilidad humana

Como animal social, el hombre tiende a la vida en sociedad. Vive en organizaciones y

ambientes cada vez más complejos y dinámicos. De esta manera, las organizaciones son
personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones Los gerentes
administran personas, los gerentes administran grupos y los gerentes administran
organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son miembros de grupos y los
gerentes son miembros de organizaciones.

Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande: cada persona es un fenómeno

multidimensional sujeto a las influencias de una enorme cantidad de variables. Las diferencias
en aptitudes y los patrones de conducta aprendidos son diversos. Las organizaciones no
disponen de datos o medios para comprender a sus miembros en toda su complejidad.

1.4.3. Las organizaciones y el talento humano

La integración entre individuo y organización no es un problema reciente. Las primeras
preocupaciones surgieron con los antiguos filósofos griegos. Asimismo, Max Weber planteó la
hipótesis de que la organización puede destruir la personalidad individual mediante la
imposición de regias y procedimientos, pues despersonalizan el proceso de relación con los
individuos.

Criticaron el deshumanizado “enfoque molecular" impuesto por la administración científica de

Taylor y sus seguidores. Poco a poco, el enfoque clásico centrado en la urea y en el método
cedió su lugar al enfoque humanista  centrado en el hombre y en el grupo social. La
importancia otorgada a la tecnología se sustituyó por la de las relaciones humanas. Ese intento
de cambio radical ocurrió a comienzos de la década de 1930.'' Desde entonces se observó la
existencia de un conflicto industrial, es decir, de intereses antagónicos entre el trabajador y la
organización, así como la necesidad de armonía basada en una mentalidad orientada a las
relaciones humanas. Se escribió mucho, pero no se hizo casi nada.

Para superar sus limitaciones individuales, las personas se agrupan y forman organizaciones
con el fin de lograr objetivos comunes. A medida que las organizaciones tienen éxito,
sobreviven o crecen. Al crecer, requieren más personas para realizar sus actividades. Al
ingresar a las organizaciones, esas personas persiguen objetivos individuales diferentes a los
de aquéllas. Eso hace que los objetivos organizacionales se alejen paulatinamente de los
objetivos individuales de los nuevos integrantes.

De esta manera, tanto los individuos como las organizaciones tienen objetivos por alcanzar Las
organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para, con ellos y mediante ellos,
lograr objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de costos, ampliación de
mercado, satisfacción de las necesidades del cliente, etcétera). No obstante, los individuos, una
vez reclutados y seleccionados, tienen objetivos personales por cuya consecución luchan, y
muchas veces se sirven de la organización para conseguirlos.

CONCLUSIONES

A continuación planteamos las conclusiones del tema tratado en la primera semana:

  El contexto de la administración de recursos humanos (RH) lo

conforman las personas y las organizaciones. Las personas pasan
buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales
dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Por una parte, el
trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de
las vidas de las personas, quienes dependen de aquél para su
subsistencia y éxito personal.
 Cualquier proceso productivo sólo es posible con la participación
conjunta de diversos grupos de interés y cada uno de ellos aporta algún
recurso. Los proveedores aportan materias primas, insumos básicos,
servicios y tecnologías. Los accionistas e inversionistas aportan capital e
inversiones que permiten la adquisición de recursos.
 Las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí
la necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus
trabajadores y les presten más atención. Las organizaciones con éxito
 se han dado cuenta de que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su
continuidad si son capaces de optimizar el rendimiento sobre las
inversiones de todos sus grupos de interés, principalmente en los
empleados.
 La ARH es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios
del mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las
personas son el elemento vital de su sistema nervioso, que introduce la
inteligencia a los negocios y la racionalidad a las decisiones. Tratar a las
personas como recursos organizacionales es un desperdicio de talentos
y de masa encefálica productiva.
 Capital humano Es uno de los conceptos de mayor polémica
recientemente. Al contrario del capital financiero, que es cuantitativo y
numérico y se fundamenta en activos tangibles y contables, el capital
intelectual es totalmente invisible e intangible. De ahí la dificultad de
administrarlo y contabilizarlo de manera adecuada. El capital intelectual
está compuesto por capital interno, capital externo y capital humano.