5.0 Htas-Para Sol de Problemas

“USO DE
HERRAMIENTAS PARA
EL ANÁLISIS Y
SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS”
jorgeluis.castaneda@upaep.edu.mx 1
OBJETIVOS DEL CURSO
• ESTABLECER UNA METODOLOGIA PARA EL
ANÁLISIS, TOMA DE DECISIONES Y
APLICACIÓN DE ACCIONES, UTILIZANDO
HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCION DE
PROBLEMAS Y/O MEJORA DE LOS
SISTEMAS DE GESTION.
CONTENIDO TEMÁTICO
• I. HERRAMIENTAS PARA LA
IDENTIFICACION Y EL ANALISIS • V. HERRAMIENTAS PARA ANALISIS
DE LOS PROBLEMAS. DE PROBLEMAS
• DIAGRAMAS DE PARETO
• II. DEFINICIONES PRELIMINARES • HISTOGRAMAS
• DIAGRAMA DE DISPERSIÒN
• III. METODOLOGIA DE 8 • ESTRATIFICACIÓN
DISCIPLINAS PARA LA SOLUCION
DE PROBLEMAS
• VI. HERRAMIENTAS PARA
• IV. HERRAMIENTAS PARA ESTABLECER ACCIONES
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
• TORMENTA DE IDEAS • DIAGRAMAS DE FLUJO
• DIAGRAMAS DE AFINIDAD • DIAGRAMAS DE GANT
• DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO
• ANALISIS DE CAMPOS DE FUERZA
• HOJAS DE • GRAFICAS DE CONTROL
VERIFICACION/REGISTROS
• TECNICA DE GRUPO NOMINAL
• DIAGRAMA DE RELACIONES
IV. CASOS DE ESTUDIO
• EJERCICIOS
I. HERRAMIENTAS PARA LA IDENTIFICACION Y EL ANALISIS
DE LOS PROBLEMAS.
Trabajo con ideas IDENTIFICACION ANALISIS ACCIONES
Diagrama de relaciones
Diagramas de afinidad
Tormenta de ideas
Diagrama Causa-Efecto
(Ishikawa)
Diagrama de Gantt
Técnica de Grupo Nominal
Análisis de Campo de Fuerza
Diagrama de árbol
Estratificación
Métodos gráficos (Radar, barras,
línea, banda o pastel)
Diagrama de flujo
I. HERRAMIENTAS PARA LA IDENTIFICACION Y EL ANALISIS DE
LOS PROBLEMAS.
Trabajo con números Conteo Medidas
Hojas de verificación
Gráficas de Control
Histogramas
Diagramas de Pareto
Puntos de datos (Estratificación)

Capacidad del Proceso
Diagrama de Dispersión
Rastreo de Tendencias o gráficas de
Funcionamiento
G HERRAMIENTAS
U Flujograma Diagrama Recolección Diagrama Histograma Gráfica de Gráfica de
I Causa- De datos de dispersión control
A efecto Pareto
D
1.Organizar
E y planear
2.Describir el
S problema
O
L
3.Contener el
U problema
C 4.Identificar
I causa raíz
O 5.Planear
N
acción
D correctiva
E 6.Verificar
acción
P
R correctiva
O 7.Hacer
B permanente la
L acción
E
M correctiva
A 8.Recomendar
S cambios al
sistema
Definiciones
requisito
necesidad o expectativa establecida,
generalmente implícita u obligatoria
no conformidad
incumplimiento de un requisito
Porcentaje de cumplimiento con el

plan de estudios de Física
20 40 60 80 100
III Semestre
IV Semestre
V Semestre
VI Semestre
corrección
acción tomada para eliminar una no
conformidad detectada
curso para egresados
acción correctiva
acción tomada para eliminar la causa de
una no conformidad detectada u otra
situación indeseable
acción preventiva
acción tomada para eliminar la causa de una
no conformidad potencial u otra situación
potencialmente indeseable
planes de estudio
Industria Escuela
Problema
• Problema: Situación en la que “algo” no funciona

