PLANEACION ESTRATEGICA

ELEMENTOS PARA DEFINIR UN

NEGOCIO

SECTOR: conjunto de industrias relacionadas. SECTOR TRANSPORTE

INDUSTRIA: conjunto de negocios proveedores de bienes y INDUSTRIA DEL TRANSPORTE AEREO
servicios que son, al menos, sustitutos parciales entre si.
NEGOCIO: combinacion de tecnologias, características del NEGOCIO DE
ENTREGA DE
producto o servicio y necesidades del mercado que crean una
PAQUETES
relación real o potencial entre compradores y vendedores.

ALFONSO MANTILLA RODRIGUEZ

 Definiciones
SECTOR
INDUSTRIA
NEGOCIO
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en

relacionar a una empresa con su medio ambiente y específicamente el
medio ambiente sectorial.

La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al

determinar las reglas de juego competitivas así como las posibilidades
estratégicas potencialmente disponibles para la empresa.

La competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura

económica fundamental y va mas allá del comportamiento de los
competidores actuales.

En todo sector existen cinco fuerzas competitivas básicas cuya acción

conjunta determina la rentabilidad potencial (rendimiento del capital a
largo plazo). Es importante cavar debajo de la superficie y encontrar las
causas de cada una.
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad
de empresa en un sector industrial, es encontrar una
posición en dicho sector en la cual pueda defenderse
mejor la empresa contra esas fuerzas competitivas o
pueda inclinarlas a su favor.
Estas fuerzas son:

Competidores potenciales/nuevos entrantes.

Competidores en el sector/intensidad de la
competencia.
Sustitutos.
Proveedores.
Compradores.
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

Nuevos
competidores

Intereses de los Competidores Intereses

proveedores actuales de los clientes

Productos
o servicios
sustitutivos
COMPETIDORES POTENCIALES/NUEVOS
ENTRANTES

La formulación de nuevas empresas en un sector industrial

aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una
participación en el mercado y, con frecuencia, recursos
substanciales; esto puede obligar a bajar los precios o inflar los
costos de los fabricantes existentes reduciendo la
rentabilidad.
COMPETIDORES EN EL SECTOR.

La rivalidad se presenta porque uno o mas de los competidores

sienten presión o creen que pueden mejorar. Toda acción
genera reacción. En algunos casos como consecuencia de las
jugadas y contra jugadas dejan a los competidores en peor
estado que antes.
SUSTITUTOS

Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector

industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas
del sector pueden cargar rentablemente
 ANALISIS DE LA INDUSTRIA PARA SISTEMAS
DE INFORMACION INTEGRADOS
Nuevos entrantes.
•Barreras de entrada:
•Acceso a tecnología de punta cliente servidor
•Presencia de empresas con gran reputación y
valor de marca.
•Barreras de salda.
•Responsabilidad técnica ante los clientes una
vez que se les vende le sistema
Competidores
Clientes
•Todos ofrecen los mismos producto y
•trabajan bajo la misma tecnología. •Son muy sensibles al
Proveedores precio
•Se diferencian únicamente en
Sistemas integrados. comercialización y servicio. •Adquieren módulos
•La consultoría, el hard y •La industria esta concentrada en pocas progresivamente
el sof son commodities. firmas. •El mercado es
•El poder de mercado lo •Los costos fijos son bajos pequeño.
tiene la industria. •Los costos de cambio son muy altos
•Existe gran demanda
•El mercado esta en crecimiento.
•Los productos son prácticamente en empresas de
commodities. servicio

Sustitutos
•Sistemas integrados diseñados internamente.
•Sistemas integrados diseñados a la medida por
consultores.
Amenazas y oportunidades en las cinco
fuerzas competitivas

AMENAZAS Y SU OPORTUNIDADES Y
IMPACTO SU IMPACTO
NUEVOS
ENTRANTES
COMPETIDORES
ACTUALES
SUTITUTOS

PROVEEDORES

CLIENTES
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO.
VARIABLES AMBIENTALES.

