Taller 01 Gestión de proyectos

Objetivos del taller

- Reconocer el entorno de un proyecto de inversión
- Entender cómo afecta el entorno la gestión de un proyecto
- Identificar los aspectos externos más relevantes para la gestión de un proyecto

Metodología
Trabajo en equipo, lectura del caso, desarrollo de las diferentes actividades y puesta en común de los resultados.

Casi todos los proyectos se planifican e implementan bajo un entorno externo, que contempla; un contexto
social, económico y ambiental. Además, los proyectos tienen impactos positivos o negativos, el equipo debe
considerar el proyecto en ese contexto.

Entorno cultural y social

Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan valores, percepciones, preferencias, y comportamientos
básicos de una sociedad. La gente crece en una sociedad determinada que moldea sus creencias y valores
básicos, y absorbe una visión del mundo que define sus relaciones con los demás. El equipo del proyecto debe
entender, cómo afecta el proyecto a las personas y cómo afectan las personas al proyecto. Esto puede requerir
una comprensión de los aspectos: demográficos, educativos, culturales, étnicos o religiosos.

Proyecto: Llevar educación a niños y niñas wayú en la Guajira.

Aspectos Descripción ¿Cómo Afecta al Proyecto?

Demográficos y
Educativos

Culturales, Étnicos y
religiosos

1
Entorno internacional y político
En todos los países el gobierno encargado determina normas a las cuales la sociedad se debe adaptar, para el
correcto desempeño de la misma y que esto conlleve a constituir un sistema definido en el cual se integren leyes
y políticas. Es posible que algunos miembros del equipo tengan que estar familiarizados con: las leyes, la
economía, las costumbres, la política y los conflictos.

Proyecto: Garantizar empleo a la población vulnerable y víctimas del conflicto armado

Aspectos Descripción ¿Cómo Afecta al Proyecto?

Economía y
Leyes locales

Costumbres, la
política y los
conflictos

Entorno físico y ambiental

El medio ambiente es el conjunto de componentes físicos, químicos y biológicos externos con los que
interactúan los seres vivos. Respecto al ser humano, comprende el conjunto de factores naturales y ambientales
existentes en un lugar y en un momento determinado, que influyen en su vida. En este sentido, el equipo debe
pensar cómo podría el proyecto afectar el ambiente: ecología local, la geografía, la fauna. Adicionalmente
entender cómo afecta el entorno físico y ambiental al mismo proyecto.
Proyecto: Exploración de petróleo en mar abierto (Molusco, pozo ‘offshore’) en aguas de La Guajira

Aspectos Descripción ¿Cómo Afecta al Proyecto?

