2.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

2.1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA

Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos:
la división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de las
mismas.

Podemos definir la estructura organizativa como “el conjunto de todas las formas en que
se divide el trabajo en tareas distintas consiguiendo luego la coordinación de las
mismas”.

2.2. COORDINACIÓN EN CINCO

Hay 5 mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en las que las
organizaciones coordinan su trabajo.

 Adaptación mutua de los individuos, consecuencia de la comunicación informal. En este tipo

de mecanismo, el control del trabajo corre a cargo de quien lo realiza.

Se utiliza en las organizaciones más sencillas y paradójicamente se recurre también a este

mecanismo en las más complicadas, dado que es el único mecanismo que funciona bajo
circunstancias extremadamente difíciles.

 Supervisión directa. A medida que una organización supera su estado más sencillo suele
recurrirse a un segundo mecanismo de coordinación. La supervisión directa tiene lugar cuando
una persona se responsabiliza de la coordinación de otros trabajadores, dándoles instrucciones y
controlando sus acciones.

 Procesos de normalización o establecimiento de normas, que pueden afectar:

o A los procesos de trabajo. El analista, determina qué hacer, cómo hacerlo, cuando
hacerlo. Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda
especificado, es decir, programado.

o A los resultados. Se consigue la coordinación de los miembros de la organización

determinando qué es lo que se espera de ellos. Se normalizan los resultados al
especificarse los mismos, cuando se determinan cantidades de producción o de
rendimiento.

o A los conocimientos y habilidades. Determinan que capacitación es necesaria para

desarrollar el trabajo. Se utiliza cuando no se puede normalizar los procesos de trabajo
o los resultados a alcanzar.

Las habilidades (y los conocimientos) se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo

de preparación requerida para la realización del trabajo.

La normalización de conocimiento o habilidades puede realizarse antes de que la persona

ocupe el puesto de trabajo (escuelas profesionales). Posteriormente, ya en la empresa puede
completarse a través de programas de formación.
A medida que con el tiempo va desarrollándose la organización aparecen los diferentes
mecanismos de coordinación: en primer lugar el de adaptación mutua, en segundo lugar el de
supervisión directa y en último lugar el de normalización preferentemente de los procesos de
trabajo. En caso necesario se pasa luego a la normalización de los resultados y de las
habilidades sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la adaptación mutua.

No obstante, y pesar de aparición sucesiva, coexisten en el tiempo. Únicamente presentan

incompatibilidades de coexistencia la normalización de actitudes y habilidades y la de
procesos de trabajo, que en el caso de utilizarse en una misma empresa como mecanismos
de coordinación, se utilizan respecto de diferentes tipos de puestos de trabajo o grupos de
trabajadores.

No cabe supone que es posible una organización en la que se recurra a un único mecanismo
de coordinación. En general, se suelen utilizar los 5 a la vez. Como mínimo, se combina a
menudo cierto grado de supervisión directa con la adaptación mutua sea cual sea el grado de
normalización.

En general, pasado cierto tamaño mínimo las organizaciones suelen recurrir en la medida de
lo posible a la normalización. En aquellos aspectos para los cuales no resulta viable, utilizan la
supervisión directa o la adaptación mutua que son parcialmente intercambiables.

Antes de pasar a describir las 5 partes de la organización según Mintzberg, cabe señalar
las diferentes formas de establecer interdependencias entre los miembros de la
organización. Según Thompson (1967):

 Acoplamiento mancomunado: mediante el cual los diferentes miembros de la organización

pueden compartir recursos comunes conservando por lo demás su independencia.

 Acoplamiento secuencial: los miembros de la organización trabajan en serie.

 Acoplamiento recíproco: los miembros se van transmitiendo el trabajo entre si en uno y otro

sentido proporcionando cada uno outputs (resultados) y recibiendo inputs de los demás.

2.3. LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES.

Mintzberg distingue las siguientes partes en las organizaciones:

 Órganos en línea

o Ápice estratégico

o Línea media

o Núcleo de operaciones

 Órganos de staff

o Tecnoestructura

o Staff de apoyo
Desde una primera aproximación muy simplificada, podemos definir los órganos en línea,
como las unidades de la organización implicadas de forma esencial en el proceso de la
organización, mientras que los órganos en staff pueden ser considerados como las unidades
no implicadas directamente en el proceso de la organización.

Órganos en línea

 Núcleo de operaciones. Trabajadores directamente relacionados con las actividades de

explotación.

Su objetivo es realizar el trabajo básico de producción de bienes y/o servicios.

Sus funciones son:

o Asegurar los factores para la producción (in puts).

o Transformar los factores en productos o servicios (out puts)

o Distribuir los productos o servicios

o Proporcionar apoyo directo a las diferentes funciones de la organización

En el núcleo de operaciones suele ser donde la normalización se aplica con mayor

profundidad.

 Ápice estratégico. En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico que

abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general en la organización: el
director general y los demás directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter
global, incluidas quienes les asisten directamente, como secretarias, adjuntos, etc.

Su objetivo es conseguir que la organización alcance su misión satisfaciendo al mismo tiempo

los intereses de las personas y grupos que participan en la misma.

Funciones:

 Supervisión directa de la organización

 Relación con el entorno

 Desarrollo de la estrategia de la organización.

Es generalmente el ápice estratégico quien tiene la perspectiva más amplia de la

organización. el trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de
normalización, por una libertad considerable y por unos ciclos de toma de decisiones
relativamente largos, siendo la adaptación mutua el mecanismo de coordinación predilecto
entre los directivos del mismo.

 Línea media. Conjunto de directivos situados jerárquicamente entre el ápice estratégico y el

núcleo de operaciones.
Los directivos de la línea media ostentan una autoridad formal, dibujando en la organización la
Cadena de autoridad, que por otra parte es escalar puesto que describe una única línea
ascendente.

Su objetivo es servir de enlace entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones.

Funciones:

 Canalizar las directrices y decisiones de la alta dirección.

 Recopilar información de feed-back respecto al rendimiento de su unidad, transmitiéndola

parcialmente a continuación a los directivos situados en puestos superiores al suyo.

 Resolver problemas, gestionar.

En general, el directivo de la línea media, desempeña t6odos los roles del director general
pero en el contexto de la gestión de su propia unidad.

Órganos en staff

 Tecnoestructura. Integrada por profesionales que planifican, diseñan, mejoran el trabajo que

tienen que hacer otros y les adiestran para poder hacerlo eficazmente.

Se compone de los analistas que estudian la adaptación, el cambio en la organización en

función de la evolución del entorno, y de los que estudian el control, la estabilización y la
normalización de las pautas de actividad de la organización.

Podemos distinguir tres tipos profesionales dedicados a la normalización:

o Los analistas de estudios de trabajo, que normalizan los procesos de trabajo.

o Los analistas de planificación y control, que normalizan los out puts (resultados).

o Los analistas de personal (incluidos los formadores y responsables de contratación)

que normalizan actividades.

Su objetivo es servir a la organización tratando de hacer más efectivo el trabajo de los demás.

Funciones:

o Adaptación de la empresa al entorno.

o Control, que como hemos visto, puede referirse a:

 Normalización de los procesos de trabajo.

 Planificación de la actividad de la empresa y control de los resultados del

trabajo realizado por los miembros de la organización.
  Análisis del elemento humano de la organización ( diseño de planes de
formación, planificación de plantillas ...)

En una organización plenamente desarrollada la tecnoestructura puede funcionar en toda la

escala jerárquica.

 En los niveles inferiores, los analistas normalizan el flujo de trabajo, programando la

producción.

 En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual de la organización y

realizar estudios de investigación de operaciones sobre las tareas informativas.

Mientras que los analistas existen para normalizar el trabajo ajeno, su propio trabajo ¡se
coordina a través del mecanismo de la adaptación mutua, aunque juega también un
importante papel, la normalización de habilidades al tratarse de especialistas con una
preparación de alto nivel.

 Staff de apoyo. Conjunto de unidades especializadas de naturaleza muy variada que apoyan a la

organización mediante la prestación de tareas y servicios especializados. En ningún caso
cumplen funciones de normalización.

Su función consiste en proporcionar apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de

operaciones.

Este tipo de unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles de la organización según
quienes sean los que reciben sus servicios.

Dada la gran variedad de unidades de apoyo existentes en la organización resulta imposible

determinar una conclusión definitiva respecto al mecanismo de coordinación idóneo para
todas ellas: cada unidad de staff utiliza el mecanismo de coordinación que mejor se adapta a
sus necesidades.

No obstante, dado que gran número de unidades de apoyo están sumamente especializadas y
se basan en un staff profesional, la normalización de habilidades puede constituir el principal
mecanismo de coordinación.

Los órganos en staff presentan una serie de problemas que conviene reseñar:

 Tienen tendencia a crecer a proliferar y crecer en exceso. Su trabajo es difícil de medir o

cuantificar.

 Generan un elevado coste para la organización. Coste que puede considerarse desde un doble
punto de vista:

o Económico (costes directos de personal perteneciente al órgano staff)

o En tiempo que restan a los órganos en línea para desarrollar su trabajo (costes
indirectos)
  A menudo surgen problemas de competencia por el poder entre órganos en línea y órganos staff.
Razones de estos problemas de competencia: en la línea se trabajadores con menor cualificación
profesional y muchas veces mayores en edad que el personal que integra los órganos staff, que a
menudo es más joven y con mayor cualificación profesional.

 Problemas de dirección interna y motivación en el personal de los órganos staff. Su trabajo no

está vinculado de forma directa a la obtención de los objetivos troncales marcados por la
organización, y por ello el personal que trabaja en los mismos se siente infravalorado. Además
sus integrantes suelen tener pocas posibilidades de promoción en la empresa.

 Tendencia a la burocratización. Como su trabajo no está directamente implicado en el proceso

esencial de la organización tienen la tendencia a poner mayor énfasis en los medios que en los
fines.

 En algunas organizaciones, en los que los órganos en línea luchan por el poder en la
organización pueden llegar a crearse staff “defensivos”, con el fin de que refuercen el poder de
unos órganos frente a otros.

Técnicas para evitar estos problemas:

 Prohibir la existencia de órganos staff duplicados en sucesivos o distintos niveles jerárquicos.

 Rotación interna del personal que trabaja en órganos staff y personal que trabaja en órganos en
línea. Esta medida evita los conflictos de poder entre la línea y los staff y se aporta a través de la
propia experiencia la doble visión que proporciona el trabajar desde órganos diferentes.

 Recorte periódico de os órganos staff de la organización, a fin de paralizar su tendencia continua

a crecer.

 Establecer con claridad las funciones de la línea y los staff.

 Favorecer un estilo de dirección que favorezca una cultura de comunicación entre línea y staff.

2.4. EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

Las partes de la organización están unidas entre sí mediante distintos flujos: de autoridad, de
material de trabajo, de información y de procesos de decisión.

 La organización como un flujo de autoridad formal ( de relaciones jerárquicas o de

dependencia ). Esta perspectiva pone el énfasis en la autoridad y en la capacidad de supervisión.

 La organización como un sistema de flujos regulados. En el sistema regulado pueden

identificarse tres flujos claramente diferenciados: el de trabajo de operaciones, el de
información y decisiones de control y el de información de staff.

o Flujo de trabajo de operaciones. Atraviesa el núcleo de operaciones; corresponde a

las funciones que se desarrollan para transformar los inputs en outputs.

El control de este flujo varía según la organización. en muchas ocasiones se trata de un flujo
sumamente regulado, con un acoplamiento secuencial.
 o Flujos de control regulados. Representado por los flujos verticales de toma de
decisiones, subiendo desde el núcleo de operaciones y atravesando la cadena de
autoridad.

o Flujos regulados de información de staff. O sistema de comunicación entre línea y

staff, y entre el staff tecnocrático y el staff de apoyo.

Resumiendo, la organización puede considerase un sistema de flujos regulados:

o En el núcleo de operaciones a través de la división de los procesos de trabajo y la

estandarización de procesos.

o En la línea media, a través de los sistemas de información tanto ascendente como

descendente, que ponen en relación al núcleo de operaciones con el ápice estratégico
( sentido vertical).

o A través de los sistemas establecidos para que tanto la tecnoestructura como los staff
de apoyo cumplan sus funciones de asesoramiento a la línea media o, en su caso al
ápice estratégico (sentido horizontal).