correctamente y que deseamos conocer para poder
corregir.
• Problema: Desviación con respecto a una norma
cuya causa es desconocida.
• Problema: Disyuntiva
• Problema: Dificultad o escollo que impiden la
conclusión de una actividad según este planeada.
III. METODOLOGIA DE 8
DISCIPLINAS PARA LA
SOLUCION DE PROBLEMAS
1 UTILIZAR ENFOQUE DE EQUIPO
• Establecer un grupo pequeño de gente con conocimiento del

proceso/producto, tiempo asignado, autoridad y habilidad en las
disciplinas técnicas requeridas para resolver el problema e
implementar acciones correctivas.
– El grupo deberá tener un facilitador designado.

– Proporcionar un ambiente de solución de problemas
adecuado.
– Seleccionar entre 4 y 10 miembros.
– Asegurarse de que el equipo representa a todas las áreas de
la organización.
– Escribir las metas del equipo.
2 DESCRIBIR EL PROBLEMA
– Especificar el problema del cliente interno/externo,

identificando en términos cuantificables quién , qué, cuándo,
dónde, por qué, cuánto y cómo (5W2H) para el problema.
– Muchas veces se utilizan, erróneamente, los síntomas para
describir el problema.
– ¿Quién ?
• Identificar la queja del cliente
– ¿ Qué ?
• Describir el problema adecuadamente
– ¿ Dónde ?
• Localizar el problema
– Cuándo ?
• Inicio del problema
– ¿ Por qué ?
• Identificar explicaciones conocidas
– ¿ Cómo ?
• En que modo o situación ocurrió el problema
– ¿ Cuanto ?
• Cuantifica el problema
3 IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES
INTERMEDIAS
– Definir e implementar acciones de contención

para aislar el efecto del problema del cliente
interno/externo hasta que se implemente la
acción correctiva
– Se debe verificar la efectividad de la acción o
acciones de contención.
4 DEFINIR Y VERIFICAR CAUSAS REALES
– Identificar todas las causas potenciales que pudieran

explicar por qué ocurrió el problema.
– Aislar y verificar la causa real probando cada causa
potencial contra la descripción del problema e información
de prueba.
– Identificar acciones correctivas alternativas para eliminar
la causa real.
– Herramientas recomendadas para el análisis.
• Tormenta de ideas para desarrollar las causas
potenciales
• Diagrama de Causa-Efecto para identificar y organizar
las causas potenciales.)
• Histogramas
• Estudios R&R
• Planes de acción
5 VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS
– Confirmar que las acciones correctivas seleccionadas

resolverán el problema para el cliente, y no causaran
efectos secundarios indeseables.
– Definir acciones de contingencia, si se hace necesario,
basadas en la valoración del riesgo. Verificar las
acciones correctivas antes de que estas sean
implementadas.
– Hacer un plan de acción identificando quién realizara
cuáles acciones, cuando.
– Verificar la solución con el cliente.
– Hacer un análisis de decisión como parte de las
consideraciones de tiempo y costo para la solución del
problema.
6 IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS
PERMANENTES
– Definir e implementar las mejores acciones
correctivas permanentes.
– Escoger controles actuales para asegurarse de
que la causa real haya sido eliminada.
– Una vez iniciada la producción, vigilar los
efectos a largo plazo e implementar acciones
de contingencia de ser necesario.
– Iniciar un plan estadístico para medir la
efectividad de las acciones correctivas.
7 PREVENIR LA REINCIDENCIA
– Modificar los sistemas de administración, de operación

