INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PUEBLA

Taller de Investigación ll

Implementación de herramientas Lean en los procesos de

almacenaje y tiempos de espera en una maquiladora de
refrescos.

Pérez Silva Ian Iztak

Alejandro Diaz Sánchez

Ingeniería Logística

17220712
OBJETIVO GENERAL
Implementar herramientas Lean Manufacturing, tales como, Value Stream Mapping, Diagrama de
Ishikawa y Layout, en los procesos de almacenaje y tiempos de una maquiladora de refrescos, para su
correcta gestión y minimización de tiempo-espacio.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Analizar el proceso de almacenaje que se implementan dentro del almacén de producto
terminado en RG Refresco Embotelladora de México, S.A. de C.V.
2. Identificar problemas presentes en las operaciones del almacén.
3. Recopilar información de las herramientas Lean Manufacturing para resolver problemas o
necesidades en el área objeto de análisis.
4. Determinar las Herramientas Lean aplicables para dar solución a los problemas detectados.
5. Desarrollar el estado del arte y marco teórico sobre el almacén y herramientas Lean
Manufacturing que se aplicarán.
6. Identificar los productos dependiendo de su nivel de rotación dentro del almacén de producto
terminado (método ABC).
7. Planificar correctas operaciones de almacenaje para un correcto manejo de materiales y
minimizar tiempos de espera.
8. Presentar el Layout y VSM adecuados para reducir los problemas identificados en el almacén
y obtener los resultados deseados, y presentarlos al encargado del almacén.

INTRODUCCIÓN
Históricamente en Japón en la década de 1980, la empresa Toyota Motor Corporation desarrolló una
colección de herramientas como 5´S, SMED, TPM, Kanban, Kaizen, heijunka y jidoka que se utilizan
para mejorar su productividad, eficiencia y ser más competitiva. Lo anterior es considerado como la
filosofía Lean manufacturing que en castellano significa “producción esbelta”.

Hoy en día,la filosofía Lean Manufacturing ha sido implementada por empresas que desean aumentar
su competitividad en el mercado, obteniendo mejores resultados a la vez que emplean menos recursos.
El objetivo primordial de esta filosofía es eliminar todas actividades que no agregan valor en todo el
proceso productivo.

Sin embargo, originalmente esta filosofía fue pensada para la producción de automóviles en Japón; sin
embargo sus técnicas y principios se han aplicado en la actualidad a una gran variedad de procesos
diferentes a éste, tanto de servicios como de manufactura.

El propósito de esta investigación es presentar e implementar las herramientas Value Stream

Mapping, Diagrama de Ishikawa y Layout que son parte de la filosofía Lean manufacturing,
enfocadas en el área de almacén de producto terminado en una maquiladora de refrescos, partiendo
de los modelos teóricos existentes.

La estructura de la investigación está dividida en:

En el primer capítulo, se encuentra el marco contextual, en el cual se presenta toda la información

relativa a la empresa y en el área donde se desarrolló el proyecto, tales como ubicación de la
organización, giró, estructura organizacional, productos que ofrece, países a donde exporta, etc.
El segundo capítulo contiene el marco teórico, que no es más que toda la información teórica
necesaria que se utilizó para poder implementar la filosofía Lean Manufacturing y sus herramientas en
el área de almacén de producto terminado, para solucionar los problemas identificados.

En el tercer capítulo que es la metodología de trabajo, se muestra el desglose de cada una de las
actividades, paso a paso, que se realizaron para solucionar los problemas que se tenían en el almacén
de producto terminado.

El cuarto capítulo que lleva como título “Resultados”, en el cual se muestran conclusiones y
recomendaciones en base a lo desarrollado en el capítulo anterior y poder notar si la realización de
dicha investigación fue la correcta para lograr la optimización de gestión en un almacén de Refrescos
Embotelladora.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el almacén de productos terminados de una maquiladora de refrescos se ha incrementado el tiempo
de carga, causado por una mala distribución de la mercancía y falta de formación del personal por
escasez de comunicación con los líderes, generado por varios factores internos como un mal acomodo
en la mercancía y errores de registro en la base de datos, propiciado por la ausencia de capacitación en
los operadores, el cual genera incoherencia en inventario físico con los reportes, dando paso a un robo
hormiga, cabe destacar que los líderes del departamento llaman la atención de su personal
inmediatamente cuando se emplea un mal método de trabajo, sin embargo en cambio de turno se
realiza el mismo error.

Debido a un mal diseño del almacén, se deriva una mala distribución y retrasos en la carga de
producto terminado, la mala distribución del almacén arrastra otros problemas consigo como:
mercancía mal ubicada, retrasos en la búsqueda del producto, problemas en la transición de
maquinaria dentro del almacén y eso expone al personal a algunos accidentes dentro del mismo.

No obstante, la falta de compromiso de los operadores de maquinaria de no respetar o aplicar las

normas o procedimientos ya establecidos con lleva a la falta de mantenimiento de equipos de carga,
ocasionando fallas por la nula aplicación o revisión de formato de check-list de entrega de maquinaria
en cada cambio de turno.
Diagrama ISHIKAWA

JUSTIFICACIÓN

Es importante hacer énfasis en los procesos de almacenaje de la empresa RG Refresco

Embotelladora de México, S.A. de C.V. ,ya que, tener un control adecuado de los inventarios
elimina la posibilidad de sufrir pérdidas o desperdicios causando un impacto en la
contabilidad de la empresa y una buena distribución agiliza el manejo de los materiales
evitando pérdidas de tiempo para encontrar el producto o retrabajos en dicha operación, en
respuesta a la problemática antes mencionada se tiene como finalidad que genere mayores
ganancias, productividad, eficiencia y control de sus productos. Por lo tanto, el presente
proyecto, en respuesta a la problemática planteada, está enfocado en implementar acciones de
mejora para lograr una mayor eficiencia mediante la aplicación de algunas herramientas de la
metodología Lean Manufacturing.
Cada acción implementada resultará en consecuencias positivas, las ventajas no sólo serán
evidentes para el área de la empresa en la cual se aplicaron las herramientas Lean, sino
también para los proveedores y clientes.

ALCANCES

La propuesta de implementación de herramientas Lean Manufacturing es reducir el tiempo de

entrega a los transportes de carga, para generar menos tiempos de espera a nuestros clientes,
así también como el uso correcto de los espacios en el almacén de producto terminado para
 obtener una mejor respuesta de los trabajadores consiguiendo satisfacer un eslabón de la
cadena de suministro.