La geografía y el
clima

Ecología local y la
fauna

2
Taller 2 Introducción a las finanzas
La Contraloría dice que Carlos Palacino y su equipo
habrían desviado 1,4 billones de pesos. Sería el juicio
fiscal más grande del país.
Saludcoop: el desfalco de la historia. La contralora
general, Sandra Morelli, se la jugó al desentrañar toda la
estructura de Saludcoop y el manejo de la plata de los
colombianos. Después de dos años logró sacar el
histórico fallo.
En menos de diez años, Carlos Palacino, un desconocido
corredor de seguros, construyó la empresa más grande
de la salud en Colombia. Muchas de sus ideas eran
seguidas y copiadas por EPS, hospitales y empresas del
sector por su forma de ahorrar costos y ganar dinero.
Pocos se atrevían a enfrentarse con él o con Saludcoop,
pues podían terminar sin trabajo o arruinados. La
meteórica carrera de este tolimense, que comenzó en
1975 como cobrador de seguros en La Equidad, terminó
en 2011 cuando el gobierno decidió intervenir Saludcoop
por desviar recursos de la salud. La semana pasada, tras
dos años de investigaciones, la Contraloría lo sancionó a
él y otros 14 directivos a devolver los 1,4 billones de
pesos que habrían desviado de la salud entre 2002 y
2010.
Se trata de una decisión que, en caso de quedar en
firme, se convertiría en el juicio fiscal más grande de la
historia moderna del país.
¿Cómo hicieron para desviar semejante fortuna y en qué
se la gastaron? Las 378 páginas del fallo de la
Contraloría permiten reconstruir todas las figuras y
movidas que Palacino y su círculo cercano –conformado
por María Carolina Lamus, Alberto Castro Cantillo, Javier
Mauricio Sabogal, Luis Albeiro Medina, Jaime Chávez y
Claudia López Ochoa– crearon o usaron para “apropiarse
de manera dolosa y gravemente culposa” de los recursos
públicos, y que finalmente, según la Contraloría, contaron
con la aprobación u omisión de directivos de la empresa
como René Cavanzo, Eugenio Mejía, Gabriel Franco,
Ana María Piñeros, José Enrique Corrales, José Tobías
Correa, Rubi Hernández y Carlos Antonio Paz.
Además, es claro que Palacino y su equipo tuvieron el
soporte de toda una red de empleados, contadores,
revisores fiscales, funcionarios públicos, políticos,
congresistas, asesores y abogados.
Usando estados contables, actas de la junta directiva y la
plata que entraba y salía del grupo, la Contraloría
determinó que en 1998 iniciaron los desvíos de los
parafiscales. Gracias a la bonanza de la salud y a los
buenos resultados de la empresa, Saludcoop tomó la
decisión de ampliar su red de oficinas, clínicas y centros
médicos.
El problema, como lo indica la entidad de control, es que
esto no lo hizo con recursos propios o de sus accionistas,
sino dejando, primero, de pagar oportunamente los
servicios de salud que le habían facturados los
proveedores y, después, apropiándose de una parte de la
plata de la salud que entraba a sus arcas y que era
registrada como utilidad. Entre 1998 y 2010, Saludcoop,
según el fallo, habría desviado 1,05 billones de pesos
para construir, ampliar y dotar sus clínicas y hospitales.
A la vez que Palacino y Saludcoop construían su propia
red de hospitales y clínicas, con su fachada blanca
distintiva, dejaban en el camino a decenas de IPS y
personas quebradas. También compraron EPS para
tomar una posición dominante en el mercado. En 2001,
1
con autorización de la junta y en asocio con Cafesalud,
compraron en Chile la EPS Cruz Blanca.
Dos años después, adquirieron Cafesalud por 25
millones de dólares y la participación que tenía en
Esimed, Epsipharma, Epsiclínicas y Promotora las
Américas. A estas compras se sumaron inversiones en
empresas de salud en Ecuador, México, República
Dominicana y Panamá, que hoy son un verdadero
fracaso pero que nada le costaron a Saludcoop, pues
fueron financiadas por los colombianos.
Al tener un poderoso grupo de EPS con su red de
hospitales, Saludcoop empezó –por iniciativa de
Palacino– a crear todo tipo de empresas de
medicamentos, auditoría contable, diálisis renal,
software, ropa, vigilancia, entre otras, que en su mayoría
dependían de la EPS para sobrevivir. Y en medio de esa
fiesta, hubo plata para todo: patrocinio a equipos y
torneos de fútbol, baloncesto y golf, construcción de
colegios, compra de carros de alta gama, soporte para
construir condominios campestres, entre otros.
Palacino y su equipo realizaron numerosos viajes a
encuentros mundiales o regionales de salud, educación y
cooperativismo, a cargo de la empresa y que Contraloría
considera salieron de la salud. Incluso, en algunos viajes
los ejecutivos de la empresa podían ir acompañados por
sus cónyuges. Otras veces, según el acta 95 de 2002, la
junta le reconoció a Palacino el reembolso del dinero que
gastó en llevar a su esposa en su viaje de trabajo a
Lisboa (Portugal).
Para la Contraloría, uno de los viajes más polémicos fue
el que realizaron los ocho miembros del consejo de
administración a un evento a Singapur, por cuenta de
Saludcoop. Allí, en el Swiss Hotel The Stamford, Palacino
convocó una reunión en donde se decidió adquirir la torre
3 del centro empresarial Paralelo 108, en Bogotá, por
72.000 millones de pesos. Algo que terminó haciéndose.
Según la Contraloría, solo entre 2005 y 2010, se pagaron
6.000 millones de pesos en bonificaciones a los
directivos, de los cuales 3.541 millones fueron a parar a
un solo bolsillo, el del presidente de Saludcoop, Carlos
Palacino. En medio de la crisis y de las incertidumbres
derivadas de los controles de la Superintendencia de
Salud y las altas deudas, en 2008 un miembro de junta
exaltó la labor adelantada por Palacino y propuso una
bonificación de tres salarios, que fue aprobada por
unanimidad.
Entre otras perlas halladas por la Contraloría está que,
frente a la primera investigación que le hizo la
Superintendencia de Salud en 2004 y que les prohibió
usar recursos de la salud para fines distintos, Palacino le
informó a la junta que fue a la oficina del ministro de
Salud, en compañía de varios congresistas, para explicar
la posición de la entidad frente al informe.
Y para defenderse, la empresa contrató un poderoso
equipo de abogados conformado por José Joaquín
Bernal, Marcela Monroy, Jaime Lombana, Hernán
Jiménez y el actual fiscal general de la Nación, Eduardo
Montealegre. Meses después, Palacino le informó a la
junta directiva que los abogados externos se reunieron
en la Casa de Nariño con el presidente, el ministro de
Salud y otros ministros. Al final, según la Contraloría, se
diseñó un plan de actividades que terminó por diluir el
caso.
La misma superintendencia, siete años después, con otro
informe, desencadenó la intervención de la EPS.
En su defensa, Palacino y todos los implicados han dicho
que la plata usada no era de la salud, sino que fueron los
excedentes y utilidades que quedaron de la operación,
algo que estaba permitido por la ley. Sin embargo, la
Contraloría determinó que eso no era cierto y determinó
que Palacino y su equipo devuelvan 1,4 billones de
pesos.
La Procuraduría de la Nación, en marzo pasado sancionó
a Palacino –y a 11 directivos más– a una inhabilidad de
18 años para ocupar cargos públicos y a pagar 56
millones de pesos por estafa e incremento injustificado
de patrimonio. Desde hace dos años, ambas entidades le
han enviado copias de sus hallazgos a la Fiscalía, a la
cual han llegado, además, otras denuncias. Un fallo está
aún pendiente.
http://www.semana.com/nacion/articulo/desfalco-de-
salucoop/365644-3
2
Analice cuidadosamente el caso de saludcoop y responda ampliamente las siguientes preguntas:

1. ¿Qué impulsó a los ejecutivos de Saludcoop a 2. ¿Cuáles son los principales conflictos de agencia
cometer un fraude de tal magnitud? que se identifican en este caso?

3. ¿A su juicio, qué principios y valores de la ética 4. Identifique los principales conflictos de interés
empresarial se incumplieron en el caso de Saludcoop? que se generaron en este caso.

3
 Taller 03 Contabilidad

EJERCICIO PRÁCTICO

1- Un socio mayoritario hizo un aporte de capital por $5.000.000.

2- Se compraron mercancías con un avance por un valor de$4.000.000

3- Se compra un equipo de cómputo por valor de $2.000.000, a crédito (Cuenta por pagar).

4- Se abona $1.000.000 a la deuda adquirida por concepto de la compra de un computador.

4- La empresa adquiere un vehículo por valor de $28.000.000 y lo paga a crédito, tenga en cuenta
que los seguros ascienden a un valor de $2.000.000.

ACTIVO PASIVO

Bancos Obligaciones Financieras

Débito Crédito Débito Crédito

Inventario de mercancías Cuentas por pagar

Débito Crédito Débito Crédito

Vehículos
Débito Crédito

Equipo de computo
Débito Crédito TOTAL PASIVO

PATRIMONIO
Seguros diferidos
Débito Crédito
Capital Social
Débito Crédito

TOTAL ACTIVO
TOTAL PATRIMONIO

Sumas iguales

TOTAL ACTIVO - TOTAL PASIVO + PATRIMONIO -

 2

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

(Cifras en Pesos)

ACTIVO AÑO ACTUAL PASIVO AÑO ACTUAL

Bancos Obligaciones Financieras

Inventario de mercancías Cuentas por pagar
Equipo de computo
Flota y equipo de transporte
Seguros diferidos
TOTAL PASIVO $ -

PATRIMONIO

Capital social

TOTAL ACTIVO $ - TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ -

 3
ANALISIS HORIZONTAL
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
(Cifras en pesos)

ACTIVO Año Actual Año Anterior VAR PASIVO Año Actual Año Anterior VAR

Bancos $ 4.000.000 $ 3.000.000 Obligaciones Financieras $ 34.000.000 $ 22.100.000

Inventario de mercancías 4.000.000 4.000.000 Cuentas por pagar 1.000.000 3.600.000
Equipo de cómputo 2.000.000 1.000.000
Flota y equipo de transporte 28.000.000 20.000.000
Seguros diferidos 2.000.000 1.700.000
TOTAL PASIVO $ 35.000.000 $ 25.700.000
PATRIMONIO

