1.2.

INSTRUMENTOS VOLUNTARIOS

1.2.1 Uso en cascada de madera

L'Estoc - España ( http://lestoc.com/ )

L'Estoc diseña, produce y vende Muebles hechos de

materiales reciclados y objetos en desuso. Su objetivo es
mejorar y dignificar la vida de las personas con discapacidad
intelectual, fomentando el desarrollo a través del trabajo. La
combinación de materiales es la marca registrada de la casa:
desde persianas de madera, la empresa fabrica bancos o
pantallas, una puerta puede convertirse en una mesa y una
cuna se convierte en un escritorio para niños.

1.2.2. Sistemas de gestión ambiental

Asientos internacionales de Figueras - España ( https://www.figueras.com )

El Grupo Figueras es el especialista global en el diseño y fabricación de soluciones de asientos móviles y asientos fijos de alta
gama para espacios públicos, diseñados a partir del diseño, la innovación y la ingeniería desde 1929.

Figueras quiere hacer una contribución significativa para mejorar el medio ambiente y cree en el diseño ecológico y
adoptando un enfoque sostenible para la fabricación. Por eso la compañía tiene
cumplió con ISO 14001, El estándar global, oficialmente reconocido y voluntario que certifica el desempeño
ambiental ejemplar de Figueras.

En 2017, Figueras Seating también obtuvo la certificación, de conformidad con la norma internacional.
UNE-EN ISO 14006. Esta certificación se aplica a diseño de producto y abarca aspectos ambientales como la
integración de materiales sostenibles del producto, procesos de producción ecológicos, uso de materiales no tóxicos,
etc. Todos ellos tienen en cuenta el ciclo de vida completo de los productos.

77
1.2.3 Diseño ecológico

Gispen - Países Bajos ( https://www.gispen.com/en/# )

Como diseñador y productor de muebles de oficina, el modelo de negocio de Gispen se basa en principios de economía
circular, con especial atención en productos duraderos bien diseñados, larga vida útil y uso óptimo. Después de la instalación,
Gispen también ofrece

logística inversa para muebles, y servicios de actualización y reconfiguración

de muebles, como requisitos de mobiliario de oficina para espacios de oficina
con una evolución adecuada.

Si bien se centró principalmente en el diseño y el fabricante, el modelo de

negocio de Gispen se ha desplazado hacia entrega de servicios de
gestión de instalaciones a sus clientes El enfoque para el diseño y
suministro de productos de muebles circulares sigue principios rectores, que
incluyen la selección sostenible de materiales, el potencial de desmontaje, el
mantenimiento y la capacidad de actualización, y la capacidad de reciclaje.

Gispen ofrece una variedad de modelos de financiación a sus clientes que incluye pago por uso. Bajo este modelo de
negocio, Gispen retiene la propiedad de los productos, con diferentes contratos dependiendo de la implementación y el uso de
los muebles. El monto que pagan los clientes se refleja en la cantidad de estaciones de trabajo requeridas, las necesidades
funcionales y estéticas, y el período de uso / intensidad de uso.

1.2.4. Contratación Pública Verde

Adquisición de mobiliario escolar reformado en Aalborg - Dinamarca

Los muebles escolares deben ser reemplazados periódicamente, aunque a menudo es un proceso costoso para las escuelas invertir
en nuevos muebles y entornos de aprendizaje. En 2017, el municipio de Aalborg lanzó un ambicioso proyecto destinado a Restauración
y reciclaje de los muebles de la vieja escuela.
en beneficio tanto del presupuesto de las escuelas como del medio ambiente. Como parte del diálogo del mercado, la ciudad tuvo 7
reuniones con proveedores para determinar y prepararlos para criterios de compra circular. Como criterio mínimo para garantizar la
circularidad, el municipio utilizó lo siguiente:

• 5 años de garantía de por vida de muebles nuevos

• 2 años de garantía de por vida en muebles renovados

• 5 años de garantía en repuestos
• El embalaje debe ser reciclable (papel, madera, etc.)

• Las piezas de plástico de más de 50 gramos deben etiquetarse para reciclar

• El 70% de la madera usada debe ser sostenible, por ejemplo, FSC, PFFC o madera reutilizada

• Los muebles nuevos y renovados deben etiquetarse con el logotipo del proveedor

Como parte de los criterios de adjudicación, la circularidad representaba el 40% y se basaba en toda la vida ( 30%),

Servicio y mantenimiento ( 25%), reutilizar 20%), renovación ( 15%) y material reciclaje ( 10%).

78
Varios proveedores respondieron a la asignación con ofertas creativas que impresionaron al municipio, ya que la economía
circular es una forma de pensar bastante nueva. El contrato ha sido adjudicado a Højer Furniture ( http://hojermobler.dk/en/ )

Adquisición de muebles sostenibles - Dinamarca 11

los National Procurement Ltd., SKI, una organización central de adquisiciones que reúne a compradores y proveedores
públicos mediante el establecimiento de grandes contratos marco, y cuyo objetivo es promover las compras públicas eficientes
en Dinamarca, lanzó en 2012 una licitación para establecer un contrato marco de cuatro años entre más de 60 municipios y un
proveedor de mobiliario de oficina sostenible. La oferta incluida estrictos requisitos ambientales y de calidad. Se prestó
especial atención a la presentación de la documentación apropiada para todos los aspectos ambientales de la producción y los
productos finales, a fin de asegurar a los municipios que los muebles comprados a través de la adquisición conjunta
cumplieron con los criterios ambientales requeridos.

El seguimiento requisitos se incluyeron para abordar problemas ambientales y de salud ocupacional:

• Ausencia de sustancias químicas indeseables que figuran en la "Lista de sustancias indeseables 2009" de la
Agencia Danesa de Protección del Medio Ambiente.
• Cumplimiento de ciertos requisitos ambientales cubiertos, entre otros, por la etiqueta ecológica “nórdico
(cisne)”.
• Muebles o muebles etiquetados con el Etiqueta ecológica del cisne, o un medio de prueba equivalente, fueron
aceptados como medios para cumplir con los siguientes requisitos:
o La madera y los materiales a base de madera utilizados en bienes y suministros deben estar hechos de

madera legalmente cosechada.

o Al menos el 70% de la madera debe ser reciclada o verificablemente sostenible.

productos de madera.

o Asegúrese de que los olores generados no causen molestias a los usuarios y cumplan
los requisitos de la etiqueta danesa de clima interior, o equivalente.

Finalmente, en 2012, entre cinco postores, el contrato se adjudicó a un solo proveedor por un período de cuatro años. La
facturación esperada de este acuerdo es de más de € 27M. Actualmente, 67 municipios lo están utilizando y están
comprando principalmente sillas de oficina y escritorios de oficina. Mediante el acuerdo marco, los municipios se aseguran
de que se cumplan los requisitos mínimos para las condiciones ambientales.

Reutilización y renovación de muebles en una nueva oficina - Reino Unido 12

Salud Pública Gales ( PHW) es un organismo estatutario, establecido en 2009, cuyo objetivo es mejorar la salud pública y el
bienestar y reducir las desigualdades en salud en Gales. En 2016 la organización
reubicado de nueve oficinas satélite más pequeñas a una nueva más grande de 4,700 m 2 oficina abierta. Eso

Decidimos utilizar este movimiento como una oportunidad para incorporar los principios básicos de 'sostenibilidad' y 'maximizar el valor
público' en la nueva oficina, y creé una visión de un espacio que fomentaba la colaboración, la socialización, el enfoque y el aprendizaje.

11 Fuente: http://ec.europa.eu/environment/gpp/pdf/news_alert/Issue58_Case_Study118_sustainable_furniture_Denmark.pdf

12 Fuente: http://ec.europa.eu/environment/gpp/pdf/news_alert/Issue77_Case_Study_152_Wales.pdf

79
Mudarse a un nuevo espacio de oficina normalmente resulta en la necesidad de comprar muebles nuevos. Sin embargo,
PHW reconoció que ya poseía una gran cantidad de muebles y accesorios de calidad, y que con un poco de limpieza,
renovación y rediseño; Estos artículos podrían reutilizarse y combinarse con otros muebles nuevos o reutilizados en un estilo
coherente y funcional apropiado para el nuevo espacio de oficina. Como tal, PHW decidió adoptar una nueva mentalidad al
procurar el diseño y suministro de muebles de oficina, equipos y pisos, y buscó proveedores que pudieran Reutilice la mayor
cantidad posible de elementos existentes.

los especificaciones fueron desarrollados para tratar diferentes temas y aspectos clave, como los siguientes:

• La necesidad de un diseño que cumpla con los requisitos del espacio de trabajo colaborativo.

• La necesidad de reutilizar la mayor cantidad posible de muebles existentes y aumentar esto con artículos usados,
siendo los muebles nuevos la opción menos favorecida. Para ese objetivo, se incluyó un 'Inventario de muebles
actuales' en el pliego de condiciones.
• Cuando la madera nueva y los productos derivados de la madera para el suministro o uso en cumplimiento del contrato eran
necesarios, se especificó que los materiales deben provenir de una fuente legalmente verificable y sostenible.

• El proveedor debía especificar los artículos con recubrimientos y si estos utilizaban productos químicos peligrosos, para
preferir productos más amigables con el medio ambiente o lubricantes más amigables con el medio ambiente.

• El embalaje también fue específicamente dirigido en términos de reducción y reciclaje.

• También se incluyó un compromiso de brindar beneficios a la comunidad para garantizar que se tuvieran en cuenta
cuestiones sociales y económicas más amplias al gastar dinero público. Esto incluía la necesidad de considerar
oportunidades para reclutar y capacitar a personas de grupos desfavorecidos.

El valor final del contrato fue de 459.657 €. Se presentaron un total de ocho licitaciones, incluidas dos de PYME. La oferta
ganadora, otorgada en junio de 2016, provenía de un consorcio que incluía un servicio de diseño de oficina sostenible, un
fabricante de muebles y una empresa de interés comunitario, con objetivos específicos para apoyar a personas desempleadas
de bajos ingresos y de larga duración en áreas de alta privación social. . El consorcio desarrolló con éxito nuevas formas de
trabajo, cumplió con las ambiciones de la licitación y evitó el desperdicio, y creó un mayor valor público adicional al crear
capacitación y oportunidades de empleo significativas.

Finalmente, de los 2.563 artículos usados ​en la nueva oficina:

o 45% de los artículos fueron reutilizados

o 49% de los artículos fueron remanufacturados

o Solo el 6% de los artículos provienen de nuevas existencias

80
1.2.5 Etiquetas ecológicas

Angel Azul

Brühl - Alemania ( https://bruehl.com/ )

Brühl fue la primero mueble

fabricante en Alemania para ser
galardonado con el "Angel Azul"
etiqueta ecológica para una ecología particular, por lo que
ha sido el primer asiento alemán
fabricante de muebles tendrá derecho a usar la etiqueta 'Blue Angel'
en 2009. Brühl también ha sido certificado
Fabricante de carbono neutral desde 2017.

Etiqueta ecológica nórdica

Unas 46 empresas y 879 productos para el sector del mueble ( http://www.svanen.se/en/Criteria/Nordic-Ecolabelcriteria/Criteria

)

Edsbyn - Suecia ( https://www.edsbyn.com/ )

Edsbyn fue el primer fabricante de muebles de oficina en tener sus productos.

Nórdico Ecoetiquetado. Su último ejemplo de un producto Nordic Ecolabelled es el sistema de pantalla
EASE, que está fabricado con un material que normalmente se utiliza para la absorción del sonido en los
vehículos. Se compone principalmente de textiles reciclados y botellas de PET, lo que hace de EASE un buen
ejemplo de desarrollo sostenible de productos.

1.2.6. Cadena de custodia

Hay muchos fabricantes de muebles que certifican el origen de la madera utilizada en sus procesos de producción. A
continuación, se presentan algunos ejemplos:

JYSK - Reino Unido ( https://jysk.co.uk )

Los muebles de jardín son una de las áreas centrales de JYSK y se encuentran entre los minoristas de muebles de jardín más grandes de
Europa. Trabajan activamente para combatir la tala y la quema ilegal e insostenible. Desde 1990, JYSK ha trabajado para aumentar su
participación en muebles de jardín producidos con madera certificada FSC®. Hoy, Todos sus muebles de jardín de madera están
etiquetados FSC.

81
Tvilum - Dinamarca ( http://www.tvilum.com )

Tvilum, es uno de los principales productores mundiales de muebles de

montaje plano y ensamblaje de bricolaje. En 2006, la empresa se
certificó con el PEFC estándar.
Hoy, el 99% de los productos vendidos por Tvilum tienen certificación
PEFC; la empresa aplica el cálculo porcentual a sus productos y
puede afirmar sin reservas que el 70% de la madera y las materias
primas a base de madera en sus productos provienen de fuentes
gestionadas de forma sostenible. La empresa también ha logrado

Certificación de Cadena de Custodia PEFC que ofrece garantías sobre la

trazabilidad de todos los componentes de los productos y finalmente del
producto en sí.

1.2.7. Certificación de construcción ecológica

Varios fabricantes y distribuidores de muebles muestran en sus sitios web los posibles beneficios de usar sus productos en
relación con Certificación LEED en edificios. Esto es más relevante en los Estados Unidos y Canadá, en lugar de en Europa.
Algunos ejemplos son:

- http://capefurniture.net/environmental/
- https://www.envirotechoffice.com/office-furniture-leed-credits/
- https://www.gunlocke.com/eco-commitment/leed-contributions
- https://specfurniture.com/environment/leed
- https://www.darran.com/leed
- http://www.dcifurn.com/blog/article/earn-leed-credits-dci-furniture

Laminados Formica® Se aplican como superficie decorativa para revestimientos, armarios, muebles y accesorios, tabiques y
encimeras, entre otros elementos.

Como material componente, los laminados de formica ( http://www.formica.com/ ) puede contribuir a Crédito BREEAM para la
certificación de construcción en algunos puntos:

• HEA02 Calidad del aire interior.

• Ciclo de vida MAT1.

• MAT03 Abastecimiento responsable de materiales.

• WST02 Agregados reciclados.

82
REFERENCIAS MÓDULO 2

La situación del mercado de muebles de la UE y una posible iniciativa de productos de muebles. Reporte final. Centro de
Estudios de Política Europea para la Comisión Europea. 2014

Oportunidades de economía circular en el sector del mueble. Oficina Europea del Medio Ambiente (EEB).
2017 https://eeb.org/publications/80/product-policy/51266/circular-economy-in-the-furnituresector.pdf

La industria del mueble y la economía circular. Documento político. Un camino hacia la Circularidad Confederación Europea
de la Industria del Mueble (EFIC).
https://www.tmf.se/siteassets/bransch/branschgrupper/mobler/efic---policy-cirkularekonomi.pdf

Hacia un marco de políticas de producto de la UE que contribuya a la economía circular.- Documento de posición. Enero de 2019.-
Confederación Europea de Industrias del Mueble (EFIC).
https://www.tmf.se/siteassets/bransch/branschgrupper/mobler/efic-position-paper---an-euproduct-policy.pdf

Reorganizar los muebles. RSA (Centro de acción e investigación). La gran recuperación. 2015.-
https://www.thersa.org/discover/publications-and-articles/reports/the-great-recoveryrearranging-the-furniture

La situación del mercado de muebles de la UE y una posible iniciativa de productos de muebles. Reporte final. Centro de
Estudios de Política Europea (CEPS) para la Comisión Europea, 2014.
https://www.ceps.eu/system/files/Final%20report_en.pdf

Resumen de políticas. Requisitos de diseño ecológico para textiles y muebles. Consejo nórdico de ministros
2018. http://norden.diva-portal.org/smash/get/diva2:1210007/FULLTEXT01.pdf

Desarrollo de orientación sobre responsabilidad extendida del productor (EPR). REPORTE FINAL. Comisión Europea - DG Medio
Ambiente. 2014.
http://ec.europa.eu/environment/waste/pdf/target_review/Guidance%20on%20EPR%20%20Final%20Report.pdf

Revisión de los criterios de contratación pública ecológica (GPP) de la UE para muebles. Informe técnico Versión final. JRC
Science Hub. 2017 https://ec.europa.eu/jrc/en/publication/eur-scientific-andtechnical-research-reports/revision-eu-green-public-procurement-gpp-crite

CASCADAS 'Estudio sobre el uso optimizado en cascada de la madera', Vis M., U. Mantau, B. Allen (Eds.) (2016) No 394 / PP /
ENT / RCH / 14/7689. Reporte final. Bruselas 2016.
https://publications.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/04c3a181-4e3d-11e6-89bd01aa75ed71a1

Hacia la circularidad en el mercado de muebles de la UE.

https://publications.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/04c3a181-4e3d-11e6-89bd01aa75ed71a1

83
 Módulo 3

Negocio circular
modelos

Descripción de la unidad

3.1. Principios y definiciones de modelos de negocio. 85

3.2 Modelos de negocio circulares como un subconjunto del modelo de negocio sostenible 96

3.3 Principios y definiciones de modelos de negocio circulares. 105

3.4 Estrategias de modelos de negocio circulares en la industria del mueble 118

3.5 Estudios de casos de modelos de negocios circulares en la industria del mueble 131

3.6 Mapeando su estrategia circular basada en su situación actual 146

84
 Módulo 3, Unidad 1

UNIDAD 3.1

PRINCIPIOS Y DEFINICIÓN DE MODELOS DE

NEGOCIO

Objetivo de la unidad La unidad de capacitación tiene como objetivo Contenido

proporcionar conocimientos básicos sobre el

modelo de negocio. ¿Qué es un modelo de negocio? 86

Diseño de modelo de negocio 86

Resultado de aprendizaje Conocimiento: comprender el concepto
Ejemplos de modelos de negocio. 91 91

de modelo de negocio

Habilidades: reconocer mecanismos

específicos para crear, entregar y capturar
valor

Presentaciones Material de lectura

Enfoque pedagógico adicional

Horas 1,5 horas

Metodología de evaluación Quizz

0.06 créditos (0.5 todo el módulo)

ECVET

85
1. ¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?