las prácticas y procedimientos para prevenir la
reincidencia de éste y de todos los problemas similares.
– Defina las razones por las cuales ocurrió el problema
• Diagrama de Causa-Efecto
• Diagrama de Flujo de Proceso
– Ayudar a los gerentes a entender por qué su sistema
permitió que surgiera el problema.
– Documentar los nuevos procedimientos, eliminar los
procedimientos obsoletos y revisar los estándares
anteriores.
– Proporcionar capacitación adicional si se requiere.
8 FELICITAR AL EQUIPO
– Reconocer los esfuerzos colectivos del
equipo.
– Documentar lo que se aprendió en la solución
del problema.
– Escribir reportes de estudio de caso.
– Reconocer la importancia y el valor de la
solución del problema.
Solución de Problemas en Equipo
8 Disciplinas
5
Estar consciente Identificar causas 4 Verificar acciones
del problema potenciales correctivas
1 6
Implementar
Utilizar enfoque Seleccionar
acciones correctivas
de equipo causas posibles
permanentes
2 7
Descripción del No ¿ Es la causa Prevenir
problema potencial una reincidencia
causa real ?
3 Si
8
Implementar y verificar Identificar soluciones
acciones intermedias alternativas Felicitar al equipo
IV. HERRAMIENTAS PARA
IDENTIFICACION DE
PROBLEMAS
Tormenta o Lluvia de Ideas
Su objetivo
fundamental es:
Identificar posibles
soluciones a
problemas,
identificar causas
de problemas y
oportunidades
potenciales para el
mejoramiento de la
calidad.
Procedimiento para la sesión de Tormenta de
Ideas
Las directrices son:
1. Que se identifique un facilitador o líder
2. Que se establezca claramente el
propósito de la sesión
3. Que cada miembro del equipo pida la
palabra para hablar y diga una sola
idea a la vez
4. Si es posible que los miembros del
equipo den nuevas ideas sobre las ya
expresadas
5. Que las ideas no sean criticadas ni
discutidas
6. Que las ideas sean registradas donde
todos los miembros la vean.
7. Que el proceso continúe hasta que no
se generen más ideas
DIAGRAMA DE AFINIDAD (OBTENCION Y
AGRUPAMIENTO DE IDEAS)
• Para permitir que el equipo genere creativamente un gran número

de ideas/asuntos y luego organice y resuma agrupamientos
naturales entre estos a fin de comprender la esencia de un
problema y hallar soluciones.
Propósitos y beneficios
 Se organizan las ideas o áreas generales de
problemas.
 Adquirir la comprensión de un problema o
asunto complejo.
 Identificar las causas potenciales de un
problema.
 Ayuda a identificar soluciones creativas o no
tradicionales a un problema.
 Ayuda a mejorar el compromiso y apoyo del
equipo.
PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR
DIAGRAMA DE AFINIDAD
1. Reunir el equipo y elegir un líder. Establecer el asunto o

problema a forma de pregunta.
2. Establecer el asunto o problema a forma de pregunta.
3. Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o
aspecto y registrarlas en fichas de trabajo.
4. Desplegar las tarjetas en una mesa grande o muro.
5. Acomodar las tarjetas en pilas similares o familias
6. Crear tarjetas de encabezado.
7. Dibujar el diagrama de afinidad
8. Discutir el diagrama de afinidad.
Diagrama
de
Causa – Efecto
Diagrama de Ishikawa o de causa-efecto
O de espina de pescado
Aplicaciones:
Analizar las relaciones de causa – efecto

Comunicar las relaciones de causa- efecto
Facilitar la solución de problemas desde los
síntomas hasta la solución de las causas.
procedimiento
El facilitador integra al grupo , explica la dinámica

de trabajo y conjuntamente precisan el problema a
analizar.
PROBLEMA:
ausencias del
personal
procedimiento
El problema se escribe dentro de un rectángulo y

se dibuja una flecha horizontal entrando al
rectángulo.
Problema
procedimiento
Con tormenta de ideas identifican todas las posibles

causas y efectos del problema.
Causas
Problema
procedimiento
Se identifican causas o efectos similares o repetidas

para eliminarlas o agruparlas.
procedimiento
Las causas se depuran y se agrupan por clases.