LIMITACIONES
Las limitaciones que pueden estar presentes en esta propuesta son la falta de cooperación
humana, la mala utilización de las herramientas ya propuestas con anterioridad, la
participación en todas las áreas dentro de la empresa es crucial para obtener una mejora
dentro de la misma, así como un cambio de mentalidad y perspectiva de los trabajadores para
la mejora de prácticas y las condiciones de trabajo.

CAPÍTULO 1. MARCO CONTEXTUAL

1.1 Descripción de la empresa

La empresa donde se desarrolló el presente proyecto es

RG Refresco Embotelladora de México, S.A. de C.V.
con RFC CEM0206193Z4 siendo una maquiladora.

Se fundó en el año 2002, desde entonces se encuentra

ubicada en Los Palos 35, Zona Sin Asignación de
Nombre de Col 1, San Pablo Xochimehuacan, Puebla,
Pue.

1.2 Filosofía de la empresa

Somos la embotelladora independiente más grande del mundo para minoristas y marcas en Europa y
América del norte. Combinamos la producción de marcas minoristas y fabricación por contrato para
las marcas de empresas de bebidas, dentro de una eficaz plataforma de producción multiusuario que
beneficia a su empresa. Nuestra mundial cadena de suministro, la experiencia y la innovación local
son capacidades para ofrecer una casi ilimitada variedad de bebidas gaseosas, zumos de frutas y otras
bebidas, fabricado a las especificaciones del cliente y requisitos.

1.2.1 Misión

Somos expertos mundiales en la fabricación sustentable, desarrollo y comercialización de bebidas,

garantizando a nuestros clientes y consumidores productos y servicios de alta calidad a un precio
justo, generando valor a nuestros accionistas y desarrollo integral a nuestros colaboradores.

1.2.2 Visión

Ser una empresa altamente rentable e innovadora, mediante la excelencia operativa y de servicio,
consolidando nuestras marcas en otros canales de comercialización en México y Latinoamérica;
siendo un lugar que genera una cultura de alto desempeño con pasión en la ejecución.
1.2.3 Valores

Integridad. Basamos en la honestidad, responsabilidad, ética y lealtad para cada una de nuestros
actos y toma de decisiones.
Pasión. Hacer de todas nuestras acciones un acto de entrega, esfuerzo y dedicación.
Trabajo en equipo. Compartir nuestra Visión, respetar diferencias, celebrar logros, alcanzar
objetivos con una comunicación efectiva.
Excelencia. Comprometer un alto desempeño y profesionalismo en todas nuestras actividades con una
cultura de mejora continua y rentabilidad.
Liderazgo. Predicar con el ejemplo e influir de manera positiva en un entorno de confianza, que
genere bienestar en la organización, así como el desarrollo y cualificación de talentos.
Justicia. Asegurar la equidad y respeto en todos los niveles de organización.
Enfoque al cliente. Conocer y exceder las necesidades del cliente, siendo su asesor de negocio.
Disciplina. Comprometernos de forma personal, con el equipo y la organización, respetando los
acuerdos, normas y políticas.

1.3 Objetivo

Garantizar a los consumidores que nuestros productos:

● No ponen en riesgo su salud
● Son inocuos
● Cumplen con los requisitos legales
● cumplen con la expectativa
● sin riesgos de contaminación

1.4 Certificaciones
● FSSC 22000
● Kosher

1.5 Productos
● Bebidas deportivas
● Agua
● Té listo para tomar
 ● Bebidas gaseosas
● Jugos, néctares y bebidas sin gas

1.6 Exportaciones
● Chile
● Costa Rica
● Cuba
● Panamá
● España
● Estados Unidos de América

1.7 Organigrama
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO

2.1 Definiciones del Almacén

● m. Edificio o local donde se depositan géneros de cualquier especie, generalmente
mercancías. (RAE)
https://dle.rae.es/almac%C3%A9n
● Podemos definir el almacén como recinto donde se realizan las funciones de recepción,
manipulación, conservación, protección y posterior expedición de producto.
https://www.mheducation.es/bcv/guide/capitulo/8448199278.pdf
● Almacén es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional de una empresa
comercial o industrial, con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales (materias primas) o productos terminados. Por lo tanto, el
almacenamiento o resguardo de los materiales ha de ser ordenado y con las condiciones más
favorables que ayuden a la consecución de los objetivos de la empresa.
García. A, (2010).” Almacenes. Planeación, Organización y Control”. Edición 4. Editorial:
Trillas
2.1.1 Funciones del almacén

❖ Recepción e inspección de los materiales.

Es el proceso que consiste en dar entrada a las mercancías que envían los proveedores. Durante este
proceso, se comprueba que la mercancía recibida coincide con la información que figura en los
albaranes de entrega.

❖ Codificación de los materiales

Consiste en la ubicación de las mercancías en las zonas idóneas para ello, con el objetivo de acceder a
las mismas y que estén fácilmente localizables.
Las características de un sistema eficiente de codificación de los materiales son las siguientes:
● El código debe indicar un solo artículo o concepto.
● La cobertura debe ser apropiada y completa.
● La clasificación debe basarse en características permanentes.
● El código debe tener una longitud constante.
● El nombre del código debe ser lo más simple posible.
● Deber ser manejable por personal no especializado.
 ❖ Almacenaje y manipulación de productos
Durante el tiempo que la mercancía está almacenada, tiene que
conservarse en perfecto estado.
La conservación de la mercancía implica la aplicación de la
legislación vigente en cuanto a higiene y seguridad en el almacén,
además de las normas especiales sobre mantenimiento y cuidado de
cada producto. Para lograr un almacenaje correcto se debe contar
con maquinaria, servicios, instalaciones y equipo especializado para
la movilización o traslado de las mercancías.

❖ Picking
Es un proceso que afecta de gran manera la cadena logística, ya que en muchos casos produce cuellos
de botella o estrangulamientos, es un proceso intensivo de mano de obra, que consiste en los
siguiente:
● Introducir el pedido al sistema de datos
● Emitir el “picking list”
● Gestionar los pedidos
● Identificar el “packing” con una pegatina con
los datos básicos del pedido: cliente, contenido,
peso, etc.
● Organizar los pedidos en función de los
destinos.

❖ Expedición de pedidos
La expedición de mercancías comienza desde que el
cliente realizar el pedido, comenzando el proceso con
la selección de mercancía y embalaje, así como la
elección del medio de transporte.
En los almacenes de distribución comercial también se
hacen otras operaciones como consolidación de la
mercancía, división de envíos y combinación de
cargas.

2.2 Filosofía Lean Manufacturing

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora
y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de
“desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los
estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción:
sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y
defectos.

Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de
técnicas que cubren la práctica totalidad de las áreas operativas de fabricación: organización de
puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la
cadena de suministro.