Un modelo de negocio describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor, en contextos
económicos, sociales, culturales u otros. El proceso de construcción y modificación del modelo comercial también se
llama innovación del modelo comercial y forma parte de la estrategia comercial.

En teoría y práctica, el término modelo de negocio se utiliza para una amplia gama de descripciones formales e informales para representar
los aspectos centrales de un negocio, incluido el propósito, el proceso comercial, los clientes objetivo, las ofertas, las estrategias, la
infraestructura, las estructuras organizativas, el abastecimiento y las prácticas comerciales. y procesos y políticas operacionales, incluida la
cultura.

Los modelos de negocios se usan para describir y clasificar negocios, especialmente en un entorno empresarial, pero también los usan
los gerentes dentro de las compañías para explorar las posibilidades de desarrollo futuro. Los modelos de negocio conocidos pueden
funcionar como "recetas" para gerentes creativos. En algunos casos, también se hace referencia a los modelos de negocio dentro del
contexto de la contabilidad para fines de información pública.

2. DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO

El diseño del modelo de negocio generalmente se refiere a la actividad de diseñar el modelo de negocio de
una empresa. Forma parte del proceso de desarrollo empresarial y estrategia empresarial e implica métodos
de diseño. Massa y Tucci (2014) destacaron la diferencia entre elaborar un nuevo modelo de negocio cuando
no existe ninguno, como suele ser el caso de las escisiones académicas y el emprendimiento de alta
tecnología, y cambiar un modelo de negocio existente, como cuando la empresa de herramientas Hilti cambió
desde vender sus herramientas hasta un modelo de arrendamiento. Sugirieron que las diferencias son tan
profundas (por ejemplo, falta de recursos en el primer caso e inercia y conflictos con las configuraciones y
estructuras organizativas existentes en el segundo) que podría valer la pena adoptar términos diferentes para
los dos.

El diseño del modelo de negocio incluye el modelado y la descripción de una empresa:

• propuestas de valor
• segmentos de clientes objetivo

• canales de distribucion
• relaciones del cliente
• red de socios
• estructura de costo

• modelo de ingresos

86
Marcos de modelo de negocio: el lienzo de modelo de negocio

Desarrollado por A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith y 470 profesionales de 45 países, el lienzo del modelo comercial es uno de
los marcos más utilizados para describir los elementos de los modelos comerciales. Las descripciones formales del negocio se
convierten en los componentes básicos de sus actividades. Existen muchas conceptualizaciones comerciales diferentes; El trabajo y la
tesis de Osterwalder (2010) proponen un modelo de referencia único basado en las similitudes de una amplia gama de
conceptualizaciones de modelos de negocios. Con su plantilla de diseño de modelo de negocio, una empresa puede describir
fácilmente su modelo de negocio.

Infraestructura

Actividades clave: Las actividades más importantes en la ejecución de la propuesta de valor de una empresa. Un ejemplo para Bic, el
fabricante de la pluma, sería crear una cadena de suministro eficiente para reducir los costos.

Recursos clave: Los recursos necesarios para crear valor para el cliente. Se consideran activos para una empresa
que son necesarios para mantener y respaldar el negocio. Estos recursos pueden ser humanos, financieros, físicos e
intelectuales.

Red de socios: Para optimizar las operaciones y reducir los riesgos de un modelo de negocio, las organizaciones suelen cultivar
relaciones comprador-proveedor para que puedan centrarse en su actividad principal. Las alianzas comerciales complementarias
también pueden considerarse a través de empresas conjuntas o alianzas estratégicas entre competidores o no competidores.

Ofrecimiento

Propuestas de valor: La colección de productos y servicios que ofrece una empresa para satisfacer las necesidades de sus
clientes. Según Osterwalder (2004), la propuesta de valor de una empresa es lo que la distingue de sus competidores. La
propuesta de valor proporciona valor a través de diversos elementos como novedad, rendimiento, personalización, "hacer el
trabajo", diseño, marca / estado, precio, reducción de costos, reducción de riesgos, accesibilidad y conveniencia / usabilidad.

Las propuestas de valor pueden ser:

• Cuantitativo - precio y eficiencia

• Cualitativa: experiencia general del cliente y resultado

Clientes

Segmentos de clientes: Para construir un modelo de negocio efectivo, una empresa debe identificar a qué clientes intenta atender. Se
pueden segmentar varios conjuntos de clientes en función de sus diferentes necesidades y atributos para garantizar la implementación
adecuada de la estrategia corporativa para cumplir con las características de los grupos seleccionados de clientes. Los diferentes tipos de
segmentos de clientes incluyen:

• Mercado masivo: no existe una segmentación específica para una empresa que sigue el elemento del mercado masivo, ya que la

organización muestra una amplia visión de los clientes potenciales. por ejemplo, coche

• Nicho de mercado: segmentación de clientes basada en necesidades especializadas y características de sus clientes. por ejemplo,

Rolex

87
 • Segmentado: una empresa aplica segmentación adicional dentro del segmento de clientes existente. En la situación
segmentada, la empresa puede distinguir aún más a sus clientes en función del sexo, la edad y / o los ingresos.

• Diversificar: una empresa presta servicios a múltiples segmentos de clientes con diferentes necesidades y características.

• Plataforma / mercado de múltiples lados: para una operación comercial cotidiana sin problemas, algunas compañías prestarán

servicios a segmentos de clientes mutuamente dependientes. Una compañía de tarjetas de crédito proporcionará servicios a los

titulares de tarjetas de crédito mientras que simultáneamente ayuda a los comerciantes que aceptan esas tarjetas de crédito.

Canales: Una empresa puede entregar su propuesta de valor a sus clientes objetivo a través de diferentes canales. Los
canales efectivos distribuirán la propuesta de valor de una empresa de manera rápida, eficiente y rentable. Una organización
puede llegar a sus clientes a través de sus propios canales (escaparate), canales asociados (distribuidores principales) o una
combinación de ambos.

Relaciones del cliente: Para garantizar la supervivencia y el éxito de cualquier negocio, las empresas deben identificar el
tipo de relación que desean crear con sus segmentos de clientes. Varias formas de relaciones con los clientes incluyen:

• Asistencia personal: asistencia en forma de interacción empleado-cliente. Dicha asistencia se realiza

durante las ventas y / o postventa.
• Asistencia personal dedicada: la asistencia personal más íntima y práctica en la que se asigna un representante de
ventas para manejar todas las necesidades y preguntas de un conjunto especial de clientes.

• Autoservicio: El tipo de relación que se traduce de la interacción indirecta entre la empresa y los clientes. Aquí,
una organización proporciona las herramientas necesarias para que los clientes se sirvan a sí mismos de
manera fácil y efectiva.
• Servicios automatizados: un sistema similar al autoservicio pero más personalizado, ya que tiene la capacidad de
identificar a los clientes individuales y sus preferencias. Un ejemplo de esto sería Amazon.com haciendo sugerencias de
libros basadas en las características de compras de libros anteriores.

• Comunidades: la creación de una comunidad permite interacciones directas entre diferentes clientes y la empresa.
La plataforma comunitaria produce un escenario en el que el conocimiento se puede compartir y los problemas se
resuelven entre diferentes clientes.
• Co-creación: se crea una relación personal a través del aporte directo del cliente al resultado final de los
productos / servicios de la compañía.

Finanzas

Estructura de costo: Esto describe las consecuencias monetarias más importantes mientras opera bajo diferentes modelos de
negocio. DOC de una empresa.

Clases de estructuras empresariales:

• Cost-Driven: este modelo de negocio se centra en minimizar todos los costos y no tener lujos.
por ejemplo, aerolíneas de bajo costo

• Impulsado por el valor: este modelo de negocio, menos preocupado por el costo, se centra en la creación de valor para productos y

servicios. por ejemplo, Louis Vuitton, Rolex

Características de las estructuras de costos:

88
 • Costos fijos: los costos no cambian en las diferentes aplicaciones. por ejemplo, salario, alquiler

• Costos variables: los costos varían según la cantidad de producción de bienes o servicios.
por ejemplo, festivales de música

• Economías de escala: los costos disminuyen a medida que se ordena o produce la cantidad de bienes.

• Economías de alcance: los costos bajan debido a la incorporación de otras empresas que tienen una relación directa con
el producto original.

Flujos de ingresos: La forma en que una empresa obtiene ingresos de cada segmento de clientes. Varias formas de generar un
flujo de ingresos:

• Venta de activos: (el tipo más común) Venta de derechos de propiedad de un bien físico. por ejemplo, corporaciones minoristas

• Tarifa de uso: dinero generado por el uso de un servicio en particular. por ejemplo, UPS

• Tarifas de suscripción: ingresos generados por la venta de acceso a un servicio continuo. por ejemplo, Netflix

• Préstamo / Arrendamiento / Alquiler: otorga el derecho exclusivo a un activo por un período de tiempo particular. por ejemplo, alquilar

un automóvil

• Licencias: ingresos generados por cobrar por el uso de una propiedad intelectual protegida.

• Tasas de corretaje: Ingresos generados por un servicio intermedio entre 2 partes.

Ej. Broker que vende una casa por comisión
• Publicidad: ingresos generados por el cobro de tarifas por publicidad de productos.

89
 Figura 5: el lienzo del modelo de negocio (fuente: Strategyzer)

El Lienzo del modelo de negocio se puede imprimir en una superficie grande para que grupos de personas puedan comenzar a
dibujar y discutir conjuntamente elementos del modelo de negocio con notas post-it o marcadores de pizarra. Es una herramienta
práctica que fomenta la comprensión, la discusión, la creatividad y el análisis. Se distribuye bajo una licencia Creative Commons [7]
de Strategyzer AG y se puede usar sin restricciones para modelar negocios. Business Model Canvas también está disponible en
formato de software basado en la web.

90
3. EJEMPLOS DE MODELOS DE NEGOCIO

No tiene que inventar un modelo de negocio completamente nuevo para iniciar un negocio. De hecho, la gran mayoría de las empresas utilizan

modelos comerciales existentes y los refinan para encontrar una ventaja competitiva. Aquí hay una lista de modelos de negocios que puede usar

para comenzar su propio negocio.

3.1. Publicidad

El modelo de negocio publicitario ha existido durante mucho tiempo y se ha vuelto más sofisticado a medida que el
mundo ha pasado de la impresión a la línea. Los fundamentos del modelo giran en torno a la creación de contenido
que la gente quiere leer o mirar y luego mostrar publicidad a sus lectores o espectadores.

En un modelo comercial de publicidad, debe satisfacer dos grupos de clientes: sus lectores o espectadores y sus
anunciantes. Sus lectores pueden o no pagarle, pero sus anunciantes ciertamente
son.

Un modelo de negocio publicitario a veces se combina con un modelo de crowdsourcing en el que obtienes tu contenido gratis para los
usuarios en lugar de pagar a los creadores de contenido para desarrollar contenido.

Ejemplos: CBS, The New York Times, YouTube

3.2. Afiliado

El modelo comercial afiliado está relacionado con el modelo comercial publicitario pero tiene algunas diferencias específicas. El modelo de

afiliado, que se encuentra con mayor frecuencia en línea, utiliza enlaces integrados en el contenido en lugar de anuncios visuales que son

fácilmente identificables.

Por ejemplo, si ejecuta un sitio web de reseñas de libros, podría insertar enlaces de afiliados a Amazon en sus reseñas que
permitan a las personas comprar el libro que está revisando. Amazon le pagará una pequeña comisión por cada venta que le
refiera.

Ejemplos: TheWireCutter.com, TopTenReviews.com

3.3 Corretaje

Las empresas de corretaje conectan compradores y vendedores y ayudan a facilitar una transacción. Cobran una tarifa por cada
transacción al comprador o al vendedor y, a veces, a ambos.

Una de las empresas de corretaje más comunes es una agencia de bienes raíces, pero hay muchos otros tipos de corretaje, como
corredores de carga y corredores que ayudan a las empresas de construcción a encontrar compradores de tierra que excavan de
nuevas fundaciones.

Ejemplos: ReMax, Sistemas de transporte RoadRunner

3.4 Conserje / personalización

Algunas empresas toman productos o servicios existentes y agregan un elemento personalizado a la transacción que hace que cada
venta sea única para el cliente dado.

91 91
Por ejemplo, piense en agentes de viajes personalizados que reserven viajes y experiencias para clientes adinerados. También puedes encontrar

personalización a mayor escala con productos como las zapatillas de deporte personalizadas de Nike.

Ejemplos: NIKEiD, Journy

3.5 Crowdsourcing

Si puede reunir a un gran número de personas para contribuir con contenido a su sitio, entonces está haciendo crowdsourcing. Los
modelos comerciales de crowdsourcing se combinan con mayor frecuencia con modelos publicitarios para generar ingresos, pero hay
muchas otras iteraciones del modelo. Threadless, por ejemplo, permite a los diseñadores enviar diseños de camisetas y les da a los
diseñadores un porcentaje de las ventas.

Las empresas que intentan resolver problemas difíciles a menudo publican sus problemas abiertamente para que cualquiera lo intente y
resuelva. Las soluciones exitosas obtienen recompensas y la empresa puede hacer crecer su negocio. La clave para un negocio exitoso de
crowdsourcing es proporcionar las recompensas correctas para atraer a la "multitud" al tiempo que le permite construir un negocio viable.

Ejemplos: Threadless, YouTube, P&G Connect and Develop, Cuusoo

3.6 Desintermediación

Si desea hacer y vender algo en las tiendas, generalmente trabaja a través de una serie de intermediarios para llevar su
producto de la fábrica al estante de la tienda.

La desintermediación es cuando esquivas a todos en la cadena de suministro y vendes directamente a los consumidores, lo que
te permite potencialmente reducir los costos a tus clientes y tener una relación directa con ellos también.

Ejemplos: Casper, Dell

3.7 Fraccionalización

En lugar de vender un producto completo, puede vender solo una parte de ese producto con un modelo de negocio de fraccionamiento.

Uno de los mejores ejemplos de este modelo de negocio son los tiempos compartidos, donde un grupo de personas posee solo una parte de una

casa de vacaciones, lo que les permite usarlo durante un cierto número de semanas cada año.

Ejemplos: Disney Vacation Club, NetJets

3.8 Franquicia

La franquicia es común en la industria de restaurantes, pero también la encontrará en todo tipo de industrias de servicios, desde negocios
de limpieza hasta agencias de personal.

En un modelo de negocio de franquicia, está vendiendo la receta para iniciar y administrar un negocio exitoso a otra persona. A
menudo también vende acceso a una marca nacional y servicios de soporte que ayudan al nuevo propietario de la franquicia a
ponerse en marcha. En efecto, está vendiendo acceso a un modelo de negocio exitoso que ha desarrollado.

92
Ejemplos: Ace Hardware, McDonald's, Allstate

3.9. Freemium

Con un modelo de negocio freemium, está regalando parte de su producto o servicio de forma gratuita y cobrando por características
o servicios premium.

Freemium no es lo mismo que una prueba gratuita en la que los clientes solo obtienen acceso a un producto o servicio por un período de tiempo

limitado. En cambio, los modelos freemium permiten el uso ilimitado de funciones básicas de forma gratuita y solo cobran a los clientes que

desean acceder a una funcionalidad más avanzada.