Esta perspectiva pone el énfasis en la estandarización de los procesos y en los flujos de

comunicación.

 La organización como un flujo de comunicación informal. Debemos constatar en toda

organización la existencia de centros de poder carentes de reconocimiento oficial.

DALTON define lo formal como “lo oficialmente acordado o planeado” y lo informal como “los
enlaces espontáneos y flexibles entre distintos miembros movidos por sentimientos e
intereses personales, indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales, pero
demasiado fluidos para corresponder exclusivamente a estos.

Esta perspectiva pone el énfasis en los mecanismos de adaptación mutua.

 La organización como conjunto de constelaciones de trabajo (grupo de trabajo). En la

organización los individuos se organizan en grupos de trabajo en los que pueden intervenir
integrantes de los diferentes niveles de la organización.

Las constelaciones de trabajo oscilan entre lo formal y lo informal, entre grupos de trabajo que
figuran como unidades claramente diferenciadas en el organigrama y grupos constituidos de
modo informal.

 La organización como un proceso de toma de decisiones. La organización desde esta

perspectiva se considera como un suceder de procesos de toma de decisiones ( de tipo
operacional, administrativas o estratégicas).

GRUPO PARÁMETROS DE DISEÑO

 ESPECIALIZACIÓN
DISEÑO DE
FORMALIZACIÓN
POSICIONES
PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
AGRUPACIÓN DE UNIDADES
DISEÑO DE LA
SUPERESTRUCTURA
DISENSIÓN DE LA UNIDAD
SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DISEÑO DE VÍNCULOS
LATERALES
DISPOSITIVOS DE ENLACE
DISEÑO DEL SISTEMA DESCENTRAL8ZACIÓN VERTICAL
DE TOMA DE
DECISIONES DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL
 ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

1.1. ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL Y ESPECIALIZACIÓN VERTICAL.

Podemos distinguir dos dimensiones de la especialización:

 La especialización horizontal. Amplitud o alcance. Hace referencia al número de tareas

contenidas en el puesto de trabajo, y a como es de reducida o amplia cada una de esas tareas.

o Es parte integrante de la organización, porque toda organización reparte el trabajo a

realizar entre sus miembros. La especialización horizontal es consecuencia de la
división del trabajo.

o Su objetivo principal es incrementar la productividad de la organización. Razones de

este incremento:

 Las ventajas del efecto experiencia (El individuo especializado en una tarea de
trabaja con más destreza)

 Se ahorra el tiempo perdido en cambiar de tareas.

 Se consigue una mejor adecuación persona puesto de trabajo.

 La especialización centra más la atención del trabajador, facilitando su

aprendizaje.

o Normalmente puede afirmarse que:

A mayor número de tareas menor especialización horizontal.

A menor número de tareas, mayor especialización horizontal.

 La especialización vertical: profundidad o autonomía. La especialización vertical del puesto

separa la realización del trabajo y la administración del mismo. A medida que se amplia el
 puesto en su dimensión vertical, se gana control sobre la actividad, sobre las decisiones
implicadas, y a continuación sobre los objetivos por los que se rigen las decisiones a tomar.

o Separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.

o Su objetivo es la búsqueda de una perspectiva diferente para determinar cómo debe

hacerse el trabajo.

Concretamente cuando un puesto está sumamente especializado en la dimensión horizontal,

la perspectiva del trabajador se vuelve más estrecha resultándole en consecuencia difícil
relacionar su trabajo con el de los demás.

o Normalmente puede afirmarse que:

A menor control sobre el trabajo, mayor especialización vertical.

A mayor control sobre el trabajo, menor especialización vertical.

Cuando un puesto de trabajo está muy especializado horizontalmente, se tiende a

disminuir su especialización horizontal, y viceversa. No obstante, en todo caso depende
del tipo de puesto de que se trate. En general, los puestos de producción (trabajos
funcionales según Mintzberg) necesitan una mayor especialización vertical y los puestos
ocupados por profesionales necesitan de una mayor especialización horizontal.

En este sentido Mintzberg distingue entre:

 Especialización funcional. Propia de los puestos de trabajo de producción. Se trata de una

especialización consecuencia de dividir un proceso complejo en tareas elementales para cuyo
desarrollo no se requiere cualificación profesional específica.

 Especialización social. Propia de los trabajos ocupados por profesionales - trabajadores con alta
cualificación -. Es la especialización de los conocimientos y habilidades.

1.2. PROBLEMAS ASOCIADOS A LA ESPECIALIZACIÓN

Podemos citar los siguientes:

 Problemas de coordinación

 Problemas de desequilibrio en la organización (entre la especialización vertical y la

especialización horizontal de las posiciones).

 Problemas de motivación.

1.3. LA AMPLIACIÓN DE PUESTOS

Conviene recordar que la especialización del puesto de trabajo crea una serie de
problemas particulares, sobre todo referentes a la comunicación y a la coordinación. En
otras ocasiones, plantea también problemas de equilibrio en la organización, o problemas de
motivación en los trabajadores, sobre todo en los pertenecientes al núcleo de operaciones.
Podemos ampliar una posición desde un doble punto de vista:

 Ampliación horizontal. El trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con
la producción de bienes o servicios.

 Ampliación vertical ( enriquecimiento del trabajo). El trabajador no sólo ejecuta más tareas,
sino que también gana más control (autonomía) sobre ellas. No sólo ejecuta las tareas, sino que
administra su trabajo.

Pero ¿cuándo utilizar la ampliación de puestos?

 En todo caso, depende del tipo de puesto. Los resultados de la ampliación del puesto dependen
del tipo de puesto de que se trate.

 Un buen momento puede llegar cuando las ganancias de los trabajadores más motivados sean
superiores a las pérdidas ocasionadas por una especialización técnica inferior a la óptima (desde
el punto de vista de la organización).

 No obstante, conviene tener en cuenta que algunos trabajadores prefieren puestos especializados
y repetitivos, por los más variados motivos personales ( su edad, el tipo de necesidades que
cubren con su trabajo - Maslow - , etc.)

Así, para discernir si valdrá la pena instituir una ampliación del puesto tendremos que
averiguar primero para cada puesto concreto donde se sitúa el nivel de eficacia técnica y
motivación del trabajador, determinando a continuación las ventajas y los inconvenientes de
ambos factores en la modificación propuesta.

1.4. ESPECIALIZACIÓN SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

El nivel de productividad alcanzado es más importante en el núcleo de operaciones, donde el

trabajo es más repetitivo, motivo por el cual suele esperarse encontrar tareas más
especializadas desde el punto de vista horizontal.

Los puestos complejos, de especialización horizontal pero no vertical, suelen considerarse

profesionales. La ampliación de puestos no es un tema relevante en estos puestos al menos
desde la perspectiva del trabajador. Cabría esperar no obstante, diferencias entre el nivel de
especialización vertical del trabajador pertenecientes al núcleo de operaciones en función del
la complejidad de las tareas que desarrollan. Así, los trabajadores con tareas más complejas
deberían de tener más control sobre las mismas (menor especialización vertical) y viceversa.

Las tareas del staff tienden a ser especializadas en su dimensión horizontal. La

especialización vertical depende de en qué medida son complejas o profesionales.

En general, cabe suponer que el personal del staff de apoyo de los niveles inferiores de la
organización tenga puestos limitados y no cualificados, sujetos a un estricto control, mientras
que el de los niveles superiores tiene puestos más profesionales, de especialización
horizontal, pero no vertical. En cuanto a los analistas de la tecnoestructura, son profesionales
en la medida en que se requiere un alto grado de conocimientos y habilidades por lo que sería
de esperar que sus puestos tuvieran una especialización horizontal aunque no vertical.
Las tareas de los directivos (ápice estratégico y línea media) son las menos especializadas en
la organización en la dimensión horizontal.

Existen no obstante, diferencias de especialización en los puestos directivos y el nivel

jerárquico. Los directivos cercanos a la base suelen estar sujetos a estrechos controles. Dicho
control disminuye a medida que se desciende en la jerarquía , hasta alcanzarse el ápice
estratégico donde se encuentran los puestos menos especializados de la organización.

ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL
ALTA BAJA
Tareas no
Ciertas
especializadas
tareas
ALTA gerenciale
s de nivel
(núcleo de operaciones
ESPECIALIZACIÓ
inferior
y unidades de staff)
N VERTICAL
Todas las
Tareas profesionales
demás
BAJA tareas
(núcleo de operaciones
gerenciale
y unidades de staff)
s
 FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

2.1. CONCEPTO

Puede definirse como el grado en que el puesto de trabajo está estandarizado. Desde este
punto de vista, la posición poco formalizada permite la discrecionalidad en el desarrollo de las
tareas que lo contienen, y la alta formalización implica la estandarización del puesto de
trabajo.

La formalización representa la forma en que organización proscribe la libertad de acción. La

formalización es el parámetro de diseño mediante el cual se normalizan los procesos de
trabajo de la organización.

El comportamiento puede formalizarse de tres modos distintos:

 Formalización según el puesto. La organización atribuye al puesto en sí una serie de

características de comportamiento documentándolo por regla general en la descripción formal
de dicho puesto.

 Formalización según las reglas. En vez de vincular la formalización a las características al

puesto, la organización puede introducirlas en el propio trabajo.

 Formalización según las reglas. En vez de formalizar el comportamiento a través del puesto o
del flujo de trabajo, la organización puede instaurar una serie de reglas para todo tipo de
situaciones.

2.2. RAZONES PARA LA FORMALIZACIÓN

Se trata de un mecanismo de coordinación (normalización de los procesos de trabajo) de las
relaciones en la organización. las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de
reducir su variabilidad.

Presenta las siguientes ventajas:

 Precisión en el desarrollo de las tareas.

 Producción eficiente.

 Garantiza la imparcialidad ante los clientes, etc.

2.3. ESTRUCTURAS BUROCRÁTICAS vs. ORGÁNICAS

Las organizaciones que se basan ante todo en la formalización del comportamiento para
conseguir coordinación suelen denominarse burocráticas. En ellas predomina la
estandarización:

 De los procesos de trabajo

 De los resultados

 De los conocimientos y habilidades

El concepto de estructura burocrática tiene su origen en el “tipo ideal de organización” de

Weber: una organización caracterizada por la división del trabajo, la especialización, la
formalización del comportamiento, la jerarquía de la autoridad, la existencia de una cadena de
mando, una comunicación regulada, la estandarización de los procesos de trabajo y la
estandarización de las destrezas.

Podemos definir como burocracia (centralizada o no) a una estructura en la medida en

que su comportamiento sea predecible o esté determinado, es decir, normalizado.

Numerosos estudios han venido a demostrar que las estructuras de tipo burocrático funcionan
muy bien en las organizaciones cuyas circunstancias son estables, pero las que necesitan
innovaciones o una adaptación a los cambios del entorno requieren otro tipo de estructura
muy diferente que se califica de orgánico.

La estructura orgánica se caracteriza ante todo porque las relaciones de trabajo abiertas e
informales, y porque los problemas se resuelven a medida que surge la necesidad.

La estructura orgánica tal y como las describen BURNS y STALKER, se basan en la

adaptación mutua.

Podemos definir como estructuras organizas aquellas en las que la normalización está
ausente.

2.4. ALGUNAS DISFUNCIONES DE LAS ESTRUCTURAS MUY FORMALIZADAS

Numerosos estudios han venido a demostrar que el trabajo repetitivo, formalizado y
especializado tanto horizontal como verticalmente crea problemas tanto psicológicos como
fisiológicos a muchos trabajadores.

Estas consecuencias disfuncionales adoptan distintas formas:

 La osificación del comportamiento, con el rechazo automático de cualquier idea innovadora.

 El mal trato dado a los clientes.

 El aumento del absentismo, una mayor rotación hacia el exterior del personal.

2.5. FORMALIZACIÓN SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

Cuanto más estable y repetitivo es el trabajo, más programado está y más burocrática se
vuelve la parte de la organización que lo contiene.

 La normalización se da común mayor frecuencia en el núcleo de operaciones.