¿Cuáles son las causas mayores y los efectos mayores?
Se pueden usar las 5 M´s o las 6 M`s
maquinaria métodos
mediciones Causas medio

ambiente
mano de
materiales
obra
procedimiento
Anote en el diagrama las causas y sub-causas

uniéndolas con flechas a las causas mayores.
Causa mayor 1 Causa menor A-1
Causa menor A
Causa menor A-2
Causa menor B-1
Causa menor B
Causa menor B-2
procedimiento
Determine la validez y relevancia de las causas y

efectos, basándose en la experiencia de los
miembros del grupo.
procedimiento
El grupo debe quedar convencido que con las

causas y efectos anotados resulta un diagrama
equilibrado
procedimiento
Reúna las soluciones parciales vertidas y reflexionen

en las posibles acciones globales que den solución al
problema. Conviene atacar las causas una a una.
Ejemplo
CATEGORÍAS
Capturista A B
Computadora
Ubicación
Experiencia física
Técnica
Condición Mantenimiento
mental
Condición física
Errores de
Materiales captura
Caracteres
de escritura Interrupciones
Instrucciones Datos Iluminación
Papel Ruido
Documento Ambiente de
Métodos
borrador trabajo
C D E
Análisis de campo de fuerzas
Fuerzas Conducentes (+) Fuerzas en contra(-)
Análisis de Campo de Fuerzas
Uno de los enfoques considera que el cambio es
el resultado de la lucha entre las fuerzas que
tratan de modificar el estado de las cosas. Esta es
la opinión manifestada en el trabajo de Kurt Lewin
quien desarrolló una técnica llamada “Análisis de
Campo de Fuerzas”.
Aplicación
Fuerza a las personas a pensar juntas sobre todas las
facetas del cambio deseado y por lo tanto, alienta el
pensamiento creativo.
Proporciona un punto de inicio para la acción.
Procedimiento
1.Escriba una T (asunto, problema o cambio que desee analizar)
2. Aplique la técnica de Tormenta de Ideas con ayuda de un
facilitador para que los participantes propongan diferentes
fuerzas conducentes o de resistencia.
3.Si las fuerzas de resistencia son superiores a las fuerzas
conducentes, no habrá deseo de cambio. El cambio se logrará
si las fuerzas conducentes son mayores que las indicadas en la
columna de resistencia.
Ejemplo: Factibilidad para implementar un Sistema de
Gestión de Calidad en una empresa X
Fuerzas conducentes Fuerzas de resistencia

Disponibilidad de recursos Los recursos son escasos
Actitud positiva hacia el Miedo a que otra persona
cambio toma mi puesto
Apoyo por parte de la Las prioridades de la
dirección empresa hacia el proyecto
Es suficiente con lo que
Competencia del personal
sé, soy el experto
Buenos mecanismos de La tecnología solo sirve
comunicación para los expertos
Satisfacción del cliente El cliente es único
Imagen y reconocimiento Hábitos de trabajo
El cambio (factibilidad de implementación del SGC) se da si las fuerzas conducentes
son mayores que las fuerzas de resistencia.
Hojas de
Verificación/Registros
HOJAS DE VERIFICACION/REGISTROS
Esta puede considerarse la mas sencilla de las herramientas
pero también básica para el desarrollo de otras. Este es un
método efectivo para lograr que la información importante
este disponible siempre.
Hoja de Verificación o registro es el nombre genérico que se le

da a los documentos, listas o formatos utilizados en muchas
organizaciones para los siguientes fines:
1.Señalar una secuencia Sistemática para hacer operaciones,

observaciones o inspecciones.
2. Facilitar la recolección de datos.
3.Relacionar los pasos o eventos que constituyen un proyecto

y proporcionar un medio efectivo para su monitoreo.
PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR HOJAS DE
VERIFICACION
• Defina claramente el propósito de la

recolección de datos
• Decida cómo recolectar los datos
• Estime el total de datos que serán
recolectados
• Decida el formato de la hoja
• Escriba los datos en la hoja
• Verifique una vez más su factibilidad de uso
TECNICA DE GRUPO
NOMINAL
TECNICA DE GRUPO NOMINAL (TGN)
• Esta técnica le permite a un equipo llegar rápidamente a un

consenso con relación a la importancia relativa de los asuntos,
problemas o soluciones completando clasificaciones de
importancia individuales en las prioridades finales de un equipo.
 Crea compromiso con la opción del equipo a través de la igual