Ejemplos: MailChimp, Evernote, LinkedIn

3.10 Arrendamiento

El arrendamiento puede parecer similar al fraccionamiento, pero en realidad son muy diferentes. En fraccionamiento,
está vendiendo acceso perpetuo a parte de algo. Arrendar, por otro lado, es como alquilar. Al final de un contrato de
arrendamiento, un cliente debe devolverle el producto que le estaba alquilando.

El arrendamiento se usa más comúnmente para productos de alto precio en los que los clientes no pueden pagar una compra completa,
sino que pueden permitirse alquilar el producto por un tiempo.

Ejemplos: Autos, DirectCapital

3.11 Bajo contacto

Con un modelo de negocios discreto, las compañías reducen sus precios al proporcionar menos servicios. Algunos de los mejores
ejemplos de este tipo de modelo de negocio son aerolíneas de bajo coste y vendedores de muebles como IKEA. En ambos casos,
el modelo de negocios discreto significa que los clientes necesitan comprar servicios adicionales o hacer algunas cosas ellos
mismos para mantener bajos los costos.

Ejemplos: IKEA, Ryan Air

3. 12 Mercado

Los mercados permiten a los vendedores listar artículos para la venta y proporcionan a los clientes herramientas fáciles para conectarse con los

vendedores.

El modelo comercial del mercado puede generar ingresos de una variedad de fuentes, incluidas las tarifas al comprador o al vendedor por
una transacción exitosa, servicios adicionales para ayudar a anunciar los productos del vendedor y seguros para que los compradores
tengan tranquilidad. El modelo de mercado se ha utilizado tanto para productos como para servicios.

Ejemplos: eBay, Airbnb

93
3.13 Pago por uso

En lugar de precomprar una cierta cantidad de algo, como electricidad o minutos de teléfono celular, a los clientes se les cobra por
el uso real al final de un período de facturación. El modelo de pago por uso es más común en los servicios domésticos, pero se ha
aplicado a cosas como la tinta de la impresora.

Ejemplos: Empresas de agua, HP Instant Ink

3.14 Hoja de afeitar

El modelo de negocio de la cuchilla de afeitar lleva el nombre del producto que esencialmente inventó el modelo: vender un producto duradero

por debajo del costo para aumentar las ventas por volumen de un componente desechable de alto margen de ese producto.

Esta es la razón por la cual las compañías de cuchillas de afeitar prácticamente regalan el mango de la cuchilla, suponiendo que continuará

comprando un gran volumen de cuchillas a largo plazo. El objetivo es vincular a un cliente en un sistema, asegurando que haya muchas compras

adicionales en curso a lo largo del tiempo.

Ejemplos: Gillette, impresoras de inyección de tinta, Xbox, Kindle de Amazon

3.15 Hoja de afeitar inversa

Dando la vuelta al modelo de cuchilla de afeitar, puede ofrecer un producto de alto margen y promover las ventas de un producto complementario

de bajo margen.

Similar al modelo de cuchilla de afeitar, los clientes a menudo eligen unirse a un ecosistema de productos. Pero, a diferencia del modelo de
cuchilla de afeitar, la compra inicial es la gran venta donde una empresa gana la mayor parte de su dinero. Los complementos están ahí
para mantener a los clientes usando el producto inicialmente costoso.

Ejemplos: IPod e iTunes de Apple, y ahora MacBooks y páginas, números y Keynote

3.16 Subasta inversa

Un modelo comercial de subasta inversa da vuelta las subastas y hace que los vendedores presenten sus precios más bajos a los
compradores. Los compradores tienen la opción de elegir el precio más bajo que se les presente.

Puede ver las subastas inversas en acción cuando los contratistas ofertan para trabajar en un proyecto de construcción. También verá
subastas inversas cada vez que compre una hipoteca u otro tipo de préstamo.

Ejemplos: Priceline.com, LendingTree

3.17 Suscripción

Los modelos de negocio de suscripción son cada vez más comunes. En este modelo de negocio, a los consumidores se les cobra una
tarifa de suscripción para obtener acceso a un servicio.

Si bien las suscripciones a revistas y periódicos han existido durante mucho tiempo, el modelo ahora se ha extendido al software y los
servicios en línea e incluso está apareciendo en las industrias de servicios.

94
Ejemplos: Netflix, Salesforce, Comcast

De ninguna manera es una lista exhaustiva de todos los modelos de negocios que existen, pero, con suerte, te hace
pensar en cómo estructurar tu negocio.

Lo más importante que debe recordar es que no necesita inventar un nuevo modelo de negocio cuando comienza su negocio. El
uso de modelos existentes puede ayudarlo a tener éxito porque se ha demostrado que el modelo funciona. Innovará en formas
más pequeñas dentro de ese modelo de negocio existente para hacer crecer su negocio.

Un nuevo modelo de negocio podría ser extremadamente lucrativo pero también conlleva un mayor riesgo. No sabe si los clientes
aceptarán el modelo o no.

95
 Módulo 3, Unidad 2

UNIDAD 3.2

MODELOS DE NEGOCIOS CIRCULARES COMO UN

SUBSETO DEL MODELO DE NEGOCIOS SOSTENIBLE

Objetivo de la unidad La unidad de formación tiene como objetivo

aclarar la conexión
entre modelos de negocios sostenibles y Contenido

modelos de negocios circulares

Definición de negocio sostenible

modelo 97

Resultado de aprendizaje Conocimiento: Reconocer la sostenibilidad Arquetipos de SBM 97

como un motor para la innovación del Para llevar principales 104

modelo de negocio.

posición circular
modelos de negocios económicos dentro de
modelos de negocios sostenibles

PowerPoint
Enfoque pedagógico Material de lectura adicional

Horas 2 horas

Metodología de evaluación Quizz

0.08 créditos (0.5 todo el módulo)

ECVET

96
 1) DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO SOSTENIBLE

Un modelo de negocio sostenible es "un modelo de negocio que crea una ventaja competitiva a través de un valor superior
para el cliente y contribuye al desarrollo sostenible de la empresa y la sociedad" Lüdeke-Freund (2010).

Los modelos de negocio sostenibles utilizan tanto una perspectiva de sistemas como de nivel de empresa, se basan en el enfoque de triple

resultado final (Personas - ganancias - planeta) para definir el propósito de la empresa y medir el desempeño, incluyen una amplia gama de

partes interesadas y consideran el medio ambiente y la sociedad partes interesadas

Extendiendo esto, un modelo de negocio sostenible alinea los intereses de todos los grupos de partes interesadas y considera explícitamente el

medio ambiente y la sociedad como partes interesadas clave.

Las innovaciones de modelo de negocio para la sostenibilidad se definen como: Innovaciones que crean impactos negativos
significativos positivos y / o significativamente reducidos para el medio ambiente y / o la sociedad, a través de cambios en la forma
en que la organización y su red de valor crean, entregan valor y capturan valor (es decir, crear valor económico) o cambiar sus
propuestas de valor.

El nivel de ambición de las innovaciones del modelo de negocio debe ser alto y centrarse en maximizar los beneficios sociales y
ambientales, en lugar de solo obtener ganancias económicas.

Uno de los desafíos clave es diseñar modelos de negocio de tal manera que permita a la empresa capturar el valor económico
para sí misma mediante la entrega de beneficios sociales y ambientales. Si bien las mejoras de eficiencia y calidad del pasado
pueden haberse traducido fácilmente en ganancias, no siempre está tan claro cómo la entrega de valor social y ambiental podría
traducirse en ganancias y ventajas competitivas para la empresa.

2) ARQUETOS DE MODELOS DE NEGOCIO SOSTENIBLES

Los modelos de negocio sostenibles se pueden organizar y agrupar en arquetipos específicos (Bocken,
2014) como se muestra en la figura a continuación.

97
Figura 6: Los arquetipos del modelo de negocio sostenible (fuente: bocken, 2014)

Maximice la productividad del material y la eficiencia energética.

Definición: Haga más con menos recursos, generando menos desechos, emisiones y contaminación.

En la práctica:

La fabricación ajustada es una filosofía bien establecida que identifica y busca minimizar el desperdicio en los procesos de producción. Los

desechos en este contexto no solo se ven en los materiales de desecho físicos y la energía de desecho, sino también en la sobreproducción, el

manejo de materiales, el procesamiento excesivo, el inventario,

98
Defectos y retrabajo. El enfoque de Lean ha logrado mejoras sustanciales en las eficiencias de energía y materiales y mejoras en
la productividad. Ejemplos como el sistema de producción de Toyota personifican la integración del pensamiento lean en todo el
negocio. Los conceptos de producción más limpia se basan en esto y se centran específicamente en la reducción de desechos y
emisiones de los procesos de producción.

Crear valor a partir de 'desperdicio'

Definición: El concepto de 'desperdicio' se elimina convirtiendo las corrientes de desperdicio en insumos útiles y valiosos para otra
producción y haciendo un mejor uso de la capacidad infrautilizada. Este es el arquetipo que se adapta a la mayoría de los modelos de
negocios que operan con la economía circular en mente.

En la práctica:

La simbiosis industrial es una solución orientada al proceso que convierte las salidas de desechos de un proceso en materia
prima para otro proceso o producto. Uno de los ejemplos más conocidos de simbiosis industrial es el parque industrial
Kalundborg.

Los modelos comerciales de ciclo cerrado incluyen productos y procesos comerciales diseñados de tal manera que permiten el
desperdicio al final de la fase de uso de un producto para crear un nuevo valor. Un ejemplo de avanzar hacia un modelo comercial de
circuito cerrado es la Interface Flor, que proporciona baldosas para pisos de oficinas.

Cradle-to-Cradle incorpora la idea de un ciclo de nutrientes técnicos de ciclo cerrado con un ciclo biológico de ciclo
abierto. Este último reconoce que no siempre es posible recuperar materiales perdidos durante la fase de producción y
uso, y en tales casos estos flujos de desechos y emisiones deben diseñarse de manera que sean benignos para el
medio ambiente y, de preferencia, contribuyan nutrientes positivos al medio ambiente natural. creando valor positivo
para el medio ambiente.

Los activos y capacidades infrautilizados como una forma de valor desperdiciado se pueden volver a capturar mediante el uso compartido:

propiedad compartida y enfoques de consumo colaborativo. Están surgiendo ejemplos de enfoques de consumo colaborativo que se utilizan para

reducir radicalmente el rendimiento del material, como el uso compartido de automóviles de igual a igual y los esquemas de uso compartido de

herramientas eléctricas de igual a igual de la comunidad local.

99
Sustituir con renovables y procesos naturales.

Definición: Reduzca los impactos ambientales y aumente la resiliencia empresarial al abordar las limitaciones de recursos
'límites al crecimiento' asociados con los recursos no renovables y los sistemas de producción actuales

En la práctica:

Sustitución con recursos renovables (no finitos): esto abarca opciones desde la sustitución de materiales finitos con materiales
renovables, como el reemplazo de metales con materiales naturales y basados ​en fibra, hasta sistemas de generación de energía
renovable a nivel de sistema. En muchos casos, estas tecnologías y sistemas ya existen, pero actualmente no son económicamente
viables, o no se pueden hacer de manera eficiente en volumen. A medida que los sistemas de producción evolucionan o las
regulaciones y las estructuras de incentivos cambian, tales tecnologías y sistemas pueden volverse más asequibles, lo que puede abrir
oportunidades de innovación en el modelo de negocio (por ejemplo, la reciente aceptación generalizada de paneles solares
fotovoltaicos).

Soluciones locales de energía renovable: Esto incluye soluciones como el suministro de electricidad solar en los mercados en desarrollo
(por ejemplo, para la luz, cocinas) y el uso de molinos de viento y solares para generar electricidad para los procesos de fabricación.

Materiales y procesos de producción benignos para el medio ambiente: esta es un área amplia de innovación desde la
sustitución de tintes químicos con tintes orgánicos / benignos en la producción textil, hasta cambios más radicales como el
campo emergente de 'química verde' que busca utilizar procesos naturales en lugar de procesos industriales tradicionales. Por
ejemplo, buscar replicar cómo las arañas tejen telas excepcionalmente fuertes utilizando solo materiales orgánicos y presión y
temperaturas ambientales, en lugar de los procesos industriales típicos que involucran entradas de alta energía para suministrar
temperatura y presión, y productos químicos y ácidos dañinos para el medio ambiente.

100
Brinde funcionalidad, en lugar de propiedad

Definición: Brinde servicios que satisfagan las necesidades de los usuarios sin tener que poseer productos físicos.

En la práctica:

Un ejemplo famoso es el sistema de gestión de documentos Xerox que se basa en el pago del cliente por impresión o copia, lo que podría

desincentivar la impresión. Otro ejemplo es el uso compartido de automóviles (por ejemplo, arrendamiento), mientras que los contratos de

mantenimiento y las garantías extendidas son ejemplos de PSS orientados a productos.

Adoptar un rol de mayordomo

Definición: Comprometerse proactivamente con todas las partes interesadas para garantizar su salud y bienestar a largo plazo

En la práctica:

Los ejemplos de administración ascendente incluyen el Marine Stewardship Council (MSC, 2012), el Forestry Stewardship
Council (FSC, 2012) y la Better Cotton Initiative. Las características de tales modelos comerciales son a menudo un
programa de acreditación de proveedores que impulsa prácticas comerciales más éticas o sostenibles a nivel de base (a
menudo en países en desarrollo). Los programas pueden ofrecer iniciativas de sostenibilidad ambiental y social, tales como:
bienestar de los empleados y salarios dignos, desarrollo comunitario: educación, salud, medios de vida; Cultivo y cosecha
sostenibles de alimentos y otros cultivos, minimizando los fertilizantes químicos y pesticidas,

101
consumo de agua y erosión del suelo superior; Protección y regeneración de recursos ambientales y biodiversidad.

Los ejemplos de administración aguas abajo incluyen abordar proactivamente los problemas de salud de los consumidores. Esto es

particularmente relevante en los sectores de alimentos, bebidas y tabaco, donde surgen problemas de salud debido a las dietas modernas y el

consumo excesivo, combinado con estilos de vida cada vez más sedentarios.

Fomentar la suficiencia

Definición: Soluciones que buscan activamente reducir el consumo y la producción.

En la práctica:

Las empresas de ahorro de energía (ESCO) optimizan el consumo de energía de las empresas y edificios públicos y, a cambio, se les paga
por parte de los ahorros logrados. En el sector de la energía doméstica, los proveedores de servicios públicos son incentivados a través de
subsidios para ayudar a los consumidores a reducir su consumo de energía: tanto el productor como el consumidor tienen incentivos
financieros para reducir el consumo. Sin embargo, los beneficios para una empresa por participar activamente en la gestión del lado de la
demanda podrían ser numerosos. - beneficio reputacional, reducción de riesgos, evitando costos de ampliación.

La durabilidad y longevidad del producto a través del rediseño del producto potencialmente ralentiza los ciclos de reemplazo
del producto. Además, un cambio en la cultura de la moda rápida podría reducir significativamente el consumo excesivo y la
eliminación prematura de productos útiles. Empresas como Vitsoe ya se desvinculan de la moda rápida, pero este modelo
de negocio aún no está muy extendido.

Los mercados de bienes de segunda mano crean un incentivo para que los propietarios cuiden más los productos para garantizar
un mayor valor de segunda mano. Los mercados de segunda mano en automóviles están bien desarrollados, pero plataformas
como e-bay lo han ampliado significativamente. La ropa de la Patagonia, por ejemplo, ha establecido recientemente una tienda
basada en e-bay para facilitar el comercio de ropa de segunda mano en lugar de descartar los productos o dejarlos sin usar. Del
mismo modo, los fabricantes y minoristas también pueden ir más allá y alentar una mayor suficiencia en la fase de uso. de
productos y servicios al proporcionar información sobre cómo minimizar los impactos de uso. Unilever, por ejemplo, aconseja a los
consumidores sobre los beneficios de usar detergentes de lavado a bajas temperaturas y los alienta a tomar duchas más cortas.

102
Los modelos de negocios frugales suelen centrarse en la provisión de productos y servicios a los mercados de bajos ingresos, a
menudo en extrema pobreza. Los modelos de negocio toman conceptos complejos de productos y los rediseñan para reducir su
funcionalidad base. Esto implica eliminar funcionalidades superfluas o demasiado complejas y características cosméticas, para
proporcionar productos que utilicen materiales y energía mínimos a costos mínimos. Dados sus mercados objetivo, tales modelos a
menudo se conciben dentro de soluciones de empresas sociales, pero este no tiene por qué ser el caso.