Capital social $ 5.000.000 4.000.000

TOTAL ACTIVO $ 40.000.000 $ 29.700.000 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 40.000.000 $ 29.700.000

El análisis horizontal, busca encontrar la variación que haya sufrido cada
partida de los estados financieros en un periodo respecto a otro. Este análisis Variación del pasivo
permite determinar si el comportamiento de la empresa en un periodo fue
En general el pasivo no debe ser superior al 60% del total de los
bueno, regular o malo.
activos, esto implicaría que la empresa está altamente endeudada y
esta descapitalizada. ¿Qué sucede en este caso?
Una vez encontradas las variaciones, se procede a determinar las causas de
las mismas y las posibles consecuencias que se derivan.

Variación del activo

Por regla general el activo ha de ser mayor que el pasivo, esto evita
que la empresa tenga problemas de liquidez. ¿Qué sucede en este
caso?

Variación del patrimonio

El patrimonio constituye la parte de la empresa que pertenece a los

dueños o accionistas. ¿Cómo se explicaría esa variación, que
implicaciones tiene para la empresa?
¿Qué cuenta del activo sufrió la mayor variación, que implicaciones
tiene para la empresa?
 5
ANALISIS VERTICAL
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
(Cifras en pesos)

ACTIVO Año Actual % PASIVO Año Actual %

Bancos $ 4.000.000 Obligaciones Financieras $ 34.000.000

Inventario de mercancías 4.000.000 Cuentas por pagar 1.000.000
Equipo de cómputo 2.000.000
Flota y equipo de transporte 28.000.000
Seguros diferidos 2.000.000
TOTAL, PASIVO $ 35.000.000

PATRIMONIO

Capital social $ 5.000.000

TOTAL ACTIVO $ 40.000.000 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 40.000.000

 6
El análisis vertical es de gran importancia a la hora de establecer si Respecto a los pasivos, en términos generales es importante que
una empresa tiene una distribución de sus activos equitativa de estos sean mucho menores que los Activos, de lo contrario, el
acuerdo con sus necesidades financieras y operativas. capital de trabajo de la empresa se verácomprometido.

Cada empresa es un caso particular que se debe evaluar *Obligaciones Financieras. El manejo de este tipo de créditos
individualmente, puesto que no existen reglas que se puedan debe hacerse con un especial cuidado cuando representan un
generalizar, aunque sí existen pautas que permiten vislumbrar si alto porcentaje de los pasivos, ya que por lo general son
una determinada situación puede ser negativa o positiva. obligaciones de largo plazo. ¿Por qué?

*Bancos. Se puede decir, por ejemplo, que el disponible (caja y

bancos) no debe ser muy representativo. ¿Por qué?

*Cuentas por pagar. Si representan un porcentaje alto, la

empresa debería pensar en definir una política de pagos. ¿Cuál
sería el apalancamiento con proveedores?
*Inventario de mercancías. Debe representar sólo lo necesario,
¿Qué costos conlleva tener altos volúmenes de inventario?

*Flota y equipo de transporte. En empresas industriales y *Capital social. Es el capital propio con el que cuenta la empresa.
comerciales, suelen ser representativos, más no en las empresas ¿Es suficiente para emprender proyectos de inversión?
de servicios. ¿Qué sucede en nuestro caso?

*Seguros. Debe representar solamente lo necesario. ¿Qué costos

conlleva no tener este tipo de seguros?
 Taller 04 Indicadores Financieros
INDICADOR FORMULA DEL INDICADOR CALCULO RESULTADO SENTIDO ANÁLISIS

01 Razón corriente. Medir

Bueno
la capacidad que tiene la
entidad para cumplir Activo corriente
con sus obligaciones Pasivo corriente  Alerta
financieras, deudas o Deficiente
pasivos a corto plazo.

02 Liquidez General
Bueno
(Solidez). Medir el nivel
en que se encuentran Activo total
comprometidos los activos de Pasivo total  Alerta
la entidad con los
Deficiente
acreedores.

03 Capital de trabajo. Mide

la capacidad que tiene la
Bueno
entidad para continuar con
el normal desarrollo de sus Activo corriente - Pasivo
actividades en el corto corriente  Alerta
plazo. Deficiente

Linea Base: 200.000

04 Prueba ácida de cuentas

por cobrar. Medir la Bueno
liquidez de la entidad y su
Activo corriente- CxC
capacidad para pagar
Pasivo corriente  Alerta
las obligaciones a corto
plazo sin contar con las Deficiente
cuentas por cobrar.

