La Gestión por Categorías en la OF

Pautas para su Implantación

Por Jose F. Ugarte

Socio Director de SOGIFAR

Introducción
Desde el punto de vista de la gestión empresarial, hay tareas que son
imprescindibles para aumentar la rentabilidad y mejorar las perspectivas de
futuro de la farmacia: entre otras, una oferta de productos y servicios adecuada
a las necesidades de los clientes del entorno; una eficaz organización del área
comercial y de la colocación de las familias y subfamilias; eficientes políticas de
promoción y comunicación en el punto de venta; o una gestión de
aprovisionamientos y stocks adecuada a la realidad del negocio. Pero una cosa es
definir estas tareas y otra muy distinta conocer cómo ponerlas en práctica y
mejorar la gestión de la farmacia; cómo abordar la gestión general por medio de
análisis y acciones concretas que no impliquen demasiado tiempo de
dedicación y permitan construir un esquema sólido de gestión.

La gestión por categorías (en inglés category management) es un concepto

creado para hacer más práctico el análisis de la situación, y permitir emprender
acciones concretas sobre cada familia de productos, integrando estas acciones en
una política común. Esto es, se trata de dividir el problema en partes que nos
permitan hacerlo más comprensible, de forma que se puedan diseñar acciones
específicas para productos que entre sí son más homogéneos (y que llamaremos
categorías o familias de productos). Estas acciones sobre cada categoría se
plantean en toda la cadena de decisiones: compras, surtido, stock y
almacenamiento, colocación y promoción en el punto de venta, política de
precios y márgenes y, en general, en la comunicación con los clientes.

En resumen, la gestión por categorías implica que cada categoría es una

unidad de negocio dentro de la farmacia. Trata de integrar todas las acciones
con relación a una categoría o subcategoría, incluyendo las acciones de
comunicación y promoción realizadas por los laboratorios, y teniendo en
consideración también las interacciones entre las distintas categorías. Merced a
la comprensión de la situación de cada categoría, es mucho más sencillo tomar
acciones bien determinadas que mejoren notablemente la cuenta de explotación.
La delimitación de las propias categorías y su gestión se encuentran en la base y
fundamento de cualquier análisis y procedimiento de gestión posteriormente
diseñado. De ahí su radical importancia cara a la eficaz gestión general de la
farmacia.

Determinación de las categorías

Una de las primeras cuestiones a plantearse es el establecimiento y contenido de
las propias categorías, su número y su composición. Un número demasiado
elevado de categorías no nos va a permitir un análisis claro; además, habría
categorías de un contenido escaso y cuyo análisis no sería relevante. Un número
reducido de categorías nos proporciona la ventaja de la eficiencia en el análisis y
en la aplicación de políticas, pero sin embargo suele suponer poca
homogeneización entre las referencias de una misma categoría; por tanto, las
acciones que se lleven a cabo sobre dichas categorías pueden no ser adecuadas
para algunos de los productos que las integran. Si bien el número de categorías
se suele establecer entre 12 y 22 categorías (dependiendo del tamaño y
complejidad de la farmacia), lo normal es que se encuentre un número mucho
más reducido de criterios que faciliten una gestión común.

A modo de ejemplo, se puede tener 15 categorías pero distinguiendo solamente

5 políticas distintas de precios y márgenes en función de la competencia en dicha
categoría, su valor estratégico en la farmacia, el ciclo de vida de los productos,
etc.; por contra, aún que tengamos 15 categorías, podemos ayudarnos de
subcategorías o subfamilias cara a profundizar en los análisis y en la colocación
de los niveles de producto en la zona comercial. En algunos casos, las
posibilidades informáticas pueden influenciar la forma de la estructura de
categorías, aunque no han de condicionar el fondo u objetivo: las categorías se
han de poder agrupar por un número reducido de criterios de gestión, y se han
de poder desagrupar para llegar a análisis más detallados y, específicamente,
cara a la organización de cada categoría en el área comercial.
Pero ¿qué criterios de agrupación podemos seguir para crear una categoría? ¿Las
agrupamos por tipo de producto (cosmética, ortopedia, higiene,…), por marcas,
por edades u otros criterios? Al establecer las categorías se han de tener en
cuenta fundamentalmente dos factores: su adecuación al tipo de cliente y el
tamaño del área comercial de la farmacia. En cuanto al cliente, se han de tener
en cuenta la claridad para – de un vistazo – entender la clasificación, y la
comodidad al realizar el acto de compra. Ello puede tener que ver en muchos
casos con el entorno socio-cultural de la clientela. Como ejemplo, la misma
denominación de fitoterapia o herboristería – sin considerar matices más técnicos
– puede tener desde el punto de vista del cliente un carácter más sofisticado y
técnico pero menos próximo (fitoterapia), o más inteligible, directo y cercano
pero menos sofisticado (herboristería). Y ello con dos términos que se refieren a
un mismo concepto de categoría. Por tanto, los matices a la hora establecer la
categorización pueden ser de muy diverso tipo. Y el primer criterio, insistimos,
ha de ser el confort y entendimiento más lógico por parte de nuestra clientela.