Su objetivo final es el de generar una nueva “cultura” de la mejora basada en la comunicación y en el

trabajo en equipo; para ello es indispensable adaptar el método a cada caso concreto.

http://www.leanproduction.co/wp-content/uploads/2015/04/Lean-Manufacturing.pdf

2.2.1 Importancia de Lean para el correcto funcionamiento del almacén.

Su importancia radica en la identificación y resolución de problemas que se encuentran en el almacén.
El almacenamiento de productos presenta la forma de despilfarro más clara porque esconde
ineficiencias y problemas crónicos hasta el punto que los expertos han denominado al stock la “raíz de
todos los males”, tales como:

● Encubren productos muertos que generalmente

se detectan una vez al año cuando se realizan
los inventarios físicos. Se trata de productos y
materiales obsoletos, defectuosos, caducados,
rotos, etc., pero que no se han dado de baja.
● Necesitan de cuidados, mantenimiento,
vigilancia, contabilidad, gestión, etc.
● Desvirtúan las partidas de los activos de los
balances. La expresión “inversión en stock” es
un error, porque no ofrecen retribución sobre
las inversiones y, por tanto, no pueden ser
considerados como tales en ningún momento.
● Generan costes difíciles de contabilizar:
deterioros en la manipulación, obsolescencia de
materiales, tiempo empleado en la detección de
errores, incremento del lead time con posible insatisfacción para clientes, mayor dependencia
de las previsiones de ventas, etc.
a) Características: Excesivo espacio del almacén, contenedores o cajas demasiado grandes, rotación
baja de existencias, costes de almacén elevados, excesivos medios de manipulación (carretillas
elevadoras, etc.).

b) Causas posibles: Procesos con poca capacidad, cuellos de botella no identificados o fuera de
control, tiempos de cambio de máquina o de preparación de trabajos excesivamente largos,
previsiones de ventas erróneas, sobreproducción, reprocesos por defectos de calidad del producto,
problemas e ineficiencias ocultas.
http://www.leanproduction.co/wp-content/uploads/2015/04/Lean-Manufacturing.pdf

2.2.2 Herramientas de Lean Manufacturing aplicables en un almacén.

 ● 5´s:se utiliza para mejorar las condiciones de cada puesto de trabajo, a través de la
organización, orden y limpieza, elimina lo que no necesitas en un área de trabajo mal
organizada y así, se evitan pérdidas de tiempo buscando herramientas.
● Andon:es un sistema de control visual que permite que todos los empleados sepan el estado y
el avance de las acciones de mejora, permitiendo así la involucración de todo el personal:
● Estandarización de trabajo: consiste en definir una metodología a seguir para realizar los
diferentes trabajos con las mejores prácticas y conseguir que todo el personal trabaje
siguiendo esta metodología.
● TPM: es un método de gestión de mantenimiento, que evita las paradas en las máquinas
causadas por averías. El objetivo es conseguir cambiar la forma de pensar de los trabajadores,
consiguiendo eliminar las averías, los defectos y los accidentes.
● VSM: es una herramienta utilizada para visualizar el flujo de producción. Muestra el estado
actual del proceso de producción y define el proceso esperado, obteniendo oportunidades de
mejora. Exponen todos los desperdicios y operaciones que no añaden valor y proporciona una
hoja de ruta para mejorar hacia el estado futuro
● KPI´s: son métricas diseñadas para monitorizar y realizar un seguimiento de los objetivos que
se pretenden conseguir.
● Gestión visual: es una herramienta que utiliza indicadores visuales, pantallas y controles para
mejorar la comunicación de la información entre los empleados de la fábrica.
● Análisis de cuellos de botella: es identificar que procesos de producción limitan la capacidad
de producción de una planta y mejora el rendimiento de esos procesos en cuestión.
● Poka-Yoke: permite detectar errores y prevenirlos en el proceso de producción, con el
objetivo de conseguir cero defectos.
● Análisis causa-raíz: es una metodología de resolución de problemas, que se centra en resolver
el problema que causa el defecto, en vez de solamente corregir el problema.
● Las 8D´s:Las 8 disciplinas es una metodología que permite solucionar problemas, nos ayuda a
mejorar la producción ya que evita realizar retrabajos y otra clase de despilfarros, como
pérdidas de tiempo.
● Lay Out: sirve para hacer referencia al esquema que será utilizado y cómo están distribuidos
los elementos y formas dentro de un diseño
● Diagrama de Ishikawa: también llamado diagrama de causa-efecto, es una representación
gráfica que por su estructura también se llama diagrama de pescado, representando un
problema a analizar, que se escribe en la cabeza del pescado.
● DAFO: consiste en un proceso donde se estudian debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades de una empresa.
● ABC: es un método de categorización de inventario que consiste en la división de los
artículos en tres categorías, A, B y C.
● PDCA:es un método iterativo para implementar mejoras

2.2.3 Layout
Layout es una herramienta que sirve para hacer referencia al esquema que será utilizado y cómo están
distribuidos los elementos y formas dentro de un diseño. Es un vocablo del idioma inglés, y no existe
o no forma parte del texto del diccionario de la Real Academia Española, sin embargo, se traduce
como "disposición, plan o diseño"
Lo más importante a la hora de adquirir y gestionar un almacén es su diseño en planta, más conocido
por el anglicismo “layout”. Se trata de distribuir el almacén de forma que se consiga un flujo de
materiales más eficiente y efectivo, evitando zonas y puntos de congestión a la vez que se facilitan las
tareas de mantenimiento. Una buena distribución en planta de un almacén debe atender a los
siguientes factores:

● Aprovechar eficientemente el espacio disponible

● Reducir al mínimo la manipulación de materiales
● Facilitar el acceso a la unidad logística almacenada
● Conseguir el máximo índice de rotación de la mercancía
● Tener la máxima flexibilidad para la ubicación de productos
● Facilitar el control de las cantidades almacenadas

2.2.4 Configuración del Layout

Teniendo en cuenta los principios anteriores se puede comenzar a plantear la configuración en planta
de un almacén logístico a partir de una serie de premisas que, a pesar de responder al sentido común,
no siempre se tienen en cuenta y pueden suponer importantes pérdidas, tanto económicas como de
eficiencia.