Entorno demográfico.
Entorno económico.
Entorno político.
Entorno cultural.
Entorno jurídico.
Entorno ecológico.
Entorno tecnológico.
Amenazas y oportunidades en los otros
elementos del medio ambiente

AMENAZAS Y SU OPORTUNIDADES Y
IMPACTO SU IMPACTO
Economía nacional.

Situación política

Tecnologías duras y
blandas
Geopolítica y
economía regional
internacional
Amenazas y oportunidades.
FINAL

AMENAZAS Y SU OPORTUNIDADES Y
IMPACTO SU IMPACTO

ALFONSO MANTILLA RODRIGUEZ

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO.
MATRIZ POAM (AMENAZAS Y OPORTUNIDADES)

1) Lista las amenazas y oportunidades mas claves para la compañía en la

columna: Factores externos claves.
2) Reparta 100 puntos entre las variables según el grado de impacto.
Registre ese valor como porcentaje en la columna: Peso relativo.
3) Califique cada amenaza/oportunidad según: 1= amenaza mayor, 2=
amenaza menor, 3= oportunidad menor, 4= oportunidad mayor. Registre
ese valor frente a cada una.
4) Multiplique cada calificación por su peso relativo y registre ese valor en
la columna : Resultado sopesado.
5) Totalice la columna resultado sopesado.

ALFONSO MANTILLA RODRIGUEZ

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO.
ANALISIS INTERNO

ANALIZAR CUALES SON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA

COMPAÑIA, IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA
ORGANIZACION PARA AFRONTAR ESTRATEGICAMENTE EL MEDIO
AMBIENTE.

ALFONSO MANTILLA RODRIGUEZ

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO.
ANALISIS INTERNO

FORTALEZAS: AQUELLAS CAPACIDADES DE LA

COMPAÑIA QUE GARANTICEN EL CUMPLIMIENTO
DE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS.

DEBILIDAD: CARENCIA, FALLA O LIMITACION DE

CARACTER INTERNO QUE PUEDE RESTRINGIR O
IMPOSIBILITAR EL DESARROLLO DE LA EMPRESA
FRENTE A LAS CONDICIONES DEL MEDIO
AMBIENTE.

ALFONSO MANTILLA RODRIGUEZ

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO.
ANALISIS INTERNO.

Diagnóstico en cada área funcional.

Cadena de valor.
Elaboración de matriz de factor interno.

ALFONSO MANTILLA RODRIGUEZ

ANALISIS INTERNO A PARTIR DE
LAS AREAS FUNCIONALES

ADUDITORIA GERENCIAL.
AUDITORIA DE MERCADEO.
AUDITORIA FINANCIERA.
AUDITORIA DE PRODUCCION.
AUDITORIA DE PERSONAL.
AUDITORIA DE COMPRAS.
DIAGNOSTICO DE LA CULTURA.

ALFONSO MANTILLA RODRIGUEZ

Metodología con al cadena de valor

1. Establecer la cadena de valor de la empresa.

2. Identificar las necesidades y expectativas de los clientes
externos.
3. Evaluar el cumplimiento de la empresa frente a las necesidades
y expectativas de los clientes externos.
4. Evaluar el cumplimiento de la competencia frente a las
necesidades y expectativas de los clientes externos.
5. Identificar para cada elemento de la cadena de valor sus
clientes internos y externos.
6. Identificar a partir de las necesidades del los clientes de cada
elemento sus fortalezas y oportunidades de mejoramiento.
7. Analizar el estado de las otras variables internas que afectan la
cadena de valor.
8. Selección de fortalezas y oportunidades de mejoramiento
críticas.

ALFONSO MANTILLA RODRIGUEZ

1. CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Activida
des GESTION DE RECURSOS HUMANOS
de
Soporte DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

Actividad
es LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MARKETING SERVICIO
Primarias INTERNA EXTERNA Y VENTAS

“La ventaja competitiva no se puede entender analizando la empresa

como una unidad. Cada una de las actividades contribuye a alcanzar una
posición relativa de costo al mismo tiempo que crea las bases para la
diferenciación”.