Pero a la hora de establecer las categorías también influenciará notablemente el

tamaño de la farmacia. El criterio de categorización por edades – se crean
secciones con los productos necesarios para un público de un determinado tramo
de edad – aplicado a todas las zonas de la farmacia puede tener la ventaja de
que el público objetivo de una determinada edad encuentre en una zona todos
los productos que necesita; ello a su vez puede implicar la realización de ventas
cruzadas (ventas provocadas por el impacto comercial de un producto adyacente
al que vamos a adquirir). Sin embargo, este tipo de categorización puede
implicar que algunas referencias deban estar situadas en varias zonas distintas.
Además, para que el criterio de ordenación aparezca claro al cliente, las zonas
dedicadas a cada grupo de edad han de estar subcategorizadas de acuerdo a
otra clasificación. Todo ello puede ser aprovechable en buena medida para una
farmacia de muy grandes dimensiones, pero impracticable para el resto.

En la mayoría de los casos se encuentran criterios mixtos de categorización

que suelen ser los más prácticos. La categorización de la zona infantil puede
servir de ejemplo. Para algunas farmacias de reducidas dimensiones, el área
infantil puede suponer por sí sola una categoría propia que aglutine
alimentación, accesorios e higiene, para no saturar al cliente con abundancia de
carteles de subcategorías en una zona minúscula; en otras farmacias de muy
grandes dimensiones infantil podría funcionar a modo de sección, con distintas
categorías definidas ó bien por grupos de edad (recién nacidos, bebés de 3 a 6
meses, etc.) ó bien por tipos de productos (alimentación, etc., que a su vez se
colocan por grupos de edad).

En otras farmacias de tamaño medio podría ser más aconsejable una

categorización en tres grupos: alimentación infantil, accesorios infantiles e
higiene infantil (pudiendo incluir cuidados dermatológicos). En estas farmacias, a
la hora de subcategorizar y/o establecer niveles en las estanterías los criterios
pueden ser también mixtos: en la sección de alimentación infantil podría
organizarse por tipo de producto (papillas, potitos etc.) y luego por edades, o
viceversa, primero por edades y después por tipo de producto. Y en productos de
higiene y cuidados infantiles se podría seguir otro criterio: por marcas, buscando
reforzar la presencia de aquellas marcas líderes acentuar el efecto de seguridad y
garantía en un aspecto delicado como el cuidado de la piel del bebé. En resumen,
no es preciso – ni a veces recomendable – guiarse por criterios estrictos e
iguales a la hora de establecer todas las categorías. A veces es más práctico usar
criterios mixtos y distintos según categorías y dejarse guiar por lo que va a ser
más claro y confortable desde la perspectiva del cliente.

Análisis de los Datos

Establecidas las categorías, un paso adicional es su análisis individual para
posteriormente establecer prioridades y acciones. Para ello nos podemos ayudar
de herramientas ya creadas dentro del programa informático de gestión.
Alternativamente, se puede crear un cuadro de análisis por categoría mediante
una hoja de cálculo. En cualquiera de los casos, se analizará un mínimo de doce
meses, y en cada categoría se incluirán todas las referencias que las componen:
su stock, unidades vendidas, ventas netas, y beneficio neto por referencia. A la
hora de calcular el beneficio por referencia, es determinante que se consideren
todos los costos de oportunidad derivados del mantenimiento del stock (el
beneficio que obtendríamos de disponer del efectivo que está invertido como
stock); de la misma forma se han de considerar los ingresos financieros,
descuentos, bonificaciones o cualesquiera otros ingresos que se pudieran
obtener.
Si bien para alguien familiarizado con números y programas informáticos de
gestión (o alternativamente hojas de cálculo) este es un proceso no demasiado
complejo, esto puede ser laborioso la primera ocasión, y para realizar todo este
proceso con garantías – incluyendo establecimiento de categorías, análisis
numérico, determinación de objetivos e implantación en la zona comercial –
puede ser necesaria la intervención de un profesional externo. Ello no detraerá
tiempo al farmacéutico y dejará una sistemática de análisis práctica y rápida,
cuyo seguimiento puede ser incluso subcontratado. En cualquier caso, un primer
objetivo en el análisis es conocer la aportación en unidades, ventas y beneficios
de cada categoría a la cuenta de explotación global de la farmacia.