Reutilizar el negocio para la sociedad / medio ambiente

Definición: Priorizar la entrega de beneficios sociales y ambientales en lugar de la maximización de la ganancia económica (es decir, el valor
del accionista), a través de una estrecha integración entre la empresa y las comunidades locales y otros grupos de partes interesadas

En la práctica:

Empresas sociales. La distinción del emprendimiento social está en la propuesta de valor en sí misma, o en otras palabras, en el
núcleo del modelo de negocio. Las empresas sociales existen para cumplir una misión social específica. Son empresas 'con fines de
lucro', pero el motivo de lucro es secundario a la entrega de la misión social; por lo tanto, generalmente no maximizan las ganancias.

Los modelos de negocio para las empresas sociales deben cumplir las siguientes condiciones como mínimo: Impulsados ​por una
misión social, Generar externalidades positivas (derrames) para la sociedad; Reconocer la centralidad de la función
emprendedora; Lograr competitividad en los mercados a través de una planificación y gestión efectivas.

Desarrollar soluciones escalables

Definición: Brindando soluciones sostenibles a gran escala para maximizar los beneficios para la sociedad y el medio ambiente.

103
En la práctica

Los modelos de colaboración para escalar rápidamente incluyen modelos de igual a igual, crowdsourcing e innovación abierta. Todo
esto busca reunir a personas, empresas e inversores con ideas afines, para impulsar la adopción de ideas de negocios y tener el
potencial de cambiar radicalmente los patrones de consumo en todo el mundo e influir radicalmente en los modelos de producción.
Internet está demostrando ser un poderoso facilitador de estos nuevos enfoques innovadores de ampliación

3) Para llevar principales

Las innovaciones de modelo de negocio para la sostenibilidad se definen como: Innovaciones que crean impactos negativos
significativos positivos y / o significativamente reducidos para el medio ambiente y / o la sociedad, a través de cambios en la forma
en que la organización y su red de valor crean, entregan valor y capturan valor (es decir, crear valor económico) o cambiar sus
propuestas de valor.

Se pueden organizar según 8 arquetipos.

Los ocho arquetipos desarrollados son:

1. Maximice la eficiencia de materiales y energía.

2. Crear valor a partir de 'residuos'

3. Sustituir con energías renovables y procesos naturales.

4. Entregar funcionalidad, en lugar de propiedad

5. Adoptar un rol de mayordomo

6. Fomentar la suficiencia

7. Reutilizar el negocio para la sociedad / medio ambiente

8. Desarrollar soluciones escalables

104
 Módulo 3, Unidad 3

UNIDAD 3.3

PRINCIPIOS Y DEFINICIÓN DE MODELOS DE

NEGOCIOS CIRCULARES

Objetivo de la unidad La unidad de capacitación tiene como objetivo

definir y caracterizando circular

modelos de negocio Contenido

Modelo de negocio circular 106

Resultado de aprendizaje Conocimiento: comprender qué constituye
un modelo de negocio circular Principios de CBM 109

Categorías de CBM 110

Habilidades: ser capaz de comprender los

mecanismos de creación de valor en la
innovación del modelo de negocio circular

Enfoque pedagógico PowerPoint

Material de lectura adicional

Horas 2 horas

Metodología de evaluación Quizz

0.08 créditos (0.5 todo el módulo)

ECVET

105
 1) DEFINICIÓN DE MODELO DE NEGOCIO CIRCULAR

Los modelos de negocio circulares se consideran un subconjunto del grupo más amplio de modelos de negocio sostenibles.

Se pueden encontrar varias definiciones de modelos de negocios circulares en la literatura reciente, pero actualmente no ha surgido un
consenso sobre una definición genérica.

Mentink (2014) define el modelo de negocio circular como "el fundamento de cómo una organización crea, entrega y captura valor con y
dentro de ciclos de material cerrados", mientras que Linder y Williander (2015) definen un modelo de negocio circular como "un modelo
de negocio en el que lo conceptual La lógica para la creación de valor se basa en la utilización del valor económico retenido en los
productos después de su uso en la producción de nuevas ofertas ”.

Sorprendentemente, las definiciones generalmente toman un enfoque económico al observar la entrega y el proceso de creación de valor,
omitiendo los objetivos de sostenibilidad que generalmente se encuentran en las definiciones de modelos de negocios sostenibles (Boons
y Lüdeke-Freund, 2013, Schaltegger et al., 2012, Stubbs y Cocklin, 2008 , Evans et al., 2014).

Algunas definiciones ofrecen descripciones sobre las estrategias detrás del proceso de creación de valor, con un enfoque claro en los flujos de

recursos y el objetivo de mantener los productos y materiales en su valor más alto durante más tiempo, mientras que otras permanecen en un

nivel muy conceptual, enmarcando la justificación dentro de lo cerrado. bucles de material. Solo Geissdoerfer et al. (2018) la definición vincula

directamente CBM a SBM. La siguiente tabla proporciona una descripción general de las definiciones recientes encontradas en la literatura.

Tabla 1: Definiciones de modelos de negocio circulares seleccionados

Fuente Definición Objetivo Enfoque de Estrategia /

creación de principios
valor

Roos (2014) "Un modelo de negocio de cadena de Monetarización de Valor económico No mencionado
valor circular (o modelo de negocio recursos mediante de los activos

verde) es aquel en el que todos los reducción de costos infrautilizados.

productos intermedios que no tienen y flujo de ingresos

más uso en las actividades de extra.
creación de valor de las empresas se
monetizan en forma de reducciones
de costos o flujos de ingresos".

Mentink “Un modelo de negocio circular No mencionado Genérico Centrarse en bucles

(2014) es el fundamento de cómo una valor cerrados de material

organización crea, entrega y económico

captura valor con y dentro de
ciclos de material cerrados”

106
Linder y “Un modelo de negocio en el que la No Valor Centrarse en el flujo
Williander lógica conceptual para la creación de mencionado. económico del inverso de recursos
valor se basa en la utilización del valor producto

(2015) económico retenido en los productos después de su uso.

después de su uso en la producción de

nuevas ofertas. Por lo tanto, un modelo Principios: reciclaje,
de negocio circular implica un flujo de remanufactura, reutilización
retorno al productor por parte de los o de sus actividades entre
usuarios, aunque puede haber hermanos (por ejemplo,
intermediarios entre las dos partes [...] renovación,
y siempre implica el reciclaje, la
remanufactura, la reutilización o las
actividades de sus hermanos (p. Ej.,
Renovación, renovación, reparar)." renovación,

reparación) ".

Den "Un modelo de negocio circular que previene, Valor No hay principios
Hollander y describe cómo una pospone o económico integrados
organización crea, entrega y
captura valor en un sistema
Bakker económico circular, por lo que revierte la
(2016) la justificación del negocio obsolescencia,
debe diseñarse de tal manera minimiza
que evite, posponga o revierta
la obsolescencia, minimice las fugas y favorece
fugas y favorezca el uso de el uso de
"recursos" sobre el uso de
recursos en el proceso de
creación, entrega y captura de 'recursos previos'
valor.

Nußholz Un modelo de negocio circular es Mejora la Valor Prolongación de la vida

(2017) cómo una empresa crea, captura y eficiencia de los económico útil de productos y piezas
entrega valor con la lógica de recursos genérico y cierre de bucles de
creación de valor diseñada para material.
mejorar la eficiencia de los recursos
al contribuir a extender la vida útil
de productos y piezas (por ejemplo,
a través del diseño, reparación y
remanufactura de larga duración) y
cierre bucles de material.

107
 SmithGillespie, Un modelo comercial de Permitir la Valor Mantener productos,
2017 economía circular es aquel que regeneración de genérico componentes y
crea, entrega y captura valor de recursos naturales materiales a su
una manera que es compatible y finitos. máximo valor y
permite la regeneración de utilidad.
recursos naturales finitos, y
mantiene los productos,
componentes y materiales en su
mayor valor y utilidad dentro de
un límite relevante del sistema.

Geissdoerfer y Los CBM se pueden definir como SBM Soluciones para No Cadena de valor

col. (2018) que apuntan específicamente a economía circular mencionado circular, alineación de

soluciones para la economía circular a incentivos de los

través de una cadena de valor circular y interesados

la alineación de incentivos de las partes

interesadas.

¿Cómo se diferencia CBM de los modelos comerciales tradicionales?

Adoptar una estrategia de economía circular requiere varios cambios organizativos y estratégicos. Al observar la arquitectura
del modelo de negocio, incluida la creación de valor, la propuesta de valor, la entrega de valor y la captura de valor, se
requieren los siguientes cambios, según Mentink (2014) citado en Lewandowski (2015).

En el componente Creación de valor (1), los productos deben fabricarse en procesos específicos, con materiales reciclados
y recursos específicos, que pueden requerir no solo capacidades específicas sino también crear sistemas de logística inversa
y mantener relaciones con otras compañías y clientes para asegurar el cierre de bucles de material (Wrinkler, 2011).

En el componente Propuesta de valor (2): los productos deben reutilizarse o reciclarse por completo, o las empresas deben recurrir al sistema
de servicio del producto (PSS) y vender el rendimiento relacionado con las actividades, procesos, recursos y capacidades de los productos
con servicios.

En el componente de entrega de valor (3): la venta de productos o servicios "circulares" puede requerir cambios previos en los hábitos
del cliente o, si esto no es posible, incluso cambios en los clientes.

Por último, en el componente Captura de valor (4): se requeriría un cambio para vender servicios basados ​en productos cobrados de
acuerdo con su uso. Sin embargo, estos requisitos normativos generales carecen de la precisión necesaria para abordar la innovación
del modelo de negocio en cada modelo de negocio circular distintivo.

108
Características que soportan categorizaciones CBM

Los modelos de negocio circulares pueden caracterizarse teniendo una perspectiva de vida útil del producto (Den Hollander, 2017).
La vida útil del producto se puede definir como el intervalo de tiempo entre el momento en que un producto comienza a usarse
después de la fabricación, que finaliza en el momento en que el producto se vuelve obsoleto más allá de la recuperación a nivel de
producto. Usando esta perspectiva, los modelos de negocio circulares pueden clasificarse según su posición en tres fases distintas:
crear valor antes del uso del producto (centrarse en la calidad de los materiales que se utilizarán en el proceso de fabricación),
durante el uso del producto (en uno o varios ciclos de uso si el producto se reutiliza) o creando valor después del uso del producto
(recuperando materiales para propósitos futuros).

La posición de estos modelos de negocio de acuerdo con la vida útil del producto también tiene consecuencias en la dinámica del valor
que se desarrolla. Durante las fases de pre-uso y uso, los modelos de negocio circulares apuntan principalmente a retener el valor: en la
fase de pre-uso, diseñando productos duraderos o productos en los que los materiales puedan recuperarse y reprocesarse fácilmente
para uso futuro; en la fase de uso ofreciendo servicios destinados a prolongar la vida útil de los productos. Durante la fase de uso, los
modelos de negocio circulares también pueden centrarse en estrategias destinadas a optimizar el valor, maximizando el uso del producto
(es decir, a través de prácticas de intercambio). Finalmente, durante la fase posterior al uso, los modelos de negocio circulares pueden
centrarse en Recuperar valor, es decir, desarrollar operaciones para revertir la obsolescencia material.

Los modelos de negocio circulares también se pueden clasificar en función de la importancia que se hace hincapié en los materiales, productos o

servicios asociados al producto.

2) PRINCIPIOS DE MODELOS DE NEGOCIOS CIRCULARES

Varios autores (Stahel 2016, Bocken, 2016, Geissdoerfer et al, 2018) se han centrado en traducir los principios
genéricos de la economía circular en principios más aplicables que guíen la innovación del modelo comercial circular.

En el núcleo de un CBM está el objetivo de crear valor a partir de la (re) circulación de los flujos de productos y materiales. Los
investigadores en economía circular a menudo describen este objetivo tomando una perspectiva de bucle, que es una estructura,
serie o proceso, cuyo final está conectado al principio (definición de Oxford), para aclarar cómo se crea el valor, como lo ilustra el
ahora famoso Diagrama de mariposa (EMF, 2013).

Stahel (2016) distingue dos tipos de bucles fundamentalmente diferentes: reutilización de bienes y reciclaje de materiales. “Los modelos de
negocio de economía circular se dividen en dos grupos: aquellos que fomentan la reutilización y extienden la vida útil a través de
reparaciones, remanufactura, actualizaciones y modificaciones; y aquellos que convierten bienes viejos en nuevos recursos al reciclar los
materiales ”.

Partiendo de Stahel (2016) y Braungart (2002), el enfoque de clasificación de Bocken (2016) distingue los lazos circulares de recursos
basados ​en la velocidad de circulación de los flujos de material, las características de cierre de los flujos de material y el volumen de
los flujos de materiales que circulan:

(1) Retraso de los bucles de recursos: Mediante el diseño de bienes de larga duración y la extensión de la vida útil del producto (es decir, bucles

de servicio para extender la vida útil de un producto, por ejemplo mediante reparación, remanufactura), el período de utilización de los productos

se extiende y / o intensifica, lo que resulta en una desaceleración del flujo de recursos.

109
(2) Cierre de bucles de recursos: A través del reciclaje, el ciclo entre el post-uso y la producción se cierra, lo que resulta en un
flujo circular de recursos.

(3) Eficiencia de recursos o reducción de flujos de recursos, destinado a utilizar menos recursos por producto.

Geissdoerfer et al (2018) extendieron este enfoque aún más y enfatizaron la importancia de dos bucles adicionales:

(4) Lazos intensificadores: estrategias que conducen a una fase de uso más intensa.

(5) Bucles de desmaterialización: La sustitución de la utilidad del producto por el servicio y las soluciones de software.

Sin embargo, estos cinco bucles no incorporan dos principios principales de economía circular como se reconoce en la literatura de
la CE: el uso de recursos biodegradables, biodegradables, compostables o renovables para regenerar capitales naturales - (6) los
bucles de regeneración - y el - (7 ) bucles en cascada, que maximiza la eficacia de los recursos mediante el uso de biomasa en
productos que crean el mayor valor económico durante múltiples vidas. Por lo tanto, estas dos características principales están
integradas en nuestro enfoque conceptual para apoyar la categorización de modelos de negocio circulares. La siguiente tabla
resume las características distintivas de los principios de economía circular en oposición a la economía lineal.

Tabla 2: principios de economía lineal versus circular

Estos siete bucles constituyen los principios rectores a partir de los cuales se pueden diseñar modelos de negocio circulares.

3) TIPOLOGÍA CIRCULAR DE MODELO DE NEGOCIO

Se pueden distinguir cinco modelos comerciales genéricos, cada uno adoptando prinicples específicos de economía circular como se muestra en

la figura a continuación.

110
 Figura 7: modelos de negocio circulares y principios rectores asociados

Modelos comerciales de bucles limpios

En estos modelos comerciales circulares genéricos, la creación de valor está diseñada en torno al uso de materiales que son
renovables, reciclables o biodegradables. Los modelos comerciales de bucles limpios se centran en la característica regenerativa
de la definición de economía circular (EMF, 2012) y adoptan el principio del bucle regenerador. Mediante el uso de insumos
renovables y reciclables, la justificación del modelo de negocio permite que los materiales sean devueltos al ciclo técnico o
biológico y permite bucles de material 100% cerrados (Braungart, 2002). La dinámica del valor circular central es retener el valor de
los materiales utilizados mientras se mantiene la calidad de los materiales durante muchos ciclos consecutivos (Nguyen, Stuchtey
y Zils, 2017). El mecanismo de creación de valor se basa en la integración de materiales en productos durante la etapa de
fabricación / producción, antes de la fase de uso. La propuesta de valor en estos modelos de negocio se centra en los beneficios
asociados a un producto hecho de materiales renovables / reciclables, que pueden atraer a los clientes objetivo, ya sean clientes
conscientes de la calidad o clientes ecológicos. La entrega de valor generalmente no se diferencia en estos modelos de negocio
(uso de sistemas de distribución tradicionales). La captura de valor generalmente se asocia a ingresos adicionales del producto
(primas de precios) asociados a la calidad intrínseca del producto (es decir: orgánico, totalmente reciclable y reciclado).

La siguiente tabla proporciona una descripción general de las categorías de nivel 2 en el modelo de negocio de bucle limpio.

111
 Tabla 3: Modelos comerciales de ciclo limpio

Modelos comerciales de bucles cortos

En estos modelos comerciales circulares genéricos, la creación de valor se diseña en torno a productos fabricados para una
vida útil prolongada y se crea valor adicional a través de servicios que respaldan el mantenimiento del producto para el mismo
cliente (reparación, actualización) o diferentes clientes (reutilización, remanufactura) . Como la circulación de recursos
permanece en forma de un producto en los modelos comerciales de ciclo corto, el ciclo entre el proveedor del producto y los
usuarios se considera "corto" en comparación con los modelos comerciales de ciclo largo (ver más abajo) en el que el ciclo se
centra en materiales que extiende inherentemente la duración del ciclo, incluida la participación de agentes adicionales
(procesamiento de residuos y fabricantes de materiales) en el ciclo.