participación en el proceso.
 Permite que cada integrante del equipo clasifique los asuntos sin
ser presionado por otros.
 Pone a los integrantes callados del equipo en una posición igual
con relación a los integrantes más dominantes.
 Hace que el consenso (o falta de consenso) de un equipo sea
visible; por lo que las causas de desacuerdo importantes pueden
ser analizadas.
Procedimiento
1. Genere la lista de asuntos, problemas o
soluciones a ser priorizados.
2. Escriba los planteamientos en una cartulina o rota
folios
3. Elimine los duplicados y/o aclare los significados
de cualquiera de los planteamientos.
4. Registre la lista final de planteamientos en una
cartulina o rota folios.
5. Cada integrante del equipo registra las letras
correspondientes en un pedazo de papel y ordena
los planteamientos.
6. Combine las clasificaciones de todos los
integrantes del equipo.
DIAGRAMA DE RELACIONES O
CORRELACIÓN
• Es una herramienta que se emplea para

organizar problemas o aspectos
complejos y que implican muchas
variables. Se emplea para estudiar las
relaciones entre los elementos de un
problema e identificar las causas raíz o las
soluciones.
APOYO DE LA DIRECCION
CARENCIA DE PLANEACION
APLICACION DE CUESTIONARIOS
EVALUACION A PERSONAL ADMTIVO.

FALTA DE DETECCION
EFECTIVIDAD EN LA CAPACITACION
DE NECESIDADES
DEL PERSONAL
PARTICIPACION DEL
PERSONAL
OBSERVAR EN EL AREA
DE TRABAJO
INSTALACIONES Y SERVICIOS
V. HERRAMIENTAS PARA
ANALISIS DE PROBLEMAS
Diagrama de Pareto
DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto es una gráfica que representa en forma
ordenada de acuerdo a su magnitud e importancia, la
frecuencia de la ocurrencia de las distintas causas de un
problema.
CANTIDADES PORCENTAJES
%
CATEGORIAS
Diagrama de Pareto
Es conocido como regla del 80/20. “El 20% de

las variables causan el 80% de los problemas”.
Cuando la regla se cumple, se deben centrar los
esfuerzos en el 20% de las variables, ya que
eliminando dicho 20%, se hace desaparecer el
80% de los problemas.
Procedimiento
1. Seleccionar el problema a analizar
horarios
programas
quejas
Procedimiento
2. Seleccionar la unidad de medida para el análisis, tal

como
número de alumnos
costos
tiempos
Procedimiento
3. Seleccionar el periodo que se tomará para el

análisis de los datos.
enero
diciembre
Procedimiento
4. Ordenar en forma decreciente los elementos
Procedimiento
5. Realizar los cálculos de frecuencia acumulada y

porcentaje acumulado.
La frecuencia acumulada se calcula con la frecuencia de
cada elemento más el valor anterior.
El porcentaje acumulado se calcula dividiendo
el valor de cada elemento
entre la suma
de todos los elementos
Procedimiento
6. Trazar un plano Cartesiano. El eje vertical es la escala de

valores y el horizontal es la de los eventos. Use el extremo
derecho como escala porcentual, considerando 0% el cruce
con el eje horizontal y 100% la suma de los valores
100%
5000 80%
60%
4000 4000
40%
3000 3000 20%
2000 2000 2000 10%
0%
1000 1000 1000
eventos
PASO 6: Trazar un plano cartesiano
130
100
120
110
100
75
90
Porcentaje acumulado
Frecuencia de quejas
80
70
60 50
50
40
30 25
20
10
0
Queja 1
Queja 2
Queja 3
Queja 4
Queja 5
Queja 6
Histogramas
HISTOGRAMAS
El histograma es una gráfica integrada por un conjunto de
barras que representan los intervalos o clases, ubicadas
en un sistema de coordenadas.
FRECUENCIA
VARIABLE
HISTOGRAMAS
Por otra parte, para un mismo conjunto de datos el histograma
depende del número de clases que se elija. Observe en las figuras
siguientes cómo cambia la forma del histograma en función del valor
de K:
UNA CLASE POCAS CLASES
CORRECTO MUCHAS CLASES