Al tiempo, es necesario conocer mediante un análisis ABC si el surtido de dicha

categoría es suficientemente amplio o, por el contrario, escaso.
Generalmente, la aportación a las ventas dentro de cada categoría no tiene
diferencias sustanciales con la Ley de Pareto: en condiciones normales, un 10%
de las mejores referencias aportan entre un 50 y un 65% de las ventas; y un
20%, aproximadamente entre un 70 y un 80% de las mismas. Variaciones
significativas sobre estas cifras pueden deberse a defectos estructurales en la
organización comercial del local, a colocaciones mal estudiadas en las
estanterías, a defectos en la comunicación de la oferta o en el establecimiento de
precios y, en muchos casos, a inadaptación de la oferta a las necesidades reales
de los potenciales clientes de la farmacia.

Un defecto recurrente de profesionales ajenos a la gestión consiste en valorar la

aportación de una referencia – y en nuestro análisis, de una categoría –
principalmente por su margen sobre ventas (beneficio bruto aportado dividido
por las ventas de dicha categoría). El equívoco es obvio: estos rendimientos no
son significativos salvo que exista una buena rotación en la referencia o
categoría analizada. La Rentabilidad de la Categoría (o rentabilidad del stock de
dicha categoría) queda reflejada por la siguiente expresión:

R. Cat. = Bº / St.Md = (Bº / Ventas ) x (Ventas / St.Md) = R. Ventas x C.R.

(donde Bº es beneficio aportado en cada categoría, St.Md el stock medio, R. Ventas la rentabilidad
sobre ventas, y C.R. el Coeficiente de Rotación)
Esto es, para valorar si es significativa la aportación a la rentabilidad de una
categoría se ha de tener en cuenta el margen sobre ventas y su coeficiente de
rotación.

Como ejemplo de lo que puede suceder: un farmacéutico negocia con el

representante de un laboratorio. Los parámetros de la negociación se centran en
el precio o las bonificaciones. No se consideran otras acciones de comunicación
en la zona de ventas o en el mercado por parte del laboratorio; ni se considera el
coeficiente de rotación pasado ni el que pudiera ser objetivo para el éxito de todo
el proceso. Pongamos que nuestro farmacéutico consigue rebajar el precio de
venta inicial de la referencia o de la gama en cuestión, a veces a costa de
incrementar el número de unidades compradas. En algunos casos ahí acaba
todo: nuestro farmacéutico puede tener la impresión de haber ganado una
batalla más y haber embolsado para su farmacia ese margen adicional
conseguido. Sin embargo, y como primera observación, se ha de señalar que los
beneficios solo se materializan con la venta; y nuestro farmacéutico puede no
haber tenido en cuenta cuándo se va a vender la cantidad comprada (problema
aún mayor si se ha comprado más para obtener mejor precio). Además, puede
que no se hayan considerado otro tipo de costos: de stock y almacenamiento, de
oportunidad, caducidades, etc. Y lo que puede ser peor, se han podido obviar
acciones necesarias para potenciar la venta de dicha gama. Incluso en algunos
casos, ese nuevo y sobredimensionado stock irá directamente al almacén (como
stock ciego, por contraposición al stock vivo en zona de exposición).