05 Rendimiento del activo. Bueno

Medir la rentabilidad en
Excedente neto del ejercicio
las inversiones de los
x 100% Activos totales  Alerta
activos, sin sacrificar la
liquidez. Deficiente

06 Margen Operacional.
Medir el grado en que
Bueno
las actividades que
desarrolla la entidad son Utilidad Operacional x 100%
lucrativas, en si Ventas netas  Alerta
mismas, independientemente
Deficiente
de la forma como ha sido
financiado.

07 Nivel de endeudamiento. Bueno

Medir la proporción en la
Total pasivo x 100%
cuál participan los
Total activo  Alerta
acreedores sobre el valor
total de la entidad. Deficiente

08 Endeudamiento a corto
plazo. Medir el nivel
Bueno
que tiene la institución
para responder a sus Pasivo corriente x 100%
acreedores de corto plazo a Activo corriente  Alerta
través de sus activos
Deficiente
corrientes lo que implica
sacrificar liquidez.
Estado de situación financiera
 Taller 05 Costos
MATRIZ COSTOS ASOCIADOS A UN EXÁMEN DE LABORATORIO
(Costeo por orden de producción)

UNIDAD Descripción Valor $

Costos de producción

Materiales

Mano de obra

Costos indirectos de fabricación (CIF)

Servicios públicos

Arrendamientos

Depreciación de equipos

Seguros

Otros

Total CP

Gastos de administración y ventas

Gastos de distribución

Gastos de administración

Gastos de financiamiento

Total GAV
Costo Total (CT=CP+GAV)

Producción total en el periodo (PTP) 400

Costo Unitario (CU=CT / PTP)
Margen de utilidad esperado
Precio del exámen (P=CU+Margen Utilidad)
Punto de equilibrio P(X)-CT=0

1
 DETALLE DE COSTOS Y GASTOS (MES)

Después de un análisis detallado de la siguiente información, identificar los costos asociados al

funcionamiento y operación de un laboratorio clínico. Diligenciar la matriz de costos, determinar el
precio de venta y el margen de rentabilidad para un exámen de laboratorio, sustentanto las cifras.

MATERIAL CANTIDAD PESOS/UNIDAD TOTAL

Agujas vacuette Cajax100 4 15.000 60.000

Agujas pediatricas Cajax100 1 12.500 12.500
Algodón Paquetex100 5 6.000 30.000
Alcohol isopropilico Galon 2 5.000 10.000
Camisa de sangradoCajax 3 2.000 6.000
Torniquetes plásticos Cajax20 1 2.000 2.000
Curas redondas Cajax100 5 5.000 25.000
Tubo seco Cajax100 5 16.000 80.000
Jeringas 5ml Cajax100 1 6.000 6.000
Reactivos química 1litros 2 650.000 1.300.000
Reactivos controles Qca1litros 1 650.000 650.000
Dextran 1 litros 2 6.000 12.000
Hipoclorito 1 litros 2 4.000 8.000
Bolsas de residuosPaquetex50 2 5.000 10.000

MANO DE OBRA SALARIOS PRESTACIONES TOTAL

Bacterióloga 1.700.000 918.000 2.618.000
Auxiliar de enfermeria 800.000 432.000 1.232.000
Administrador 1.200.000 648.000 1.848.000
Mensajero con moto 650.000 350.000 1.000.000

DEPRECIACION
EQUIPOS VALOR
(60 meses)
Centrifuga 30 tubos 2.000.000 33.333
Analizador Qca clinica 8.000.000 133.333
Pipetas 10-100μl 250.000 4.167
Pipetas 50-200μl 250.000 4.167
Stand para tubos y pipetas 80.000 1.333

GASTOS VALOR
Energía 52.000
Telefono 35.000
Agua 64.000
Recoleccion de desechos 80.000
Arrendamientos 1.000.000
Seguros 67.000
Préstamo al banco 450.000

2
 ANALISIS DE COSTOS

Cada empresa es un caso particular que se debe evaluar individualmente, dado que no existen reglas que se
puedan generalizar, aunque existen pautas que permiten vislumbrar si una determinada situación puede ser
negativa o positiva. Revise la matriz de costos y responda las siguientes preguntas:

1. Cuál es la composición porcentual de los diferentes elementos del costo?:

Costos de producción
Costos indirectos de fabricación (CIF)
Gastos de administración y ventas

De acuerdo con lo anterior, ¿cuál de los elementos del costo es el más representativo? Porqué?