HISTOGRAMAS
La forma de un histograma depende de la distribución de las
frecuencias absolutas de los datos. Algunas de las formas más
comunes que puede adoptar un histograma son las siguientes:
NORMAL SESGADO A LA DERECHA
SESGADO A LA IZQUIERDA FORMA DE U

HISTOGRAMAS
Supongamos que un histograma muestra una situación
problemática. Las siguientes figuras consideran la detección de un
problema y los resultados de un correspondiente proyecto de
mejora.
MEJORA
PROBLEMA
LIE LSE LIE LSE
HISTOGRAMAS
1.Decida sobre la medida del proceso

2.Recolecte datos
3.Prepare una tabla de frecuencias a partir
de los datos
4.Dibuje el histograma a partir de la tabla
de frecuencias
5. Interprete el histograma
Diagrama
de
Dispersión
DIAGRAMA DE DISPERSION
• El Diagrama de Dispersión es usado para estudiar la posible relación

entre dos variables. Este tipo de Diagrama se usa para probar
posibles relaciones entre causa y efecto; no puede probar que una
variable causa la otra, pero sí aclara si existe alguna relación y la
intensidad que pudiera tener la misma.
• El Diagrama de Dispersión se traza de forma que el eje horizontal (Eje

X) represente los valores de una variable y el eje vertical (Eje Y)
represente los valores de otra.
Procedimiento
1. Recolecte de 50 a 100 pares de
datos de la información que
usted piense puedan estar
relacionados y cree una hoja de
datos.
2. Trace el eje horizontal (eje x) y
vertical (eje y) del diagrama.
La variable que está siendo

investigada como posible “causa”
se sitúa por lo general en el eje
horizontal y la variable identificada
como “efecto” en el vertical.
Diagrama de Dispersión
3. Grafique los datos en
el diagrama. Si los
valores se repiten,
circule ese punto tantas
veces como sea
necesario.
4. Interprete los datos.

Hay muchos niveles de
análisis que pueden ser
aplicados a los datos del
diagrama de dispersión.
Casos típicos
• Correlación positiva. Un
incremento en y depende de
un incremento en x. Si x es
controlada, y será
naturalmente controlada.
• Posible correlación positiva.

Si x aumenta, y incrementará
un poco, positiva aunque y
parece tener otras causas
diferentes a x.
Casos típicos
• Cero correlación. No
hay conexión demostrada
entre la variable x y la y.
y puede depender de otra
variable.
• Posible correlación
negativa. Un aumento en
x causará una tendencia
negativa a disminuir y.
Casos típicos
• Correlación negativa. Un
aumento en x causará una
disminución en y, por lo tanto,
como en el punto 1, x puede
ser controlada en lugar de y.
DIAGRAMA DE DISPERSION Y CORRELACION
Para medir la correlación que se cree existe entre dos variables,

se calcula el “Coeficiente de Correlación Lineal” ( r ).
El valor de “r” es un numero que satisface las desigualdades:

-1 < r < 1
El Coeficiente de Correlación se interpreta de acuerdo con los

siguiente casos
1 Si r es positivo, la correlación es positiva,
2 Si r es negativo, la correlación es negativa,
3 Si r = 0, no existe correlación lineal,
4 Si r = 1, la correlación es máxima,
5 Si r = -1, la correlación es máxima
Estratificación
ESTRATIFICACION
La Estratificación es la clasificación de datos en grupos de
características similares con el propósito de comprender mejor
la situación, encontrar fácilmente las causa de un problema y
confirmar su efecto sobre determinadas características de
calidad que pueden ser mejoradas.
A cada una de las partes de esta clasificación se le llama