Pero volvamos al propósito previo: establecer una herramienta de análisis y

posteriormente de control, quizás en forma de cuadro de mando con (dentro o
fuera del programa informático), que nos permita controlar el estadio y evolución
de las categorías establecidas. Además de calcular ratios de venta en unidades y
euros, y ratios de márgenes y coeficientes de rotación, suele ser conveniente
establecer algún tipo de ratios en función de factores escasos. En economía se
considera factor escaso a cualquier restricción que obstaculiza el crecimiento del
negocio por las limitaciones que dicho factor implica. En una farmacia los
factores escasos pueden ser de diversa índole pero fundamentalmente la
inversión en stock y el espacio comercial disponible 1. La inclusión del coeficiente
de rotación supone considerar la inversión en stock. El espacio comercial
disponible y su aprovechamiento han de tener también su evaluación en esta
metodología. Una manera eficiente de considerarlo es calcular la rentabilidad del
lineal por categoría (cociente entre beneficio y metros lineales utilizados). No
obstante, dependiendo de cada farmacia pueden existir otros factores escasos o
limitaciones que sean precisos tener en cuenta en el cuadro.

Análisis más exhaustivos y que van a permitir una mejor implantación de las
categorías en la zona comercial implican procesos matemáticos de optimización
(creación de modelos de maximización del beneficio con restricciones
relacionadas con los factores escasos). Estos modelos, si bien pueden exigir el
asesoramiento profesional y realización inicial, luego resultan tremendamente
útiles para seguir sin demasiado esfuerzo la evolución de la farmacia y disponer
de una herramienta de mejora continua en el tiempo.

El análisis matemático, si bien puede no ser totalmente determinante pues

requiere de otros análisis cualitativos complementarios, es muy necesario para
entender la situación en la que la farmacia se encuentra. Su no realización
implica la toma de decisiones intuitivas en base a creencias quizás no
fundamentadas. A modo de ejemplo: quien no ha asistido alguna vez a una
discusión en la que se ponía en cuestión la efectividad de un determinado
anuncio televisivo, muchas veces sin tener en cuenta a qué público objetivo se
dirige, qué objetivos se plantea, cómo se encuadra ese anuncio en la
comunicación global, y muchos otros parámetros entre los cuales están los
resultados obtenidos (en cifras muy bien desglosadas). Algo parecido pasa en
estos análisis: para poder apreciar lo que en realidad sucede, nuestras creencias,
intuiciones y prejuicios solo son un obstáculo inicial. La realidad de los números,
aunque fría y siempre complementada con otros tipos de análisis, nos ha de
servir como base de partida del resto de acciones. A veces cuesta más tiempo
conocer la situación de partida y la realidad del negocio que tomar acciones de

1
Un análisis global de la farmacia tendrá muy en cuenta los factores escasos. El espacio comercial disponible es
una restricción muy habitual e importante en la farmacia española. Ratios como el C.O.S. (Coeficiente de
Ocupación del Suelo) u otros específicos que relacionen el área comercial con respecto al espacio total útil de l
farmacia serán muy a tener en cuenta.
mejora. La verdad es que malamente podemos tomar una dirección sin siquiera
saber dónde estamos.

Llegados a este punto, insistir de nuevo en el entorno de la farmacia y su

clientela. El análisis realizado ha de ser pasado siempre por el prisma de las
necesidades de nuestros potenciales clientes. Los datos históricos pueden
esconder diferencias entre nuestros clientes potenciales y reales, y entre lo que
estos consumirían según una implantación comercial deseable y la actual. Puede
ser necesario realizar acciones de captación de datos y encuestas a los clientes
de los alrededores. Al tiempo, se ha de tener en cuenta las categorías
consideradas estratégicas, no solo por las circunstancias del entorno sino
también por las capacidades desarrolladas por el farmacéutico y el personal de la
farmacia. Y es imprescindible tratar de evaluar aunque sea de forma cualitativa
(y si es posible cuantitativa) las tendencias generales de consumo de las
distintas categorías, marcas y tipos de producto. Esta información general debe
provenir no solo del análisis periódico de las categorías de la farmacia sino
también de la prensa especializada, de los laboratorios y de las cifras elaboradas
por instituciones del sector.

La implantación en el área comercial

Sobre la posterior implantación y organización de las categorías dentro del área
comercial y sobre los procedimientos a seguir se podría escribir mucho, y será
objeto de posteriores artículos. Se trata de un proceso que debe seguir unos
procedimientos con pautas muy definidas. Aún a riesgo de generalizar,
trataremos de sintetizar el proceso muy brevemente para explicarlo en más
detalle en otra ocasión.