Los modelos de negocio de ciclos cortos adoptan dos principios de economía circular: el principio del ciclo de estrechamiento y el
principio del ciclo de desaceleración (Bocken, 2016). Por un lado, al producir productos duraderos, estos modelos de negocio
eliminan la necesidad de extraer recursos vírgenes adicionales para reemplazar los productos existentes, reduciendo así la
cantidad de recursos en circulación. Por otro lado, al proporcionar una gama completa de servicios con el objetivo de extender la
vida útil de los productos, reducen la velocidad de circulación de materiales y productos. La dinámica del valor circular central es
retener el valor en los productos existentes durante el mayor tiempo posible durante la fase de uso, así como

en la fase de post-uso al recuperar productos para ser

remanufacturado / reformado. El mecanismo de creación de valor establecido se basa en el diseño de productos duraderos
y, por otro lado, en el uso de habilidades y competencias que respaldan el mantenimiento,
reparación o actualización de productos para clientes existentes, o
capacidades de reacondicionamiento / refabricación para recircular productos a nuevos clientes. La propuesta de valor en los modelos
de negocios de ciclo corto se enfoca, por un lado, en ofrecer a los clientes productos de calidad duraderos y, por otro lado, en un
conjunto de soluciones que respalden el funcionamiento sostenible de estos productos al ofrecer servicios como reparación,
mantenimiento y capacidad de actualización. La entrega de valor presupone, por un lado, la introducción de sistemas de devolución
para vincular a los clientes existentes con centros de reparación de ida y vuelta, así como centros de distribución dedicados que
entregan productos reutilizados / remanufacturados / restaurados. La captura de valor generalmente se asocia a pagos relacionados
con el servicio ofrecido (reparación / actualización), o al ahorro de costos asociado

112
para ahorrar recursos al renovar / remanufacturar nuevos productos utilizando productos / componentes recuperados.

La siguiente tabla proporciona una descripción general de las categorías de nivel 2 en el modelo de negocio de bucle corto.

Tabla 4: Modelos comerciales de ciclo corto

Modelos de negocio de bucles de acceso

En estos modelos comerciales circulares genéricos, la creación de valor está diseñada para ofrecer acceso a una solución a través del

arrendamiento / contratación / alquiler de productos sin necesariamente un cambio de propiedad (sistemas de productos y servicios), o mediante

una plataforma que permite a múltiples usuarios maximizar la tasa de utilización de productos (Modelos de negocio de plataforma).

Los modelos de negocio de bucles de acceso adoptan dos principios de economía circular, el bucle de desmaterialización y el
bucle de intensificación (Geissdoerfer et al. (2018). Por un lado, al centrarse en los resultados funcionales en lugar del producto
asociado a la solución, estos modelos de negocios desmaterializan la creación de valor a través de un enfoque en la servitización.
Por otro lado, el uso del producto se intensifica a través de una optimización de la entrega de valor, lo que permite a múltiples
usuarios acceder a un solo producto, maximizando así la tasa de uso de los productos. La dinámica del valor circular central es
optimizar el valor durante la fase de uso.

La propuesta de valor en estos modelos de negocio se centra en proporcionar las funciones y beneficios del
producto en lugar del producto físico en sí mismo (Beltramello et al., 2013). Se satisfacen las necesidades de
los usuarios sin que tengan que poseer productos físicos. Por otro lado, estos modelos de negocios facilitan el
intercambio de sobrecapacidad o subutilización, aumentando la productividad y el valor del usuario (Accenture,
2014). La entrega del valor se realiza mediante un acuerdo contractual a largo plazo entre el proveedor y el
cliente (PSS) o mediante un mercado enfoque que permite compartir bienes y servicios (Plataforma). La
captura de valor generalmente se asocia a pagos por función o resultados o pagos por unidad de servicio. En
este enfoque, la longevidad del producto, la reutilización y el intercambio se perciben como impulsores de
ingresos y costos reducidos (Accenture, 2014).

La siguiente tabla proporciona una descripción general de las categorías de nivel 2 en el modelo de negocio de bucle de acceso

113
 Tabla 5: Modelos comerciales de bucle de acceso

Modelos de negocio de bucles en cascada

En estos modelos comerciales circulares genéricos, la creación de valor está diseñada en torno a una multiplicación de usos de
materiales para crear nuevo valor a partir de coproductos en múltiples cadenas de valor dentro y entre industrias.

Los modelos de negocio de bucles en cascada adoptan el principio del bucle en cascada. En estas soluciones orientadas a procesos, las
salidas de desechos de un proceso se convierten en materia prima para otro proceso o línea de productos (Bocken et al., 2016). La
dinámica central del valor circular es recuperar el valor.

El mecanismo de creación de valor se basa en la recuperación de materiales y energía de procesos internos, ya sea para ser reutilizados

internamente o para ser intercambiados por los beneficios de otra industria. Los modelos de negocio de bucles en cascada están inspirados en el

principio ecológico de Braungart y cols. (2007) Para su implementación, se requieren habilidades y competencias para reprocesar los desechos y

recuperar el valor de los flujos de energía y materiales. La propuesta de valor en estos modelos de negocios se enfoca en proporcionar recursos

usados ​para alimentar en otro proceso de la industria o nuevos productos hechos de recursos usados ​para los consumidores finales. La propuesta

de valor se considera múltiple ya que con un conjunto de recursos, múltiples clientes de diferentes industrias y sectores pueden beneficiarse de

las soluciones desarrolladas. La entrega de valor se centra, por un lado, en proporcionar materiales usados, componentes o desperdicios para ser

reprocesados ​por un tercero y, por otro lado, para recuperar componentes o materiales usados ​para alimentarlos en sus propios procesos. La

captura de valor generalmente está asociada a ingresos adicionales generados por la venta de materiales o energía para ser reutilizados en los

procesos de otras industrias, así como a la reducción de costos por la reutilización de materiales y energía. Usando los recursos disponibles en

los sistemas en cascada, el desperdicio de un producto se convierte en la entrada para crear un nuevo flujo de caja (Pauli, 2010). La siguiente

tabla proporciona una descripción general de las categorías de nivel 2 en el modelo de negocio de bucle en cascada. La captura de valor

generalmente está asociada a ingresos adicionales generados por la venta de materiales o energía para ser reutilizados en los procesos de otras

industrias, así como a la reducción de costos por la reutilización de materiales y energía. Usando los recursos disponibles en los sistemas en

cascada, el desperdicio de un producto se convierte en la entrada para crear un nuevo flujo de caja (Pauli, 2010). La siguiente tabla proporciona

una descripción general de las categorías de nivel 2 en el modelo de negocio de bucle en cascada. La captura de valor generalmente está asociada a ingresos adicionales gen

114
 Tabla 6: Modelos de negocio de bucles en cascada

Modelos comerciales de bucles largos

Los modelos de negocio de bucles largos se basan en "Crear valor a partir de residuos" (bocken, 2014), "Ampliar el valor de los
recursos" (Bocken, 2016), "Recuperación de recursos" (Accenture, 2014), "Negocio basado en IS orientado a la generación de
productos" (Albino y Fraccascia, 2015), "Sistemas de regeneración de residuos" (Beltramello et al., 2013), "modelos de ciclo de
vida" (Bisgaard et al., 2012), "Producciones en circuito cerrado" (Clinton y Whisnant, 2014) Categorías "Reciclaje y gestión de
residuos" (Kiørboe et al., 2015), Reciclaje (Mentink, 2014), "Recuperación de recursos" (Smith-Gillespie, 2017), "Reciclaje"
(LüdekeFreund et al., 2018). En estos modelos comerciales circulares genéricos, la creación de valor está diseñada en torno a la
recuperación de recursos ya utilizados de productos descartados para extender el valor de los recursos a través del reciclaje.

Los modelos de negocio de bucles largos adoptan el principio de bucle de cierre (Bocken, 2016). Los materiales se recuperan para ser
reprocesados ​en nuevos componentes o productos. Los modelos comerciales de bucle largo pueden proporcionar soluciones de
downcycling o soluciones de upcycling. En este último, los materiales se reprocesan en productos de mayor calidad y valor, mientras que el
reciclaje descendente generalmente disminuye el valor incorporado del material recuperado (McDonough y Braungart, 2013). La dinámica
central del valor circular es recuperar el valor en la fase posterior al uso, centrándose en los materiales recuperados.

La propuesta de valor en estos modelos de negocio se centra en ofrecer nuevos productos basados ​en residuos reciclados / materiales
recuperados, o en desarrollar competencias de alto nivel para ayudar a los clientes a manejar y procesar los residuos recuperados. El
mecanismo de creación de valor se basa en la adopción de capacidades de procesamiento y manejo de residuos, así como en la
logística inversa de las cadenas de suministro que permite recuperar productos o materiales usados ​y reciclarlos para otro ciclo de vida.

La entrega de valor en modelos comerciales de ciclo largo se centra en conectar a los proveedores de material desechado (empresas o
consumidores) con nuevos clientes. La captura de valor generalmente se asocia a la generación de ingresos adicionales por productos. La
siguiente tabla proporciona una descripción general de las categorías de nivel 2 en el modelo de negocios de bucle largo

115
 Tabla 7: Modelos comerciales de bucle largo

Principal para llevar

Los modelos de negocio circulares se pueden definir como la razón de cómo una empresa crea, entrega, retiene, optimiza, captura
y recupera un valor sostenible superior mediante la regeneración, cierre, estrechamiento, desaceleración, intensificación,
desmaterialización y conexión en cascada de recursos dentro de su red de valor, por lo tanto apoyando a sus partes interesadas
sin menoscabar el funcionamiento de la biosfera ni cruzar fronteras planetarias.

Los modelos de negocio circulares se pueden clasificar en función de (1) la orientación del modelo de negocio (material

- producto - servicio) (2) el enfoque tomado por el modelo de negocio en las fases de vida útil del producto (pre-uso, uso, post-uso) y,
por último (3) su dinámica de valor circular (retener el valor, optimizar el valor, recuperar el valor)

Figura 8: modelos de negocio circulares y orientación

116
 Figura 9: Dinámica del valor y vida útil del uso del producto.

Los modelos comerciales circulares se pueden organizar de acuerdo con cinco modelos comerciales circulares genéricos: (1) modelos

comerciales de bucles limpios, (2) modelos comerciales de bucles cortos, (3) modelos comerciales de bucles de acceso, (4) modelos comerciales

de bucles en cascada y (5) largos bucles de modelos de negocio.

117
 Módulo 3, Unidad 4

UNIDAD 3.4

ESTRATEGIAS DE MODELOS DE NEGOCIOS

CIRCULARES EN LA INDUSTRIA DE MUEBLES

Objetivo de la unidad La unidad de capacitación tiene como objetivo

proporcionar una visión general de las Contenido

estrategias de CE dentro de la industria del

Estrategias de circuito limpio 119
mueble.
Estrategias de ciclo corto 122

Resultado de aprendizaje Conocimiento: tener una visión exhaustiva de Estrategias de bucle de acceso 124

las estrategias de economía circular. Estrategias de bucle en cascada 126

Estrategias de bucle largo 128

Habilidades: identificar puntos de partida y

mecanismos de creación de valor específicos
de la industria.

Enfoque pedagógico PowerPoint

Material de lectura adicional

Horas 2.5 horas

Metodología de evaluación Quizz

0.1 créditos (0.5 todo el módulo)

ECVET

118
Esta unidad presenta estrategias clave para ser implementadas en el sector del mueble basadas en los diferentes modelos de
negocios existentes para la economía circular. Las principales estrategias se ilustran con ejemplos de casos de negocios.

1) ESTRATEGIAS DE LAZO LIMPIO EN LA INDUSTRIA DE MUEBLES

Estrategia: El modelo de negocio está diseñado en torno a insumos totalmente renovables, reciclables o biodegradables.

Bucle de origen biológico Creación de valor mediante el uso de materiales renovables.

Bucle reciclable Creación de valor mediante el uso de materiales totalmente

reciclables.

Bucle reciclado Creación de valor mediante el uso de materiales reciclados.

119
Caso de negocio: Mat Natural (fuente: Rebus)

Figura 10: Estera natural

Naturalmat es un negocio internacional galardonado que ofrece una amplia gama de colchones orgánicos, naturales y de lujo,
adornos, ropa de cama y camas para bebés. Hecho a mano y a medida, puede encontrar mohair, cachemira, bambú, algodón y
látex natural en la gama, y ​sus camas de lujo se pueden encontrar en hoteles de todo el mundo. Naturalmat tiene como
objetivo:

• Fuente de materias primas sostenibles y biodegradables.

• Utilizar cadenas de suministro locales.

• Garantizar que sus productos son libres de químicos.

• Reutilice los materiales siempre que sea posible.

• Extiende la durabilidad del producto.

Naturalmat estaba interesado en presentar una oferta circular que ofreciera a los clientes un mejor trato, mejorara su huella de
desperdicio e interrumpiría el mercado para que no tirara tantos colchones.
. Introdujo nuevos materiales en la construcción de sus colchones, para facilitar la deconstrucción para el reciclaje al final de la vida
útil, y también introdujo un esquema de devolución para los clientes. Los objetivos fueron:

• Aumente la reutilización de los colchones al final de su vida útil.

• Informe a los clientes interesados ​en reducir el desperdicio.

• Desarrollar literatura de marketing.
• Proporcionar reducir los residuos en el sitio.

• Aumentar pedidos.
• Proporcionar publicidad positiva y mejores relaciones públicas.

120
Naturalmat tiene 7,000 colchones en uso; Un proyecto piloto en el marco de un proyecto europeo (ReBus) ayudó a la
compañía a pensar en cómo podría hacer que el negocio sea más sostenible en el futuro. Resultó en los siguientes
cambios:

- La construcción del colchón ha cambiado para incorporar una reducción del 50% en el uso de adhesivos. Esto hace que los
colchones sean más fáciles de deconstruir al final de su vida útil.

- Los clientes ahora pueden aprovechar un servicio gratuito de devolución de reciclaje de colchones. También hay
disponible un programa de 'reciclaje y reemplazo para el servicio de camas'. Esta es una oferta de devolución incentivada
donde los colchones devueltos serían deconstruidos y los materiales reutilizados, reciclados o reciclados.

- A las cadenas hoteleras se les ha ofrecido un modelo de arrendamiento de circuito cerrado específico donde se recuperarán
los materiales. Esto funcionará de manera especulativa, para descubrir cómo podría funcionar esto en el futuro.

- Los mensajes sobre consejos de cuidado han cambiado, para promover la disponibilidad de un servicio de actualización B2B y
enfatizar que los colchones son reciclables / biodegradables.

Los resultados de 2016 muestran que el intercambio o la devolución crearían 81 toneladas adicionales de reciclaje y 89 toneladas adicionales
de material para su reutilización. Basado en 1.800 ventas, la recuperación también generaría ingresos adicionales estimados de £ 35,000.
Debido a los comentarios del mercado y del negocio, varias ideas iniciales cambiaron y se desarrollaron a medida que se desarrolló el
proyecto. Inicialmente, la idea era centrarse en una solución técnica. Sin embargo, esto se convirtió en una solución de servicio de mercado.
Ahora que las ofertas de los clientes están en su lugar, Naturalmat está revisando una vez más las soluciones técnicas. La compañía ha
crecido en producción y adquisición de negocios y ha desarrollado la comprensión de la circular.

- por ejemplo, ahora puede ofrecer un servicio de circuito cerrado a los hoteles, lo que está más allá de los objetivos iniciales del esquema.

Naturalmat está trabajando actualmente en una oferta de actualización, reparación y asistencia técnica a medio plazo de B2C. Esto aún no ha

entrado en producción y necesita ser cuidadosamente pensado y comunicado. También se está considerando un modelo de membresía exclusivo

de costo adicional, para extender la vida útil del producto, vender servicios adicionales y actualizar, así como un impulso para un margen de

ventas adicional y negocios nuevos y repetidos.

"Todas las materias primas que utilizamos provienen de fuentes 100% renovables y sostenibles, para que puedan reciclarse
una vez que han llegado al final de su vida útil". Estados Peter Tindall, fundador de Naturalmat. Este ejemplo ilustra la
elección de modelos comerciales de ciclo limpio.

Habilidades necesarias

- Conocimiento sobre fuentes sostenibles, materiales naturales.

- Diseñar habilidades para utilizar los recursos naturales en productos de calidad duraderos.

- Habilidades de marketing para respaldar las ventas de productos naturales que satisfagan las necesidades específicas de los

clientes.