 A medida que abandonamos el núcleo de operaciones y ascendemos por la escala

jerárquica, cabe esperar que el trabajo se vuelva menos formalizado, aunque pueden producirse
variaciones en la formalización según el área funcional.

Así, por ejemplo, los puestos directivos de producción están más formalizados que los de
ventas e investigación, en principio porque la función de producción se ocupa de estabilizar el
núcleo de operaciones.

 En el ápice estratégico cabe suponer la existencia de unas condiciones sumamente orgánicas.

 En los órganos staff el grado de formalización varía según el trabajo desarrollado.

Los órganos staff sujetos a poca incertidumbre que realizan trabajos repetitivos suelen estar
sumamente formalizados (y viceversa).

FORMALIZACIÓN SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

BAJA FORMALIZACIÓN ALTA FORMALIZACIÓN
Social Funcional
TIPO DE
ESPECIALIZACIÓN
(tareas profesionales) (tareas no especializadas)
Alto NIVEL JERÁRQUICO Bajo
Márketing, I + D ÁREA FUNCIONAL Producción
 PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO

3.1. CONCEPTO

 Preparación (capacitación). Proceso mediante el cual se enseñan los conocimientos y

habilidades relacionados con el puesto.
Se trata de un parámetro de diseño a través del cual se normalizan los conocimientos y las
habilidades.

La preparación tiene sentido:

o Cuando el trabajo es complejo y no racionalizado, pero en parte registrado y

especificado.

o Cuando el trabajo requiere conocimientos y habilidades profesionales específicas.

La preparación es un parámetro de diseño fundamental en todo trabajo que calificamos de

profesional.

Mediante este parámetro de diseño se pone en práctica el mecanismo de coordinación que

hemos denominado normalización.

Los trabajadores de tipo profesional reciben una larga y extensa preparación antes de ocupar
sus puestos, preparación que se produce por regla general fuera de la organización ( a
menudo en universidades).

No obstante, los programas de preparación profesional raras veces pueden impartir todos los
conocimientos y habilidades necesarios siendo necesario en la mayoría de los casos algún
tipo de aprendizaje práctico, antes de que el individuo se considere completamente preparado.

 Adoctrinamiento (socialización). Proceso mediante el cual se adquieren las normas de la

organización (normas que hacen referencia a la cultura de la organización).

Resulta particularmente importante donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares
remotos.

Las organizaciones permiten que se produzca parte del adoctrinamiento fuera de sus propios
límites, como parte de la preparación profesional.

3.2. PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

La preparación es de primerísima importancia en trabajos de naturaleza profesional, cuando el

trabajo es complejo y requiere habilidades difíciles pero especificadas.

El adoctrinamiento es de suma importancia cuando el trabajo es delicado o remoto, y cuando

la cultura de la organización requiere de una fuerte lealtad.

En algunas organizaciones, calificadas de profesionales, gran parte del trabajo realizado en el

núcleo de operaciones requiere preparación. Algunas organizaciones recurren también al
adoctrinamiento del núcleo de operaciones.

La preparación y el adoctrinamiento se utilizan también estrechamente en muchas unidades

staff (gran parte del trabajo tecnocrático de la organización es de naturaleza profesional).

El adoctrinamiento puede ser también importante en los casos en los que los analistas tienen
responsabilidades delicadas de control.
La preparación siguen sin considerarse como uno de los principales parámetros de diseño en
el ápice estratégico y en la línea media.

En los rangos directivos el trabajo es sin duda complejo, pero se entiende a fondo, por lo que
no es imprescindible una preparación formal. Aunque si es cierto que el directivo tiene que
presentar ciertas habilidades y conocimientos que en muchos casos no pueden aprenderse en
centros formativos.

 RELACIONES ENTRE LOS PARÁMETROS DE POSICIÓN

Especialización, formalización, preparación y adoctrinamiento no son parámetros de diseño

completamente independientes.

Podemos concluir que hay dos tipos de posiciones:

 Posiciones son cualificación. Con tareas altamente racionalizadas, en las que es necesario

involucrar una especialización extensiva tanto en la dimensión horizontal como en la vertical, a
menudo coordinada y controlada por la formalización del comportamiento.

 Posiciones profesionales. Con tareas complejas, que no pueden ser especializadas fácilmente

en su dimensión vertical o formalizadas por la tecnoestructura de la organización.

Podemos concluir diciendo que formalización y preparación son sustitutas ( la formalización

corresponde a las posiciones que ocupan especialistas funcionales y la preparación
corresponde a posiciones que ocupan los especialistas sociales). Cuanto más se recurre a la
formalización, menos se ha de recurrir a la preparación y viceversa.

Profesionalismo y burocracia pueden coexistir en la misma estructura.

NTRODUCCIÓN

Debemos responder a las siguientes cuestiones:

 ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades los puestos de trabajo?

 ¿Cómo debe de ser de grandes de cada unidad?

A través del proceso de agrupación se establece el sistema de autoridad formal,

construyéndose la jerarquía de la organización.

Definimos el organigrama como la representación gráfica del sistema de relaciones de

jerarquía de la organización.

En el diseño de la organización de la organización se siguen dos enfoques:

  El primer enfoque en el tiempo, es el descendente. De la concreción de la misión de la
empresa , de las necesidades generales que en materia de mano de obra tiene la empresa se llega
a la determinación de las tareas específicas.

 El segundo enfoque en el tiempo, es el ascendente. De la fijación de tareas específicas, se

llega a la jerarquía total.

Diseñadas las tareas necesarias para llevar a cabo la misión de la empresa, es importante
configurar cada una de las posiciones (puestos de trabajo) y determinar como agruparlos para
configurar así la jerarquía de la organización.

De este modo, cabe deducir que si modifica las misión de la empresa, se pueden afectar las
tareas y por tanto, también el diseño organizativo fijado.

En la práctica de las organizaciones el diseño inicial de las mismas no se realiza siguiendo

estas reglas. Si se utilizan para el rediseño de las mismas, para corregir situaciones que ha
provocado un incorrecto diseño de la organización.

El diseño de la organización no tiende a formarse en el vacío, sino que procede con

conocimiento de las estructuras previas. Es mucho menos frecuente el diseño de la
organización que su rediseño efectuando cambios incrementales en las estructuras ya
existentes.

 LA AGRUPACIÓN DE UNIDADES

La agrupación de las unidades es medio fundamental para coordinar el trabajo en la

organización.

 Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades ( a través de este

parámetro se incorpora el mecanismo de coordinación directa).

 Requiere generalmente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes (abarata los
costes, aplica eficazmente los recursos).

 Crea generalmente medidas comunes de desempeño (los objetivos de cada unidad), facilita la
identificación y la medición de los resultados.

 Sienta las bases para la utilización del mecanismo de coordinación de normalización de

resultados.

 Estimula la adaptación mutua entre los miembros de la unidad.

En todo caso es importante destacar que la agrupación facilita la coordinación dentro de una
unidad, pero crea problemas de coordinación entre unidades.

La agrupación puede estimular en grado sustancias dos importantes mecanismos de

coordinación (la supervisión directa y la adaptación mutua) sentando a la vez las bases para
un tercer mecanismo (la normalización de los resultados) y proporcionando medidas comunes
del rendimiento.
Por los mismos motivos que la agrupación estimula una fuerte coordinación dentro de la
unidad, crea problemas de coordinación entre unidades. La comunicación se centra en el
interior de la unidad aislando a los miembros de distintas unidades.

1.1. BASES DE LA AGRUPACIÓN

¿En qué se basa la organización a la hora de agrupar los puestos en unidades y dichas
unidades en otras mayores?

 De la departamentalización por procesos (que ponen el énfasis en los medios)

o Agrupación base a conocimientos y habilidades. Consiste en agrupar a las personas

de acuerdo a los conocimientos y habilidades especializados que aportan al puesto de
trabajo.

o Agrupación según el proceso de trabajo y la función. Consiste en agrupar las

posiciones teniendo en cuenta el proceso de trabajo o la función que los trabajadores
desempeñen.

o Agrupación según el tiempo. Los grupos pueden formarse también según el momento

en que se realice el trabajo.

 De la departamentalización por propósito ( pone el énfasis en los fines)

o Agrupación según el producto (out put). Las unidades se forman de acuerdo con el

producto que fabrican o el servicio que prestan.

o Agrupación por clientes. Los grupos o unidades se forman según el tipo de clientes a

los que se dirige la actividad de la misma.

o Agrupación por zonas geográficas. A veces se forman agrupaciones teniendo en

cuenta las zonas geográficas en las que funciona la organización.

En todo caso, los términos proceso y propósito están ligados en una jerarquía de medios y
fines organizativos, siendo cada uno un proceso para una meta de orden superior, y un
propósito para una orden inferior.

Podríamos simplificar la distinción de las seis bases para la agrupación de la organizaciones

en dos:

 Agrupación según el propósito, la misión o el mercado, que comprende las bases de:

o Producto

o Cliente

o Lugar

 Agrupación funcional o por proceso que comprende las bases correspondientes a:

 o Conocimientos y habilidades

o Procesos de trabajo

o Funciones

En realidad nos encontramos ante la distinción fundamental entre la agrupación de actividades

según sus fines, según las características de los mercados a los que acaba sirviendo la
organización (los productos y servicios que comercializa, los clientes a los que atiende y los
lugares donde atiende a dichos clientes) o bien según el medio o las funciones (incluidos los
procesos de trabajo, las habilidades y los conocimientos) que utiliza para generar sus
productos y servicios.

1.2. CRITERIOS PARA LA AGRUPACIÓN

¿Qué criterios utilizan las organizaciones para agrupar los puestos en unidades?

Los criterios son:

 Interdependencias de la corriente de trabajo, o tareas interrelacionadas entre los miembros

de la unidad.

 Interdependencias de proceso, o tareas interrelacionadas en el proceso de trabajo.

 Interdependencias de escala, o tamaño mínimo de las unidades de trabajo - a la hora de

compartir recursos - que permite la eficacia en la organización.

 Interdependencias sociales. Se trata de un criterio subjetivo. No podemos olvidar que todo

diseño de una superestructura acaba siendo un compromiso entre los factores “objetivos” de la
interdependencias de flujo de trabajo, procesos y escala, y de los factores “subjetivos” de
personalidad y necesidad social.

Desde otro punto de vista se puede distinguir entre:

 Interdependencias compartidas.

 Interdependencias secuenciales.

 Interdependencias recíprocas.

Cabe en este sentido, recordar diferentes formas de establecer interdependencias entre

los miembros de la organización.Según Thompson (1967):

 Acoplamiento mancomunado: mediante el cual los diferentes miembros de la organización

pueden compartir recursos comunes conservando por lo demás su independencia.

 Acoplamiento secuencial: los miembros de la organización trabajan en serie.

 Acoplamiento recíproco: los miembros se van transmitiendo el trabajo entre si en uno y otro

sentido proporcionando cada uno outputs (resultados) y recibiendo inputs de los demás.
La agrupación por procesos (función).

En este tipo de agrupación se priman las interdependencias de proceso y de escala. ( al

concentrar las posiciones se favorece la economía de escala. Toma protagonismo, el
concepto de sinergia: el todo es más relevante, produce más que la suma de las partes
consideradas individualmente).

Mediante la agrupación por procesos se logran las ventajas de la especialización, es decir, se

consigue una mayor excelencia técnica.

Al mismo tiempo, este tipo de agrupaciones tienen los inconvenientes de la especialización:

 Se pierde la visión de conjunto.

 El desempeño de los miembros de la organización no puede medirse fácilmente: todos los

departamentos están implicados en la consecución del resultado, pero nadie es responsable en su
totalidad del mismo.

 Dificultades para la adaptación rápida (se trata de organizaciones que responden más lentamente
a los cambios) y ello porque carecen de mecanismos de coordinación interna de los flujos ( a
nivel horizontal). Los mecanismos de coordinación interna son jerárquicos (en la medida de lo
posible el trabajo se coordina a través de la normalización)

La agrupación por propósito (mercado).

En este caso se priman las interdependencias de la corriente de trabajo, a expensas de la

especialización del proceso y de la escala.