● La mercancía debe distribuirse en su ubicación teniendo en cuenta el peso y volumen de los

diferentes artículos. Los más pesados o voluminosos en los estantes inferiores y aquella
mercancía más ligera en los espacios superiores.
● Aquellos productos con mayor rotación es conveniente situarlos en la parte más cercana al
acceso para facilitar su localización en la fase de picking.
● La mercancía especialmente pesada, voluminosa o difícil de transportar es conveniente que
cuente con su propio espacio que facilite al máximo su manipulación, carga o traslado.
● Separar físicamente en distintos emplazamientos aquellos materiales que por su naturaleza
(líquidos, químicos, frágiles…) puedan deteriorarse y perjudicar al resto de material
almacenado.
● Cada producto debe embalarse correctamente de manera que garantice su protección ante
humedad, polvo, daños al apilarla.
● El layout del almacén logístico debe plantearse teniendo en cuenta las medidas de seguridad,
tanto para la carga como para los operarios que trabajen en él.

2.2.5 Beneficio de un re-diseño de un Layout en un almacén

Freddy Alvarado Vargas, docente del PADE Internacional en Operaciones y Logística de ESAN,
indica que el layout de un almacén representa "el diseño de las zonas de almacenamiento y los
pasillos y áreas necesarias para el flujo de productos, equipos y personas". Su importancia radica en
asegurar un flujo ordenado y eficiente de productos en los procesos de recepción, verificación,
almacenamiento, selección, empaque y despacho.

"El diseño del layout del almacén no es estático", detalla el experto. "Responde a la variedad,
características y caducidad del producto, así como a su nivel de rotación de inventarios". Un buen
diseño del layout minimiza desperdicios de movimientos, manipulación, mermas, robos y, por ende,
diferencias en la exactitud del inventario. Realizar una buena distribución del almacén también evitará
zonas y puntos de congestión, al mismo tiempo que facilitará las tareas de mantenimiento.

Un diseño incorrecto o mal planificado no utilizará todo el espacio disponible, e incluso puede
consumir más espacio del que debería. Idealmente, un diseño efectivo hará un uso inteligente y
estrechamente calculado del espacio necesario actual. También debe planificar el uso futuro del
espacio de almacenamiento disponible, tanto horizontal como verticalmente.

De esta forma, una buena distribución del layout de un almacén se ocupa de distintos factores, como:

● Disminuir al mínimo la manipulación de materiales.

● Obtener el máximo índice de rotación de la mercancía.
● Aprovechar de forma eficiente el espacio disponible.
 ● Facilitar el acceso a la unidad logística almacenada.
● Poseer la máxima flexibilidad para la ubicación de productos.
● Dar facilidades al control de las cantidades almacenadas.

Un diseño efectivo del layout conseguirá optimizar las funciones de almacenamiento y lograr la
máxima eficiencia y el uso del espacio. De esta forma, habrá una garantía mayor en los servicios
logísticos que la empresa puede ofrecer al cliente.

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2018/10/que-es-el-layout-de-un-almacen/

https://www.stocklogistic.com/la-importancia-del-layout-en-el-almacen/
2.2.6 Value Stream Mapping
El Value Stream Mapping o Mapeado de la Cadena de Valor fue desarrollado por Toyota, creando
una potente herramienta visual usada para generar mapas de flujo de información y materiales de gran
importancia para entender un sistema productivo.

Esta herramienta permite plasmar gráficamente el

flujo completo de producción desde el proveedor
hasta el cliente, representando los procesos de
fabricación intermedios hasta llegar a ser producto
terminado.

En un VSM se representa:
- La secuencia de operaciones del proceso.
- La secuencia de operaciones y movimiento de los materiales y productos.
- El flujo de información entre factorías y procesos.

El objetivo principal en un VSM es permitir una rápida identificación de las operaciones de un

sistema productivo que aporten valor con respecto al resto de operaciones que se consideren
desperdicios, permitiendo su posterior eliminación o transformación en operaciones de valor añadido.
Posibilita priorizar las acciones de mejora futura y revisar el correcto cumplimiento con respecto las
necesidades del cliente o por el contrario las dificultades para satisfacerlas. Los resultados esperados
con la elaboración de un VSM son: reducir el lead time de producción, reducir los costos de
producción y aumentar la eficiencia y productividad.

https://rodin.uca.es/xmlui/bitstream/handle/10498/19043/10498_19043.pdf?
sequence=3&isAllowed=y
2.2.7 Beneficios del VSM
Los beneficios del VSM son los siguientes:
1. Ayuda a ver los procesos individuales y el conjunto de todos ellos.
2. No sólo ayuda a ver el despilfarro, sino el origen del mismo. Esto permitirá eliminarlo de
forma sencilla.
3. Sienta las bases de un plan de implementación Lean, ayudando a diseñar cómo debería ser el
flujo completo.
4. Muestra la unión entre el flujo de información y el flujo de materiales. En este sentido no es
una herramienta que informa de datos (lead time, distancia recorridas, stocks en curso) de
forma aislada, sino que describe cómo debería ser la fábrica para que todo fusionarse en flujo.

Este último apartado es fundamental para una implementación Lean. En la fabricación Lean el flujo
de información es tratado con la misma importancia que el flujo de información es tratado con la
misma que el flujo de materiales. La cuestión clave que uno debe tratar de responder es: ¿cómo hacer
que la información fluya de forma que cada proceso produzca lo que el siguiente proceso necesita y
cuando este lo necesita?
https://books.google.com.mx/books?
id=xjrRJM4TFV8C&pg=PA50&dq=VSM&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwiXu6jn1tfoAhVPLs0KHT3
tAmsQ6AEIPTAD#v=onepage&q=VSM&f=false

2.2.8 Aplicaciones del VSM

Aplicaciones de la herramienta Value Stream Mapping en diferentes escenarios, con lo cual se valida
su amplia aplicabilidad.

Brown, Amundson, & Badurdeen (2014) elaboran un Value Stream Mapping sostenible mediante
la identificación de las métricas adecuadas y métodos para visualizarlos, enfocándose no solamente al
impacto ambiental y económico sino también a la dimensión social; todo esto con el objetivo de
desarrollar mejores estrategias para la producción sostenible. Asimismo, Edtmayr, Sunk, & Sihn
(2016) combinan algunos parámetros de sostenibilidad con el mapeo de cadena de valor, con el
propósito de identificar y reducir los recursos de consumo utilizados en los buffers, transporte y
procesos a través de las actividades de la cadena de valor.

Morlock & Meier (2015) desarrollan una adaptación del modelo de mapeo de cadena de valor para
una empresa de servicios, logrando mejorar la efectividad de sus procesos, con lo cual se comprueba
que la herramienta es funcional en todo tipo de escenarios de la vida real.

Mohd & Mojib (2015) diseñan un mapeo de cadena de valor para una industria de colores, con el
objetivo de determinar y eliminar los residuos que no agregan valor al producto final. Al término del
estudio, luego de la implementación de la herramienta, se logra reducir el tiempo de producción de 8,5
a 6 días.