121
 2) ESTRATEGIAS DE BUCLE CORTO EN LA INDUSTRIA DE MUEBLES

Estrategia: El modelo de negocio está diseñado en torno a productos fabricados para una vida útil prolongada y se crea un valor
adicional a través de servicios que respaldan el mantenimiento del producto para el mismo cliente (reparación, actualización) o un
cliente diferente (reutilización, refabricación)

Creación de valor basada en la fabricación de productos

larga vida
duraderos y de alta calidad.

Creación de valor basada en servicios adicionales que extienden

Vida extendida (usuario único) la vida del producto para el mismo usuario (mantenimiento,
reparación, actualización)

Creación de valor basada en procesos que extienden la vida útil

Vida extendida (múltiples usuarios) del producto para otros usuarios (reutilización, remanufactura,
restauración)

Caso de negocio: Oficina Rype (Fuente: Fundación Ellen MacArthur)

Figura 11: oficina de Rype

Rype Office está cambiando la forma en que las empresas piensan sobre sus muebles de oficina. Hay tres opciones disponibles para los
clientes; compre muebles nuevos y devuélvalos en un esquema de recompra, compre muebles rehechos a partir de materias primas
existentes o haga que los muebles existentes se actualicen y vuelvan a estar como nuevos.

122
Si bien la propiedad aún puede ser favorecida para algunos artículos, como un automóvil clásico, una guitarra o un oso de peluche, las empresas

y las personas pueden arrendar fácilmente productos funcionales como lavadoras o herramientas eléctricas. Los muebles de oficina también

están listos para tal interrupción, y la empresa británica Rype Office lidera el camino para cambiar la forma en que las empresas piensan sobre

sus muebles.

La compañía resultante, Rype Office, ofrece tres opciones de muebles para los clientes: nuevas, renovadas o renovadas, cada una de las
cuales atrae a las diferentes preferencias del cliente y la apertura a nuevos modelos de negocios y productos remanufacturados.

Para los clientes que desean muebles nuevos, los productos se pueden comprar directamente con la opción de una oferta de recompra
(el modelo utilizado por Caterpillar para sus motores), o alquilarlos por una tarifa mensual. Ambos permiten que Rype Office recupere
los muebles para su remanufactura al final de su primera vida, al tiempo que ahorra dinero a los clientes. Los muebles ofrecidos por
Rype Office en este modelo han sido elegidos por su calidad y capacidad de ser remanufacturados, lo que reduce el costo de
renovación.

Para su oferta de rehecho, Rype Office aplica su experiencia en diseño de interiores para proporcionar un servicio personalizado que
crea oficinas hermosas y productivas, a partir de una variedad de materias primas. Rype Office obtiene los núcleos apropiados y los
rehace para adaptarlos al tamaño, los colores y los materiales especificados por el cliente, que una vez más puede alquilar o comprar
el pedido con una oferta de recompra. Los clientes se benefician de ahorros de costos sustanciales y tiempos de entrega reducidos,
ya que los muebles no tienen que hacerse desde cero.

Para su tercera oferta, Refresh, la compañía toma los muebles existentes de un cliente y los rehace como nuevos. Actualmente,
Rype Office subcontrata localmente la remanufactura para garantizar la capacidad y las habilidades suficientes para atender grandes
pedidos y diversos tipos de muebles.

Esta gama de ofertas de servicios permite a los clientes dar pasos grandes o pequeños hacia los ahorros
disponibles de la economía circular, dependiendo de su nivel de aceptación del nuevo modelo de negocio.
Rype Office ha descubierto que, si bien hay muchas historias de éxito, siguen existiendo barreras para los
modelos de negocio circulares. El más significativo de estos es la percepción; Los clientes a menudo
confunden los productos remanufacturados con productos usados, usados, limpios, reparados o repintados.
Por definición, los productos remanufacturados deben devolverse a una calidad como nueva o `` mejor que
nueva '', y existen muchos ejemplos prácticos de esto, desde fotocopiadoras hasta motores y otros
componentes del automóvil. Su cadena de suministro combina el equipo más reciente con la artesanía
tradicional de muebles.

La segunda barrera principal es que el pago por uso es un concepto relativamente nuevo, a menudo acompañado de prejuicios de
ser más caros o crear inconvenientes por falta de propiedad. En realidad, lo contrario puede ser cierto, ya que los modelos de
arrendamiento circular incentivan un mejor mantenimiento y soporte por parte del fabricante a lo largo de la vida útil del producto.
Existen muchos ejemplos alentadores, y la gama de productos a los que las empresas y los individuos están dispuestos a acceder
en lugar de poseerlos está creciendo todo el tiempo, con casas, electrodomésticos e incluso ropa ahora disponibles a través de
modelos de pago por acceso.

Si bien Rype Office se ha diseñado con principios ambiciosos de economía circular en su núcleo, estos se combinan con enfoques
más convencionales para satisfacer el mercado actual y ayudar a los clientes a comprender los ahorros adicionales disponibles.
En este sentido, la compañía está desempeñando un papel crucial en la identificación de modelos comerciales que funcionan para
la transición a una economía circular.

123
Habilidades necesarias

- Habilidades de diseño para restaurar / remanufacturar productos fácilmente.

- Habilidades de reparación

- Habilidades de redes y colaboración (en este caso, subcontratación de procesos de remanufactura)

3) BUCLE DE ACCESO EN LA INDUSTRIA DE MUEBLES

Estrategia: Modelo de negocio está diseñado para ofrecer acceso a una solución a través de
alquilar / contratar / alquilar productos sin necesariamente un cambio de titularidad o mediante una plataforma que permita la
maximización de la utilización.

Creación de valor mediante la entrega de una función /

resultado en lugar de un producto. Uno o muchos clientes

Sistema de servicio del producto utilizan los productos mediante un arrendamiento o pago por uso

o mecanismos de captura de valor de resultados funcionales

Creación de valor a través de una plataforma que conecta a

los usuarios del producto (B2B o B2C), proporcionando acceso a

Plataforma
un producto / servicio que

permite maximizar la utilización del producto

124
Caso de negocio: Furnishare (Fuente: Fundación Ellen MacArthur)

Figura 12: Furnishare

Alpay Koralturk creó Furnishare en 2014, después de la estresante y frustrante experiencia de mudarse seis veces en la misma
cantidad de años. Cada vez que se mudaba, como otros ciudadanos, intentaba vender algunos muebles que ya no se necesitaban,
pero al estar contrarreloj y hacer malabarismos con otros trabajos, muchos muebles de buena calidad terminaron siendo arrojados.
Algunos artículos encuentran un nuevo propietario de esta manera, pero Koralturk decidió investigar la magnitud de esta pérdida para la
economía.

Solo en los Estados Unidos se desperdician 15 millones de toneladas de muebles al año, y solo el 2% se recupera para
reciclar. El potencial real en el mercado de muebles usados ​se ha estimado en $ 10 mil millones por año.

Koralturk vio una oportunidad para algo nuevo y único en el mercado, una oferta que podría ser más conveniente para los
consumidores y mejor para la ciudad. También podría beneficiar a los fabricantes y diseñadores. No hay mucho incentivo
para crear muebles que superen la prueba del tiempo cuando los clientes compran y usan productos baratos que hacen el
trabajo por un tiempo, pero luego los tiran. Koralturk cree que un modelo diferente, uno que mantenga los muebles en uso
productivo por más tiempo, podría influir en los diseñadores y fabricantes para crear productos que duren.

El modelo Furnishare tiene una serie de componentes, pero gira en torno a un concepto central para mantener los muebles de alta
calidad en uso, creando así un valor adicional para los propietarios anteriores y opciones de acceso más flexibles para futuros
'usuarios'.

Cuando alguien tiene un mueble no deseado, puede comunicarse con Furnishare, quien revisa el artículo y lo recoge del propietario
actual. Luego, el artículo se coloca en la plataforma de Furnishare, donde las personas que buscan muebles pueden verlo y alquilarlo.
Esto se realiza a través de un servicio de suscripción a un precio que reclamos de Furnishare es el noveno de las tiendas de alquiler
tradicionales. Al igual que otras plataformas de economía compartida, los ingresos por arrendamiento se dividen entre Furnishare y,
durante un período acordado, la persona que donó el artículo.

125
El modelo brinda a las personas la oportunidad de monetizar un activo oneroso o infrautilizado en lugar de simplemente deshacerse de él, un
proceso que en sí mismo podría costar dinero. Cuando los artículos se devuelven a Furnishare después del período de arrendamiento, se
reparan y limpian, algo que el fundador dice que es mucho más efectivo cuando los artículos bien diseñados y bien construidos son
atendidos por profesionales.

Con una propuesta basada en la conveniencia, la elección, la asequibilidad y la calidad, es sorprendente que un modelo similar ya
no exista en la industria del mueble. Koralturk piensa que esto se debe a que la fortaleza más importante de Furnishare es su
capacidad en logística, un área en la que un fabricante de muebles típico no está ansioso por entrar.

Otra ventaja es su enfoque en mantener la calidad; un mercado no se preocupa por la calidad o el tipo de listados, solo por el
volumen. Como plataforma, Furnishare quiere ser más inteligente en sus interacciones con quienes donan y alquilan muebles,
utilizando datos para adaptar el inventario para reflejar lo que la gente quiere y necesita en sus hogares, y garantizar que los
muebles se mantengan al más alto nivel de utilidad y valor en todo el tiempo.

El equipo detrás de Furnishare dice que los desafíos más grandes que enfrentan son los mismos que enfrentan las nuevas
compañías de logística. Sin embargo, también tienen la tarea de cambiar las perspectivas de las personas sobre una industria
tradicional y acercar al público a su forma de pensar: esa propiedad está sobrevalorada y la experiencia es mucho más valiosa.

Los próximos años serán sobre hacer correr la voz sobre la propuesta de Furnishare, y para Alpay Koralturk, el viento
sopla en la dirección correcta. El empresario dice que está viendo compañías en diferentes sectores que realizan
cambios que favorecen el acceso y una mejor utilización de los recursos y, desde Zipcar hasta Rent the Runway, la
respuesta a menudo es a favor de tener menos.

Habilidades necesarias

- Habilidades para diseñar propuestas de valor siguiendo modelos de arrendamiento

- Habilidades orientadas al cliente para definir necesidades y estrategias para satisfacer esas necesidades.

- Habilidades de desarrollo de plataformas, incluidas las asociaciones de logística.

- Habilidades de mercadeo

4) LAZO EN CASCADA EN LA INDUSTRIA DEL MUEBLE

Estrategia: El modelo de negocios está diseñado para diversificar el uso de materiales para crear nuevo valor a partir de coproductos en
múltiples cadenas de valor dentro y entre industrias.

La creación de valor se basa en la reutilización de los desechos

producidos por un proceso de producción dado como entrada por

otro proceso de producción interna o externamente, lo que permite la

Intercambio de residuos
creación de valor múltiple a partir de la misma fuente de material.

126
 La creación de valor se basa en una estrategia de ampliación
de negocios, ya que se agregan nuevos productos a los que
Residuos como coproducto
actualmente produce la empresa.

Caso de negocios: Mani Pine, Dinamarca

Figura 13: Pino Mani

En la primavera de 2015, después de un rápido éxito, Mani Pine carecía de madera reciclada de alta calidad para la
fabricación de sus muebles sostenibles hechos a mano. A través de NBE (Red para el Desarrollo Comercial Sostenible
NordDanmark)), la compañía entró en contacto con Salling Entreprenørfirma A / S, que tiene competencias especiales
relacionadas con la demolición cuidadosa de edificios antiguos, con un enfoque en garantizar el reciclaje de la mayor
cantidad de materiales posible . A partir de aquí, Mani Pine pudo adquirir madera reciclada sostenible. Durante el desarrollo
de la cooperación entre estas dos compañías, NBE también trajo a Desmi al proyecto.

Desmi, junto con NBE, se ha centrado mucho en la sostenibilidad. Se identificaron grandes cantidades de pernos de acero (intactos,
operativos y utilizados solo una vez) del embalaje de las piezas de la bomba entregadas. Los tornillos de acero no podían ser utilizados
por Desmi, y hasta ahora solo habían sido desechados como chatarra. Resulta que son esos tornillos que Mani Pine podría usar para
ensamblar sus muebles.

La ambición de Mani Pines es crear muebles de diseño sostenibles que se adapten al hogar del cliente individual, utilizando
materiales reciclados. Durante mucho tiempo, Desmi se ha centrado mucho en la sostenibilidad y está interesada en hacer
que su producción sea lo más sostenible posible. Salling Entreprenørfirma tenía un gran deseo de que su madera reciclada
se utilizara lo más posible para la producción de nuevos productos, apoyando así la idea de optimización de recursos,
economía circular y reciclaje.

127
La identificación de la sinergia potencial entre estas tres compañías muy diferentes, a través de su enfoque en la
economía circular y los recursos de reciclaje, fue el primer paso en el camino. Esto requirió una estrecha colaboración
y diálogo, y a menudo un facilitador externo con un enfoque nítido. Al reunir a las tres empresas, ha surgido una
nueva red de valor, y desde entonces las propias empresas han impulsado el proyecto aún más.

La colaboración condujo a nuevas relaciones y expansión de redes entre las tres compañías que de otro
modo operan en industrias muy diferentes.

El desperdicio de una compañía se convirtió en la materia prima de la otra compañía. Hubo así una ganancia financiera tanto para
Desmi como para Mani Pine.

Las ganancias ambientales aparecieron en forma de materiales, tanto madera vieja de casas demolidas como pernos utilizados en
empaques, obteniendo un nuevo valor y siendo reciclados en lugar de simplemente ser arrojados para el reciclaje.

Habilidades necesarias

- Colaboración y habilidades de redes

- Vista del sistema

5) LARGO LAZO EN LA INDUSTRIA DE MUEBLES

Estrategia: El modelo de negocio está diseñado en base a la recuperación de los recursos ya utilizados de los productos existentes para
extender el valor de los recursos a través del reciclaje.

Recuperación de recursos Creación de valor a través de la recuperación de recursos de descarte

productos e integrando estas entradas en nuevos productos

128
Caso de negocio: IKEA (fuente: Rebus)

La visión de IKEA es crear una mejor vida cotidiana para muchas personas. Nuestra idea de negocio es "ofrecer una amplia gama de
productos de mobiliario para el hogar bien diseñados y funcionales a precios tan bajos que la mayor cantidad de gente posible pueda
pagarlos". IKEA trabaja arduamente para lograr calidad a precios asequibles para nuestros clientes mediante la optimización de toda
nuestra cadena de valor, al construir relaciones a largo plazo con los proveedores, al invertir en una producción altamente automatizada y
al producir grandes volúmenes. La visión de IKEA es crear una mejor vida cotidiana para todas las personas afectadas por nuestro
negocio, y estamos comprometidos a tener un impacto positivo general en las personas y el planeta. IKEA tiene la ambición de
convertirse en un minorista circular, con el objetivo de que para 2025 IKEA recupere todo lo que produce. Actualmente recuperan sofás,
camas, colchones y electrodomésticos en UK&IE.

Recuperación de textiles para su reutilización en la comunidad local.

• IKEA UK & Ireland ha lanzado un nuevo esquema de devolución de textiles en su tienda de Cardiff, alentando a los clientes a
reciclar textiles no deseados y ayudar a la comunidad local.
• Los talleres en la tienda ayudan a los clientes a aprender una nueva habilidad, dar nueva vida a los textiles antiguos o convertirlos en algo
nuevo.
• Todos los textiles donados a la tienda de Cardiff son recolectados por YMCA en Roath, Cardiff.
• IKEA recuperará todo lo que YMCA no pueda reutilizar o reciclar y reciclar a través de los propios flujos de residuos de IKEA.

El esquema proporcionará una gama de textiles para las personas de la comunidad local, incluidas las familias sin hogar y de
bajos ingresos.
El objetivo de IKEA es revivir los textiles viejos y mantenerlos fuera del vertedero, pero también, en última instancia, devolver los textiles a la

cadena de suministro; para que los clientes aprendan nuevas habilidades que pueden ayudar a mantener los textiles fuera de los vertederos y en

uso; para el socio de caridad YMCA, para asegurar que los textiles sean reutilizados por aquellos que lo necesitan en la comunidad o revenderlos

en sus tiendas; Para probar y desarrollar un modelo escalable.

Beneficios del servicio.

Una investigación reciente realizada por WRAP revela que los textiles son uno de los productos menos reciclados en el sector de los
desechos. Cada año, WRAP estima que el Reino Unido consume 1,7 millones de toneladas de textiles, con casi un tercio (620,000
toneladas) que terminan en vertederos o incineración. El servicio destaca el espíritu de ikea de que todos tienen la responsabilidad
de mejorar la vida de la gente común. Los clientes pueden traer sus textiles viejos que beneficiarán a la comunidad local o serán
reciclados responsablemente.