estrato.
Se pueden estratificar los datos que se recogen para hacer un
análisis detallado a través de herramientas estadísticas como
Diagrama de Pareto, diagrama de causa efecto, diagramas de
dispersión.
Estratificación
50 50
30 30
10 10
tiempo
Total de horas/ clase impartidas por
Tiempo total de horas/clase Departamentos
impartidas
Ingeniería Industrial
Ingeniería mecánica
VI. HERRAMIENTAS PARA
ESTABLECER ACCIONES
Diagramas de flujo
Diagrama de flujo
 El diagrama de flujo, también llamado flujo grama de
proceso es un tipo especial de diagrama que representa de
manera secuencial los pasos de trabajo en particular.
 Ayuda a rastrear el flujo de información, documentos,
material o personal a través del sistema de entrega de
un producto o servicio.
 Puede demostrar que el sistema es más complejo de lo
que se piensa.
 Un uso importante es identificar los puntos en el sistema
que requieren control.
 Ayuda a encontrar el punto más efectivo a controlar.
Símbolos
Operación. Indica el trabajo requerido para completar una tarea.
Movimiento Algo viaja de un punto a otro (información, persona,

documentos, insumos, etc.)
Retraso. Representa el documento correspondiente generado en el proceso

(registro)
Almacenamiento. Indica un área de contención de información, documentos,

insumos.
Decisión. Con él se indica un punto de decisión a partir del cual el proceso se

bifurca en dos o más caminos. El camino a tomar depende de la repuesta a
la pregunta que aparece en el rombo.
Conector. Se utiliza para indicar la continuación de un flujograma.
Terminal. Se utiliza indistintamente para identificar el principio o el fin de un

proceso, según la palabra indicada en su interior: “Inicio” o “Fin”
Línea de Flujo. Indica el camino del proceso que conecta distintos elementos.
DIAGRAMAS DE FLUJO
1. Definir el proceso
2. Identificar los pasos del proceso
3. Dibujar el flujo grama
4. Determinar el tiempo o distancia de cada

paso
5. Asignar un costo a cada paso (opcional)

Diagrama de Gantt
• Es un método de vigilancia del cumplimiento
de las diversas actividades de un proceso
• Consiste en una herramienta simple que
utiliza barras horizontales para mostrar las
tareas que deben realizarse simultáneamente
a lo largo de la vida del proyecto.
Gráfica de Gantt
Mes
Serie de Actividades Programa 1ra Sem 2nda Sem 3ra Sem 4ta. Sem
Plan
Actividad 1 Real
Plan
Actividad 2 Real
Plan
Actividad 3 Real
Plan
Actividad 4 Real
Plan
Actividad 5 Real
Plan
Actividad 6 Real
Plan
Actividad 7 Real
Gráficas de Control
GRAFICAS DE CONTROL
Las Gráficas de Control son herramientas simples y efectivas para
lograr el Control Estadístico de Proceso (CEP). Se implementan para
que el usuario u operario las maneje en su propia área de trabajo y
proporcionan información confiable a toda persona relacionada con
la operación sobre cuando debieran tomarse ciertas acciones.
Cuando un proceso esta en Control Estadístico puede predecirse su

desempeño respecto a las especificaciones. Por consiguiente, tanto
el productor del bien o servicio como el cliente pueden contar con
niveles consistentes de calidad y ambos pueden mantener estables
los costos para lograr esos niveles de calidad.
GRAFICAS DE CONTROL
Una vez que un proceso se encuentra en Control Estadístico, su

comportamiento puede ser mejorado posteriormente reduciendo su
variación. A través de los datos de las gráficas de control pueden
anticiparse las mejoras que se requieren en el sistema. Estas
mejoras en el sistema deberán o podrán:
•- Incrementar el porcentaje de productos o servicios que satisfagan

las expectativas de los clientes (mejoras de calidad).
•- Disminuir los productos o servicios que necesiten retrabajarse o
desecharse, o reprogramarse, o adecuarse.
•- Incrementar la cantidad total de productos o servicios aceptables
a través del proceso (mejoras efectivas en la habilidad).
GRAFICAS DE CONTROL
Las gráficas de Control se dividen en variables y atributos en