Sa'udah, Amit, & Ali (2015) utilizan la herramienta de Value Stream Mapping para simular y ver el
impacto que tiene el rediseño físico de la planta antes de su implementación y de esta forma
seleccionar aquella opción que cumpla con los requisitos exigidos y a su vez genere el menor costo.

https://www.redalyc.org/jatsRepo/2654/265452747020/html/index.html

2.2.9 Actividades de No Valor Añadido (NVA) y demoras existentes en un almacén

Identificar el valor de las actividades es el primer principio Lean. Si no sabemos cuál es, no sabremos
hacia dónde vamos y podemos acabar en cualquier lugar.

Las actividades de No Valor Añadido (NVA) son inútiles y nocivas. Por eso, debemos eliminarlas
sistemáticamente.

Definir las actividades y su valor

Una actividad es todo aquello que consume recursos. Los recursos consumidos pueden ser tangibles
(materiales, tiempo, dinero) e intangibles (ánimo, esfuerzo, ilusión).
Valor es aquello que alguien aprecia. En actividades económicas nos referimos al valor como “lo que
alguien está dispuesto a pagar” por tu producto. Ese alguien sería el cliente. Si el Cliente no lo paga,
es porque no lo aprecia, no le da valor.

Actividad NVA. Si una actividad NO está generando valor, debemos eliminarla.

Actividades de No Valor Añadido

Las actividades de NVA también se denominan pérdidas, desperdicios, waste o muda. Las cuatro
palabras, en castellano, inglés y japonés, son habituales y ninguna nos suena cursi. A continuación, se
detallan las siete pérdidas clásicas:

Actividades de Movimiento sin Sentido

1. Transporte. Desplazamientos innecesarios entre procesos.
2. Movimiento. Desplazamientos innecesarios dentro de los procesos.
3. Espera. Máquinas o personas esperando.
Actividades de Producción Sin Sentido
4. Sobreproducción. Producir mayor cantidad o más rápido de lo requerido por el cliente.
5. Inventario. Tener más stock del mínimo necesario (para control preciso de sistema pull).
Actividades de Producción Sin Calidad
6. Correcciones. Defectos, inspecciones, desechos, retrabajos.
7. Sobre procesamiento. Realizar trabajos innecesarios o procesar incorrectamente utilizando
más recursos de los necesarios.
Estas son las siete pérdidas clásicas. Pero otras pérdidas que no
están entre las clásicas y que emanan de los principios de Lean
son:
8. Actividades de Personas Sin Potenciar
9. Falta de Exigencia. No potenciar plenamente las
capacidades de las personas.
10. Falta de Capacitación. No hacer las cosas de modo que
las personas sean cada día más capaces.
Todas ellas repercuten en el coste y, por tanto, en la
rentabilidad.

S/N. (2018). Identificando las actividades de no valor añadido. abril 08, 2020, de Capazita Sitio web:
https://capazita.com/identificar-actividades-de-no-valor-anadido/

https://pablodiazmasa.es/actividades-no-valor-anadido/

2.2.10 Clasificación ABC

La clasificación ABC es una aplicación del análisis de Pareto para clasificar artículos según su
importancia. De acuerdo con el enfoque del Pareto, es razonable suponer que son pocos los artículos
que tienen una mayor importancia en el sistema de administración de inventarios, y la clasificación
ABC consiste en efectuar un análisis de Pareto para clasificar los artículos en inventario en categorías
A, B y C, de acuerdo con su importancia. Para efectuar una clasificación ABC se usan diversas
medidas de valor depende de los objetivos de la clasificación, aunque la clasificación con más
difusión se basa en el valor monetario del artículo (demanda anual por costo unitario), según sea el
caso la finalidad es identificar los pocos artículos que causan el mayor movimiento de dinero.
Algunos otros criterios que se aplican como medida de valor son la utilidad, el costo unitario o alguna
medida de riesgo. El procedimiento para efectuar la clasificación ABC, basada con algún criterio de
valor, se resume en los siguientes pasos:

1. Seleccionar el criterio de valor (por ejemplo,

demanda anual por costo unitario)

2. Ordenar los artículos con orden de la

importancia de su valor.

3. Calcular para cada artículo, su porcentaje

acumulado de valor y su porcentaje acumulado
del número de artículos

4. Construir una gráfica del porcentaje acumulado

del número de artículos en función del porcentaje
acumulado del valor

5. Clasificar los artículos en las categorías A B y C

Se sugiere que la categoría A abarque entre 5 y 20% de los artículos que generan y 80% del valor, la
B alrededor de 30%, con alrededor de 15% del valor entre 60 y la C entre 50 y 60%, con sólo 5 o 10%
del valor.

El objetivo de la clasificación ABC es identificar los artículos de mayor importancia (A), los de
importancia relativa media (B) y los de menor importancia (C). Esta clasificación permite adoptar
políticas distintas para administrar los artículos en las diferentes categorías

BIBLIOGRAFÍA Y LINK 2.5

Muñoz, D.. (2009). Administración de operaciones. Enfoque de administración de procesos de

negocios. S/N: Cengage Learning Editores.

2.2.11 Almacenaje, preparación y expedición de los artículos de pequeño tamaño, alto

valor y baja rotación

Clasificación de los productos

Líquidos.
Estables: Entre ellos los hay que se destinan a la alimentación (refrescos, leche, zumos...);
que se destinan a la industria como productos energéticos (gasolina, gasóleo...); y otros
fabricados químicos y soluciones (lejía, lacas, barnices, pinturas).

Tipos de productos según sus propiedades

Frescos. Son productos que necesitan estar
ubicados en el lugar más fresco del almacén
sin ser en cámaras frigoríficas o
congeladores, pero el consumidor sí
necesita, en algunos casos, conservarlos en el frigorífico una vez abierto el envase o
empezado el producto, por ejemplo: leche, zumos, refrescos, quesos, embutidos, vinos y
cavas, chocolate, bombones, frutas y verduras frescas, algunos fármacos, etcétera.

Tipos de productos según su rotación Este tipo de clasificación se basa en la dimensión

que mide el grado de renovación de las mercancías.
• Productos de alta rotación son aquéllos que tienen un ritmo elevado de entradas y salidas.
• Productos de baja rotación son aquéllos que apenas registran movimientos de entrada y
salida.