La implantación ha de integrar aspectos sensoriales y de seducción (claridad,

atractivo, etc.), aspectos organizativos (que permitan encontrar al cliente
fácilmente el producto) y de gestión (optimización en materia de surtido, stock y
espacio disponible). Las zonas calientes – naturalmente de mayor tráfico e
impacto por la propia estructura del local – tenderán a alojar categorías de
compra más impulsiva y aquellas de carácter más estratégico para la farmacia.
Por el contrario, las zonas frías normalmente alojarán categorías de compra más
reflexiva; en algunos casos también se exponen en zonas más templadas o frías
aquellas categorías que engloben un número relevante de productos o marcas
que por sí mismos despierten el interés del cliente, que va a buscarlos.

El plan de implantación requiere de una descripción detallada por mueble y por

nivel (estantería). Si la ubicación de cada categoría en la farmacia no lo es por
azar, la de los niveles dentro de los expositores tampoco: los distintos niveles
causan más o menos impacto, son a su vez más calientes (niveles de ojos y
mano) o fríos (niveles extremos por alto y por bajo). El facing y el número de
unidades expuestas por referencia son elementos fundamentales para hacer
visible el producto, dar seguridad al cliente y hacer creíble la oferta de la
farmacia en cada categoría, subcategoría y referencia de producto.

El espacio disponible, el tipo de surtido y las preferencias del consumidor local

han de ser tenidos en cuenta para cada categoría, siendo las opciones muy
amplias y de muy distintos resultados. Por ejemplo, de existir una categoría de
cosmética facial, ésta podría organizarse internamente en primera instancia por
marca y luego por función (desmaquillaje y limpieza, anti-envejecimiento, etc.);
o por marca y tipo de piel; o por función y marca; o tipo de piel y marca; etc.
Habida cuenta de que la elección del nivel de colocación no es neutra y el
impacto por esta causa varía, las posibilidades son múltiples y de resultados muy
diversos. Es por ello que el proceso ha de estar bien planificado y detallado, y
teniendo en cuenta los elementos de comunicación, promoción y otros elementos
tácticos de apoyo en la comunicación para conseguir un eficiente impacto ante el
cliente y su confort en la realización del proceso de compra.

Se ha de huir de los espacios sobresaturados, que causan ruido visual y

confusión en el inconsciente del cliente (en estas circunstancias ni se molesta en
tratar de discriminar la oferta a su alcance). Pero también se ha de huir de la
falta de densidad de producto que suele provocar vacío, inseguridad y falta de
credibilidad en la oferta (salvo en escasos productos de muy alta gama).
Conseguir un equilibrio y armonía es a veces difícil: un planograma o gráfico con
detalle de la colocación de los productos es un elemento más que deseable para
huir de la improvisación.

Seguimiento y Control
Las acciones realizadas van a mejorar sin duda el acercamiento de la oferta de la
farmacia a su cliente. Pero ni hay solución que no sea mejorable, ni la hay que
sea válida para siempre. La continua adaptación a las necesidades del cliente
marca una necesaria monitorización de los resultados. Ello exige de alguien
formado que de forma periódica controle, defina y ayude a poner en marcha las
acciones a realizar.

Resumen
La gestión por categorías integra las decisiones sobre un determinado grupo de
productos homogéneos y permite analizar y tomar acciones de forma más
práctica en el ámbito de la farmacia. Si bien su implantación en una primera fase
es laboriosa y conforme a esquemas muy definidos, su utilización permite
mejorar sensiblemente la gestión y los resultados obtenidos, siempre que se
establezca un marco de actuación y seguimiento sencillo, procedimentado y
práctico. La determinación y composición de dichas categorías es el primer paso.
El análisis precisa normalmente de un cuadro de análisis y control o cuadro de
mando que simplifique el entendimiento de la situación. La posterior organización
de la zona comercial suele exigir de planogramas o esquemas de colocación que
eviten la improvisación. Las acciones de comunicación sobre cada categoría
habrán de estar definidas, comunicadas al personal y en consonancia con los
proveedores y las necesidades de mercado. Y es lógico y necesario establecer
procesos de control posteriores para realizar adaptaciones conforme evolucionan
las necesidades de los clientes. El resultado es una mejora muy sustancial
de los niveles de venta de EFP´s y parafarmacia, unos márgenes más
aprovechados, un nivel de satisfacción mayor de los clientes, un nivel de
tiempo de dedicación exiguo en comparación con el alto nivel de gestión
y control adquirido, y una cuenta de explotación que mejora muy
sensiblemente.