Como ventajas más destacables se encuentran:

 Las derivadas de la flexibilidad de la organización

 El mayor nivel de participación de los directivos de la línea media.

Como inconvenientes destaca el hecho de que se sacrifiquen las ventajas de la

especialización:

 El trabajo es de menor calidad.

 A menudo en estas organizaciones se produce la necesidad de duplicar recursos ( a fin de

compensar la pérdida de especialización, y por tanto la realización de un trabajo más perfecto,
más rápido, etc).

 Se pierde la filosofía de las economías de escala ( dado que resulta más difícil compartir los
recursos inicialmente existentes).

Cada opción tiene sus ventajas y sus inconvenientes. El tipo de actividad que desarrolla la
organización es entre otros, uno de los factores que determinan la elección de uno u otro
criterio.
1.3. AGRUPACIÓN SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

Mintzberg distingue entre:

 Agrupaciones de orden primario o departamentos (agrupación de posiciones pertenecientes

a las siguiente partes de la organización: núcleo de operaciones, tecnoestructura o staff).

Sus miembros tiende a ser agrupados dentro de unidades específicas, en las que se incluyen
sólo posiciones pertenecientes a cada una de estas partes de la organización (no se mezclan
posiciones)

 Agrupaciones de orden superior, o agrupación de directivos mediante las que se construye

la línea de jerárquica formal de la organización: directivos de la línea media o pertenecientes
al ápice estratégico.

En estas agrupaciones se unen posiciones pertenecientes a más de una parte de la

organización.

Las posiciones pertenecientes al núcleo de operaciones pueden ser agrupadas sobre una
base funcional o de mercado, utilizando interdependencias secuenciales y recíprocas (las
interdependencias compartidas o mancomunadas se suelen utilizar en otros niveles de la
organización).

En los núcleos de operaciones dotados de personal profesional, las agrupaciones se forman a

menudo simultáneamente a base de la función y del mercado, agrupándose los profesionales
de acuerdo con sus conocimientos, sus habilidades y los procesos de trabajo que utilizan.

¿cuál es la base de agrupación más frecuente en el núcleo de operaciones?. Las

investigaciones no nos aportan ninguna respuesta definitiva al respecto, pero vivimos en una
sociedad de especialistas, particularmente en los núcleos de operaciones y en las estructuras
del staff. Así pues, es de esperar que la base de agrupación más frecuente en el núcleo de
operaciones sea la correspondiente a la función aunque naturalmente existen presiones para
que se adopte la agrupación a base del mercado.

La base de mercado (o propósito) es más común en los niveles superiores de la línea media,
que en los niveles inferiores (donde es más frecuente la base de proceso), particularmente en
organizaciones grandes.

El personal de staff forma grupo homogéneos de acuerdo con la función que desempeña
dentro de la organización.

Respecto de los órganos de staff, cabe plantearse dos cuestiones:

 ¿A qué altura de la superestructura deben ser colocados los órganos staff?

Evidentemente depende a quien estén asesorando en la línea de jerarquía.

 ¿Deben ser dispersados en unidades pequeñas a los departamentos a los que deben servir
o ser concentrados para servir a toda la organización?

En primer lugar, se debe tener en cuenta que:

 o Las interdependencias de flujo y escala se favorecen con la concentración de los
órganos staff (de modo que sirven a toda la organización en general).

o Las interdependencias de trabajo se favorecen con la dispersión de los órganos staff

( de modo que sirven tan solo a los órganos de línea que los necesitan)

Podríamos concluir que el criterio determinante para determinar la concentración o la

dispersión de los órganos staff, puede ser considerar si la necesidad de interacción entre el
órgano staff y el órgano de línea es elevada (en cuyo caso sería más adecuada la dispersión)
o baja ( en cuyo caso una economía de escala se favorecería con la concentración).

 LA DIMENSIÓN DE LA UNIDAD

2.1. ÁNGULO DE CONTROL, ESTRUCTURAS ALTAS VERSUS ESTRUCTURAS PLANAS.

Concepto de ángulo de control. Número de subordinados que dependen de un directivo o

jefe de unidad( y todas las personas de acceso directo al mismo).

¿De qué depende que un directivo controle a un mayor o menor número de gente?. En
realidad, depende del número de relaciones que sea capaz de gestionar y de la
intensidad y frecuencia de las mismas.

Una pequeña unidad puede reducir el tiempo que el diseño dedica a la supervisión directa
dejándole más tiempo para gestionar otros roles.

Antes se consideraba que la situación óptima era que cada unidad de mando no tuviera más
de seis subordinados (pensando que la supervisión directa era el sistema de coordinación
más adecuado). Hoy se defiende que existen otros mecanismos de coordinación en la
empresa tan eficaces como el de supervisión directa y por tanto que el ángulo de control
puede ser mayor.

La definición de una estructura como plana o alta dependerá de:

 Los niveles horizontales de dirección.

 El número de directivos de cada nivel.

 El diseño de los canales de comunicación en la organización (un mayor número de niveles en

una estructura alta interrumpe a menudo el flujo vertical de información, mientras que la
estructura plana requiere más diálogos y consultas).

En esencia una estructura alta tiene una larga cadena de autoridad con grupos relativamente
reducidos en cada nivel jerárquico, mientras que la estructura plana dispone de pocos niveles,
cada uno de los cuales comprende grupos de trabajo relativamente grandes.

Se ha producido cierto número de hallazgos respecto al impacto psicológico que producen las
estructuras altas y planas en las organizaciones. Así, algunos investigadores han observado
que las estructuras altas atienden mejor las necesidades individuales y de seguridad dado que
siempre hay un supervisor disponible.

Otros sostienen que las estructuras altas desembocan en una visión a veces demasiado
estricta, creando una situación frustrante para el empleado ansioso de alguna autonomía o
realización personal.

Por lo general, parece existir una mayor libertad en las estructuras más planas en las que la
ausencia de contacto estrecho entre el directivo y cada empleado obliga a este último a tener
éxito o a fracasar por sí solo.

2.2. DIMENSIÓN DE LA UNIDAD EN RELACIÓN CON LOS MECANISMOS DE

COORDINACIÓN.

Gran parte de la confusión en este punto parece radicar en la observación del tamaño de la
unidad únicamente en relación con el mecanismo de coordinación de supervisión directa, sin
tener en cuenta la normalización ni la adaptación mutua.

Tal y como hemos indicado en muchas ocasiones, los cinco mecanismos de coordinación son
en cierto modo intercambiables. Desde este punto de vista podremos sin duda explicar las
variaciones del tamaño de la unidad en función de los mecanismos utilizados para coordinar el
trabajo.

Conclusiones entorno a este tema:

 Cuanto mayor sea el uso de la normalización para la coordinación, mayor será el tamaño
de la unidad de trabajo.

 Cuanto más se dependa de la adaptación mutua (debido a las interdependencias entre

tareas complejas) menor será el tamaño de la unidad de trabajo.
No obstante, el tamaño de la unidad depende de la confluencia de otros factores:

 Las necesidades de seguridad o autonomía o autorrealización de los individuos.

 La existencia de canales de comunicación largos o cortos.

 La necesidad de los directivos de dedicar tiempo a otras obligaciones distintas a la supervisión.

La mayor dimensión de las unidades de trabajo depende de:

 La estandarización del trabajo.

 La similitud de tareas desempeñadas en la unidad de trabajo, dada:

o Las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización

o La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en la

jerarquía.

La menor dimensión de las unidades de trabajo depende de:

 La necesidad de estrecha supervisión directa.

 La necesidad de adaptación mutua entre tareas interdependiente y complejas.

 El grado en que los directivo de la unidad de trabajo tiene obligaciones distintas a la de

supervisión que desempeñar.

 La necesidad de seguridad los miembros de la unidad.

2.3. DIMENSIÓN DE LA UNIDAD SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN.

En el núcleo de operaciones es donde esperamos encontrar unidades mayores.

La dimensión de las unidades se reduce a medida que ascendemos por la escala jerárquica,
variando:

 En función de si la agrupación es en base a la función o al mercado.

Así, las organizaciones en base al proceso suelen tener unidades más grandes porque existe
una mayor especialización y una necesidad de interdependencias menor. Las organizaciones
en base al mercado tienen unidades más pequeñas ya que la necesidad de establecer
interrelaciones es mayor y por tanto es necesaria una mayor supervisión.

 En función de la relación de las unidades de trabajo pertenecientes a la línea con las unidades
staff.

La dimensión de las unidades de staff será grande cuando el trabajo es no cualificado y

pequeña cuando el trabajo es profesional.
 LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE SEGÚN LAS PARTES DE LA
ORGANIZACIÓN

El diseño organizativo no se ha completado tras hacer establecido los puestos y construido la

superestructura. Los estudios actuales de las organizaciones destacan la evidente necesidad
de dar volumen al esqueleto de la superestructura con vínculos laterales en vez de
estrictamente verticales. Los dos grupos de enlaces de este tipo son: los sistemas de
planificación y control que normalizan los resultados, los dispositivos de enlace que facilitan la
adaptación mutua.

 SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Los sistemas de planificación tienen como objetivo especificar un output deseado (un

nivel de exigencia), y los sistemas de control tienen como objetivo determinar si se han
cumplido los mismos.

Así pues, planificación y control están estrechamente unidos.

La planificación puede especificar (normalizar) la cantidad, la calidad, el coste y el calendario

de outputs, así como las características concretas de éstos.

Podemos distinguir dos tipos de sistemas de planificación y control fundamentalmente

distintos: uno se ocupa de la regulación del rendimiento general y otro intenta regular acciones
determinadas. Dado que el primero efectúa principalmente un control de los resultados, se le
denomina control del rendimiento.

1.1. TIPOS DE SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Control del rendimiento.

El control del rendimiento es la regulación de los resultados globales de una unidad

determinada.

Opera a posteriori: mide los resultados de toda una serie de acciones y emplea dicha
información para instaurar cambios.

¿Dónde se utiliza el control del rendimiento dentro de la organización? En cierto modo, en

todas partes. Al ser siempre imprescindible el control de costes y fáciles de medir los mismos,
al menos los de carácter económico, casi cada unidad de la organización recibe un plan de
rendimiento para normalizar los resultados.

No obstante, los sistemas de control del rendimiento se utilizan más cuando las
interdependencias entre unidades son principalmente mancomunadas, concretamente
cuando las unidades están agrupadas a base del mercado. En este tipo de
organizaciones, al existir una escasa interdependencia entre unidades, la coordinación precisa
una regulación del rendimiento, no las acciones, lo cual resulta más fácil en una estructura
formada a base del mercado por el hecho de que cada unidad tiene outputs precisos y
diferenciados.

Los sistemas de control del rendimiento pueden tener dos funciones: medir y
motivar. Por una parte, se pueden utilizar para indicar cuándo se ha deteriorado el
rendimiento de una unidad, por otra se pueden usar para obtener un rendimiento mejor.

Planificación de acciones.

La planificación de acciones es el medio a través del cual pueden diseñarse como un

sistema integrado las decisiones y acciones de toda una organización, típicamente
estructurada a base de sus funciones. Especifica quién hará qué, cuándo y dónde, a fin de
que el cambio se produzca del modo deseado.

Tiene importantes conexiones con la normalización de los procesos de trabajo: en la práctica

normalizar el trabajo ( que no el resultado) implicaría concretar la forma en que deben
desarrollarse las acciones determinadas

Opera a priori: determina de antemano las acciones o decisiones concretas que serán
necesarias para obtener los resultados pretendidos.

La planificación de acciones se desarrolla cuando entre las diferentes unidades de la

organización existen interdependencias secuenciales o recíprocas, concretamente cuando las
unidades están agrupadas en base a sus funciones.

Relaciones entre la planificación de acciones y sistemas de control del rendimiento.

¿Cómo se relacionan estos dos sistemas de planificación y control entre sí y con la

superestructura?

El control del rendimiento se presenta como un sistema en el cual los objetivos generales del
ápice dan lugar a sub-objetivos, presupuestos y otras exigencias del output que se elaboran a
su vez, en sub-objetivos, presupuestos y exigencias todavía más detalladas, hasta aparecer
en el nivel inferior de la estructura en forma de planes de operaciones.