Recepción
Para la recepción de mercancías se realizarán las acciones siguientes:
• Dar entrada a los vehículos cargados de mercancía y guiar al transportista hacia el lugar
donde se realizará la descarga.
• Apertura de las puertas de acceso al almacén.
• Identificación del nombre del proveedor y número de pedido.
• Contar y comprobar cantidad recibida, tipo, formato, marca de la mercancía
. • Precio por unidades.
• Cotejar la información con el pedido realizado.
• Descarga y separación de la mercancía según el criterio establecido.
• Nombre de la agencia de transporte, conductor y matrícula del vehículo.
• Separación de la mercancía defectuosa o que no reúna las condiciones pactadas y
confección del albarán correspondiente.
• Codificación de la mercancía y etiquetado.
• Despedir al vehículo, entregando el albarán firma
• Extracción de una muestra para la inspección.

2.2.12 Diagrama Ishikawa

Fue creado por Kaoru Ishikawa en la Universidad de Tokio en 1043 para su uso por los Círculos de
Calidad.

Es una representación gráfica que organiza de forma lógica y en orden de mayor importancia las
causas potenciales que contribuyen a crear un efecto o problema determinado, también se le conoce
como espina de pescado por la forma que adopta.

El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de

Causa y Efecto, es una herramienta de la calidad que ayuda a levantar las causas-raíces de un
problema, analizando todos los factores que involucran la ejecución del proceso.
En la metodología, todo problema tiene causas específicas, y esas causas deben ser analizadas y
probadas, una a una, a fin de comprobar cuál de ellas está realmente causando el efecto (problema)
que se quiere eliminar. Eliminado las causas, se elimina el problema.
2.2.13 Usos y aplicaciones del Diagrama Ishikawa
Es posible aplicar el diagrama de Ishikawa a diversos contextos y de diferentes maneras, entre ellas,
se destaca la utilización:
• Para ver las causas principales y secundarias de un problema (efecto).
• Para ampliar la visión de las posibles causas de un problema, viéndolo de manera más sistemática y
completa.
• Para identificar soluciones, levantando los recursos disponibles por la empresa.
• Para generar mejoras en los procesos.

1. Identificar el resultado insatisfactorio que queremos eliminar, o sea, el efecto o problema.

2. Situarlo en la parte derecha del diagrama, de la forma más clara posible y dibujar una flecha
horizontal que apunte hacia él.
3. Determinar todos los factores o causas principales que contribuyen a que se produzca ese
efecto indeseado.
4. Situar los factores principales como ramas principales o espinas de la flecha horizontal.
5. Identificar las subcausas o causas de segundo nivel, que son aquellas que motivan cada una de
las causas o factores principales.
6. Escribir estas subcausas en ramas de las ramas principales que les correspondan. El proceso
seguiría descendiendo el nivel de las causas hasta encontrar todas las causas más probables.
7. Analizar a conciencia el diagrama, evaluando si se han identificado todas las causas (sobre
todo si son relevantes), y someterlo a consideración de todos los posibles cambios y mejoras
que fueran necesarios.
8. Seleccionar las causas más probables y valorar el grado de incidencia global que tienen sobre
el efecto, lo que permitirá sacar conclusiones finales y aportar las soluciones más
aconsejables para resolver y controlar el efecto estudiado.

2.2.14 Las 10 “M´s”

1. Mano de obra (Men)
2. Máquinas (Machines)
3. Materiales o M.P (Materials)
4. Medio Ambiente (Environment)
5. Métodos (Methods)
6. Motivación (Motivation)
7. Mantenimiento (Maintenance)
8. Dinero (Money)
9. Mercados (Markets)
10. Administración (Management)
 ESTADO DEL ARTE

No. Título Tipo de Autor y Año Observaciones y/o Comentario

Fuente

1 “Implementación de Tesis Karen Andrea En este trabajo se realiza un implementacion de

herramientas de Lean Muñoz Reyes herramientas Lean Manufacturing para la
Manufacturing en el área de reducción de desperdicios, tiempos de espera.
Control de Calidad de la Año: 2017
empresa Maderas Arauco.”

2 Aplicación del Lean Tesis Marco Antonio En el presente trabajo habla sobre la
Manufacturing, para la Aranibar implementación de un sistema pull, para
mejora de la productividad Gamarra producir de manera eficiente de una empresa
en una empresa manufacturera
manufacturera Año: 2016

3 Análisis de las herramientas Tesis
Lean Manufacturing para la
eliminación de desperdicios
en las Pymes
Yenny La presente tesis consiste en analizar las
Alejandra herramientas Lean Manufacturing para la
Aguirre Alvarez eliminación de desperdicios en las Pymes con
el fin de mejorar su productividad.
Año:2014

4 Mejoras de Lean Artículo Instituto Básicamente lo que nos habla de todos los
Manufacturing en los Tecnológico de antecedentes sobre Lean Manufacturing, desde
sistemas productivos Sto. Domingo como inicio, hasta como a evolucionado

Año:2015

5 Modelo metodológico de Artículo Mónica Patricia El artículo se propone ofrecer una alternativa
implementación de lean Sarria Yépez sencilla y ágil para el logro de una
Guillermo implementación exitosa de lean manufacturing, a
manufacturing
Alberto Fonseca través de los pasos que la metodología y el
Villamarín modelo proponen.

Año: 2017

6 Sistemas de producción Artículo José Vargas El presente proyecto tiene la finalidad de analizar
competitivos mediante la Hernández el impacto en la mejora continua y la
implementación de la optimización de un sistema de producción
herramienta Lean María Teresa mediante la implementación de la herramienta
Manufacturing Jiménez Castillo Lean Manufacturing,
 Año: 2017

7 Mejora en el tiempo de Artículo Paloma Se presenta una propuesta de mejora en el

atención al paciente en una Martínez tiempo de atención al paciente, mediante la
unidad de urgencias gineco- Sánchez aplicación de la metodología de Lean
obstétricas mediante la Manufacturing, en una unidad de urgencias de
aplicación de Lean José Martínez gineco-obstetricia.
Manufacturing Flores

Año: 2016

El presente artículo tiene como objetivo principal

8 Metodología desarrollada Artículo
para la integración de Lean
Manufacturing, Kaizen e
ISO 31000:2009 basados en
la iso 9001.
crear una metodología que integre la filosofía
Kaizen, la herramienta Lean Manufacturing, la
María Palacios
norma UNE-ISO 31000:2009 y la norma ISO
Guillem 9001:2015. Con dicha metodología lo que se
pretende es ayudar a las PyMEs a generar la
Año:2015 calidad, mejorando continuamente y eliminando todo
aquello que no genera valor.