El papel de nuestra tienda en la sociedad / comunidad es un tema muy importante. IKEA emprende una gran cantidad de iniciativas de
economía circular a nivel mundial a través de su enfoque de personas, plantas y positivo. La nueva asociación con YMCA ha permitido que la
tienda de Cardiff brinde un mejor apoyo a las personas de la comunidad local, además de mantener los textiles fuera del vertedero y en uso.

IKEA trabajó con WRAP como expertos en el desarrollo de modelos de negocio circulares. El equipo proporcionó apoyo
específico, que incluye:
• Entrenando al equipo de IKEA a través de una variedad de ideas de modelos de negocio circulares y desarrollando cada idea hasta que

encuentren la más factible para pilotar.

• Trabajando con el equipo de sostenibilidad de IKEA para desarrollar el caso de negocios.

• Apoyando al equipo de IKEA con investigaciones e ideas para que el servicio funcione y destacando lo que otras
organizaciones ya están haciendo en este espacio.
• Facilitar asociaciones para el servicio.
• Desarrollando las métricas para medir el progreso del servicio.

El piloto

129 129
IKEA ejecutó el piloto en su tienda de Cardiff principalmente para comprender qué pensaban los clientes sobre el servicio y cómo les
gustaría que se desarrollara. " Reconocemos que como minorista tenemos la responsabilidad de buscar formas de utilizar más
recursos disponibles en lugar de utilizar material virgen. A través de este piloto, hemos podido facilitar el regreso de los textiles a
nuestras tiendas y estamos mirando hacia el futuro para llevar el producto nuevamente a la cadena de suministro con el objetivo de
convertirlos en nuevos productos, apoyando así nuestras aspiraciones de crear una economía circular. Lynn Maxwell, Desarrollador de
Sostenibilidad Oeste, IKEA.

Resultados
El piloto de IKEA ha demostrado una gama de beneficios cualitativos como:
• Recibió entusiasmo y elogios de los clientes y del gobierno galés, lo que a su vez motivó a los compañeros de
trabajo de Cardiff.
• Ganar el premio Business in Community en Gales.
• Alta asistencia y comentarios positivos en los talleres de 'revive tus textiles', incluso de un miembro de la comunidad
que asistió como parte de su terapia para problemas de salud mental. Según los resultados del piloto de tres meses,
durante 12 meses en la tienda de Cardiff, el servicio podría ofrecer los siguientes resultados:

• Colección de 4,4 toneladas de textiles;

• Desvío de 1,1 toneladas del vertedero;
• Evitar que surjan 20 toneladas de residuos en la cadena de suministro;

• Prevenir el uso de 8.400 m3 de agua;

• Prevenir 20 toneladas de emisiones de carbono;

• Generar ingresos de £ 6500 por la reventa de textiles para YMCA; y

• Crea 580 horas de voluntariado para YMCA.

Próximos pasos
Su objetivo es extender el servicio de devolución de textiles a todo el Reino Unido e Irlanda en un enfoque gradual. El
despliegue en otras tiendas se basará en los aprendizajes del piloto de Cardiff. El piloto ha permitido crear una plantilla
que se puede replicar en otras tiendas. Especifica el acuerdo contractual con los socios, la logística, el diseño del área
de recolección, mensajería, promoción y publicidad, programa de taller, métricas de éxito, etc. Se pretende que el
servicio se implementará en varias tiendas a principios de 2018, con despliegue completo en todo el Reino Unido e
Irlanda más adelante en 2018. Lecciones aprendidas

Hacer llegar el mensaje a los clientes fue clave. Se recolectó un mayor volumen y textiles de mayor calidad en la primera mitad del
piloto probablemente debido a la cantidad de publicidad y publicidad que recibió el servicio en los medios locales. Como esto solo se
ofrecía en la tienda de Cardiff, la publicidad nacional, por ejemplo, en el sitio web principal de IKEA, no era posible. La publicidad
regular y los mensajes correctos serán clave para el éxito a largo plazo del servicio. “Asegurarse de que las personas adecuadas
estuvieran involucradas. Llevó mucho tiempo llegar a ese punto, pero las personas adecuadas que entienden el "por qué" lo
estamos haciendo, le dieron energía al resto del equipo y como resultado se sintió fácil ". Allyn Burford, Gerente de Marketing, IKEA
Cardiff

Habilidades necesarias

- Habilidades de marketing para explicar el "por qué" de la iniciativa y convencer a los clientes de participar

- Habilidades de asociación y colaboración (para reciclar los artículos recolectados)

- Habilidades logísticas

130
 Módulo 3, Unidad 5

UNIDAD 3.5

ESTUDIOS DE CASO DE MODELO DE NEGOCIO CIRCULAR

En el mobiliario
INDUSTRIA

Objetivo de la unidad La unidad de capacitación tiene como

Contenido
objetivo proporcionar una comprensión

profunda de los casos de modelos de Estudios de caso 132

negocio circulares en la industria del

mueble.

Conocimiento: conozca los mejores ejemplos

Resultado de aprendizaje de modelos circulares de negocios en la
industria del mueble

Videos de
Enfoque pedagógico Powerpoint

Horas 2 horas

Metodología de evaluación Examen

0.08 créditos (0.5 todo el módulo)

ECVET

131
Muebles verdes - Suecia

Figura 14: muebles verdes

Green Furniture Concept hace un diseño sostenible para áreas públicas interiores. Se pueden encontrar asientos sin costura configurables,
sin costuras e iluminación acústica de Green Furniture en lugares como el aeropuerto de Dublín, el centro comercial Topanga (LA) y la
estación central de Estocolmo.

Green Furniture Concept nació de un profundo deseo de ser un líder en diseño y producción sostenible de
muebles. La sostenibilidad ha guiado el desarrollo de la empresa y es parte de su alma como empresa. Desde el
principio, la administración se ha comprometido a integrar la sostenibilidad ambiental en sus procesos
comerciales y mejorar continuamente su trabajo ambiental.

El mobiliario verde pretende ser ecológicamente sólido en todos los aspectos: en su misión cotidiana y a través de sus productos. La
empresa se esfuerza por mantener sus productos integrados en el ciclo natural o en un ciclo técnico libre de residuos. La etiqueta
ecológica nórdica se utiliza como estándar base para el desarrollo de cada producto. Esas normas se superan, por ejemplo, utilizando
aceite de cera dura natural en lugar de barniz y reciclado en lugar de materiales vírgenes.

132
“Cuando comencé a hacer muebles, me sorprendió lo maloliente que era la fabricación de muebles, literalmente, con
pegamentos y revestimientos, y decidí hacer la diferencia. La marca Green Furniture se presentó en la Feria del Mueble
de Estocolmo en 2010, basada en la idea de crear clásicos modernos sostenibles. Muebles con corazón y alma, piezas
que dicen algo sobre tu gusto y tu sentido de la responsabilidad. Diseño que es mejor porque está hecho de acuerdo con
principios sostenibles, hecho con los más altos estándares de calidad, para que su pieza pueda estar con usted durante
mucho tiempo. Muebles hechos con un fuerte lenguaje emocional que forja una relación entre la pieza y las personas ".
Johan Berhin, fundador.

La filosofía de los muebles ecológicos es que la ecología también debe hacer mejores muebles en términos de función y estética. El aceite de

cera dura no solo es igualmente resistente al barniz, sino que le da a la superficie de la madera una sensación completamente diferente y los

rasguños se pueden retocar fácilmente, al igual que el betún, para mantener sus muebles siempre como nuevos. Los tablones de madera

reciclados no solo proporcionan una buena madera sólida, sino que también cuentan una historia de los orígenes y el uso racional de los recursos

al tiempo que agregan vida y singularidad al diseño.

Más información: www.greenfc.com

133
L'ESTOC - España

Figura 15: l'estoc

L'Estoc diseña, produce y vende muebles hechos de materiales reciclados y objetos en desuso. Su objetivo es mejorar y dignificar la
vida de las personas con discapacidad intelectual, fomentando el desarrollo a través del trabajo. La combinación de materiales es la
marca registrada de la casa: desde persianas de madera, la empresa fabrica bancos o pantallas, una puerta puede convertirse en una
mesa y una cuna se convierte en un escritorio para niños.

Una lente social para la economía circular.

“Creemos que se puede obtener una economía sostenible no solo desde el punto de vista ambiental, sino también desde el
social. Para esto, transformamos los materiales recuperables en un recurso valioso a través de un proceso creativo único que
ayuda a normalizar la vida de las personas con discapacidad '”.

En Cataluña hay 378.000 personas con discapacidad registradas, de las cuales el 10,6% son de tipo intelectual. Casi el 55%
de ellos están en edad laboral, pero solo 78,000 trabajan activamente. L'estoc ofrece una amplia gama de posibilidades para
la integración laboral. El trabajador se involucra desde el principio en todo el proceso con una pieza: fijación, tratamiento,
pulido, pintura y barnizado. La actividad es estimulante, fomenta la creatividad y da visibilidad a las habilidades de las
personas con discapacidad.

L'estoc ha sido galardonado con los programas para el emprendimiento social del proyecto Momentum por BBVA y Esade
(2015), la Fundación La Caixa (2012) y la Generalitat de Catalunya (2011).

Más información: http://lestoc.com/en/estoc/

134
DISEÑO DE ARCADIA - Italia

Figura 16: Arcadia

" Adoptamos los principios de la economía circular porque creemos que los objetos nunca deben tirarse, sino transformarse
siempre, "Explica Massimo Germani., Cofundador de Arcadia Design, una innovadora empresa italiana con sede en Italia
central. La compañía diseña EASYDiA + EASYoLo un conjunto de sillas y mesas modulares para niños de 18 meses a 10
años, que ofrecen espacio para la personalización y están diseñados bajo Principios de economía circular. Su estructura
modular estimula la reutilización, la transformación, la personalización y la imaginación, que adultos y niños pueden
compartir: ensamblar las piezas cuando obtienen el paquete, personalizar o reemplazar módulos con el tiempo, desmontar
su silla o mesa cuando ya no es necesario y darles un nuevo comienzo , haciendo uno nuevos productos sugeridos o
inventar nuevos.

" En lugar de arreglar interiores, preferimos concebir objetos que pueda modificar y hacer de ellos exactamente lo que desea.
Entonces, una silla y una mesa se convierten en un juguete para niños, un marco de fotos para la familia, un sillón para jóvenes ".

El producto se fabrica íntegramente en Italia central y se basa en una cuidadosa investigación sobre criterios de sostenibilidad, en parte en

colaboración con la Universidad de Milán Bicocca: toda la madera maciza, una edición limitada en castaño local nuevamente desde Italia central,

para cortar los transportes y apoyar el mantenimiento de locales maderas, acabados totalmente a base de agua, no tóxicos y certificados para

contacto con alimentos.

Más información: https://www.arcadiya.net

135
BRÜHL - ALEMANIA

Figura 17: Brühl

Con su gama de muebles duraderos y fabricados de manera sostenible hechos de materiales ecológicos, Brühl contribuye a
la conservación de los recursos finitos de nuestro planeta.

La compañía tiene la intención de hacer que los muebles sean "más amigables con los recursos" en términos de consumo general de
recursos y quiere asegurarse de que "se puedan usar por más tiempo y de una mejor manera". Todos los pasos de fabricación durante todo
el ciclo de vida del producto tienen en cuenta aspectos ecológicos, de sostenibilidad y relacionados con la salud. Por ejemplo, los valores
están muy por debajo de los valores de exposición legalmente permitidos de los empleados para adhesivos; de hecho, están casi por
debajo del umbral de detección. Todos los materiales utilizados también se examinan cuidadosamente con respecto a su compatibilidad
ambiental y durabilidad para garantizar que los muebles tengan una vida útil particularmente larga. Algunos de los diseños son totalmente
reciclables, y los materiales sobrantes se reciclan. Brühl obtiene la madera de recursos renovables de bosques certificados gestionados de
forma sostenible (FSC), y siempre que sea posible localmente.

Los proveedores de cuero utilizan técnicas de preservación sin sal que ahorran agua. El cuero de oliva, por ejemplo, consiste en
pieles que se han curtido con la ayuda de métodos basados ​en plantas y, por lo tanto, casi completamente sin el uso de
sustancias químicas. Cuando se trata de los textiles utilizados, Brühl también siempre está buscando soluciones aún más
respetuosas con el medio ambiente en cooperación con proveedores centrados en la sostenibilidad. Todos los tejidos utilizados
cumplen con el estándar Oeko-Tex® o tienen el certificado ecológico EU-Flower. Debido a la alta calidad de las telas y al
acabado cuidadoso y preciso de las fundas, los muebles de los asientos son excepcionalmente duraderos y tienen un ciclo de
vida particularmente largo. Gran parte del mobiliario también cuenta con fundas extraíbles, que duplican más o menos su vida
útil.

136
En 2002, el compromiso medioambiental de la empresa le valió a Brühl la Medalla Ambiental de Baviera por sus
contribuciones especiales a la protección del medio ambiente y el desarrollo regional. En 2009, brühl fue el primer fabricante
de muebles en Alemania en recibir la etiqueta ecológica "Blue Angel" por su respeto por el medio ambiente. Brühl también
ha sido un fabricante certificado de carbono neutral desde 2017.

Más información: https://bruehl.com/

137
NNOF - Bélgica

Figura 18: NNOF

Nnof significa 'instalaciones de oficina casi nuevas': muebles de oficina que son casi nuevos. Las oficinas de diseño de la
compañía Vilvoorde con material principalmente reciclado, que generalmente proviene del interior anterior del cliente. Las sillas se
vuelven a tapizar, las mesas reciben una nueva capa superior, los armarios se desmontan y se transforman en muebles nuevos.
El resultado final no parece una tienda de segunda mano, sino simplemente un nuevo interior. ¿Como llegaron ahi? "A principios
de siglo comencé a leer mucho sobre el cambio climático, nuestro manejo de materias primas y todos los problemas que nos
esperaban", explica el director gerente Didier Pierre. 'Eso no fue divertido. Nuestro grupo ya tenía una empresa de mudanzas en
ese momento, y otra empresa que ofrecía administración de muebles para oficinas. Medimos nuestro impacto climático y
demostramos que redujimos nuestras emisiones cada vez que reparamos muebles de oficina. Nos hizo pensar: ¿no podríamos ir
mucho más lejos? Sabíamos muy bien cuántos muebles de oficina simplemente se tiraron. A menudo tuvimos que disponer de un
interior completo para el mismo cliente con nuestra empresa de mudanzas, y luego instalar muebles nuevos con nuestra empresa
de gestión de muebles. Fue absurdo. Decidimos invertir mucho más en reparaciones. En los últimos dos años también nos hemos
comprometido a reelaborar: ahora usamos tabletas de mesas viejas para hacer muebles de asiento, por ejemplo, o diseñamos un
sistema de estante hecho de bases de mesa usadas. Si los clientes nos dejan algo libres, podemos reutilizar una gran parte de su
interior. ¿Por qué está funcionando tan bien? Nnof es más sostenible y más barato. "Eso es sorprendente, pero en realidad tiene
sentido, porque no compramos materias primas, solo para la capa final. Y no me hago ilusiones: nuestros clientes nos eligen
principalmente por la ventaja de precio. Pero sí están de acuerdo en que eligen de manera sostenible. Y eso es bueno ".

Más información: www.nnof.be

138
HERSO - Países Bajos

Figura 19: Herso

La empresa holandesa de carpintería Herso utiliza madera recuperada para fabricar nuevos productos, desde muebles hasta pisos.

Herso usa madera de pisos viejos, muebles, cortes de carpinteros y, por supuesto, los suyos. Seleccionan buenas piezas de madera,
incluso pequeñas, para usar en sus diseños. Las piezas de hierro, como las uñas, también se reutilizan, mientras que el aserrín se usa para
hacer bioalcohol, arena para gatos y compost. En el raro caso de que necesiten usar madera nueva, siempre está aprobada por el FSC.

En lugar de solo vender sus productos, Herso tiene una especie de acuerdo de depósito de dinero. En esencia, usted
alquila los productos. Durante su uso, el producto mantiene un valor que se determina de antemano. Al final del uso, el
producto puede ser entregado, para que Herso pueda usarlo nuevamente para hacer nuevos muebles y pisos. Todas las
mesas de Herso son sólidas y hechas a mano. Solo usan pegamento biodegradable. La compañía también asume varios
proyectos, como el piso sin residuos de Circl, un pabellón circular en los Países Bajos. El piso es del tamaño de un campo
de fútbol y está hecho de madera de todo tipo de fuentes, como una villa de los años 50, muebles antiguos, terras de
madera, marcos de ventanas y una puerta vieja. Todo este desperdicio de madera se convierte en un hermoso piso de
madera. Y Herso promete que cuando el pabellón se deconstruya en 25 años,

Más información: www.herso.nl

139
ASIENTOS INTERNACIONALES FIGUERAS - ESPAÑA

Figura 20: asientos internacionales de Figueras

El Grupo Figueras es el especialista global en el diseño y fabricación de soluciones de asientos móviles y asientos fijos de alta
gama para espacios públicos, diseñados a partir del diseño, la innovación y la ingeniería desde 1929.