No obstante, el sistema de control del rendimiento no puede ser únicamente descendente,

sino también ascendente, estableciendo sus propias exigencias de rendimiento las unidades
inferiores y agregándolas a continuación en sentido ascendente, por unidades hasta llegar al
ápice estratégico en forma de exigencias compuestas, que en realidad constituyen objetivos
para toda la organización. Así pues, el sistema de control del rendimiento suele funcionar
mediante una combinación de los flujos ascendente y descendente y no exclusivamente
en un sentido.

El sistema de planificación de acciones es esencialmente descendente. En teoría

comienza con la planificación estratégica, mediante la cual la organización valora
sistemáticamente sus fuerzas y debilidades observando las tendencias del entorno y
formulando a continuación un conjunto explícito e integrado de estrategias a seguir en el
futuro. Dichas estrategias se desarrollan para formar programas, es decir, proyectos
concretos. Los programas son a su vez elaborados de nuevo, determinándose cuándo van a
ejecutarse, para seguir finalmente en forma de una serie de concretas especificaciones de
operaciones que evocan acciones concretas.
Hasta el momento hemos comentado los dos sistemas de planificación y control como
independientes el uno del otro, en un sentido conceptual, es así, ocupándose uno de los
resultados generales y el otro de las acciones concretas. No obstante, los estudios sobre el
tema sugieren cierto número de vínculos o cruces entre ambos. Así:

 Entre los objetivos de rendimiento y los planes estratégicos.

 Entre los sub-objetivos y los planes estratégicos.

 Entre los programas a los presupuestos, y finalmente, a los planes de operaciones.

 El feedback global del control del rendimiento a la planificación de acciones (al valorar su
rendimiento, la organización inicia nuevos planes de acción para corregir los problemas que van
apareciendo).

1.2. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL SEGÚN LAS PARTES DE LA

ORGANIZACIÓN.

En el caso del control del rendimiento, los presupuestos y niveles de exigencia pueden fijarse
para cualquier unidad o posición de jerarquía, desde el ápice estratégico hasta el núcleo de
operaciones.

No obstante, existen importantes diferencias entre las distintas partes de la organización.

 En el núcleo de operaciones, aunque el control del rendimiento puede utilizarse para los

puestos de trabajo individuales, generalmente se aplica más a las unidades. Por lo que respecta a
la planificación de acciones, es esperar que se aplique a los sujetos individuales.

 En los niveles jerárquicos superiores (línea media) la situación suele ser a la inversa: cuanto
más globales son las responsabilidades de la unidad, más se tiende a controlar su rendimiento
global antes que sus acciones concretas. No podemos olvidar que cuando las unidades están
formadas en base al mercado, se utiliza más el sistema de control del rendimiento mientras que
si las unidades están formadas en base a la función se utiliza predominantemente la
planificación de acciones.

 En cuanto al ápice estratégico, puede estar a merced de un control externo ( propietarios de la

compañía) a través de un sistema de control del rendimiento. Si la base de agrupación de las
unidades de este nivel es funcional, la planificación de acciones puede empezar en el mismo
ápice estratégico.

 La tecnoestructura es responsable en gran parte del diseño de todos estos sistemas de

planificación y control, pero ello no significa que éstos regulen también el trabajo de la misma.
De hecho suelen quedar afectadas por la planificación de acciones de un modo marginal.

 El uso de los sistemas de planificación y control variará considerablemente en el staff de apoyo,

puesto que sólo las unidades que actúan como entidades autónomas y cuyos outputs pueden
mediarse con facilidad, pueden controlarse principalmente mediante exigencias de rendimiento.
Algunas unidades del staff que presentan importantes interdependencias con otras de la
organización, pueden prestarse a una planificación de acciones. Las demás apenas quedarán
afectadas por ningún sistema de planificación y control.
 DISPOSITIVOS DE ENLACE

A menudo son insuficientes la supervisión directa y los tres tipos de normalización para
conseguir la coordinación que necesita una organización. La organización tiene que recurrir
entonces, a la adaptación mutua.

Hasta hace poco, la adaptación mutua de este tipo se dejaba en gran parte al azar; en el
mejor de los casos se producía de modo informal, fuera de la estructura formal de la
organización. Pero en los últimos años, las organizaciones han desarrollado toda una serie de
dispositivos para estimular los contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden
ser incorporados a la estructura formal.

Jay Galbraith, distingue en un continuum hasta 7 dispositivos de enlace: contacto directo entre

directivos, roles de enlace, grupos de trabajo, equipos, roles integradores, roles de
interconexión directiva y organización matricial.

Mintzberg reduce la gama de dispositivos de enlace de Galbraith a cuatro tipos

fundamentales:

 Puestos de enlace

 Grupos interunidades

 Directivos integradores

 Estructura matricial

2.1. TIPOS DE DISPOSICIONES DE ENLACE

Puestos de enlace.

Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos

unidades, puede establecerse finalmente un puesto de “enlace” para encauzar
directamente a la comunicación sin tener que recurrir a las vías verticales.

El puesto de enlace carece de autoridad formal, pero al servir el individuo que lo ocupa
de encrucijada en las vías de comunicación, se convierte en un centro neurálgico de la
organización, dotado de un considerable poder informal.

Cuando el trabajo de las unidades está claramente diferenciado, con interdependencias que
conducen a problemas de comunicación, las organizaciones tienden a crear puestos de
enlace.

El éxito de estos puestos radica en los conocimientos especializados de los individuos

que los ocupan.

Hay algunos puestos de enlace situados entre distintas unidades de línea y otros puestos de
enlace que vinculan a grupos de línea y de staff.

Grupos interunidades.
La reunión constituye el principal vehículo utilizado para facilitar la adaptación muta. algunas
reuniones son improvisadas, otras se conciertan “ad hoc”. Cuando la organización llega al
punto de institucionalizar la reunión, nombrando formalmente a sus partipantes y
concertándola tal vez con regularidad, puede afirmarse que se ha integrado a la
estructura formal.

Se utilizan dos dispositivos de enlace primordiales para dicha institucionalización: uno es el

grupo de trabajo, una especie de equipo formal y otro es el comité permanente.

 El grupo de trabajo es un comité convocado para cumplir una tarea determinada y

desagruparse tras su cumplimiento, un “pachwork” provisional en la estructura funcional.

 El comité permanente es una agrupación más estable entre distintos departamentos,

convocándose con regularidad para comentar temas de interés. Existen numerosos comités
permanentes en los niveles medios de la organización

Directivo integrador.

Cuando se necesita más coordinación por adaptación mutua de la que pueden proporcionar
los puestos de enlace, los grupos de trabajo y los comités permanentes, la organización
puede nombrar a un directivo integrador, creando un puesto de enlace dotado de autoridad
formal.

El poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos de los procesos
de decisión que correspondan a distintos departamentos, pero ( por definición) nunca se
extiende a la autoridad formal sobre el personal de cada departamento.

Para controlar su comportamiento, el directivo integrador tiene que utilizar su autoridad de

decisión, y lo que es más importante todavía, sus poderes de persuasión y de negociación.

Galbraith enumera tres etapas en la extensión del poder de decisión del directivo integrador:

 En la primera se le puede conceder el poder necesario para aprobar las decisiones tomadas.

 En la segunda, puede participar en el proceso de decisión antes de que concluya.

 Por último, se le puede otorgar un control del proceso de decisión.

Estructura matricial.

No hay ninguna base de agrupación capaz de contener todas las interdependencias: las
funcionales plantean problemas de flujo de trabajo, las basadas en el mercado obstaculizan el
contacto entre especialistas, y así sucesivamente. La normalización efectuada mediante la
formalización del comportamiento, la preparación y el adoctrinamiento o los sistemas de
planificación y control pueden mitigar en cierto grado el problema, pero permanecen a menudo
importantes interdependencias.

Cada una de estas soluciones se inclina por una base de agrupación, dándole prioridad sobre
las otras, y existen ciertas ocasiones en las que la organización necesita dos o incluso tres
bases de agrupación por razones igualmente poderosas. En estos casos, las organizaciones
suelen recurrir al último dispositivo de enlace: la estructura matricial.
Al utilizar una estructura matricial, la organización no se ve obligada a elegir una base
de agrupación en vez de otra, sino que recurre a ambas.

Pero al hacerlo, la organización establece una estructura de autoridad doble, y en

consecuencia la estructura matricial sacrifica el principio de la unidad de mando: la
autoridad formal desciende por la jerarquía y luego se divide, prescindiendo de la
noción de una cadena ininterrumpida de autoridad.

En la estructura matricial los distintos directivos de línea son igual y conjuntamente

responsables de las mismas decisiones, viéndose en consecuencia obligados a reconciliar
entre sí las diferencias que van surgiendo y creando un delicado equilibrio de poder.  Este
equilibrio de poder formal es lo que distingue a la estructura matricial de los demás
medios para el tratamiento de las interdependencias restantes, incluidos otros
dispositivos de enlace.

SAYLES propone que la estructura matricial es aconsejable en las organizaciones dispuestas

a resolver conflictos mediante la negociación informal entre iguales en vez de recurrir a la
autoridad formal, al poder formal de los superiores sobre los subordinados. Y de la línea sobre
el staff.

Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una permanente, en la que las
interdependencias permanecen más o menos estables, y en consecuencia, también lo hacen
las unidades y personas implicadas, y otra variable, orientada hacia el trabajo de proyectos,
en la que las interdependencias, las unidades de mercado y las personas cambian de
situación con frecuencia.

La estructura matricial parece ser un dispositivo sumamente efectivo para el desarrollo

de nuevas actividades y para la coordinación de complejas interdependencias
múltiples; sin embargo no resulta adecuada para las que necesitan cierta seguridad o
estabilidad. La supresión del principio de unidad de mando crea relaciones que requieren
habilidades interpersonales altamente desarrolladas y una considerable tolerancia de la
ambigüedad.

Según KNIGHT son cuatro los principales problemas que provoca una estructura matricial:

 Uno es el conflicto: el diseño matricial estructura e interioriza los conflictos entre las
necesidades de la organización y las presiones del entorno, pero no los elimina (los objetivos y
responsabilidades opuestos, las disputas respecto al reconocimiento de mérito, los intentos de
compensar el desequilibrio de poder entre las unidades, da lugar a conflictos entre los
individuos.

 El segundo problema es el stress: las organizaciones matriciales pueden ser fuentes de mucho
stress, no sólo para los directivos, para los que representa inseguridad y conflicto, sino también
para los subordinados.

 El tercer problema es el mantenimiento del delicado equilibrio de poder entre directivos

equivalentes: de inclinarse la balanza ligeramente hacia uno de los dos, surge la reversión a la
jerarquía tradicional de cadena única con la consiguiente pérdida de los beneficios de la
estructura matricial.
  Por último el cuarto problema es el coste de administración y comunicación: el sistema
requiere que la gente pase más tiempo en reuniones, ya que hay una mayor necesidad de
transmisión de información para coordinar el trabajo. Por otra parte, la estructura matricial
precisa muchos más directivos que la estructura tradicional, aumentando en consecuencia
considerablemente los costes de administración.

Un continuum de los dispositivos de enlace.

(TRANSPARENCIA 12 TEMA 4)

2.2. LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE Y LOS OTROS PARÁMETROS DE DISEÑO

Base de la agrupación.

Los dispositivos de enlace pueden utilizarse con cualquier base de agrupación, dado que
fueron concebidos para vencer las limitaciones del uso de una sola .

Tamaño de la unidad.

Al ser los instrumentos que estimulan la adaptación mutua en las organizaciones mediante la
comunicación informal, los dispositivos de enlace necesitan de grupos reducidos que trabajen
en contacto directo. Así, cuanto más se recurra a los dispositivos de enlace, menor será el
tamaño medio de las unidades organizativas. Esto debe suceder de forma más pronunciada
con los grupos interindividuales., así como las estructuras matriciales de carácter provisional,
en las que el trabajo esencial se realiza en grupos.

Determinados dispositivos de enlace, y particularmente la estructura matricial, dan lugar a una

proliferación de directivos en la organización.

Diseño de posiciones individuales.

Los dispositivos de enlace se utilizarán cuando la organización no pueda normalizar sus

comportamientos, viéndose obligada a recurrir a la adaptación mutua para coordinar sus
actividades.