9 Aplicación de la Artículo Andres En este estudio se implementó la metodología lean

herramienta Value Stream
Mapping a una empresa
embaladora de productos de
vidrio.
Mauricio llamada Value Stream Mapping o mapeo de cadena
de valor en una empresa embaladora de productos
Paredes de vidrio, con el propósito de identificar y eliminar
Rodriguez aquellas actividades que no agregan valor al
proceso y a su vez mejorar el desempeño del área
Año:2015 logística.

10 Lean manufacturing Artículo Martha En esta investigación se presenta de manera

5 ‘S’ TPM, herramientas de
mejora de la calidad
descriptiva diseñado con base a las
Sofia Carrillo herramientas lean manufacturing como las
Landazába cinco eses (5´s) y herramientas de
mantenimiento en confiabilidad a través de sus
Año: conceptos y del uso.

11 Herramientas Lean Artículo Diego Andrés El objetivo de este artículo al implementar una
Manufacturing en las Carreño Dueñas o varias de estas herramientas es lograr mejoras
industrias de Tundama continuas en cualquier tipo de organización,
Luis Felipe eliminando así las actividades improductivas.
Amaya
González

Erika Tatiana
Ruiz Orjuela

Año 2018
12 Modelo metodológico de Artículo Mónica Patricia Este artículo diseñó una metodología flexible
implementación de Lean Sarria Yépez de implementación de Lean Manufacturing
Manufacturing dirigido a empresas industriales, que partió de
Guillermo los modelos teóricos existentes. Se utilizó la
Alberto Fonseca metodología ICOM que permite determinar las
Villamarín relaciones entre los procesos y la construcción
del diagrama de contexto de manera que la
Claudia Cristina implementación de Lean Manufacturing sea
Bocanegra- más fácil de entender por las empresas.
Herrera

Año 2017

13 Implementación de Lean Artículo Jorge Viteri Esta investigación tuvo por objetivo
Manufacturing en una Moya implementar el pensamiento y principios de
empresa alimenticia esta filosofía en una empresa procesadora de
Edison Matute productos alimenticios para usar los recursos de
Déleg forma eficiente, reducir costos y generar
mayores ganancias. Se emplearon tres
Cristina Viteri herramientas de Lean Manufacturing las cuales
Sánchez son: 5s, Just in Time y VSM.
Año 2016

14 Sistemas de producción Artículo José G. Vargas- Este artículo de investigación tiene la finalidad
competitivos mediante la Hernández de analizar el impacto en la mejora continua y
implementación de la la optimización de un sistema de producción
herramienta Lean Gabriela mediante la implementación de la herramienta
Manufacturing Muratalla- Lean Manufacturing, así como los cambios que
Bautista se generan en distintas compañías mediante un
instrumento; esto se logra usando diferentes
María Teresa métodos y técnicas de investigación, como lo es
Jiménez la revisión documental de diferente literatura, el
Castillo análisis documental y la recolección de datos.
Año 2017

Lean Manufacturing ¿una José G. Vargas-

15 herramienta de mejora de un Artículo
sistema de producción?
Hernández En este artículo se analiza el impacto de la
Gabriela implementación de la herramienta Lean
Muratalla- Manufacturing en la mejora continua y la
Bautista optimización de un sistema de producción.
María Jiménez- También se hace un análisis de pros y contras
Castillo de utilizar la herramienta Lean Manufacturing.

Año 2016
3.3 Investigación de campo

Se realizaron actividades y registros dentro del almacén de productos terminados, se llevó a cabo un
control de tiempos para poder encontrar cual es el proceso que genera esos “tiempos de espera” o
cuellos de botella dentro de dicho almacén, por lo cual se llevaron a cabo las siguientes actividades:

● Cronometraje de las diferentes actividades realizadas.

● Revisión a detalle del método de trabajo de cada trabajador.
● Listado de las diferentes actividades realizadas en el almacén.
● Medición de los diferentes espacios o sitios destinados a dicho almacén.

Para implementar un orden adecuado, se realizó un Diagrama de Gantt, como se muestra a

continuación:
3.3.1 Análisis de los procesos en el almacén de producto terminado en RG Refresco
Embotelladora de México, S.A. de C.V.

Se realizó un análisis de los procesos observando exhaustivamente cada estación del proceso, la
empresa permitió conocer el proceso desde la solicitud de producción que le manda al almacén de
materias primas hasta el momento en que se embarcan las tarimas en el almacén de producto
terminado.

A continuación se presentan las actividades que se observaron para obtener la información necesaria

ACTIVIDADES PARA RECIBIR EL MATERIAL DE PRODUCCIÓN

1. OPERADOR DE MONTACARGAS RECIBE TARIMA DE LA LÍNEA

Al momento de recibir el material el operador hace una revisión rápida que el producto venga en
buenas condiciones, si el producto viene en malas condiciones se reporta a producción y se regresa a
producción

2. EL OPERADOR DE MONTACARGAS DA DE ALTA EL MATERIAL EN EL SISTEMA

SAP

el operador da de alta el producto con la cantidad de charolas y en la ubicación que lo pondrá

 3. EL OPERADOR DE MONTACARGAS LLEVA EL PRODUCTO A LA UBICACIÓN
DENTRO DE LOS RACKS O ISLAS

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

1. EL OPERADOR GENERAL REALIZA UN REPORTE TODOS LOS DÍAS

al momento de llegar en cualquier turno el operador general realiza un reporte de cómo encuentra las
instalaciones y si encuentra un faltante o un desperfecto se reporta al supervisor en turno

2. EL OPERADOR GENERAL DA INDICACIONES DE MANTENIMIENTO A LAS

INSTALACIONES

todos los días se limpia el polvo, se barre y se limpian racks.

ACTIVIDADES PARA EMBARCAR LOS MATERIALES

1. LLEGADA DEL TRANSPORTISTA

Al momento de la llegada del operador transportista se registra en vigilancia y se estaciona en el

andén que le indique el supervisor

El operador debe contar con sus papeles si no cuenta con ellos no se le da acceso

2. PEDIDOS AL SUPERVISOR

Al momento recibir al chofer el jefe de logística le manda el pedido del cliente al supervisor en turno

El supervisor se encarga de que el operador firme las facturas y las lleve a facturación mientras se
carga

3. PEDIDOS PARA EL OPERADOR DE MONTACARGAS

Al operador de montacargas le llega el pedido con las ubicaciones posibles del material que se
requiere para cargar

4. OPERADOR DE MONTACARGAS EMBARCA LOS MATERIALES

Al momento de estar embarcando el operador general supervisa que los productos vayan en buenas
condiciones

Se sube la tarima a la emplayadora para darle más seguridad

5. INSPECCIÓN DE SUPERVISOR AL EMBARQUE

El supervisor y vigilancia realizan una última revisión de que los materiales requeridos sean los que
están dentro de la caja

6. SEGURIDAD DEL EMBARQUE

El supervisor con ayuda del operador cierran la caja y la sellan

3.3.2 Identificación de problemas dentro del almacén de producto terminado.

No conocer con precisión la ubicación de los productos del inventario repercute directamente
en los tiempos de ejecución y suele conllevar retrasos en una o varias fases de la cadena de
distribución. Estos retrasos finalmente se trasladan al cliente final y se ve afectada la relación
con los clientes y los resultados de la empresa.