2. Qué estrategias propondría usted para reducir el costo de producción?

Con relación a los materiales:

Con relación a la mano de obra:

3. Qué estrategias propondría usted para reducir los gastos de administración y ventas?

4. Explique ¿Cómo determino el margen de utilidad esperado?, detallando los factores que tuvo en cuenta
para su cálculo:

Ganancia esperada
Impuestos
La competencia
Otros

5. Teniendo en cuenta el margen de utilidad esperado y la estructura actual de costos, ¿Cuál debería ser la
producción total en el siguiente mes para que esta empresa encuentre el punto de equilibrio?

Punto de equilibrio:

¿Cómo calculó el PE?

3
 Taller 06 Costos de calidad
1. El Ministerio de salud y protección social ha realizado una inversión importante de
recursos con el fin de determinar de la manera más exacta los costos en salud, en
especial los denominados costos de no calidad. Se ha logrado calcular un promedio de
diferentes costos asociados a la calidad en un periodo de tiempo en diferentes
instituciones prestadoras de servicios, lo que va a servir de muestra para realizar un análisis soportado en datos y escalable a diferentes
instituciones. Por cada ítem usted debe determinar a qué clasificación de los costos de calidad o de no calidad hace parte.

Tipo de costo* Actividad Costo USD Tipo de costo* Actividad Costo USD
Acciones correctivas 60 Garantías 2,500
Adherencia a procedimientos 5,500 Glosas 10,500
Adquisición de seguros 220 Horas extras 700
Análisis de fallas 140 Inspecciones 80
Auditoría financiera 1,000 Inversión en proyectos 1,400
Auditoría médica 4,000 Mantenimiento preventivo 500
Barreras de seguridad 50 Pérdida de clientes 200
Ausentismo laboral 200 Pérdida de exámenes DX 8,500
Calibración 1,000 Pérdida de imagen 150
Capacitación y formación 800 Pérdida de insumos 3,900
Certificaciones 200 Pérdida de tiempo del cliente 5,800
Cliente oculto 500 Programas de calidad 3,000
Consultoría 250 Quejas y Reclamos 1,000
Costos por responsabilidad legal 90 Reparaciones 450
Elaboración de manuales, guías y 380 Reprocesos 200
Encuestas de satisfacción 450 Responsabilidad civil 5,000
Errores de facturación 720 Revisión de insumos 250
Estudios de mercado 2,500 Servicio postventa 1,000
Eventos adversos 1,000

* El tipo de costo puede ser de prevención, evaluación, falla interna o falla externa.
2. El estudio de costos de la calidad conferirá credibilidad a los programas de gestión de la calidad y proporcionará la justificación al
costo de las acciones correctivas y preventivas requeridas en cada institución. Para el análisis inicial se requiere que usted agrupe los
ítems que coincidan en la misma categoría, luego haga la sumatoria respectiva en cada clasificación y por último calcule el porcentaje
frente al total de los costos.
del
Tipo de costo* Costo USD Análisis de los resultados
total
Prevención

Evaluación

Total Costos de Calidad

3. En la práctica, se pueden medir los costos de la no calidad y luego reducirlos por medio del análisis de causa y efecto utilizando
alguna de las herramientas para control de la calidad. Revise el punto uno, bajo su criterio cuáles serían los costos de no calidad.

Costo de no calidad Costo USD Total Análisis de los resultados

Fallas internas

Fallas externas

Total Costos de No Calidad

4. Otro análisis clave consiste en determinar el porcentaje de los costos de no calidad sobre las bases de Costos totales, Ventas Netas y
Mano de obra de la institución en estudio. Lo anterior facilita el proceso de identificar aspectos críticos para mejorar los indicadores
financieros de rentabilidad y margen de utilidad en la institución de salud.

Indicadores Costos USD Porcentaje Análisis de los resultados

Costos de no calidad /
-
Total costos de calidad

Costos de no calidad / Costos Totales:

Costos totales 160.000

Costos de no calidad / Costo de Ventas:

Costo de Venta 90.000

Costos de no calidad / Mano de obra:

Mano de obra 97.000

Exitos