dependencia si la variable que se quiere evaluar es continua o
discreta.
•VARIABLES CONTINUAS
•Aquellas que implican un proceso de medición para su
determinación (cuantitativas).
•VARIABLES DISCRETAS
•Las que se relacionan con un proceso de identificación para su
determinación (cualitativas).
•Para variables continuas se utilizan las gráficas de control por
variables
•Para variables discretas se utilizan las gráficas de control por
atributos
Límite Superior
Promedio
Indicador
Límite Inferior
Tiempo
GRAFICAS DE ATRIBUTOS
Las gráficas de control por atributos se clasifican de la siguiente
forma :
Gráficas p (porcentaje de unidades defectuosas)
Gráficas np (número de unidades defectuosas)
Gráficas c (número de defectos)
Gráficas u (número de defectos por unidad)
Las importancia de las gráficas de control por atributos se basa en

los siguientes criterios:
Cuando se requieren datos, la información por atributos es

generalmente rápida y fácil de obtener con medios simples (pasa/no
pasa, cumple/no cumple).

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“USO DE

Trabajo con ideas IDENTIFICACION ANALISIS ACCIONES

Trabajo con números Conteo Medidas

Puntos de datos (Estratificación)

Porcentaje de cumplimiento con el

• Problema: Situación en la que “algo” no funciona

• Establecer un grupo pequeño de gente con conocimiento del

– El grupo deberá tener un facilitador designado.

– Especificar el problema del cliente interno/externo,

– Definir e implementar acciones de contención

– Identificar todas las causas potenciales que pudieran

– Confirmar que las acciones correctivas seleccionadas

– Modificar los sistemas de administración, de operación

• Para permitir que el equipo genere creativamente un gran número

1. Reunir el equipo y elegir un líder. Establecer el asunto o

Analizar las relaciones de causa – efecto

El facilitador integra al grupo , explica la dinámica

El problema se escribe dentro de un rectángulo y

Con tormenta de ideas identifican todas las posibles

Se identifican causas o efectos similares o repetidas

Las causas se depuran y se agrupan por clases.

mediciones Causas medio

Anote en el diagrama las causas y sub-causas

Causa menor B-1

Causa menor B-2

Determine la validez y relevancia de las causas y

El grupo debe quedar convencido que con las

Reúna las soluciones parciales vertidas y reflexionen

Fuerzas conducentes Fuerzas de resistencia

Hoja de Verificación o registro es el nombre genérico que se le

1.Señalar una secuencia Sistemática para hacer operaciones,

2. Facilitar la recolección de datos.

3.Relacionar los pasos o eventos que constituyen un proyecto

• Defina claramente el propósito de la

• Esta técnica le permite a un equipo llegar rápidamente a un

 Crea compromiso con la opción del equipo a través de la igual

• Es una herramienta que se emplea para

EVALUACION A PERSONAL ADMTIVO.

Es conocido como regla del 80/20. “El 20% de

1. Seleccionar el problema a analizar

2. Seleccionar la unidad de medida para el análisis, tal

3. Seleccionar el periodo que se tomará para el

4. Ordenar en forma decreciente los elementos

5. Realizar los cálculos de frecuencia acumulada y

6. Trazar un plano Cartesiano. El eje vertical es la escala de

UNA CLASE POCAS CLASES

CORRECTO MUCHAS CLASES

NORMAL SESGADO A LA DERECHA

SESGADO A LA IZQUIERDA FORMA DE U

LIE LSE LIE LSE

1.Decida sobre la medida del proceso

• El Diagrama de Dispersión es usado para estudiar la posible relación

• El Diagrama de Dispersión se traza de forma que el eje horizontal (Eje

La variable que está siendo

4. Interprete los datos.

• Posible correlación positiva.

Para medir la correlación que se cree existe entre dos variables,

El valor de “r” es un numero que satisface las desigualdades:

El Coeficiente de Correlación se interpreta de acuerdo con los

A cada una de las partes de esta clasificación se le llama

Movimiento Algo viaja de un punto a otro (información, persona,

Retraso. Representa el documento correspondiente generado en el proceso

Almacenamiento. Indica un área de contención de información, documentos,