Para dicho punto se realizó un diagrama de relaciones analizando todos los elementos que
interactúan en dichos procesos del almacén, desglosando cada punto se puede analizar a
conciencia cada elemento para su mejor entendimiento.

Se hizo una revisión de Layout para encontrar espacios asignados de forma incorrecta
buscando un mejor reacomodo y reducir espacios para un mejor aprovechamiento.

En el VSM se analizó si existían actividades que resultaron más tardadas o de procesamiento

más pesado buscando utilizarlas para reducir tiempos de espera, para ello se identificó los
productos dependiendo de su nivel de rotación dentro del almacén de P.T (método ABC). Realizando
un estudio en el inventario de M.P. por medio de la aplicación del método ABC para clasificar los
productos mediante su utilidad o importancia dentro de los procesos.
3.3.3 Implementación de herramientas Lean Manufacturing para un correcto proceso
de almacenaje y reducción de tiempos-espacio.

Las herramientas Lean que se hace alusión en este requisito, tiene que ver con un punto anterior
mencionado (3.1.1) con el tema en cuestión, analizando los problemas de la empresa RG Refresco
Embotelladora de México, S.A. de C.V., al poder ser identificados se implementan las herramientas
Lean de Lay Out, VSM y diagrama de Ishikawa, que cabe recalcar que para ejecutar un correcto
proceso de almacenaje se hizo un estudio de inventario del método ABC.

Este punto consistió en mediante consultas con el supervisor y personal vía telefónica de intercambio
de procedimientos y estructuración del almacén, se realizó un mejoramiento del proceso de
almacenaje de los productos terminados base con anteriores diseños implementados por el gerente de
dicha empresa, considerando un estudio del método ABC y espacio del almacén.
 (LAYOUT ANTERIOR)

DESARROLLO

Se pidió un listado al supervisor de todos los productos dentro del almacén para conocer cada
uno de los productos.

Dentro del documento también venían registrado otros datos como; lote, fecha de creación,
ubicación y descripción.
 (DOCUMENTO DE EXCEL)

(DOCUMENTO DE EXCEL)

Posteriormente se filtró la información y se acomodó cada material con su familia

para después pedir un informe de ventas del año pasado

Se clasificaron las ventas totales para poder identificar las familias que
representaban las mayores ganancias y cuáles las de menores ganancias

(VENTAS MENSUALES FAMILIA AMS)

 (VENTAS MENSUALES FAMILIA CUBA LIBRE)

Se agruparon todas las familias en una tabla con su valor vendido anualmente para identificar
el nivel de rotación del producto y así poder clasificar cada material en productos ABC
(TABLA DE CLASIFICACIÓN PRODUCTOS ABC)
(GRÁFICA DE PARETO)
RESULTADOS

Cuando se rediseño el Layout se buscó la forma en que los productos A estuvieran más cerca
de la zona de carga para optimizar el tiempo de carga.

(LAYOUT ACTUALIZADO)

En donde los productos con la clasificación A son los productos que saliendo de línea no
duran mucho en el almacén para ser cargados en menos de 24 horas, su volumen no es alto
pero sí representa un mayor costo

Los productos B: son los que representan un mayor volumen pero duran hasta 3 semanas y
representa un menor costo

Los productos C: son productos que tienen baja rotación llegan a durar más de 4 semanas y
son familias de bajo volumen y bajo costo

Se hizo un análisis de tiempo de carga del antes y después solo de los productos A, donde
registramos los datos del mismo operador de montacargas cargando el mismo producto (vive
100) en un contenedor de las mismas características
 PRODUCTOS A

TARIMA TIEMPO 1/MINUTOS TIEMPO 2/MINUTOS

TARIMA 1 1.15 0.4

TARIMA 2 1.08 0.43

TARIMA 3 1.10 0.37

TARIMA 4 1.08 0.45

TARIMA 5 1.07 0.38

TARIMA 6 1.12 0.43

TARIMA 7 1.12 0.39

TARIMA 8 2.10 0.4

TARIMA 9 1.09 0.41

TARIMA 10 1.07 0.33

TARIMA 11 2.04 0.35

TARIMA 12 1.14 0.34

TARIMA 13 1.15 0.38

TARIMA 14 1.13 0.5

TARIMA 15 1.13 0.49

PROMEDIO 1.24 0.40

(ANÁLISIS DE TIEMPO ANTES Y DESPUÉS DEL ACOMODO DE MATERIALES)

Se registraron los datos en una gráfica de la siguiente manera y se obtuvo que antes de
reorganizar los materiales existiera mucha variación en los tiempos por el mayor recorrido
que se tomaban al ir y venir

(gráfica comparativa del tiempo carga)

El tiempo 1 es antes de clasificar en ABC

El tiempo 2 es después de clasificar en ABC

POR CONSIGUIENTE OBTUVIMOS LOS SIGUIENTES RESULTADOS:

PRODUCTOS A

REDUCCIÓN DE TIEMPO DE CARGA: 44 SEGUNDOS

OPTIMIZACIÓN: 52.38%

Otros resultados que se alcanzaron fue: la optimización en las familias B y C, como

consecuencia se redujo la pérdida de materiales con un mejor control de los inventarios, la
disminución de tiempo en ubicar el producto, la comunicación entre empleados así como una
mejor organización de trabajo

CONCLUSIÓN

Para fines de este trabajo se tuvieron que recopilar datos sobre los malos procesos que se
tienen dentro de la empresa (incrementó en tiempos de carga, mala distribución de mercancía,
falta de capacitación, etc., etc.)

También se rediseño el layout del almacén debido a que había una mala distribución, esto
causaba retrasos, pérdida de tiempo en la búsqueda del almacén, problemas en la transición
de máquinas ya que esto expone a los trabajadores a tener accidentes.

Otra mejora que se puede documentar es un mayor control en el inventario ya que debido a
una mala organización de los trabajadores y de los líderes.

Finalmente se considera que dentro del análisis expuesto con anterioridad se puede visualizar
que las herramientas de Lean Manufacturing que se implementaron dentro de la empresa
refresquera favorecieron a los movimientos de productos.