Figueras quiere hacer una contribución significativa para mejorar el medio ambiente y cree en el diseño ecológico y
adoptando un enfoque sostenible para la fabricación. Es por eso que la compañía ha cumplido con ISO 14001, el
estándar voluntario global, oficialmente reconocido que certifica el desempeño ambiental ejemplar de Figueras.

En 2017, Figueras Seating también obtuvo la certificación, de acuerdo con la norma internacional UNE-EN ISO 14006. Esta
certificación se aplica al diseño del producto y abarca aspectos ambientales como la integración de materiales sostenibles
del producto, procesos de producción ecológicos, uso de materiales no tóxicos y. Todo teniendo en cuenta el ciclo de vida
completo de los productos.

Más información: https://www.figueras.com

140
MOBLES 114 - ESPAÑA

Figura 21: mobles 114

Mobles 114 ediciones se especializa en la producción de muebles y accesorios contemporáneos y tiene su sede en Barcelona. La
marca m114, fundada en 1973, se compromete a mejorar la calidad de los lugares públicos y los hogares con diseños únicos y
atemporales.

Mobles 114, un agente de cambio hacia un modelo sostenible.

Consciente de que el 70% del impacto ambiental de los productos y servicios se determina durante la etapa de diseño, Mobles 114 ve el diseño

como un medio para lograr cambios paradigmáticos hacia un modelo sostenible. Comprometida con mejores productos, desde la etapa de diseño

hasta la fabricación, distribución y comercialización, la empresa se esfuerza por lograr la coherencia ambiental en su producto final. Mobles 114

da vida a la historia y las historias, convirtiéndolas en muebles de buena calidad, duraderos, sostenibles y de gran belleza. En muchos de sus

proyectos, colabora con diseñadores que son sensibles al tema ambiental, que buscan funcionalidad y estética utilizando materiales naturales y

locales con una visión integral más allá del mueble en sí. La compañía aplica varias estrategias de diseño ecológico en su producción: Materiales

100% reciclados y reciclables; materiales de origen local o producidos o materiales naturales; diseños que son fáciles de montar y desmontar;

productos hechos de un solo material cuyos componentes pueden reciclarse al final de su ciclo de vida, y volúmenes mínimos para reducir el

consumo como resultado del transporte; así como un diseño que enfatiza la alta calidad y durabilidad en el producto final. Productos que nunca

pasan de moda, que duran porque ofrecen algo más que una simple función, porque permanecen coherentes en cada fase del proceso de diseño,

fabricación, distribución, uso y vida útil. Estos son muebles bien diseñados, bien hechos y bien concebidos desde el principio hasta el final.

productos hechos de un solo material cuyos componentes pueden reciclarse al final de su ciclo de vida, y volúmenes mínimos para reducir el

consumo como resultado del transporte; así como un diseño que enfatiza la alta calidad y durabilidad en el producto final. Productos que nunca

pasan de moda, que duran porque ofrecen algo más que una simple función, porque permanecen coherentes en cada fase del proceso de diseño,

fabricación, distribución, uso y vida útil. Estos son muebles bien diseñados, bien hechos y bien concebidos desde el principio hasta el final.

productos hechos de un solo material cuyos componentes pueden reciclarse al final de su ciclo de vida, y volúmenes mínimos para reducir el

consumo como resultado del transporte; así como un diseño que enfatiza la alta calidad y durabilidad en el producto final. Productos que nunca pasan de moda, que duran por

Mobles 114 se convierte así en un agente de cambio hacia un consumo más sostenible y responsable, influyendo en su cadena
de proveedores y también en sus clientes con una propuesta sostenible y competitiva: un punto de referencia para encontrar
soluciones ecoinnovadoras en la industria del mueble.

Más información: http://mobles114.com

141
SANCAL - España

Figura 22: Sancal

SANCAL, uno de los líderes españoles en muebles de tapicería, se dedica a la producción de sofás, sillas y cualquier mueble de
tapicería que se pueda desarrollar. Sus productos son conocidos por el esfuerzo y la pasión que la compañía puso en el
procedimiento de diseño. Para Sancal, el diseño debe ser "una fuente de: Innovación, para desarrollar nuevos conceptos y mejorar
los productos existentes. Sencillez, para hacernos la vida más fácil. Cercanía, para familiarizar lo nuevo. Creatividad, para
emocionarnos ”.

Calidad y sostenibilidad

“Rechazamos la premisa de la sociedad del descarte, diseñando cuidadosamente piezas que resistirán la prueba del tiempo”

Sancal tiene tanto la ISO 9001 como la ISO 14001, pero su preocupación va más allá de los requisitos de cualquier norma.
Dentro de su proceso de fabricación, Sancal comienza con madera de fuentes renovables y separa cuidadosamente sus residuos
para reciclarlos. Además, los paneles solares en sus dos fábricas con cerca de 15,000 m2 producen toda la electricidad
necesaria.

Diseño hacia una economía circular.

"Nuestra premisa es diseñar productos que sigan adelante con nosotros, que aporten valor y nos permitan crear espacios personales y
singulares".

142
Sancal tiene un diseño particular lejos de lo convencional y sin las limitaciones del entorno perfectamente adaptado;
Un estilo contemporáneo, atemporal y ecléctico con el que evoluciona. Desde los primeros pasos, todos los productos
están diseñados pensando en el futuro con un punto de vista medioambiental, pensando en su eficiencia, durabilidad y
reutilización.

Uno de los mejores ejemplos es la tabla "rock". Se realizó

un análisis del ciclo de vida para rediseñar
esta producto con menor
ambiental impactos. Así, nuevo

Se introdujeron materiales respetuosos con el medio

ambiente, así como los materiales utilizados para el embalaje.
Debido a este nuevo diseño de mesa "rock", se ha optimizado
el uso de materias primas, se han reducido los desechos
contaminantes y se ha mejorado la eficiencia del transporte de
productos.

Más información: https://sancal.com

143
ARTEK - 2º CICLO - FINLANDIA

Figura 23: Artek - 2do ciclo

Artek fue fundado en 1935 por cuatro jóvenes idealistas: Alvar y Aino Aalto, Maire Gullichsen y Nils-Gustav Hahl. Su
objetivo inicial era "vender muebles y promover una cultura de vida moderna mediante exposiciones y otros medios
educativos". Hoy, la compañía fabrica muebles, iluminación y accesorios diseñados por maestros finlandeses y
diseñadores internacionales líderes. Es sinónimo de claridad, funcionalidad y simplicidad poética.

La gerencia actual de Artek cree que los valores inculcados por Aalto durante la década de 1930 (buena calidad,
obtención de materiales locales y uso económico) cumplen muchos de los requisitos exigidos hoy por los fabricantes
sostenibles. "Aalto y su círculo no habrían usado la palabra 'sostenibilidad'", dice Tom Dixon, el diseñador de muebles
británico que se convirtió en el director creativo de Artek en 2004. "Pero si miras lo que hicieron en Artek con ojos
modernos, tiene todas las características subyacentes ".

En 2006, Artek comenzó a recolectar sillas y taburetes Aalto usados, buscándolos en mercados de pulgas y antiguas
fábricas, escuelas y astilleros. Esto llevó a la fundación de la iniciativa Artek 2nd Cycle, que ofrece estas piezas
descubiertas para la venta, comenzando un segundo ciclo en sus vidas. Hoy, Artek 2nd Cycle es la plataforma de
Artek para muebles prefabricados. La marca ofrece a la venta muebles e iluminación descubiertos, comenzando un
segundo ciclo en sus vidas. La tienda Artek 2nd Cycle, en el corazón de Helsinki, es un punto de encuentro que
conecta coleccionistas, clientes y diseñadores. La tienda invita a los visitantes a navegar, comprar un mueble
bellamente envejecido, descubrir una rareza o simplemente aprender más de los expertos de Artek. Artek 2nd Cycle
no solo muestra la longevidad de los muebles de Artek,

144
cuidadosamente elegido, apreciado en lugar de desechado, y busca honrar los materiales naturales que se han utilizado para
producir estos diseños duraderos. Como dijo Alvar Aalto una vez: “Nada renace nunca, pero tampoco desaparece por completo.
Y lo que alguna vez fue, siempre reaparecerá en una nueva forma ". Pensamiento circular?

Más información: www.artek.fi/2ndcycle

145
 Módulo 3, Unidad 6

UNIDAD 3.6

MAPEO DE SU ESTRATEGIA CIRCULAR

BASADA EN SU SITUACIÓN EXISTENTE

Objetivo de la unidad La unidad de capacitación tiene como objetivo Contenido

La unidad de capacitación tiene como objetivo

integrar el conocimiento del módulo en un proporcionar conocimientos básicos sobre el

ejercicio de estudio de caso. Ejercicio

modelo de de mapeo de valores
negocio. 147

Resultado de aprendizaje Competencias: aplicar conocimiento Conocimiento: comprender el concepto

circular en una situación real de modelo de negocio

Habilidades: reconocer mecanismos

específicos para crear, entregar y capturar
valor

Ejercicio de estudio de caso Powerpoint Material de lectura

Enfoque pedagógico adicional

Horas 2 horas 1h 2h leyendo

Metodología de evaluación examen Quizz

0.08 créditos (0.5 todo el módulo)

ECVET

146
 1) EJERCICIO DE HERRAMIENTAS DE MAPEO DE VALOR

La '' herramienta de mapeo de valores '' ayuda a las empresas a crear propuestas de valor para apoyar el modelado comercial sostenible y

circular. La herramienta adopta un enfoque cualitativo para el análisis de valor.

La herramienta tiene los siguientes objetivos específicos:

• Comprender los aspectos positivos y negativos de la propuesta de valor de la red de valor (es decir, la red de
partes interesadas involucradas en la creación, entrega y recepción del valor asociado con la provisión de un
producto / servicio);
• Identifique valores en conflicto (es decir, cuando el beneficio de una parte interesada crea un resultado negativo para otra parte

interesada), de modo que se puedan tomar medidas para abordarlos; y

• Identifique oportunidades para el rediseño del modelo de negocios y la realineación de intereses para reducir los resultados
negativos y mejorar el resultado general para las partes interesadas en la red de valor, especialmente para la sociedad y el
medio ambiente.

Acercarse

Cuatro representaciones de valor facilitan una evaluación sistemática del valor, representando las formas de valor en la Figura
a continuación. Identificarlos por separado alienta una exploración más exhaustiva del modelo de negocio actual y ayuda a
identificar áreas que requieren cambios o mejoras.

147
En el centro de esta cartera está la propuesta de valor de la red, que representa los beneficios entregados a las partes
interesadas por los cuales se realiza el pago u otro intercambio de valor.

Al entregar la propuesta de valor, las partes interesadas individuales y las redes colectivamente pueden destruir el valor. El valor destruido puede

adoptar diversas formas, pero en el contexto de la sostenibilidad se trata principalmente de los daños a los impactos ambientales y sociales de las

actividades comerciales (por ejemplo, la contaminación).

Las oportunidades de valor perdido representan situaciones en las que las partes interesadas individuales malgastan o no pueden
capitalizar los activos, recursos y capacidades existentes, están operando por debajo de las mejores prácticas de la industria o no
reciben los beneficios que buscan de la red. Esto podría deberse a sistemas de creación o captura de valor mal diseñados, falta de
reconocimiento del valor o incapacidad para persuadir a otros a pagar el beneficio. Las nuevas oportunidades de valor ayudan a
expandir el negocio a nuevos mercados e introducir nuevos productos y servicios que ofrecen beneficios mejorados para las partes
interesadas. Más allá de los clientes, esto podría implicar la búsqueda de mejorar el bienestar de los empleados o hacer contribuciones
positivas al medio ambiente.

Segmentos de partes interesadas para facilitar una vista de valor de múltiples partes interesadas. Los procesos y herramientas actuales de

modelado empresarial se centran en la propuesta de valor para el cliente. La herramienta propuesta busca ampliar la gama de partes

interesadas o destinatarios de valor, incluido el medio ambiente y la sociedad. Cada segmento representa un grupo de partes interesadas.

Una perspectiva centrada en la red en lugar de centrada en la empresa para fomentar la optimización del valor en una red (es decir,
considerar a todos los actores involucrados en el diseño, producción y distribución de un producto o servicio). La empresa está
representada como "empleados y accionistas" para facilitar una perspectiva de red.

Cómo usar para herramienta

Defina la unidad de análisis como el producto o servicio, o cartera de productos y servicios ofrecidos por una unidad de negocio, empresa o

industria. Para las grandes empresas, un enfoque en unidades de negocios individuales o líneas de productos puede hacer que el proceso sea

más manejable.

Los grupos de partes interesadas se identifican y se colocan en cada segmento de la Herramienta

Aclarar el propósito: descripción de alto nivel de por qué la organización está en funcionamiento (por ejemplo, el comercio justo pretende mejorar

el nivel de vida de los trabajadores y las comunidades en las cadenas de suministro mundiales). La atención se centra en la oferta, más que en la

empresa, para respaldar una perspectiva de red o sistema.

Lluvia de ideas para poblar la herramienta

Cada segmento de partes interesadas se completa a su vez con las diversas formas de valor generadas para esa parte interesada,
comenzando en el centro del círculo y trabajando hacia afuera: desde el propósito y la propuesta de valor, hasta el valor destruido y
perdido, hasta la exploración de nuevas oportunidades para la creación de valor.

148
Al seguir esta progresión, cada paso se basa en cada paso anterior y se informa sobre él, lo que facilita las ideas para la
transformación, como se ilustra en la Figura 1. Por ejemplo, el valor perdido se puede explorar en busca de oportunidades para crear
un nuevo valor.

Después de esta parte central del proceso, seleccione las ideas más prometedoras para una mayor lluvia de ideas.

149
Ejercicio de estudio de caso

Lee el siguiente sitio web

https://www.theenglishbedcompany.co.uk/

Preguntas usando herramientas

1. ¿Cuál es la unidad de análisis, por ejemplo, producto, servicio, empresa, industria?

2. ¿Quiénes son las partes interesadas para la unidad de análisis?

3. ¿Cuál es el propósito de la unidad de análisis?

4. ¿Cuál es el valor actual capturado?

5. ¿Cuál es el valor perdido y / o destruido?
6. ¿Cuál es el valor excedente y / o ausencia?

7. ¿Cuáles son las nuevas oportunidades de valor?

150
MÓDULO DE REFERENCIAS 3

Bocken, Nancy y col. "Una herramienta de mapeo de valor para el modelado de negocios sostenibles".

Gobierno corporativo 13.5 (2013): 482-497.

Bocken, Nancy MP, y col. "Una revisión de literatura y práctica para desarrollar arquetipos de modelos de negocios
sostenibles". Diario de producción más limpia 65 (2014): 42-56.

Lienzo de modelo de negocio: https://strategyzer.com/canvas/business-model-canvas

Fundación Ellen MacArthur: http://ellenmacarthurfoundation.org/

LACY, P., KEEBLE, J., MCNAMARA, R., y col. Ventaja circular: modelos de negocio innovadores y
tecnologías para crear valor en un mundo sin límites de crecimiento. Accenture: Chicago, IL, EE. UU., 2014.

Proyecto REBUS Life: www.rebus.eu.com/

151
 Módulo 4

Gestión empresarial en el
mueble circular
Industria

Descripción de la unidad

4.1. Creación y gestión de redes de valor circular. 153

4.2 Emprendimiento para la economía circular. 163

152
 Módulo 4, Unidad 1

UNIDAD 4.1

CREACIÓN Y GESTIÓN DE REDES DE

VALOR CIRCULAR

El objetivo de la unidad de capacitación es

Contenido
Objetivo de la unidad comprender el papel de las redes en la creación de

modelos comerciales de economía circular.

Introducción 154

Mercado como redes (comerciales) 154

Conocimiento: Comprender la necesidad de Sistema de valores y negocios

colaboración con la red de valor para explotar redes 155

completamente el valor compartido
Redes de valor en circular

economía 158
Habilidades : Uso del enfoque de red y análisis de
Resultado de aprendizaje
sistemas de valor para crear y administrar
actividades y relaciones comerciales

Competencias: Identificar enfoques de

plataforma para recuperar valor

Enfoque pedagógico Power Point Material de lectura

adicional

Horas 2 horas

Metodología de evaluación Quizz

0.08 créditos (0.32 todo el

ECVET módulo)

153