Actividad

Caso Pepe Jeans

Unidad 2
Logística Empresarial

Docente
Alex Mauricio Ovalle Castiblanco

Cristian David Sánchez Alzate

Universidad Autónoma de Manizales
Facultad de Estudios Sociales y Empresariales
Gestión de la Logística Integral
Enero 2021
Uno de los retos más grandes de las compañías que participan en el comercio
internacional es la correcta gestión de todas las actividades involucradas en la
cadena de suministro. Representación de esto son las compañías multinacionales
que han logrado estandarizar sus procesos, políticas y costos de producción para
entregar productos con la mejor calidad, al menor costo y en el menor tiempo
posible (JIT).

El caso de Pepe Jeans da luz sobre los aspectos importantes a tener en cuenta a
la hora de administrar la cadena de suministro. Pepe se suma a la lista de
empresas que tercerizan sus procesos productivos en países con mano de obra
barata o ejercen una deslocalización industrial u outsourcing1; en este caso,
Japón. A pesar de que sus canales de comercialización se encuentran en Reino
Unido, la trazabilidad de la información se mantiene a la mano gracias al sistema
que manejan en su página web. Esto demuestra una transparencia en la
información entre la empresa, el fabricante y el minorista.

Pepe Jeans ha tomado una serie de decisiones acertadas que los coloca en el
mercado británico como una de las marcas más competitivas por su diversidad en
referencias, disponibilidad de productos (a través de las 1500 tiendas
independientes) y precios. Su cadena de suministro es gestionada de tal manera
que logran relacionar o encadenar todos los agentes que intervienen de manera
independiente, pero de forma exclusiva para la compañía. Dentro de la cadena de
suministro se pueden identificar a grandes rasgos los diseñadores del producto, el
fabricante subcontratado, los agentes independientes y por último las tiendas o
puntos de venta que llevan el producto al cliente final.

Frente a la demanda, podemos deducir que la empresa maneja una modalidad

“pull”; su Stock de producto terminado es nulo en Reino Unido, por lo cual se
ahorran costos en el almacenamiento que, en últimas, termina reflejándose en el
precio final al consumidor. Este tipo de decisiones son las que aportan valor
diferencial frente a la competencia, en aspectos que se traducen en calidad,
disponibilidad y precio.

1
López, Elena. Externalización. Más allá de la subcontratación. Universidad de Vigo.
Ahora bien, analizando la otra cara de la moneda, el caso señala que a pesar de la
funcionalidad del sistema de información utilizado por Pepe, este no pudo librar a
la empresa de caer en fallas dentro de sus procesos que si bien podría caer dentro
del alcance del término “Bullwhip”, se evidencia inconsistencias entre los tiempos
de pedido versus los tiempos de entrega, los cuales al ser tan largos y la política
de cambio tan inflexible, comenzaron a generar faltantes en ciertas referencias de
jean vaqueros dentro de los puntos de venta.

Los cambios en la demanda deben ser informados a toda la cadena de suministro

con el fin de realizar las modificaciones necesarias dentro de los procesos. Para
Pepe este asunto fue uno de los cuellos de botella más importantes que se
podrían asignar a la rigidez en las políticas implementadas que no daban facilidad
a los agentes independientes de comunicar a tiempo los cambios en las
preferencias del consumidor sobre las referencias en existencia. El administrador
de la cadena debe de por sí, tener la capacidad de análisis sobre aspectos tan
sutiles como los cambios en las tendencias del mercado con el fin de alinear las
estrategias de respuesta con los recursos que cuenta a la mano como: tecnología,
infraestructura, mano de obra, diseño de producto, empaquetamiento, canal de
comercialización, publicidad, entre otras.

Una de las estrategias viables en este caso es la construcción de una “Planta

flexible” en el Reino Unido ya que es el epicentro de las ventas de la compañía.
Esta táctica sería factible siempre y cuando el gerente de la cadena de suministro
tenga en cuenta los factores que puedan reducir la competitividad del producto en
el mercado. La Teoría ecléctica de Dunning 2 señala que las empresas deben de
localizar sus plantas de producción en el país que cuente con un atractivo en
cuanto factores no transferibles a lo largo de sus fronteras como: las dotaciones
de recursos, el precio, la calidad, la productividad de los factores, los costes de
transporte, la cercanía con el cliente, los canales de distribución, las diferencias
ideológicas y culturales, entre otros.

2
Citado por Cardozo., et al. (2006). Teorías de la Internacionalización.
Como se ve, transferir un proceso productivo de un país a otro es más complejo
que solo mirarlo desde un punto de vista financiero. Pepe Jeans no solo deberá
analizar los costos de funcionamiento de la nueva planta sino también factores
normativos y legales como los impuestos y leyes laborales del país. Desde el
punto de vista cultural, los japones son reconocidos por su productividad, bajo
costo en la mano de obra y mejor infraestructura en tecnología; aspecto que
seguramente representa un factor competitivo para Pepe dentro de la cadena y
que deberán igualar en el país destino de manera que no pierdan sus ventajas
frente a las empresas, del mismo sector, que ya poseen sus plantas productivas
en Reino Unido y, además, más experticia en la búsqueda de materia prima,
canales de distribución, proveeduría, etc.

A mención de ejemplo y para traerlo más cerca, la conocida empresa Super de

Alimentos ubicada en la ciudad de Manizales, estudió que sus costos de
transporte eran demasiado elevados lo cual les restaba competitividad. La acción
tomada por la gerencia fue trasladar una de sus plantas a la ciudad más cercana
del puerto por el cual exportan sus productos marítimamente. Sin embargo, no
tuvieron en cuenta que por factores culturales, idiosincrásicos y climatológicos, los
costeños eran más perezosos, incumplidos y lentos en la producción que los
operarios manizaleños. La producción disminuyó en números considerables. Al
final del ejercicio, decidieron devolver la infraestructura a la ciudad de Manizales y
seguir asumiendo los altos costos de fletes que existen en el país.

Un alcance tan corto como el anterior, deja como tarea revisar la teoría de Porter
sobre la Competitividad sistémica3 o el Modelo de Ventaja Competitiva de las
Naciones como recurso para entender que “la capacidad de competir en los
mercados internacionales depende no solo de los factores productivos sino de su
eficiencia en relación con el coste”. 4

En conclusión, la correcta gestión de la cadena de suministro proporciona a las

empresas ventajas competitivas y comparativas que cimentan el camino hacia un

3
Porter. M. (1990). The competitive advantage of nations. Nueva York: The Free Press.

4
Cardozo., et al. (2006). Teorías de la Internacionalización. Pág. 9
crecimiento sostenido que se evidencia en rentabilidad y el cumplimiento de los
objetivos misionales de la organización. Los desafíos frente al comercio son
muchos, la competencia se hace cada vez más fuerte, innovadora, vanguardista y
volátil. Las fronteras quedan como imaginarias y solo aquellos que logren
estandarizar sus procesos e implementar estrategias arriesgadas y oportunas que
den respuesta a los violentos cambios en los gustos de los consumidores podrán
llevarse la corona.

No solo basta con la gerencia logística para planear y controlar todas las
actividades desde el suministro hasta la entrega al cliente final, hace falta una
Gestión de la cadena de suministro en todo el alcance del término, teniendo en
cuenta que los agentes que intervienen no solo están en el país de origen sino que
es una basta red que cubre el comercio internacional y la cual debe ser gestionada
con la consciencia de la interculturalidad que corresponde y los retos que conlleva
acercar fronteras para lograr el intercambio de bienes y suministros.