Los dispositivos de enlace suelen ser utilizados donde el trabajo es a la vez:

 De especialización horizontal.

 Complejo

 Sumamente interdependiente.

Estructuras burocráticas versus organizas.

Los dispositivos de enlace sirven ante todo de instrumentos para las estructuras orgánicas.

Sistemas de planificación y control.

En cuanto a la relación entre los dispositivos de enlace y los sistemas de planificación y
control, al menos en cierto grado el uso de estos dos enlaces laterales suelen ser mutuamente
exclusivo.

2.3. LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE SEGÚN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

El núcleo de operaciones.

El trabajo del núcleo de operaciones se coordina principalmente mediante la normalización,

siendo la supervisión directa el mecanismo al que se recurre como apoyo, pero en los casos
en que el núcleo de operaciones consta de profesionales cuyas interdependencias obligan a
trabajar en equipo la adaptación mutua es el mecanismo central de coordinación, siendo los
principales parámetros de diseño los grupos de trabajo y las estructuras matriciales variables.

Línea media.

Los dispositivos de enlace parecen ser los más adecuados para el trabajo realizado en los
niveles medio de la estructura, en el que participan gran número de directivos de línea, así
como de especialistas de staff.

El conjunto de dispositivos de enlace constituye el parámetro de diseño más importante de la

línea media. Al menos, abundan las reuniones, gran parte de las cuales combinan el uso de
grupos de trabajo y de comités permanentes.

Tecnoestructura y staff de apoyo.

En las unidades de staff que realizan trabajo especializado, complejo y sumamente

independiente, tanto en gran parte de la tecnoestructura como en los niveles superiores del
staff de apoyo, cabría suponer que el conjunto de dispositivos de enlace fuera el principal
parámetro de diseño.

Los grupos de trabajo y la estructura matricial variable son particularmente adecuados para
los proyectos que suelen desarrollarse en la tecnoestructura.

Ápice estratégico.

Se utilizan también en cierto grado los dispositivos de enlace en el ápice estratégico. Son
frecuentes los comités permanentes de altos directivos, utilizándolos también en ciertas
ocasiones los grupos de trabajo para reunirlos con directivos de línea media así como
personal del staff superior; por otra parte, los puestos de enlace se destinan a veces a vincular
el ápice estratégico con otras partes de la organización.

No obstante, el uso más extenso de los dispositivos de enlace queda sin duda limitado por la
misma naturaleza fluida y no programa del trabajo realizado en los mismos.
 DESCENTRALIZACIÓN: DEFINICIÓN

La descentralización y la centralización está relacionada con el grado en que la toma de

decisiones se concentra en una parte de la organización (el ápice estratégico).

 Cuando todo el poder de decisión se centra en un único punto de la organización -

esencialmente en un solo individuo - calificamos de centralizada a la estructura.

 Cuando, por el contrario el poder queda dividido entre numerosos individuos, la

calificamos de descentralizada.

 RAZONES PARA LA DESCENTRALIZACIÓN

¿Por qué motivos centraliza o descentraliza su estructura una organización?.

Como con la mayoría de los temas referidos a la estructuración de las organizaciones, éste se
centra en la cuestión de la división del trabajo versus coordinación.

La centralización es el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la

organización. Un único individuo - un único cerebro - toma todas las decisiones poniéndolas
a continuación en práctica mediante la supervisión directa. Se han propuesto también otros
motivos para la centralización de las estructuras, siendo uno de los más conocidos el afán de
poder, pero la mayoría corresponden a la necesidad de coordinación.

¿Por qué entonces se descentralizan las organizaciones?

 Por el mero hecho de que no todas las decisiones pueden ser entendidas en un único
centro. A veces la información necesaria no puede llegar hasta dicho centro, otras puede ser
transmitida a dicho centro, pero éste carece de capacidad cognoscitiva.

 Otro motivos por el que se produce la descentralización es que ésta permite a la

organización reaccionar con rapidez ante las condiciones locales.

 Una última razón de ser de la descentralización es que constituye un estímulo a la

motivación. Las personas creativas e inteligentes requieren bastante libertad de acción, y la
organización sólo puede atraerlas y retenerlas utilizando sus iniciativas si les proporciona un
considerable poder de decisión. Esta motivación es fundamental en los puestos profesionales,
así como en muchos puestos directivos, por lo que siempre se encuentra algún grado de
descentralización en la línea media; al disponer de cierto poder los mandos intermedios se
preparan de paso para tomar decisiones con miras a poder ocupar algún día el puesto de director
general, donde se concentran las decisiones más difíciles.

Centralización y descentralización no deben considerarse como absolutas sino como los dos
extremos de un continuum.

 PRECISIONES TERMINOLÓGICAS.

El término descentralización parece utilizarse de tres modos fundamentalmente distintos en la

literatura sobre el tema:
  En primer lugar como la dispersión del poder formal a medida que se desciende por la
jerarquía. La dispersión del poder formal a medida que se desciende por la escala de
autoridad lineal se denomina descentralización vertical.

 El poder de decisión, principalmente informal en este caso, puede permanecer en manos de los
directivos de línea del sistema de autoridad formal o pasar a personas ajenas a la estructura
lineal, como pueden ser los analistas, los especialistas de apoyo y los operarios. El poder de
estos órganos ajenos a la línea es un poder informal, basado en la capacidad de los individuos
que los ocupan. La descentralización horizontal corresponde al grado en que los procesos
de decisión estén controlados por individuos de cargo directivo.

 Por último, el término descentralización puede utilizarse con relación a la dispersión física de
los servicios. Esta acepción no nos interesa.

Nos quedamos, por tanto con dos parámetros de diseño esenciales: la descentralización
vertical y horizontal.

Ahora bien, los poderes de decisión no tienen por qué quedar dispersos de modo consistente,
por lo que surgen dos tipos de centralización:

 En la descentralización selectiva, el poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo

queda situado en puntos distintos de la organización.

 La descentralización paralela corresponde a la dispersión de poder de muchos tipos de

decisiones distintas en un mismo punto.

La toma de decisiones como proceso.

PATERSON describe le proceso de toma de decisiones distinguiendo una serie de etapas:

 Información. Recopilar información sobre lo que se puede hacer para transmitírsela al

decisor, sin más comentarios.

 Asesoramiento. Procesar dicha información para ofrecer asesoramiento al decisor

respecto a lo que hay que hacer.

 Elección propiamente dicha. Hacer la elección, es decir, determinar lo que se pretende

hacer.

 Autorización. Autorizar en otros puntos lo que pretende hacerse.

 Ejecución. Hacerlo, es decir, ejecutar lo que al final se ha decidido.

El poder del individuo se determina según su control sobre las distintas etapas,
maximizándose cuando controla todas. A medida que estas etapas se ven afectadas por otras
personas. El individuo pierde poder mientras que el proceso se descentraliza.

Así, pues el proceso de descentralización está más descentralizado cuando el decisión

no hace más que controlar la elección (lo mínimo que tiene que hacer para poder seguir
llamándose decisor): en la jerarquía organizativa, pierde poder cediéndoselo a los
recopiladores de información y a los asesores que tiene al lado, a los autorizadores situados
encima de él y a sus ejecutores subordinados.

 DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL.

La descentralización vertical corresponde principalmente a la delegación de poder de decisión

bajando la cadena de autoridad, desde el ápice estratégico hasta la línea media.

Se hace aquí énfasis en el poder formal, para hacer elecciones y autorizarlas, en

contraposición al poder informal que surge a raíz del asesoramiento y de la ejecución.

Surgen tres cuestiones respecto a la descentralización vertical:

 ¿Qué poderes de decisión deben ir delegando a medida que se baja por la cadena de autoridad?

 ¿Hasta que punto de la cadena debe delegarse?

 ¿Cómo debe coordinarse (o controlarse)?

La descentralización vertical puede manifestarse de dos formas:

 Descentralización vertical selectiva. Relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas

en base a la función. (Cabe señalar no obstante que la descentralización puede ser en este caso
tanto horizontal como vertical: los grupos de staff de distintos niveles jerárquicos participan en
las tres constelaciones superiores, mientras que la cuarta es exclusivamente de staff). La
organización selectivamente descentralizada en la dimensión vertical coordinará su toma de
decisiones recurriendo principalmente a la adaptación muta, concretamente, dará mucha
prioridad al uso de los dispositivos de enlace.

 Descentralización paralela vertical. Es la única forma de conceder a las unidades agrupadas a

base del mercado el poder que precisan para funcionar con cierta autonomía. La
descentralización paralela en la dimensión vertical (hacia las unidades agrupadas a base del
mercado) es regulada principalmente por sistemas de control del rendimiento.

 DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL.

En la descentralización horizontal, el poder es transmitido por los directivos a otros individuos

(más concretamente por los directivos de línea, a los analistas, especialistas de apoyo y
directivos de staff). Al trasmitir el poder de la línea fuera de ella pasamos al ámbito del poder
informal.

Suponiendo que existe una jerarquía de doble línea con un complemento de personal de staff,
podemos imaginar un continuum de cuatro etapas de descentralización horizontal:

 El poder está en manos de un solo individuo, debido por regla general el cargo que
ostenta.

 El poder pasa a los pocos analistas de la tecnoestructura, debido a la influencia que

ejercen sus sistemas de normalización sobre las decisiones ajenas.
 El poder pasa a los expertos (especialistas de staff de apoyo y analítico, operarios
profesionales) debido a sus conocimientos.

 El poder pasa a todos por el hecho de ser miembros de la organización

Veamos cada una de estas fases:

 Descentralización horizontal: poder para los analistas. Cuando una organización recurre a

sistemas de normalización para conseguir una coordinación, los directivos de línea deben ceder
algún poder a los diseñadores de dichos sistemas, que por regla general son los analistas de la
tecnoestructura.

La cantidad de poder dependerá naturalmente del grado y del tipo de normalización aplicados.
Cuanto más se recurran la organización a sistemas de normalización para su coordinación,
mayor será el poder de los analistas.

El poder de los analistas no constituye más que una forma limitada de descentralización
horizontal. Sólo hay unos cuantos individuos no directivos que obtienen algún poder informal,
lo que sucede a expensas de los numerosos operarios y demás personas, cuyo
comportamiento y cuyos outputs quedan normalizados.

 Descentralización horizontal: poder para los expertos. En esta fase de la descentralización

horizontal, la organización depende de unos conocimientos especializados, por lo que tiene que
situar su poder donde se hallan los mismos, es decir, en manos de los expertos tanto si
pertenecen a la tecnoestructura, al staff de apoyo, al núcleo de operaciones o incluso a la línea
media..

El grado de dependencia de la organización respecto de sus expertos y la situación de los

mismos es la estructura determinarán el poder que acumularán. Podemos identificar al menos,
tres tipos de poder del experto:

o Poder informal del experto sobrepuesto en una estructura de autoridad

tradicional. El sistema de autoridad formal permanece intacto, es decir, el poder
formal permanece dentro de la jerarquía de línea. Peor en la medida en que
organización necesita de conocimientos especializados, asumen un considerable poder
informal determinados expertos.

o Poder para el experto fusionado con la autoridad formal. A medida que la

experiencia reviste mayor importancia de cara a la toma de decisiones, se vuelve más
artificial la distinción entre línea y staff, entre la autoridad formal para elegir, por una
parte, y la experiencia para asesorar por otra.

o Poder del experto entre los operarios. En este tercer caso del poder del experto, el más
descentralizado, cuando los mismos operarios son expertos, el poder permanente en el
núcleo de operaciones en la parte inferior de la jerarquía está en manos de individuos
que no son directivos. Cuanto más profesional es una organización, más
descentralizada está su estructura en ambas dimensiones.

 Descentralización horizontal: poder para los miembros. La descentralización horizontal es

completa cuando el poder no se basa en el puesto o en los conocimientos, sino en el mero hecho
 de pertenecer a la organización. todos participan por igual en la toma de decisiones: se trata de
una organización democrática.

 DESCENTRALIZACIÓN EN CINCO.

Pueden surgir cinco tipos claramente diferenciados de descentralización vertical y horizontal,

que pueden de hecho situarse a lo largo de un solo contiuum que recorre desde la
centralización en ambas dimensiones en un extremo hasta la descentralización en ambas en
el otro.

TRANSPARENCIA 10 TEMA 5

 Tipo A. Centralización vertical y horizontal. El poder de decisión se concentra en manos de

un solo individuo, el directivo situado en la cumbre de la jerarquía lineal, el director general.

El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando personalmente
todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución mediante la supervisión directa.

 Tipo B. Descentralización horizontal limitada selectiva. Corresponde a este tipo la

organización burocrática cuyas tareas requieren cualificación y que recurre a la normalización
de los procesos de trabajo para su coordinación.

La estructura queda centralizada en la dimensión vertical: el poder formal se concentra en los

estratos superiores de la jerarquía lineal, principalmente en el ápice estratégico.

Debido a su rol en la formalización del comportamiento, los analistas son, no obstante,

capaces de obtener algún poder informal , lo cual implica una descentralización horizontal, la
descentralización horizontal resulta ser del tipo más limitado.

De todos modos, es selectiva, dado que los analistas sólo participan en las decisiones
relacionadas con la formalización del trabajo.

 Tipo C. Descentralización vertical limitada paralela. En este caso, la organización está

dividida en base al mercado, en divisiones en cuyos directivos se delega (paralelamente) gran
cantidad de poder formal de decisión respecto a esos mercados.

Al no poderse delegar dicho poder en un nivel inferior de la escala de autoridad, la

descentralización vertical resulta limitada.

Al no tener que compartir necesariamente su poder con personal del staff o con operarios, la
organización puede describirse como centralizada en la dimensión horizontal.

El ápice estratégico retiene el poder formal definitivo sobre las divisiones.

 Tipo D. Descentralización selectiva vertical y horizontal. En la descentralización vertical el

poder correspondiente a decisiones de distinta índole se delega en las constelaciones de trabajo
de diversos niveles jerárquicos.

En la dimensión horizontal estas constelaciones utilizan a los expertos de staff de modo

selectivo, según el carácter técnico de las decisiones que deben tomar.
La coordinación tanto entre como dentro de las constelaciones de trabajo se consigue
principalmente mediante la adaptación mutua.

 Tipo E. Descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión se concentra aquí

principalmente en el núcleo de operaciones porque sus miembros son profesionales cuyo trabajo
se coordina principalmente mediante la normalización de las habilidades.

La organización está fuertemente descentralizada en la dimensión vertical, porque su poder se

concentra en la parte absolutamente inferior de la jerarquía y en la horizontal, porque el poder
queda en manos de un gran número de no directivos, los operarios.

6.1. DESCENTRALIZACIÓN Y OTROS PARÁMETROS DE DISEÑO.

Diseño de posiciones individuales.

La descentralización está estrechamente relacionada con el diseño de puestos.

La formalización del comportamiento resta poder formal a los trabajadores (no cualificados)
y a los directivos que los supervisan, concentrándolo cerca de la cumbre de la jerarquía lineal
y en la tecnoestructura, centralizando así a la organización en ambas dimensiones. Ello
produce una descentralización de tipo A.

La preparación y el adoctrinamiento producen un resultado totalmente contrario: desarrollan

expertos (profesionales) por debajo de la línea media, descentralizando así la estructura en
ambas dimensiones. Ello produce una descentralización de tipo E.

Agrupación de unidades.

El uso de la agrupación en base al mercado conduce a una descentralización vertical

limitada de naturaleza paralela. Ello produce una descentralización de tipo C.

El uso de la agrupación en base al proceso, conduce a casi cualquier forma de

descentralización en cualquiera de sus dimensiones y grados.

La misma conclusión puede aplicar al tamaño de la unidad o al ámbito de control ya que

intervienen además del tipo de descentralización múltiples factores.

Vínculos laterales.

Los sistemas de control del rendimiento se asocian principalmente a unidades de mercado

semiautónomas, estando por consiguiente relacionadas con la descentralización vertical
limitada tipo C.

La planificación de actividades permite que el ápice estratégico controle las decisiones más

importantes de la organización aún teniendo que ceder parte de su poder a los planificadores
del staff, produciéndose una descentralización de tipo B.

Por último, los dispositivos de enlace se utilizan ante todo para coordinar el trabajo entre y
dentro de las constelaciones de trabajo selectivamente descentralizadas. (Descentralización
de tipo C.)

6.2. DESCENTRALIZACIÓN EN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN.

Por definición, la descentralización vertical sólo incluye a la cadena de autoridad, es
decir, al ápice estratégico, y a la línea media donde pueden producirse pautas de todo
tipo.

En algunas organizaciones el poder permanece en el ápice estratégico, en otras es delegado

a diversos niveles de la línea media, a veces de modo selectivo y a veces paralelamente; hay
casos en los que el poder pasa directamente a la parte inferior de la línea media, o incuso más
abajo, llegando hasta el núcleo de operaciones.

La descentralización horizontal implica por definición a las tres otras partes de la

organización, la tecnoestructura, el staff de apoyo y el núcleo de operaciones en el
sistema de poder.

Volvemos a ver que existen distribuciones de poder de todo tipo, desde grupos staff
insignificantes hasta otros muy poderosos , débiles núcleos de operaciones contrapuestos a
otros dominantes. Y en todo caso disponiendo de un importante poder informal.

 INTRODUCCIÓN

La mayor parte de la investigación contemporánea sobre la estructuración de las

organizaciones se ha dedicado precisamente a revelar una serie de factores de contingencia,
referentes a la situación, a los estados o a las condiciones organizativas relacionadas con el
uso de determinados parámetros de diseño.

Podemos definir los factores de contingencia como estados o condiciones organizativas

que están asociados al uso de ciertos parámetros de diseño.

Los factores a los que vamos a referirnos pueden clasificarse en cuatro grandes grupos:

o La edad y el tamaño (dimensión) de la organización.

o El sistema técnico que utiliza el núcleo de operaciones.

o Distintos aspectos del entrono, especialmente la estabilidad, la complejidad, la

diversidad y la hostilidad.

o Algunas de sus relaciones de poder.

 EFICACIA ORGANIZATIVA. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

El objetivo de este tipo de estudio sobre la estructuración de las organizaciones ha tenido

como fin el conseguir para cada una de las organizaciones, una relación óptima entre la
estructura y el rendimiento.

Woodward introdujo a raíz de sus estudios sobre este tema la denominada TEORÍA DE LA

CONTINGENCIA, según la cual la efectividad de la organización surge a raíz de una
correspondencia entre la situación y la estructura.

Las conclusiones entorno a este tema se han definido en dos importantes y destacadas
conclusiones sobre la efectividad estructural:
 o Hipótesis de la congruencia: la estructuración efectiva requiere que los parámetros
de diseño se ajusten debidamente a los factores de contingencia.  En otras palabras, la
organización de éxito diseña su estructura adaptándola a la situación.

o Hipótesis de la configuración: la estructura efectiva requiere consistencia interna

entre los distintos parámetros de diseño. Es decir, la organización de éxito desarrolla
una configuración lógica de los parámetros de diseño.

Ahora bien, estas dos hipótesis no se contradicen necesariamente: la organización puede

elegir no sólo sus parámetros de diseño, sino también determinados aspectos de la situación.
Diseña su propio sistema técnico, decide si va a crecer en gran medida, se inclina por un
entorno dinámico o estable, y así sucesivamente.

De este modo pueden formarse conjuntos de factores de contingencia, lo que nos permite
combinar las dos hipótesis anteriores en una sola, que denominaremos hipótesis de la
configuración extendida (ampliada), según la cual la estructuración efectiva requiere una
consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia.

En este tema nos centraremos en el desarrollo de la hipótesis de la congruencia, estudiando

los resultados referentes a las relaciones entre los factores de contingencia y los parámetros
de diseño.

Para ello, consideraremos los factores de contingencia como variables independientes y los
parámetros de diseño como valores dependientes, suponiendo por consiguiente que el diseño
de la estructura es “contingente” con la situación de la organización.

Incluiremos las siguientes variables intermedias:

 Comprensibilidad del trabajo, o facilidad con la cual puede entenderse el trabajo de la

organización. esta variable se ve sumamente influida por las variables independientes de la
complejidad del entorno y de la sofistificación del sistema técnico de la organización. la
comprensibilidad del trabajo determina por su parte la carga intelectual de la organización, que
influye en el uso de expertos afectando en gran medida a las variables de especialización y
descentralización.

 Predictibilidad del trabajo. Corresponde a los conocimientos previos de que dispone la

organización respecto al trabajo que va a realizar. Contribuyen a ella de modo significativo el
tamaño y la edad de la organización, la estabilidad así como la falta de hostilidad del entorno, y
el grado en el cual el sistema técnico regule la actividad. El trabajo predictible se presta a la
normalización, por lo que es esta variable intermedia la que ejerce una mayor influencia sobre
los tres parámetros de diseño correspondientes a las tres formas de normalización.

 Diversidad del trabajo. Describe el grado en que varía el trabajo que debe realizar la
organización. esta variable se ve afectada directamente por la diversidad del entorno e
indirectamente por el tamaño de la organización.

 Velocidad de reacción. Esta variable intermedia describe la velocidad con la cual la

organización tiene que reaccionar ante su entorno. La hostilidad de éste la afecta
considerablemente, así como la propiedad y la edad, en menor grado. La velocidad de reacción
influye a su vez en los parámetros de diseño de la descentralización, de la formalización del
comportamiento y de la agrupación de unidades.
 VARIABLES
INDEPENDIENT VARIABLES VARIABLES
ES INTERMEDIAS DEPENDIENTES

(DE (RELACIONADAS (ESTRUCTURALE

CONTINGENCIA CON EL TRABAJO) S)
)
EDAD DE LA ESPECIALIZACIÓ
ORGANIZACIÓN N DEL PUESTO
TAMAÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
PREPARACIÓN Y
REGULACIÓN ADOCTRINAMIENTO
DEL SISTEMA
TÉCNICO
SOFISTIFICACIÓ COMPRENSIBILID FORMALIZACIÓN
N DEL SISTEMA AD DEL TRABAJO DEL
TÉCNICO COMPORTAMIENTO
ESTABILIDAD PREDICTIBILIDAD AGRUPACIÓN DE
DEL ENTORNO DEL TRABAJO UNIDADES
COMPLEJIDAD TAMAÑO DE LA
DEL ENTORNO DIVERSIDAD DEL UNIDAD
TRABAJO SISTEMAS DE
DIVERSIDAD
PLANIFICACIÓN Y
DEL ENTORNO VELOCIDAD DE
CONTROL
HOSTILIDAD RESPUESTA DISPOSITIVOS DE
DEL ENTORNO ENLACE
DESCENTRALIZACI
PROPIEDAD
ÓN VERTICAL
NECESIDADES
DE LOS DESCENTRALIZACI
MIEMBROS ÓN HORIZONTAL
MODA
 EDAD Y DIMENSIÓN

Disponemos de un considerable cuerpo de resultados sobre las repercusiones de la edad y el

tamaño en la estructura, la mayor parte de las cuales podemos resumir en cinco hipótesis, dos
de las cuales hacen referencia a la edad y tres al tamaño:

HIPÓTESIS 1: CUANTO MÁS ANTIGUA SEA LA ORGANIZACIÓN, MÁS FORMALIZADO

ESTARÁ SU COMPORTAMIENTO.

HIPÓTESIS 2: LA ESTRUCTURA REFLEJA LA ÉPOCA EN QUE SE FUNDÓ EL SECTOR.

HIPÓTESIS 3: CUANTO MAYOR SEA LA ORGANIZACIÓN, MÁS COMPLEJA SERÁ SU
ESTRUCTURA, MÁS ESPECIALIZADAS ESTARÁN SUS TAREAS, MÁS DIFERENCIADAS
SUS UNIDADES Y MÁS DESARROLLADO SU COMPONENTE ADMINISTRATIVO.

HIPÓTESIS 4: CUANTO MAYOR SEA LA ORGANIZACIÓN, MAYOR SERÁ EL TAMAÑO

DE LA UNIDAD MEDIA.

HIPÓTESIS 5: CUANTO MAYOR SEA LA ORGANIZACIÓN, MÁS FORMALIZADO SERÁ

SU COMPORTAMIENTO.

Etapas del desarrollo estructural.

Parecen existir claros indicios de que a medida que crecen, las organizaciones
atraviesan transiciones estructurales, cambios de naturaleza más que de grado, más
cualitativos que cuantitativos.

 Etapa 1(a). Estructura artesanal. En la etapa artesanal de las empresas existe un solo
grupo y su organización es de carácter informal. Puede hallarse en él una división natural
del trabajo, basada en las habilidades artesanales, pero sin estar claramente marcada, y
los trabajos pueden intercambiarse con facilidad. La mayor parte de la coordinación se
consigue recurriendo a la normalización de las habilidades, siendo coordinadas las
interdependencias restantes mediante la adaptación mutua entre los artesanos. El
componente administrativo es pequeño, no elaborado, abarcando a unos cuantos
directivos que trabajan juntamente con los operarios.

 Etapa 1(b). Estructura empresarial. A medida que van creciendo las organizaciones
artesanales, la comunicación cara a cara de carácter informal deviene cada vez menos
adecuada para la coordinación. La etapa empresarial conlleva una división vertical del
trabajo, en la que el empresario se responsabiliza de tomar todas las decisiones
importantes, coordinando a continuación su ejecución mediante la supervisión directa y
ocupándose los demás de llevar a cabo lo que se ha ordenado. La estructura permanece no
obstante informal y orgánica. Carece de tecnoestructura y de jerarquía de línea media
dignas de mención.

 Etapa 2. Estructura burocrática. La transición a la estructura burocrática parece iniciarse

con la especialización del trabajo. La especialización requiere la definición de la jerarquía
de la autoridad para que pueda introducirse la coordinación mediante la supervisión
directa. Luego, a medida que se especializa más el trabajo, y crecen las unidades, la
organización recurre a la normalización para su coordinación. Ello introduce una
importante división del trabajo administrativo, separando el diseño de la labor y la
supervisión de la misma: se añade una tecnoestructura para planificar y formalizar el
trabajo.

 Etapa 3. Estructura divisional. Supone la sobreposición de la agrupación en base al

mercado en el nivel más elevado de la jerarquía. La burocracia funcional de la etapa
anterior se divide en marcadas entidades o divisiones, cada una de las cuales correspondía
a un típico de burocracia de la segunda etapa con su propio núcleo de operaciones. La sede
central coordina sus actividades principalmente por medio de un sistema de control del
rendimiento, ocupándose de la introducción de nuevas divisiones para servir a nuevos
mercados y suprimir las viejas que no funciones con éxito.
  Etapa 4. Estructura matricial. Se apunta por algunos autores el hecho de que la estructura
divisional puede constituir en sí una etapa intermedia antes de la transición final a una
estructura matricial.

 SISTEMA TÉCNICO

La tecnología es en principio, un fenómeno del núcleo de operaciones, que ejerce una gran
influencia sobre el diseño de esa parte de la estructura, sus repercusiones sobre otras partes
constituye una cuestión sumamente polémica en la literatura sobre teoría organizativa.

Concepto.

Por sistema técnico vamos a entender los “instrumentos colectivos” que se utilizan en el
núcleo de operaciones para transformar los factores de producción en productos.

Dimensiones del sistema técnico.

Podemos distinguir en el sistema técnico, tres dimensiones principales:

 Carácter regulador. La dimensión de la regulación describe la influencia del sistema técnico

sobre el trabajo de los operarios, según Hunt corresponde al “punto de control” del trabajo, al
grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o regulado por los instrumentos. Un
sistema técnico es regulador cuando hace dividir el trabajo en tareas simples y especializadas
que quitan libertad a quienes tiene que usarlo.

 Sofistificación. La dimensión de la sofistificación describe la complejidad o el carácter

intrincado del sistema técnico, el grado en que resulta difícil su comprensión. Un sistema
técnico es sofistificado cuando es difícil de entender.

 [Automatización. Un sistema técnico está automatizado si está gobernado por máquinas.]

Estudio de Woodward sobre la producción de unidades, en serie y por procesos.

Señala que los sistemas técnicos han evolucionado en una serie de etapas:

 Etapa 1. Producción de unidades. Las empresas fabricaban en esta etapa unidades

individuales, prototipos y grandes equipos, y su organización en consecuencia presentaban una
serie de características comunes. Al ser sus outputs ad hoc o singulares, el trabajo del núcleo de
operaciones no podía ser normalizado ni formalizado, por lo que conservaban estructuras
orgánicas. Al responsabilizarse directamente de la producción los directivos de primera línea
trabajaban en estrecha colaboración con los operarios generalmente en pequeños grupos de
trabajo. La producción de unidades es de naturaleza artesanal, formándose la estructura a partir
de las habilidades de los trabajadores situados en el núcleo de operaciones. Gran parte de la
coordinación se realiza a través de la adaptación mutua de los operarios del núcleo de
operaciones o a través de la supervisión directa de los directivos de primera línea.

 Etapa 2. Producción en serie. La producción normalizada en serie conduce a un

comportamiento normalizado, conllevando éste todas las características de la burocracia clásica.
Se trata de estructuras muy segmentadas con numerosos puntos de conflicto.
  Etapa 3. Producción por procesos. La automatización del trabajo aporta la sustitución en el
núcleo de operaciones de los trabajadores no cualificados, directamente ocupados del sistema
técnico, por trabajadores cualificados encargados del mantenimiento del mismo, y en los niveles
medios de la estructura, el reemplazo de directivos y de staff tecnocrático que controlan el
trabajo ajeno por un staff de apoyo constituido por diseñadores profesionales que controlan su
propio trabajo. Estos cambios pueden disolver muchos conflictos en las empresas de producción
en serie. Los productores por procesos son los que más recurren a la preparación y al
adoctrinamiento, presentando estas organizaciones proporciones administrativas más elevadas,
reflejo del extendido uso de un staff de apoyo encargado de diseñar los sistemas técnicos así
como de desempeñar funciones como pueden ser la investigación y el desarrollo. La distinción
entre línea y staff queda bastante difuminada.

Hipótesis sobre el sistema técnico:

HIPÓTESIS 6 : CUANTO MÁS REGULADOR SEA EL SISTEMA TÉCNICO, MÁS

FORMALIZADO RESULTARÁ EL TRABAJO DE OPERACIONES Y MÁS BUROCRÁTICA
SERÁ LA ESTRUCTURA DEL NÚCLEO DE OPERACIONES.

HIPÓTESIS 7: CUANTO MÁS SOFISTIFICADO ES EL SISTEMA TÉCNICO, MAS

ELABORADA SERÁ LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA; CONCRETAMENTE MAYOR Y
MÁS PROFESIONAL SERÁ EL STAFF DE APOYO, MAYOR SERÁ LA
DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA (HACIA DICHO STAFF) Y MAYOR EL USO DE LOS
DISPOSITIVOS DE ENLACE (A FIN DE COORDINAR EL TRABAJO)

HIPÓTESIS 8: LA AUTOMATIZACIÓN DEL NÚCLEO DE OPERACIONES TRANSFORMA

LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA BUROCRÁTICA EN UNA ESTRUCTURA
ORGÁNICA.

 ENTORNO

El entorno comprende prácticamente todo lo ajeno a la organización: su “tecnología” (la base

de conocimientos de la que parte), la naturaleza de los productos, clientes y competidores, su
situación geográfica, el clima económico, político e incluso meteorológico en el que tiene que
funcionar, etc.

No obstante, la literatura sobre diseño organizativo se concentra en determinadas

características o dimensiones del entorno organizativo:

 Estabilidad. El entorno de una organización puede ser estable o dinámico. La dimensión de la

estabilidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo
que va a realizarse, en otras palabras, el entorno dinámico hace que el trabajo de la organización
hace que resulte incierto e impredictible.

 Complejidad. El entorno de una organización puede ser simple o complejo. La dimensión de la

complejidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la comprensibilidad del
trabajo a realizar. El enrono es complejo en la medida en que requiere que la organización
disponga de gran cantidad de conocimientos sofistificados cerca de los productos, de los clientes
u otos factores.

 Diversidad de mercados. Los mercados de una organización pueden ser integrados o

diversificados. La diversidad del mercado puede radicar en una amplia gama de clientes, o en
 una amplia gama de productos y servicios, o de zonas geográficas en las que se comercializan
los outputs. La diversidad de mercados afecta a la estructura mediante una tercera variable
intermedia (la diversidad del trabajo que se va a realizar).

 Hostilidad. El entorno de una organización puede ser munificente u hostil. La hostilidad se ve

influida por la competencia, por las relaciones que mantienen la organización con los sindicatos,
el gobierno u otros grupos externos, así como por la disponibilidad de recursos de que disfruta.

Analizadas las anteriores dimensiones del entorno debemos advertir:

 No importa tanto el entorno en sí como la aptitud de la organización para tratar con él.

 Una organización se enfrenta a múltiples entornos.

Hipótesis respecto del entorno.

HIPÓTESIS 9: CUANTO MÁS DINÁMICO ES EL ENTORNO, MÁS ORGANIZA RESULTA

LA ESTRUCTURA.

HIPÓTESIS 10: CUANTO MÁS COMPLEJO SEA EL ENTORNO MÁS DESCENTRALIZADA

QUEDARÁ LA ESTRUCTURA.

HIPÓTESIS 11: CUANTO MÁS DIVERSIFICADOS ESTÉN LOS MERCADOS DE LA

ORGANIZACIÓN, MAYOR SERÁ LA TENDENCIA A DIVIDIRLA EN UNIDADES BASADAS
EN EL MERCADO (SUPONIENDO QUE EXISTAN ECONOMÍAS DE ESCALA
FAVORABLES)

HIPÓTESIS 12: LA EXTREMA HOSTILIDAD DEL ENTORNO CONDUCE A TODA

ORGANIZACIÓN HACIA UNA CENTRALIZACIÓN PROVISIONAL DE LA ESTRUCTURA.

HIPÓTESIS 13: LAS DISPARIDADES EN EL ENTORNO ESTIMULAN LA

DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN HACIA CONSTELACIONES
DE TRABAJO DIFERENCIADAS.

Podemos, una vez consideradas las hipótesis anteriores, concluir estableciendo las siguientes
relaciones entre el entorno y el tipo organizacional:

UN TIPO ORGANIZACIONAL PARA CADA UNO DE LOS

CUATRO ENTORNOS
COMPLEJIDA ESTABILIDAD
D ESTABLE DINÁMICO
COMPLEJO DESCENTRALIZADO DESCENTRALIZAD
O
BUROCRÁTICO
ORGÁNICO
(NORMALIZACIÓN
DE CONOCIMIENTOS (ADAPTACIÓN
Y HABILIDADES) MUTA)
 CENTRALIZADO
CENTRALIZADO
BUROCRÁTICO
ORGÁNICO
SIMPLE
(NORMALIZACIÓN
(SUPERVISIÓN
DE PROCESOS DE
DIRECTA)
TRABAJO)
 PODER

Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras más adecuadas parea sus
condiciones impersonales (sus tamaños, sus edades y sistema técnico, o la estabilidad,
complejidad, diversidad u hostilidad de sus entornos). Entra en juego también una serie de
factores de poder en el diseño de la estructura, particularmente la presencia de un control
externo de la organización, las necesidades personales de sus distintos miembros y la moda
del momento, arraigada en la cultura dentro de la cual se halla la organización.

Encontramos tres hipótesis que describen una serie de hallazgos relacionados con estos
factores de poder.

HIPÓTESIS 14: CUANTO MAYOR ES EL CONTROL EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN,

MÁS CENTRALIZADA Y FORMALIZA RESULTA SU ESTRUCTURA.

HIPÓTESIS 15: LAS NECESIDADES DE PODER DE LOS MIEMBROS SUELEN GENERAR

ESTRUCTURAS EXCESIVAMENTE CENTRALIZADAS.

HIPÓTESIS 16: LA MODA IMPONE LA ESTRUCTURA DEL MOMENTO (Y DE LA

CULTURA) A PESAR DE QUE ÉSTA SEA, EN CIERTAS OCASIONES, INADECUADA.